移动营业员工作总结范文1
2007年过去了，十七大为我们提出了更高的要求：
一、在政治上严格要求自己，认真学习和领会党的十六大和十六届三中、四中全会精神，努力实践“三个代表”重要思想，树立和落实科学发展观，把自己的思想统一到局的决策上来。廉洁自律，克己奉公，自觉树立人事干部“公道正派”的良好形象。
二、扎扎实实做好工资统计工作。部署并完成了全局职工2007年7月调整工资标准和10月正常晋升工资档次以及离退休人员增加离退休费工作，填写个人调标晋档审批表60××份存档；上报2007年各种工资、干部年报；完成2007年劳动年审、残疾人就业年审；下达各局属各单位2003年工资计划；清理清退在用合同工临时工；及时维护人事工资管理信息系统。将手中负责的工资统计工作全面、清楚、毫无差错地交给处内接管的同志。
三、大胆加强船员管理工作。本人3月份具体负责船员管理后，积极走访海事局、各船员培训单位，搞清楚各种办事程序，仔细学习船员管理的有关法律法规、政策性文件，深入船员中了解、熟悉情况，很快进入角色。加强船员管理的基础工作，进一步完善船员信息数据库，不断提高船员管理水平和工作效率。加强船员证书管理，整理船员各类证书，及时办理36本到期船员服务簿的年审，建立船员证书数据库，实现船员证书管理的信息化、规范化。清理船员假期，严格船员假期管理，周密安排、认真组织船员休假。为安排更多人员休假，压缩船舶靠泊码头人员的编制，由原来的2××减少到2××，船返港后，及时安排人员休假，全年共安排休假7××次，休去假期近5000天。严格把关，切实做好四条船海上生产人员的调配工作。在从控制出海人员编制的原则下，全年完成四条船1××航次的出海人员调配工作。
四、踏踏实实当好助手。作为副手，在摆正自己位置的基础上，献计献策，尽心尽力，协助处长做好处里的各项工作，当好局领导的参谋。协助制定《岗位管理实施办法》及细则，起动并完成我局今年的岗位管理改革工作。五、10月份以来，根据局领导的安排，本人主持人事处的工作。在局领导的领导下，团结和带领全处人员，克服人员减少的困难，理顺管理关系，保证了人事处各项工作的正常运转。本人具体做的工作主要为：完成了局机关及附属单位改革人员调整分流工作；完成了局机关及附属单位、船队人员的专业技术职务、工人技术等级职务的重新聘任工作；人员的调整分流工作；修改、完善我处质量管理体系文件，并顺利通过换证审核；制定我局2008年毕业生需求计划、学历培训计划；布置2007年年度考核工作。
移动营业员工作总结范文2
中国移动通信集团公司(以下简称“中国移动”)作为国内六大电信基础运营商之一，财务管理方面取得了世人瞩目的成绩。中国移动已经成为国有特大型企业海外成功实施整体上市的旗舰企业。近年来，从中国移动公开披露的年报和其在海外资本市场的出色表现可以肯定，国有特大型企业完全可以在世界一流企业的第一阵营中占据一席之地。
仔细回顾中国移动的发展历程，从业界财经专业人士津津乐道的客观讦价可以看出，通过短短几年的努力，中国移动目前已经是世界卜第二人市值的电信上市公司，并超出NTT Docomo成为亚洲最大市值的电信上市公司。通过上市，中国移动得以在同一个平台上与世界其他一流通信企业进行比较。
与此同时，中国移动为探索国有企业通过海外上市转换经营机制，提供了创新的思维模式，其理财的理念和对国有特大型企业财务管理所进行的卓有成效的思考和实践，结出累累硕果，成绩催人奋进，运作力式让人耳日一新。
近日，为了探寻中国移动成为世界一流通信企业的成功秘诀，深入了解该企业的财务管理经验，本刊记者对中国移动副总裁、总会计师薛涛海(以下简称“薛总”)进行了专访。
打造旗舰企业，争做世界一流
薛总告诉记者，中国移动作为国内唯一专注移动通信发展的通信运营公司，在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。公司成立五年来，网络规模和客户规模位列全球第一，已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的综合通信网络。中国移动作为中国内地最大的移动通信服务供应商，拥有全球最大的移动通信用户基础和全球最大的一体化连续覆盖全数字网路，截至2005年11月底，中国移动的移动电话用户已经达到2．43亿户。2004年，中国移动再次被国际著名商业杂志《福市斯》选入其“全球400家A级最佳大公司”榜，成为唯一的连续三年榜上有名的中国公司。与此同时，在《亚洲货币》杂志的评比中，中国移动连续两年获得了“最佳财务管理公司中国公司第一名”的殊朵；尤其是在债信评级方面，中国移动财务管理的稳健和诚信得到了穆迪和标普的高度评价，树立了市场对中国移动的信心。日前中国移动是唯一获得穆迪和标普等同国家评级的中国公司(标普A―／正面前景，穆迪A2／稳定前景)。
薛总自豪地讲，中国移动在全体员工的辛勤努力下，取得了非常大的成就。优良的公司发展业绩和财务部门的贡献是分不开的，自己有幸成为其中一分子，亲自投身于中国移动搭建的这个广阔的舞台，在公司实现价值的同时，财务人员的价值同时也完全体现出来。
把玩资本魔方，提升企业价值
薛总表示，中国移动通过探索资本市场运作方式，完成了整体改制上市。按照国家“整体上市、分步实施”的战略部署，在国资委、财政部、监事会、证监会等国家相关部门的直接领导和人力支持下，中国移动在2004年顺利地完成了整体改制上市工作，成为国内第一家整体海外上市的国有大型企业。企业自1997年IPO以来，公司成功地采取了多种具有开创性质的融资方式，其中很多方式，如美元全球债券、美元可转换债券以及在人民币债券的发行，上市等方面在国企公司当小都具有开创性，这些方式的成功尝试无疑为国企公司确立了良好的市场杠杆和基准。中国移动已累计在国内外资奉市场融资195．75亿美元和255亿元人民币。截至2005年12月31日，中国移动市值已经达到7280亿元，P／E倍数达到17．9倍。中国移动利用筹集的资金，对上市剥离的负债进行了清还，对当时尚未上市的省公司实施了汗资减债，降低了公司的资产负债率，提高了公司的资产质量，大大改善了公司的财务状况，为企业持续长远发展提供了很好的基础和条件。
薛总特别强调，公司上市的日的除了融资输血之外，更重要的是通过上市改制借助外力，转变企业管理理念，健全经营管理机制，提高自身造血功能。具体主要表现在以下两个方面：一是在建立激励机制方面。通过上市，中国移动建立了市场化的薪酬体系、期权制度和经营绩效考核体系，将企业效益与员工利益紧密结合起来，调动了员工的工作热情；二是建立了有效的约束机制。资本市场有着非常严格的监管约束要求，比如及时，透明，真实的信息披露、严格的关联交易管理、美国证券监管部门的萨班斯法案有关条款的执行、完善的公司法人治理结构等。另外投资者、分析员及媒体的监督和关注也对公司的经营管理有着很强烈的约束作用。上市后，各级管理层都非常关注投资者的要求，积极主动地把外在的压力转变为内在动力，不断完善公司内部管理流程，建立健全风险控制机制和相应的激励约束机制，很好地平衡了运营市场和资本市场的发展。通过历次收购上市，企业的整合效益以及业绩都有较大的提升，增厚了公司的盈利，提升了公司的整体价值。因此，抓住公司上市这个契机，借助外力转换企业经营机制，建立有效的激励和约束机制，是中国移动这些年保持快速健康发展的一个很重要原因。
搭建闭环平台，实施精细管理
谈到中国移动财务管理的重要举措，薛总指出，首先是推行全面预算管理，搭建闭环管理平台。在“整体上市、分步实施”过程中，公司不失时机地推行了全面预算管理，加之逐步创新完善的业绩考核管理体系，逐步建立起了完善的预算、考核、薪酬为一体的闭环管理平台。日前已经建立了预算组织和较为完善的管理流程，保证全员、全过程，全方位地参与，初步实现了企业的战略目标、年度业务计划与年度预算的衔接，资源得到了合理优化的配置，并且建立了与考核奖惩的闭环管理，有效地提升子公司的价值，真正做到了将全面预算作为提升公司管理水平的有效工具。
其次是落实精细化管理，夯实财务统计基础工作。薛总讲，这项工作一直以来都是公司财务上作的重点，近年来公司在这方面花了很大气力，取得了显著成绩。将信息披露时间提前，2004千年报及2005年中报披露时间均比上一年提前一周，成为上市公司中披露时间最早的公司之一，这也反映出公司高效的管理水平和过硬的管理基础，在技术支撑于段方面，中国移动在国内电信行业中，是第一家全面引进并整体成功实施MIS系统的国有大型企业。MIS系统基本上覆盖了公司主要的生产运营和业务管理
流程，全国31省已经全部上线使用了该系统，顺利实现了平稳过渡。财务MIS系统的实施上线不仅规范统一了公司的财务管理，也优化重组了公司的管理流程。目前公司已经在省公司层面实现了一本“账”管理，实现了关键业务编码的内涵和分类的统一，系统自动生成报表，人为干预减少了，自动化程度得到提高。通过在系统中设置关键业务流程的控制点，实现财务监控点前移深入，公司充分利用MIS的信息集成和挖掘功能，把数据变成有用的决策信息，建立了面向管理层的内部运营综合分析展示平台。
推行策略财务，升华管理理念
薛总表示，财务管理工作作为企业管理的基础行为，从其职能和专业角度而言，面对未来的发展机遇以及更大的挑战，公司的财务管理该如何适应时展的需要，前瞻性地思考和变革，为公司的持续发展保驾护航，是一个值得探索的问题。
当谈到现代财务管理的理念时，薛总分析指出，现代财务管理的理念已经发牛了重大变化，比如由过去的以利润为导向，到以公司市值、现金流利利润为导向；由处理交易为丰，转向更多地提供将来的信息；由简单的记账核算，到运用财务专业知识，参与公司业务发展、营销政策的研究制定，扮演业务部门的财务咨询顾问的角色；由仅仅是信息储存，到成为信息的提供者和分享者；由以事后反映为上，以结果为驱动，到计划主导、结果和过程驱动。
薛总坦言，随着财务管理观念的转变，财务角色及职能将从“记录员”、“监督员”向“评论员”、“业务伙伴”发展，这对于财务人员来说是巨大的挑战。财务角色和职能的发展促使财务人员不仅要做好基础工作，做好核算和监督的职能，更重要的是充分利用和挖掘信息．前瞻性地策略理财，深入到业务的商业机会与风险评估过程中，发挥财务专业顾问的作用，真正成为公司的业务伙伴。四个阶段是一种层层递进的关系，前面的工作是后面工作的基础，后面工作又是前面工作的升华。随着财务角色的演变，财务工作重心和精力也将发生重大转移。由于信息技术的完善。财务管理花在核算和编制报表上的时间越来越少，而花在有效培育和配置财务资源，处理与财务相关的各种管理关系，以及资金盈利管理等方面的时间将越来越多。
薛总进一步指出，财务管理的发展日标就是实施策略性财务，制定前瞻性财务策略，促进企业叫可持续发展。策略性财务的“策略”二字，主要体现在――进行有附加值的企业营运分析、中长期的资源配置规划、发展的预算绩效管理架构、商业机会和风险的管理，以及战略与业务计划的参与及推动。值得一提的是，中国移动各级财务部门都非常重视策略理财，制定前瞻性的财务策略。通过加强与投资者、分析员的沟通，使资本市场更为客观地厂解公司的业绩，资本市场的预期也更为合理；在考虑公司未来业务发展情况的基础上，合理配置资源，进行了中长期的盈利规划，把握好公司的未来发展。从目前的财务管理向更高的财务管理发展的趋势来看，这一点对于上市公司更加重要，中国移动致力于“做世界一流通信企业”，就需要在则务管理力面也有很大的提升。
树科学理财观，视诚信为根本
移动营业员工作总结范文3
我是**大学通信专业毕业生，上岗前我先是在中国移动**移动营业厅实习两个月。很快两个月的时间马上就结束了，在这段时间里，我成功的完成了从学生到移动员工的角色转换。虽然有苦但快乐的时间更加多，收获非常丰富，虽然时间不长，但我感受颇多，下面就是实习报告：
一、对营业厅内的业务流程有了更深入的了解。理论来源于实践，实践能更好地检验理论。说起容易做来难。在理论的学习过程中，我们总是不以为然。当自己上台操作时，这才发现不是丢东就是落西。可想而知，在以后的实际工作中，一定要脚踏实地，戒骄戒躁，时刻保持谦虚谨慎的态度。此外，在熟悉流程之后，我发现有些流程过于繁琐。这就导致了客户需求服务的短时间性与操作相对长时间性产生了矛盾。
二、对营业厅内的工作人员有了更深入的了解。我们知道，中国移动的企业文化是“正德厚生、臻于至善”，这就要求我们的员工不仅是业务方面的能手，而且还应该是有爱心、有热心、有恒心的高素质员工。在实际的工作中，我已真实地见证了这一切，并且我已深深地感悟到加强自身的道德修养是对每一位中国移动员工的基本要求。
三、对需要服务的客户有了更深入的了解。通过跟来访客户的不断接触、交流后我发现，来访客户主要有三种类型：1.客户确实不了解相关业务，经咨询并了解后表示满意，随即离开。2.客户完全不了解相关业务，经再三解释后仍不明白，因此不情愿离去。3.客户对相关业务半知半解，由于消费费用个人感觉过多，因此心里稍不平衡，经解释后即使明白也不情愿离开。针对这几类客户，为了提高办理业务的效率和客户满意度，我感觉可以适当地采取一些措施，如后两种客户在办完相关业务后可直接让值班经理进行咨询接待。
移动营业员工作总结范文4
仔细回顾中国移动的发展历程，从业界财经专业人士津津乐道的客观评价可以看出，通过短短几年的努力，中国移动目前已经是世界上第二大市值的电信上市公司，并超出NTT Docomo成为亚洲最大市值的电信上市公司。通过上市，中国移动得以在同一个平台上与世界其他一流通信企业进行比较。
与此同时，中国移动为探索国有企业通过海外上市转换经营机制，提供了创新的思维模式；其理财的理念和对国有特大型企业财务管理所进行的卓有成效的思考和实践，结出累累硕果，成绩催人奋进，运作方式让人耳目一新。
近日，为了探寻中国移动成为世界一流通信企业的成功秘诀，深入了解该企业的财务管理经验，本刊记者对中国移动副总裁、总会计师薛涛海进行了专访。
打造旗舰企业，争做世界一流
中国移动作为国内唯一专注移动通信发展的通信运营公司，在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。公司成立五年来，网络规模和客户规模位列全球第一，已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的综合通信网络。
薛总自豪地说，中国移动在全体员工的辛勤努力下，取得了非常大的成就。优良的公司发展业绩和财务部门的贡献是分不开的，自己有幸成为其中一分子，亲自投身于中国移动搭建的这个广阔的舞台。在公司实现价值的同时，财务人员的价值同时也完全体现出来。
把玩资本魔方，提升企业价值
薛总表示，中国移动通过探索资本市场运作方式，完成整体改制上市。按照国家“整体上市、分步实施”的战略部署，在国资委、财政部、监事会、证监会等国家相关部门的直接领导和大力支持下，中国移动在2004年顺利地完成了整体改制上市工作，成为国内第一家整体海外上市的国有大型企业。企业自1997年IPO以来，公司成功地采取了多种具有开创性质的融资方式，其中很多方式，如美元全球债券、美元可转换债券以及在人民币债券的发行、上市等方面在国企公司当中都具有开创性，这些方式的成功尝试无疑为国企公司确立了良好的市场杠杆和基准。公司已累计在国内外资本市场融资195.75亿美元和255亿元人民币。截至2005年12月31日，中国移动市值已经达到约7280亿港币，P/E倍数达到17.9倍。中国移动利用筹集的资金，对上市剥离的负债进行了清还，对当时尚未上市的省公司实施了注资减债，降低了公司的资产负债率，提高了公司的资产质量，大大改善了公司的财务状况，为企业持续长远发展建设提供了很好的基础和条件。
薛总特别强调，公司上市的目的除了融资输血之外，更重要的是通过上市改制借助外力，转变企业管理理念，健全经营管理机制，提高自身造血功能。具体主要表现在以下两个方面：一是在建立激励机制方面。通过上市，中国移动建立了市场化的薪酬体系、期权制度和经营绩效考核体系，将企业效益与员工利益紧密结合起来，调动了员工的工作热情；二是建立了有效的约束机制。资本市场有着非常严格的监管约束要求，比如及时、透明、真实的信息披露、严格的关联交易管理、美国证券监管部门的萨班斯法案有关条款的执行、完善的公司法人治理结构等。另外投资者、分析员及媒体的监督和关注也对公司的经营管理有着很强烈的约束作用。上市后，各级管理层都非常关注投资者的要求，积极主动地把外在的压力转变为内在动力，不断完善公司内部管理流程，建立健全风险控制机制和相应的激励约束机制，很好的平衡了运营市场和资本市场的发展。通过历次收购上市，企业的整合效益以及业绩都有较大的提升，增厚了公司的盈利，提升了公司的整体价值。因此，抓住公司上市这个契机，借助外力转换企业经营机制，建立有效的激励和约束机制，是中国移动这些年保持快速良好发展的一个很重要原因。
搭建闭环平台，实施精细管理
谈到中国移动财务管理的重要举措，薛总指出，首先是推行全面预算管理，搭建闭环管理平台。在“整体上市、分步实施”过程中，公司不失时机的推行了全面预算管理，加之逐步创新完善的业绩考核管理体系，逐步建立起了完善的预算、考核、薪酬为一体的闭环管理平台。目前已经建立了预算组织和较为完善的管理流程，保证全员、全过程、全方位的参与，初步实现了企业的战略目标、年度业务计划与年度预算的衔接，资源得到了合理优化的配置，并且建立了与考核奖惩的闭环管理，有效的提升了公司的价值，真正做到了将全面预算作为提升公司管理水平的有效工具。
其次是落实精细化管理，夯实财务统计基础工作。薛总讲，这项工作一直以来都是公司财务工作的重点，近年来公司在这方面花了很大气力，取得了显著成绩。将信息披露时间提前，2004年年报及2005年中报披露时间均比上一年提前一周，成为上市公司中披露时间最早的公司之一，这也反映出公司高效的管理水平和过硬的管理基础；在技术支撑手段方面，中国移动在国内电信行业中，是第一家全面引进并整体成功实施MIS系统的国有大型企业。MIS系统基本上覆盖了公司主要的生产运营和业务管理流程，全国31省已经全部上线使用了该系统，顺利实现了平稳过渡。财务MIS系统的实施上线不仅规范统一了公司的财务管理，也优化重组了公司的管理流程。目前公司已经在省公司层面实现了一本“账”管理，实现了关键业务编码的内涵和分类的统一，系统自动生成报表，人为干预减少了，自动化程度得到提高。通过在系统中设置关键业务流程的控制点，实现财务监控点前移深入，公司充分利用MIS的信息集成和挖掘功能，把数据变成有用的决策信息，建立了面向管理层的内部运营综合分析展示平台。
推行策略财务，升华管理理念
薛总表示，财务管理工作作为企业管理的基础行为，从其职能和专业角度而言，面对未来的发展机遇以及更大的挑战，公司的财务管理该如何适应时展的需要，前瞻性地思考和变革，为公司的持续发展保驾护航，是一个值得探索的问题。
当谈到现代财务管理的理念时，薛总分析指出，现代财务管理的理念已经发生了重大变化，比如由过去的以利润为导向，到以公司市值、现金流和利润为导向；由处理交易为主，转向更多地提供将来的信息；由简单的记账核算，到运用财务专业知识，参与公司业务发展、营销政策的研究制定，扮演业务部门的财务咨询顾问的角色；由仅仅是信息储存，到成为信息的提供者和分享者；由以事后反映为主，以结果为驱动，到计划主导、结果和过程驱动。
薛总坦言，随着财务管理观念的转变，财务角色及职能将从“记录员”、“监督员”向“评论员”、“业务伙伴”发展，这对于财务人员来说是巨大的挑战。财务角色和职能的发展促使财务人员不仅要做好基础工作，做好核算和监督的职能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理财，深入到业务的商业机会与风险评估过程中，发挥财务专业顾问的作用，真正成为公司的业务伙伴。四个阶段是一种层层递进的关系，前面的工作是后面工作的基础，后面工作又是前面工作的升华。随着财务角色的演变，财务工作重心和精力也将发生重大转移。随着信息技术的完善，财务管理花在核算和编制报表上的时间越来越少，而花在有效培育和配置财务资源，处理与财务相关的各种管理关系，以及资金盈利管理等方面的时间将越来越多。
薛总进一步指出，财务管理的发展目标就是实施策略性财务，制定前瞻性财务策略，促进企业可持续发展。策略性财务的“策略”二字，主要体现在――进行有附加值的企业营运分析、中长期的资源配置规划、发展的预算绩效管理架构、商业机会和风险的管理，以及战略与业务计划的参与及推动。值得一提的是，公司各级财务部门非常重视策略理财，制定前瞻性财务策略。通过加强与投资者、分析员的沟通，使资本市场更为客观的了解公司的业绩，资本市场的预期也更为合理；在考虑未来公司业务发展情况的基础上，合理配置资源，进行了中长期的盈利规划，把握好公司未来发展。从目前的财务管理向更高的财务管理发展的趋势，这一点对于上市公司更加重要，中国移动致力于“做世界一流通信企业”，就需要在财务管理方面也要做很大的提升。
树科学理财观，视诚信为根本
移动营业员工作总结范文5
2007年10月11日，中国移动广东惠州分公司隆重举行“跨越300万，共享惠州精彩”新闻会。从1990年1月惠州第一部模拟移动电话开通，到2003年7月客户总数突破100万户，用了13年；2006年5月，惠州分公司实现了从100万户到200万户的跨越，用了3年时间；而从200万到300万，惠州分公司仅仅只用了不到17个月的时间！公司总经理温乃粘认为“三力”建设是这次新跨越的核心。
拓展文化营销力
随着市场竞争的加剧，企业以往采取的以降价为工具、单一低端的促销手段，其作用已日渐微弱。中国移动广东惠州分公司另辟蹊径，充分发挥软性文化营销作用，公司总经理温乃粘提出了积极探索文化营销模式，以公司企业文化为基石，在把握省公司发展思路、本地政府工作方向，结合社会热点的基础上，将文化要素融入公司产品、销售、服务等环节，将文化力量渗入营销过程中，充分满足目标客户的文化需求，实现企业市场运营的可持续发展。
2006年12月，惠州分公司开展的“百镇千村送党报”活动正式开启了文化营销之门：在惠州市党代会召开之际，惠州分公司与市委宣传部合作，对全市1052个行政村开展了赠送《人民日报》、《惠州日报》等党报活动。而各分公司紧紧抓住本次赠报活动的有利时机，组织人员开展行政村走访工作，与行政村村委建立良好的关系，并组织系列促销活动来扩大在农村市场的市场份额，实现了该阶段在农村的市场占有率达到95%以上的目标！
初次品尝到文化营销的魅力后，惠州分公司又结合惠州市委市政府“文化兴市”、建设新农村等战略思路，顺势而发，全面启动了以“感恩广东，情系惠州”为主题的文化营销活动。从2007年1月起，一场文化营销风暴迅速席卷鹅城：“科技进农家”、“春联送万家”、“送戏下乡”、“电影进场”、“青春暖流、共享和谐”文艺进厂、“带美丽回家”、“带安全回家”、“移动助学、实践育人”等等10余项文化营销活动遍地开花，通过这些主题活动的开展，成功将产品资费的简单竞争转向软性文化营销。在“送戏下乡”活动中，组织惠州市歌舞剧团编排了多个反映中国移动形象、品牌的节目穿插演出，并与观众进行现场互动，同时辅以流动服务车现场促销，既慰问了农民朋友，又提高了公司口碑，还拓展了业务，一举多得……
在文化营销这把利剑的开拓下，2007年1至6月份，惠州分公司取得了可喜的成果：农村短号VPMN已覆盖97个行政村，拓展1.4万户客户；校园网深度捆绑在校学生超过1.5万人；通过“下乡、进厂、驻店”拓展外来工市场，共开展促销活动1200多场，发展10万多客户。
提升服务创新力
得渠道者得天下。惠州移动针对农村、工厂、集团、校园、家庭5个重点市场，创新性地推出了渠道建设“八个一”工程，即指：一村一人、一厂一人、一厂区一点、一大集团一点、一集团一人、一场一点(主要卖场、商场、超市至少一个销售服务点)、一校一点(每个大中专院校校园至少一个销售服务点)、一社区一点。并开展十大E通道建设，即整合24小时自助通道、自助终端通道、自助销售通道、电子充值通道、电话通道、短信通道、网站通道、手机邮箱通道、WAP通道及彩信通道十大E通道资源，构建起电子渠道与实体渠道相辅相成的多元化的服务营销渠道体系。目前，惠州分公司通过人工办理的缴费、充值、卡件零售、查询、清单打印等业务都可以通过电子渠道实现自助办理。
为了增强客户的黏性，惠州移动还全面启动“139服务提升工程”，即一个体系、三个方面、九项工程。“一个体系”是指CEE(Customer-Employee-Enterprise)服务管理体系。“三个方面”是指客户端、员工端和企业端。“九项工程”是指轻松购买工程、明白消费工程、客户惊喜工程、卓越体验工程、素质提升工程、工作可乐工程、全面提速工程、卓越网络工程、分析体系工程。通过全员参与，实现服务的系统提升及以服务提升促管理提升两大目标。
开发了一批本地化、有特色的信息化产品。如手机BBS：与惠州著名论坛网站“西子湖畔”进行合作，在手机上实现BBS帖子的浏览、发贴、上传、下载、帖子内容邮件转发等功能；查询易：通过KJAVA终端方式实现业务、资费及个人业务使用情况信息的查询及提醒，打造数据业务服务营销的E通道，被集团公司评为“全国优秀产品”；还开发了美食通和彩信冲印站创新应用等信息产品，并结合惠州地区首家移动信息化体验中心的建设，把个人、家庭、集团信息化近50项业务融入其中，客户通过自己的手机便可以实现“全程体验、全程互动”。
提高精细管理力
成功的企业需要高素质的员工队伍。惠州移动提高精细管理力的重点是加强一线员工队伍的建设，让员工能“激情工作、快乐生活”。
今年，惠州分公司招聘200多名社会化员工，为确保把好招聘关，专门明确了2007年社会化员工招聘相关原则，提高新招社会化员工学历门槛，招聘合适的人才充实到业务一线，提高一线执行力。
积极开展员工交流工程。惠州公司按省公司要求，派出三名骨干员工到三类分公司进行交流，同时，制定《业务骨干挂职锻炼管理实施办法》，加强市公司内部及市、县、后台、一线的人员交流，建立人才流动的长效机制。其中3名员工到山区分公司挂职锻炼，市公司相关部门组织了县分公司的店面经理、渠道管理人员、营销管理、服务管理人员进行交流磁化，取得良好的效果。
积极开展员工激励工程。惠州分公司制定了《社会化员工薪酬弹性制度》，对营业厅人员、客户经理、渠道管理员、服务管理室生产人员等一线社会化员工，以KPI绩效考核体系为基础，实行弹性薪酬机制，充分发挥绩效与薪酬的有效结合，调动员工的积极性，激发员工的活力与激情，促进公司发展。同时，给予优秀员工奖励、客户经理岗位津贴、给予客户经理和渠道管理员交通补贴、给予乡镇派驻人员住房待遇和交通补贴等等，探索物质、精神等多种激励手段和方法，有效地凝聚员工工作激情。
移动营业员工作总结范文6
【关键词】移动业务 宽带 中国电信
2008年，中国电信收购中国联通CDMA网络，重新运营移动业务，并与重组后的中国移动、中国联通成为三大全业务运营商。万事开头难，中国电信在10年后重新运营移动业务，市场格局、竞争环境均发生很大变化，特别是在具体的运营区域中，如何在用户几近饱和、竞争异常激烈的市场中去运营发展，是每一级经营管理者面临的课题。本文是作者在中国电信基层的县公司从事移动业务运营以来的一些体会和思考，希望能给从事一线的经营管理者有所参考和借鉴。
中国电信自2008年收购联通C网运营以来，集团公司、省公司都在围绕如何提升移动业务的规模发展制定战略目标和市场定位，中国电信各级企业按照上级公司的部署和战略要求，结合本地的市场情况开展了移动业务的大力拓展，并在较短的时期做到了网络质量好、市场份额稳步提升的预期目标。笔者有幸这几年在中国电信最基层的县分公司担任主要负责人，参与并见证了这一过程，所在的地市各县公司在近几年的业务发展中均取得较好的阶段性成果，特别是移动业务的规模发展为收入增长做出较大贡献，移动业务发展健康有序，市场份额稳步提升，现本人就所在县公司移动业务规模发展谈几点浅显做法和体会。
一是识战略、知目标。县级公司从经营管理者到一线员工都要深刻了解并理解上级公司对移动业务的整体战略和目标定位，结合本地实际，做好全年业务发展规划和目标分解。县级公司虽是最基层的独立营销单元，但同样要充分把握好企业战略方向并制定出切合实际的业务发展的路径规划。一般来说，我们会从产品和细分市场两个维度做移动发展规划，例如，产品维度，可从新装宽带融合拉动、单宽带融合拉动、老E9单机版签转加装拉动、政企行业应用拉动、C进铜退产品等做好全年移动业务发展规划和实现路径；细分市场维度，可从城市家庭、政企行业及聚类、农村市场、社会渠道等做发展规划，结合两个维度的规划将全年目标分解至各销售单元，并全面沟通好预算思路以及实现路径，让各渠道人员方向明确、目标清楚，聚集重点产品、重要客户，确保销售效率。
二是建机制、提能力。有了明确方向和目标，如何调动一线销售人员销售积极性、提高销售能力是规模发展的关键因素。对于县公司来说，传统的以KPI绩效打分考核模式已经不适应规模发展的需要，要建立员工不唯目标唯市场，体现多劳多得，凭业绩说话的激励机制和干事氛围。我们在实践中发现，以业务发展承包和计件制为核心，同时关联财务（欠费）、服务、基础工作、阶段性工作层面的KPI绩效模式，有效地促进了一线销售人员的积极性调动，并且较好地解决了“重服务、轻发展”或“重发展，轻服务”的问题和矛盾；此外，要将公司的全年业务发展计划分季度、分月、分专项组织劳动竞赛，以正激励为主的方式引导全渠道人员积极参与并挑战新目标。
对一线人员销售能力的提升，要做好产品政策、促销政策、激励政策、目标客户、销售方法等方面送培到人。当前县公司主渠道销售重点环节是各级营业网点前台营业和客户经理，基层经营管理人员要及时总结、提炼销售能力强，业绩好的网点人员的销售方法、经验并及时进行全县推广，有必要的要组织其它渠道人员到现场观摩、培训，直至销售能力和业绩有明显提升，经培训引导仍然无法提高销售业绩的要调整岗位或主动淘汰，确保建立一支敬业、精干的销售队伍。
三是借外力、拓渠道。当前移动业务规模发展还是以自有渠道的发展为主的形势下，县公司还应积极拓展思路，主动寻求其它的渠道的突破。一是要切实加快并认真执行好以大卖场、专营店、便利点为主的社会渠道的建设，积极偿试农村四级营业厅民营外包运营机制，注重以长久合作共赢为核心，加大对社会渠道的服务和支撑，增强社会渠道运营信心，确保实现有效运营。其次是要积极拓展社会能人，聚类门面、校园、物业小区等要以“找人”为主，简化优化模式，以“业务提成”、“承包经营”等多种方式提高积极性，实现竞争区域的规模突破；此外，在农村低端市场，要利用好C进铜退等替代产品，借助专业“扫村”销售队伍，做大做强农村移动市场。总之，县公司应采取灵活多变、适应市场需要的借助外力模式，实现“多条腿”跑路，最大限度地做好移动业务的规模发展。
四是管过程、强支撑。县公司一线销售人员观念意识、知识水平、业务能力参差不齐，对公司战略的理解，对销售行为把握，执行过程中遇到的问题和困难都成为影响规模发展的主要因素，因此加强对执行过程的监管和服务支撑对县公司移动业务规模发展尤为必要。经营管理人员应时常深入一线，对一线人员在目标、产品、促销、脚本、激励、销售组织等规定动作执行情况要有全面细致地了解和掌握，及时发现问题和纠偏，通过日常的业务分析、检查通报反映业绩差距，营造“比学赶超”；对一线在规模发展中遇到的实际问题和困难要及时解决并全力支撑，要给员工打气助威，及时兑现各种激励，评选“销售明星”，对他们的劳动付出给予充分尊重和鼓励。
