供应链管理实训总结范文1
高职院校若比喻为制造企业，那么学生就是产品。如何在有限的资源条件下，提升和优化教育的过程，我们需要的是“敏捷”思想，根据学生多多变的需求随着学生特质变化做出改变，不断的优化和改进教学内容和过程，对学生的需求做出快速响应，令我们的学生能够掌握更多的技能和知识。
现代高职教育需要大量的实践教学，管理类的课程如何设计实践教学是一个具有挑战性的教改研究内容。高职课程体系有许多理论实践课，课程在课时分配上通常采用理论课时与实践课时各半的方式。教师在授课时最常用的实践教学方法是案例教学法，通过对案例的学习完成实践教学。案例教学法是一种由哈佛大学流传出来的优秀教学方法，能够让学生了解企业在实际操作过程当中的解决方案，引导学生思考和提出问题。对于高职学生而言，案例教学法是不可或缺的教学方法。但是案例是概念的、文字化的学习素材，对于高职学生所拥有的高度实践热情的学习特点是不够有效的，因此引入具有实践性的教学内容将对教学效果产生关键性的效果。本文通过《供应链管理实训》课程近5年的教学改革过程与效果展开研究，提出以“可触摸式的”敏捷型教学方法提高高职物流专业学生的学习成效。
供应链管理是物流管理的高阶形态，它是一种先进的管理思想和方法。在课程定位上，本校将其定位为专业核心课程。学生必须具备一定物流知识才能开始学习，因为本课程是将学生之前所?W习的分散的物流知识进行融会贯通。它是最物流管理类课程的最高层级课程。管理类课程的教学对于高职物流学生而言不易设计，课程通常包括较多的理论与较少的实践。为了提高学生的学习兴趣与教学效果，课程做了大幅的改革，设计了“可触摸式”的授课内容。
由于供应链具有独特性，每一个行业或者企业拥有着独一无二的供应链。因此，本门课程的授课内容按行业划分为不同主题的实践项目。在最大程度上利用校内空间的人/物/事件，结合网络调研，实地调研等方式，实训项目内容围绕高职物流专业学生的接受程度与学习特点进行设计，并将供应链管理所涉及的各种理论、方法融合到每个实训项目中。
主要的实训项目包括：汽车供应链实训，实训场地在校内停车场；出版发行行业的实训场所为校图书馆，校内活动供应链管理的实训场地则利用运动会/篮球赛/晚会等校内活动展开；学校食堂供应链优化的实训场地为校内食堂；电商行业供应链实训是与电商企业进行校企合作展开进行。将校内现有设施设备、各项活动融入课程教学设计当中，令实践教学具有敏捷性，令教学内容可触摸，学生可以每一个实训项目中学习到理论知识的同时，动手展开调研、采集数据、上传平台进行数据分析，最终提出具有真实数据支撑的可执行方案。实现最大限度控制实训时间、成本完成教学目标的敏捷型教学方法。
本文展开介绍实训1：汽车供应链实训项目的教学流程与方法。汽车供应链实训项目的实训场所为校内停车场，目前现有的两块校停车场，在校车辆数据范围是80-120辆。囊括了汽车市场上大部分的品牌，如：外国品牌奔驰、宝马、奥迪等，国产品牌吉利、比亚迪等。是一个相对完整的小型市场模型。
供应链管理实训总结范文2
关键词：电子商务时代；人力资源；供应链管理
中图分类号：C963 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）03-0108-02
美国INTEL公司董事长格鲁夫说过的一句名言：“未来的企业都是电子商务企业，电子商务将‘消失’”。可见电子商务是未来企业发展必由之路。电子商务作为网络经济时代适应网络市场发展的企业经营管理新模式，将突破传统的商务模式，打破传统的竞争规则。电子商务（E-Business）是利用现代电子计算机通信网络提供信息平台在网上进行的商务活动。电子商务平台不仅能够实现新的商务模式，同样也能使人力资源供应链发生质的飞跃，为真正实现人才供应链管理提供可能与可行的平台。
一、人力资源供应链的内涵及特征
人力资源供应链是一条连接人才供应、培训、服务、使用的人才链，同时通过对人才的培训、使用、轮换而增加其价值，因而也是一条增值链。人力资源供应链具有纵向性与横向性两大特征：
纵向性表现在人才的产生渠道可以由公司内部纵向产生。企业内部人才通过岗位的变化与提升，实现企业内部部人才价值效用最大化，人才纵向供应链的管理是通过企业对员工的培训、使用、轮换以及对员工潜力的发掘提升来实现的。
人力资源供应链的横向性特征，“横向一体化”主要指选择人才外包来实现。人才外包以及外部人才引进，即空降兵式的人才聘用。
二、供应链管理在电子商务时代背景下人力资源管理中的应用
1、人力资源系统的构成
电子商务的出现和发展为人力资源是实现供应链管理提供了平台和条件。电子商务的出现彻底地改变了人才招聘唯一的面对面的招聘模式，形成了通过网络来实施信息广告、网上报名、网上考核、网上答辩，甚至网上签约等招聘活动。大型人才供求平台也因为互联网而得以实施。供应链管理在人力资源管理中的应用，大大地提高了效率，降低了成本，并能够实现有效资源的充分利用。
企业人力资源系统有两部分组成：动态人才储备系统及动态人才需求系统。人才储备系统是企业所需人员的来源。概括起来企业人才的来源系统由中介公司、猎头公司、学校、求职个人、外包业务组成。前四个部分为公司提供所需人才，外包业务是从整体业务的角度提供服务。人才的动态需求系统来源于上面的五个子系统。但是这五个子系统的信息需要通过企业的人力资源部经过企业内部人才信息的需求进行筛选而形成。动态人才信息系统不仅时时更新，同时还会分为现在急需人才、未来需要的人、短线人才、长线人才以及按专业和能力水平划分的各类人才。企业人力资源部在形成人才信息库的过程中，不是简单的信息生成，而是人力资本价值的增值过程。
2、人力资源系统运行流程
公司人力资源部是人力资源系统的枢纽。首先是人力资源部与中介公司的合作。中介公司主要为企业提供基础的劳动力。包括一般劳动力和临时岗位人员的来源。与猎头公司的合作需要长时间的维持信息互通，以确保高级管理人才、专业人才的聘用到位。与学校的合作方式分为两种，一种是直接聘用应届毕业生和接收实习生到企业，还有一种就是订单培养或者参与到学校专业人才素质培养过程中。个人聘用尤其是对于企业相关的高端人士，应给予长期的动态关注，形成良好的关系，以备不时之需。
三、人力资本价值链构成与驱动模式
1、人力资本价值链构成
人力资本价值链就是从人才招聘、培养、到任用、考核最终实现人才价值充分发挥的所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。人力资本价值链是将人才的养成分解为战略相关的基本价值活动和辅助价值活动。价值链管理在电子商务应用中的体现主要是如何运用虚拟人力资源绩效评价模型与评价系统设计，来满足企业、社会对人才的需求。实际人力资本价值链与虚拟人力资本价值链得以并行，两条价值链的边界变得更为模糊，达成链中成员的充分的无缝整合。价值链驱动的最终目标是向供应链节点上的合作者随时传递市场及消费者的动态数据流，通过信息的传递来实现供应链管理。
2、人力资本价值链增值模式
人力资源供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行寻、选、用、育、留的一系列计划和控制职能。横向，它通过对人才信息的获取和更新，带动人才在企业中的合理配置和流动，把人力资源管理和开发中的不同功能联系起来，使整条供应链受益最大；纵向，它联结企业内部用人部门与外部人才供应商。通过先进的技术平台，实现整个供应链上的人才信息共享，从而达到人力资源合理配置的目的。
选、用环节：是人力资源价值链形成的第一个环节。这一环节至关重要。由于有了前面的人力资源系统的构建，这一环节的完成具有了良好的基础。只有遴选到企业发展所需的人才，才能形成企业的核心竞争力。
培训环节：企业人力资源价值链不仅包括对人才的遴选，重视培训，挖掘潜能可塑性是人力资源价值链增值的第二个环节。被聘用的人才，可以通过教育培训提高自身素质，许多成功的知名企业都将教育培训作为一项重要的人力资源管理内容，如美国通用电气公司，它有一个经营开发研究所，公司每年向该研究所拨款不少于10亿美元，每年在此接受培训的人员多达1万人，占公司人数的3.3%。从高级干部到新任经理，人人都要接受培训。日本富士通公司、联想集团也是如此，将人力资源看作蓄电池，通过不断地充电、放电，带来更高的生产效率。企业培训是人才的二次开发，是现代企业人力资源管理的重要工作内容，通过挖掘潜能，不仅促进个人价值的完全体现，同时将人才自身的潜能与企业需要结合起来，能为企业带来更好的经济效益，促进个人目标与企业目标的统一。另外还要实施前瞻性培训。企业若想防患于未然，应变“有病求医”思路为“无病预防”策略，构建前瞻性培训体系，增强企业的战略柔性，形成长远发展的动力。
任用环节：人尽其才、物尽其用，是企业实现效用最大化的关键。“适才适岗、适岗适酬”，实行人才柔性化管理，才能使人力资源价值链在这一环节中增值。柔性管理实质是“以人为中心”的管理，人的积极性是人才发挥作用的前提。人才只有感觉到被重视，有用武之地，才会将自己所拥有知识及能力转化为企业创造财富的主要来源。这些知识能力存在员工的头脑中，较难掌握和控制，这就要求企业以人为本，提供机会，尊重他们的个体价值，使其认识到自身对企业的重要性，从而对组织产生归属感。甚至要了解人才的内心活动。包括对岗位的适应情况满意情况，去留倾向等。人尽其才，适度竞争人力资源的使用是人力资源管理的重要环节，直接影响着生产效率。用好人才主要包括两个方面：一是人尽其用，所谓适才适岗，岗位的性质不同，对人的专业要求不同，即使在同类岗位内部，也存在级别之分，与这相适应的是，人的能力同样有大小、强弱之分，如斯图尔特提出的人力资源价值矩阵所示，在创造价值和替代程度两个维度中，人力资源可分为容易替代、低附加值；难以替代、低附加值；容易替代、高附加值；难以替代、高附加值四类。因此在配置人力资源时，要从质和量两个维度入手，将人力资源分配到合适的岗位。二是竞争上岗，让员工产生适度的危机感，从而能够自发地做出最大努力，发挥潜能，这正是“横山法则”所追求的目标。操作时，从常态的角度来说，可以将末位淘汰制度作为常态的管理规则，配合过程管理、预警机制等方法来调动员工的积极性，此外，还可以结合鲶鱼效应来促进竞争。
考核环节：没有监督和考核的管理是不成功的管理：人力资源价值链中的考核监督环节也是价值链中不容忽视的环节。这一环节不仅是对人才素质、绩效等方面的综合评价，也是评价企业人力资源价值的一个重要环节。考核环节可以通过网络构建虚拟人力资源绩效评价系统，企业人才评价系统两个系统来完成。
总之，每个环节的好坏，直接影响人力资本价值链的功效。一个价值链驱动的各环节可以即时地与其他的环节传递数据，进行交流。从企业发出的对人才需求的信息开始，需求的信息自动地传送到企业的人力资源管理部门，进入人才管理系统，人才管理数据库便记录了该需求信息，系统通过软件程序自动进行筛选，如果人才储备系统低于库存下限，系统会链接人才信息库，寻找适合人才目标，人才库还实行动态搜索功能，围绕公司战略所需储备人才信息，从而完成人力资本价值链的活动，达到价值链驱动的全过程。
供应链管理实训总结范文3
关键词：ERP实训；毕业实训；工商管理专业
中图分类号：G4文献标识码：Adoi：10.19311/ki.16723198.2017.06.088
1基于ERP实训平台的工商管理专业毕业实习综合实训的简介
1.1ERP实训平台简介
ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划），是指建立在信息技术的基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。通过ERP软件及平台的操作，可使人们对企业管理的各项业务更加熟悉，并对企业中的人流、物流、资金流以及信息流的流动更加清楚。
武汉科技大学城市学院于2011年12月与上海鼎捷公司签署了“现代企业ERP管理人才培养校企合作协议”。根据协议规定，上海鼎捷公司提供我院经济与管理学部“易飞7.0（企业版）”ERP管理软件用于教学使用。工商管理毕业实习综合实训就是基于该ERP实训平台展开。
1.2基于ERP实训平台的工商管理专业毕业实习综合实训的具体内容
基于ERP实训平台的工商管理专业毕业实习综合实训共包括四个阶段：第一阶段包括ERP基础应用课程、ERP主流程介绍、ERP基础操作；第二阶段是供应链管理，包括供应链主流程、ERP销售管理、ERP采购管理、ERP存货管理以及供应链主流程体验；第三阶段是生产管理，包括生产制造主流程、ERP产品结构管理、ERP物料供应管理、ERP工单与委外管理、ERP工艺管理和生产主流程体验；第四阶段是财务管理，包括ERP应付账款管理、ERP应收账款管理、ERP自动分录管理和ERP会计总账管理。具体每一阶段的教学内容、教学目的与要求、教学重难点可见以下表1～表4。
用课程1第1章ERP原理概论
《供应链管理》
《生产制造管理》
ERP发展历程
企业经营理念及主业务流程等相关1（1）了解ERP的基本理论及发展历程
（2）了解企业经营管理的主业务流程1教学重点：ERP的基本理论及发展历程、企业主流程
教学难点：ERP的基本理论ERP
主流程1第2章ERP系统主流程体验
2.1订单与批次需求计划
2.2采购与应付管理
2.3生产管理
2.4销售与应收管理
2.5期末结账1（1）熟悉ERP系统中主业务流程及各模K子系统之间联系
（2）掌握易飞ERP主流程体验基本操作1教学重点：ERP在企业应用中的主流程、各子系统基本业务流程和单据设置
教学难点：各子系统基本业务流程和单据设置ERP
基础
操作1第3章ERP系统初始化（基础操作）
3.1公司账套建立及用户管理
3.2易飞ERP系统公共参数设置1（1）理解ERP系统初始化的作用和目的
（2）掌握ERP系统初始化的方法
（3）能在易飞ERP系统中完成数字化企业公共参数搭建1教学重点：公司数据的建立、ERP系统用户管理及公共参数设置
教学难点：ERP用户管理及权限
表2基于ERP实训平台的工商管理专业毕业实习综合实训的第二阶段
第二阶段1供应链管理1第1章供应链主流程
1.1供应链整体流程概述
1.2企业供应链与易飞进销存模块对应表11第2章ERP销售管理
2.1基础信息的设置
2.2客户及客户价格管理
2.3日常业务流程
2.4销售预测与客户订单管理
2.5客户信用管理
2.6销售管理报表1（1）掌握ERP销售管理的基本知识
（2）熟悉ERP销售管理的主业务流程
（3）能运用易飞ERP系统进行销售管理1教学重点：销售管理主业务流程及操作、销售相关单据的生成及审核
教学难点：销售相关单据的生成及审核第3章ERP采购管理
3.1供应商及供应商价格管理
3.2询价与请购管理
3.3采购及采购变更管理
3.4进货/进货验收管理
3.5进退货管理
3.6常用报表1（1）掌握ERP采购管理的基本知识
（2）熟悉ERP采购管理的主业务流程
（3）能运用易飞ERP系统进行采购管理1教学重点：采购询价核价和请购管理、采购单据及其变更、进退货管理
教学难点：采购单据及其变更、进退货管理第4章ERP存货管理
4.1基础信息设置
4.2品号信息管理
4.3日常交易流程
4.4库存盘点管理
4.5库存管理报表1（1）掌握ERP存货管理的基本知识
（2）熟悉ERP存货管理的主业务流程
（3）能运用易飞ERP系统进行存货管理1教学重点：品号信息管理；库存交易及库存盘点
教学难点：品号信息设置、录入及管理供应链主流程体验
表3基于ERP实训平台的工商管理专业毕业实习综合实训的第三阶段
第三阶段1生产管理1第1章生产制造主流程
1.1一般企业生产制造整体流程概述
1.2一般企业生产制造业务与生产制造模块对应关系11第2章ERP产品结构管理
2.1系统简介&基础设置
2.2录入BOM
2.3录入BOM变更单
2.4组合与拆解管理
2.5常用报表简介1（1）熟悉ERP系统录入BOM作业
（2）熟悉ERP系统录入BOM变更作业1教学重点：ERP系统录入BOM作业
教学难点：ERP系统录入BOM变更作业（续表3）11第3章ERP物料供应管理
3.1批次需求计划特色
3.2批次需求计划基础设置
3.3批次需求计划计算逻辑
3.4批次需求计划的发放
3.5常用报表简介1掌握LRP（批次需求计划）1教学重点：LRP（批次需求计划来源及计算逻辑）
教学难点：LRP（批次需求计划计算逻辑）第4章ERP工单与委外管理
4.1系统简介&基础设置
4.2录入工单及工单变更单
4.3厂内生产流程
4.4委外生产流程
4.5常用报表简介1（1）熟悉工单及变更单的录入
（2）掌握领料单及退料单的录入
（3）能在易飞ERP系统中完成生产入库单和委外进货单1教学重点：工单及变更单的录入；领料单及退料单的录入
教学难点：在易飞ERP系统中完成生产入库单和委外进货单第4章ERP工艺管理
4.1系统简介&基础设置
4.2产生工单工艺方式
4.3工单工艺管理流程
4.4报工单的使用
4.5常用报表简介1（1）掌握ERP工作中心，工艺路线等基础信息设置
（2）熟悉ERP工单工艺
（3）熟悉投产单、转移单、入库单等工单工艺流程1教学重点：ERP工作中心，工艺路线等基础信息设置
教学难点：熟悉投产单、转移单、入库单等工单工艺流程生产主流程体验表4基于ERP实训平台的工商管理专业毕业实习综合实训的第四阶段
第四阶段1财
务
管
理1第1章ERP应付账款管理
1.1ERP应付业务概述
1.2应付管理子系统基础设置
1.3应付账款开票管理
1.4付款核销管理1（1）了解ERP的ERP应付业务、应付管理子系统基础设置
（2）了解应付账款开票管理、付款核销管理1教学重点：ERP应付业务，应付管理子系统基础设置
教学难点：付款核销管理第2章ERP应收账款管理
2.1应收业务概述
2.2应收账款开票管理
2.3收款核销管理
2.4应收应付对冲管理
2.5坏账处理管理
2.6应收账款月结管理1（1）熟悉ERP应收业务、应收账款开票管理、收款核销管理
（2）掌握应收应付对冲管理、坏账处理管理1教学重点：ERP应收业务、应收账款开票管理、收款核销管理
教学难点：应收应付对冲管理、坏账处理管理第3章ERP自动分录管理
3.1自动分录子系统基础设置
3.2自动分录生成及抛转管理
3.3凭证还原管理
3.4自动分录管理报表1（1）理解ERP自动分录子系统基础设置
（2）掌握自动分录生成及抛转管理
（3）凭证还原管理1教学重点：ERP自动分录子系统基础设置、自动分录生成及抛转管理教学难点：凭证还原管理第4章ERP会计总账管理
4.1会计总账子系统基础设置
4.2预算管理
4.3总账结账管理
4.4会计总账管理报表1（1）掌握ERP会计总账子系统基础O置
（2）熟悉ERP预算管理
（3）总账结账管理1教学重点：ERP会计总账子系统基础设置、ERP预算管理
教学难点：总账结账管理为更好地指导工商管理专业毕业实习综合实训，工商管理教研室与上海鼎捷公司签署联合著作协议，出版教材《现代企业信息化管理实训教程》。该教材针对毕业实习综合实训的目的和要求，从ERP的发展史、实施方法、案例分析到ERP系统的实务操作，进行深入浅出的讲授，以最通俗、最贴近企业应用实务的思考模式来引导学生，使其对ERP在企业中的价值有正确的认知和理解，并掌握其应用。本教材编写者都是有经验的工商管理教研室专职任课老师，参编教师均曾赴上海培训，全部获得工信部全国信息化工程师认证。
2基于ERP实训平台的工商管理专业毕业实习综合实训的价值分析
2.1仿真企业环境，使学生融会贯通多学科知识
作为工商管理类专业学生的毕业综合实训，实训主要目的就是能让学生对企业经营管理有一个全面的认识，能有效融合管理学、财务管理、生产运作、市场营销等多学科的知识。毕业综合实训通过对企业的整个经营过程进行仿真，使学生有一个接近或仿佛置身于企业的实际环境中的感觉。利用现代制造业管理信息化理念对实物模拟的现代制造业产品进行全生命周期的模拟，实现产品从订单形成、车间制造、成品入库、销售出厂到用户的整个过程清晰的控制和管理，建立实物认知仿真环境。同时，也为今后的专业理论知识学习打下坚实的实践基础，理论指导实践，实践丰富理论。
供应链管理实训总结范文4
关键词:供应链文化 风险 供应链管理 防范
供应链管理与供应链文化概念界定
供应链的概念，最早源于哈佛大学商学院教授迈克尔波特在20世纪80年代初期出版的《竞争优势》一书中关于“价值链”的概念。因此，可以把供应链定义为:供应链是由三个或更多的参与产品、服务、财务和信息等、在供应商和顾客之间双向流动的实体( 组织或个人)组成的集合。
对上述定义进行深入分析，可以确定供应链复杂性的三种水平:简单供应链，扩展供应链与复杂供应链。简单供应链，由一个生产企业、一个供应商和一个消费者组成，共同参与上游和( 或)下游产品、服务、财务和( 或) 信息流动;扩展供应链，还包括直接供应商和直接顾客对上述活动的参与;复杂供应链，包括从最初供应商到最终消费者之间所有实体对上述活动的参与。
凯吉彼得和夏皮罗罗伊分别于1983年和1984年在《哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这一说法，但并没有给它明确的定义。后来，供应链管理(SCM)的概念、基本思想和相关理论在美国得到迅速发展。1986年物流管理委员会(CLM) 对SCM作了定义，即SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在这一定义中，将供应链管理视为物流管理的一种形式，可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块，它也有关于资源和信息流管理的因素，这些都和供应链相互交织。
目前，供应链管理的定义见仁见智。供应链管理涵盖了多个企业、多种商业活动，以及这些商业活动在供应链内部进行的跨部门、跨企业的协调过程，因此可以定义为:供应链管理，是为了提高企业个体和供应链整体的长期绩效，对供应链内某一企业内部与跨企业之间的传统业务职能和跨越这些职能所采取的合作策略，进行系统性、战略性的协调。
供应链文化与供应链文化风险
“文化”一词在西方来源于拉丁文cultura，原意为农耕和对植物的培育。在中国古籍中，“文化”一般是指以礼乐制度教化百姓。
在近代，给文化一词下明确定义的，首推英国人类学家爱德华泰勒。1871年，泰勒出版了他的最有名的代表作《原始文化》，书中写道:“文化或文明是一个复杂的整体，它包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习而获得的任何其他能力和习惯”。现在，文化一词通常是指人类在社会实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神财富的总和。
供应链文化，是指在供应链长期实践中所形成并被供应链各节点企业普遍认同的，以核心企业的企业文化为基础，以实现供应链整体最优和较高的客户满意度为宗旨，以合作互利等价值理念为核心的联盟文化。
供应链文化风险，是供应链在运作过程中各节点企业文化受民族、地域、行业等方面的差异与文化交汇中的各种不确定性因素的影响，使供应链不能正常运转、偏离预定目标，甚至导致供应链合作关系破裂的可能性。供应链文化风险可以分为4个层次:器物层面的文化风险，比如因产品造型、外观和质量等方面的差异引起的风险;行为层面的文化风险，例如各节点企业之间在经营、宣传教育、人际关系活动中产生的风险;制度层面的文化风险，比如因各节点企业的领导体制、规章制度和纪律等的差异引发的风险;观念层面的文化风险，例如因各节点企业不同的行为规范、价值观念、企业群体意识、职工素质和传统而引发的风险。
供应链文化风险的基本特征
(一)客观性
供应链文化风险的存在是不以人的意志为转移的。不同的企业，由于在其发展过程中所面临的内外环境不同，必然形成不同的企业文化。在供应链形成、调整与发展中，各节点企业之间资源、结构的整合，必然引发企业文化理念等方面的碰撞，如果不能正确识别和有效防范，就可能导致供应链不能正常运作，甚至合作关系破裂。一般来说，供应链文化风险的客观性源于不同的国家、民族、区域或行业之间的文化差异，而人们的价值观念、思维方式等都以其所在国家、民族、区域或行业的文化背景为基础，因此供应链文化风险是我们必然面对的事实。
(二)影响的两重性
供应链文化风险与机遇是共生的。可以说，供应链文化风险是一柄双刃剑。一方面，面对此种风险，如果未采取必要的措施或措施不当，就会使供应链整体及其各节点企业的实际结果与预期发生背离，甚至导致供应链合作关系的破裂;另一方面，这种风险也带来了机遇，可能是一种潜在的优势，并由此带来额外的收益。因此，在供应链管理中，要善于在此种风险里发现机遇，使供应链整体及其各节点企业更富有生机与活力，最终将风险转化为收益。
(三)多样、复杂性
供应链文化风险的多样性、复杂性源于文化内涵的丰富与多变，并通过语言、行为方式、价值观念等多方面综合体现。因而，供应链文化风险常常具有多种不同的表现形式，如沟通不畅、人员之间的误解、制度的差异、观念的冲突等，而且它们之间相互关联、相互影响，并处在动态变化之中。正确地理解和分析供应链文化风险的多样性、复杂性，是有效地识别这种风险的基本前提。
(四)隐蔽性
供应链文化经过供应链发展过程的积淀，主要处于深层次无形的观念领域，这决定了供应链文化风险的隐蔽性。其隐蔽性使人们不容易注意到风险的存在，而容易在各种活动中蒙受损失。当然，是否真的蒙受损失却是有条件的，即当促使风险事件发生的条件或环境变成现实，风险才从隐蔽状态凸现出来，成为风险事件。
(五)持续性
文化风险属于观念形态方面的风险， 是一种价值危机和信任危机。与因汇率、利率、市场需求波动等引起的其他风险相比，因文化差异引起的风险渗透力强、错综复杂，一般来说持续的时间也会更长。
(六)可测控性
能够预测、识别和控制是风险的共同特征。虽然供应链文化风险触及深层次的观念领域，但它仍然是可驾驭的。人们可以通过观察、比较、分析、判断等，对可能发生的供应链文化风险进行预测、估量和评价，能较为准确地把握其风险。在此基础上，可以采取相应的防范、管理等措施。
供应链文化风险防范对策
(一)重视文化认同
文化认同，一般是指人们在社会文化生活中产生的一种感情和意识上的归属感。它和人们的心理活动有密切的关系。人们在一定社会生活中，总要在一定的社会联系中确定自我文化的方位，并自觉地以组织文化的要求来规范自己的文化行为。
为了防范供应链文化风险，应当重视文化认同，从而使供应链各节点企业及其成员能够以供应链文化与本企业文化的要求来规范自己的文化行为。而重视文化认同，需要发展跨文化沟通与跨文化理解的技能技巧。实践经验反复证明，一个跨国家、跨民族、跨地域或跨行业供应链的成功，离不开各节点企业跨文化沟通，而这种沟通要有一定的机制。因此，各节点企业应当有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通的组织与渠道;一个供应链的成功，还离不开各节点企业跨文化理解。跨文化理解有如下含义:理解他文化首先必须理解自己的文化，包括其优点和缺点;善于文化移情，理解他文化。
“移情”最初是一个美学概念。在西方，亚里士多德早就注意到移情现象。最早使用“移情”一词的是19世纪德国美学家劳伯特费肖尔。对移情方面研究贡献较大的是德国心理学家立普斯。什么是移情呢?从本来意义上简单地说，移情就是人在观察外界事物时，设身处在事物的境地来看事物和思考问题。上文所说的文化移情，就是在考察他文化时主体自觉转换文化立场，有意识地超越自身原有文化的框架模式，而从他文化的角度去感受、领悟和学习他文化。
(二)进行文化整合
供应链文化风险的防范，主要是进行供应链文化整合，即在供应链构建与运作过程中，使相异或矛盾的各节点企业文化在相互适应、认同后形成一种和谐的文化体系。供应链文化整合模式主要有以下四种:
注入式。这种模式适合于核心企业文化有比较优势的供应链。整合时，核心企业将本企业文化输入链上其他企业，即以核心企业文化为主导，链上其他企业原有文化被整合为符合核心企业价值观的文化体系。
相互渗透式。此种模式适合于由各自具有独特文化优势的企业构成的供应链。在强势企业之间构建供应链时，如果各方都有令人自豪而优秀的企业文化，而且彼此不存在很大差异，能够通过沟通、交流，相互学习与吸收他方文化的优点，那么各企业文化经过相互补充和协调，就会形成新的相互渗透的企业文化。
创新式。如果是弱势文化企业之间构成供应链，就可以此为契机重塑一种新型的企业文化。供应链各节点企业共同努力，摒弃原有企业文化中的劣质部分，保留其优质部分，并在此基础上进一步创新，形成有利于供应链整体及其各节点企业发展的新型企业文化。当然，这种创新文化的形成，难度较大，需要的时间较长，成本也较高。
保留式。该模式适用于由中小企业构建的比较松散的供应链。假如供应链各节点企业都是弱势企业，彼此文化背景和组织文化风格相异，而且企业之间分布松散，又只在少数领域合作，人员交往较少，文化不协同也不会引起很大的矛盾冲突，那么各节点企业可彼此尊重对方的文化，而保持自身文化的相对独立性。
(三)制定文化风险管理策略
供应链各节点企业特别是核心企业应当把风险管理的任务集中到一个专职部门，由其负责本企业的风险评估、风险管理方案的制定和组织实施等业务。链上企业在制定风险管理战略计划时，除了要对政治风险、金融风险等给予充分的重视外，还要把文化风险纳入整个风险管理战略计划中。
综上所述，根据不同的文化现状及其可能包含的风险，链上企业可以制定不同的管理策略，如强化共同目标、进行跨文化培训等。当供应链内部由于文化背景的差异而产生摩擦和冲突时，各节点企业特别是核心企业的决策者应当遵循供应链合作互利等价值理念，运用其所产生的影响力和号召力，加强内部人员对供应链共同目标的认识与理解。在此基础上，相互协调，减少文化摩擦，使供应链得以高效运作。
同时我们也应认识到，进行跨文化培训是跨国家、跨民族供应链在全球化背景下开展业务活动中防范文化风险的有效工具。为了加强企业及其员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进其沟通与理解，应当进行跨文化培训。跨文化培训的主要内容应包括:对合作伙伴的民族文化与企业文化的认识、了解，文化的敏感性、适应性的培训，语言培训，跨文化沟通与冲突处理能力的培训，对合作伙伴的先进管理方法、经营理念的培训等等。通过跨文化培训不仅可以防范文化风险，而且可以提高决策效率、促进信息沟通、增强供应链的凝聚力。
参考文献
1.黄震海.供应链与供应链管理及其战略[J].改革与战略，2008(3)
供应链管理实训总结范文5
关键词：供应链；柔性；知识共享；知识创新
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1001-5981（2012）04-0065-04
一、引言
经济全球化、信息网络化和需求多样化的竞争环境对企业的产品和服务提出了新要求，给企业带来了新挑战。核心企业竞争优势的形成不仅依靠单一企业的资源和能力，还要采用全方位的视角对整个供应链的流程进行优化和重组，协同供应链成员，整合各节点资源，灵活快速地响应环境不确定性，达到供应链柔性。由于知识是提高整体运作效率的关键因素之一，知识结构和知识存量是供应链企业绩效最深层的决定性因素。要增强供应链核心企业的竞争优势，就必须提升企业整体知识管理水平，制定有效的知识管理机制，建立知识共享平台。
在动态环境中，企业为了实现愿景，要关注如何适应、利用和制造变化来提高自身的竞争能力，制定合理的柔性战略，找到柔性战略与已有战略在特征、适用范围等方面的差异（汪应洛等，1998）。并且运用该战略解决从外部的市场环境、消费需求的复杂性到系统内部的各项任务职能中出现的问题，获得供应链竞争优势。从系统的视角来看，知识决定柔性，基于知识的供应链，体现了供应链不断通过知识创新，追求知识的经济化并实现供应链整体优化的目标，供应链柔性与环境不确定性的关系，表明知识管理对于柔性提高具有重要作用（王能民、杨彤，2004），所以核心企业知识管理系统的改善与完备对于供应链应对各种需求的柔性能力培育十分重要。供应链中结构柔性与供应链成员间的知识联结关系模型由知识联结范围和知识联结强度两个维度构成，经过对这两维度综合考虑，测量了基于知识联结的供应链结构柔性。另外，资源理论和组织学习理论认为企业联盟与市场相比，在知识转移、知识整合和知识应用等方面具有较大优势，拥有不同知识系统的企业联盟能够实现企业间知识转移的最大价值和组织间学习的最小成本。通过供应链各节点扩散与转移利用知识建立起的核心竞争优势，提高柔性管理能力，能为核心企业带来最终的战略优势。
实践证明，供应链各成员只有在机遇和挑战中不断完善其组织结构，调整竞争战略，形成一个整体的功能网络结构，为供应链企业达到多赢提供机会。在此基础上，核心企业能够利用外部资源快速响应市场需求，运用伙伴合作关系产生的积极协同效应，来优化成本结构、增加市场份额，更关键的是规范顾客服务水平，提高顾客满意度，获得更有利的竞争优势适应现代市场环境。因此，本文的研究目的就是从知识共享和知识创新的视角看目前企业供应链柔性所存在的问题，分析引起问题的原因，并针对性的提出解决措施。通过采用科学的管理方式，建立良好的知识管理系统，使核心企业获得最优绩效及长远发展。
二、供应链柔性中知识共享与知识创新的重要性
在复杂多变的市场中，供应链企业必须拥有一种能力，快速响应市场变化，对供应链企业之间及各成员企业内部的计划、组织、领导、控制做出适宜的调整。而复杂性、灵活性、及时性和开放性是供应链知识管理上的难点，知识资源的存量与创新性会影响供应链预测市场的能力和决策效率。因此，知识共享与知识创新在供应链柔性管理中扮演的重要角色，值得企业重点关注。
1 知识获取及时准确，优化信息流与物流
供应链的知识管理利用了以互联网为基础的现代信息技术，使产品生产和市场销售信息的存储、分析、传递更加准确便捷。因为知识管理的广泛应用和推广，使得传统供应链中物流活动时间缩短，信息流不再容易受到时间与空间的限制，有效避免了信息逐层传递造成的过滤，从而使整条供应链上的知识最大化共享。不管是供应信息还是配送信息都能通过企业知识网络选择捷径，实现敏捷快速的决策过程，并根据各节点业务需求进行合理设置，将虚拟企业不同的设施和资源连接起来科学重组，优化供应链服务水平。
2 减少供应链中的不确定性，提高灵活性
面对不断变化的社会环境和顾客需求、提高供应链效率的最好方法就是知识创新，灵活应变。基于知识管理的供应链企业内部知识实时共享、外部知识内化存储，让成员们各取所需。这种不断吸收和深化知识的过程，强调了员工知识的更新频率，为员工提供了良好的学习计划。不仅利于企业整体素质的提高，又有益于企业形象和产品优势在竞争市场上的确立。同时知识管理体系能及时反映市场动态，对产品改进提出合理建议，随时调整供应链发展方向，能有效增强企业外部环境适应力，且提高了供应链的危机管理能力。
3 知识集成共享，实现供应链总体最优
知识管理就是将供应链运营的日常业务信息和知识进行集成，通过在完善的供应链知识网络中编码数据让知识在各节点企业间共享。供应链企业间是具有连带关系的，要想成功还必须整体目标一致。在产品市场发生改变时，要用系统视角来分析企业自身的产品生产策略、销售策略，深入了解供应链整体运作情况，追求利益最大化。因此，完善供应链知识网络将有效集成知识，无形之中提高了核心企业在供应链网络中的影响力，使供应链总体性加强。
综合供应链特点和知识管理的过程，可以得出下图：
三、知识共享与知识创新视角下提升供应链柔性的挑战
供应链柔性对供应链中核心企业来说，是一种重要的管理工具，能够使各子系统在环境变化时合理优化流程，有效集成资源。同时，企业的不断成长壮大，取决于其不断积累的知识和技能。因而，知识在节点企业间创新、转移、共享、运用对供应链柔性管理的实施有着重要意义。供应链企业正好通过企业间的契约关系增加了知识的获取途径及其获取量，弥补了企业成长过程中的部分“知识缺口”，从而才能把握好市场需求和消费者偏好，更好地抵御环境的冲击，夯实供应链运作的稳定性，提高供应链长期绩效，提高企业竞争优势。因此，企业要在知识管理基础上加强柔性能力，就要认识到对柔性管理能力低下的原因有以下几点。
（一）成员企业支付水平有限，构建柔性环境费用高
供应链跨越了组织边界，因而成员企业尤其是核心企业需站在系统思维的角度处理问题。成员企业在供应链中释放的柔性与其他成员企业响应能力息息相关，对市场机遇的把握和对环境的适应能力都会受到整个供应链系统的影响。想要拥有一个良好的柔性环境，各节点企业就需要对实施知识管理的硬件设备和软件系统进行定期更新来适应市场需求，跟上甚至超过竞争对手的脚步。然而供应链中各成员企业的规模大小不同，对于柔性环境构建的投资比重高低不一，对知识共享与知识创新的要求也有所区别，所以在处理各类业务时对幅度、时间、成本三方面的控制程度有不同体现。根据木桶原理，供应链中柔性程度最低的企业将决定整个系统的柔性水平。规模较小的企业，知识创新能力比较有限，导致新产品订单响应速度慢，复杂件的设计制造时间长，新产品的生产速度难以提高等。知识共享与知识创新程度最高的企业自身原有的柔性能力完全的施展受到这类成员企业的制约，易导致竞争优势被动的丧失。同时知识管理平台的构建需要数据挖掘技术、人工智能、知识整合工具（如Idea Fisher、Inspiration）等，既要投入资金，又要招聘或培训员工在人力资源上进行投资。所以有些合作企业对知识共享系统的大量投资有心无力，会加大核心企业的知识获取成本，增加知识创新难度，对供应链系统柔性环境的营造十分不利，制约着核心企业的进步。
（二）企业柔性重视程度有别，营造柔性文化难度大
每个企业对知识管理的重视程度、宣传力度不同，造成企业内部各职能部门对外界需求感知标准不一致，使企业内部难以达到信息对称，从而柔性水平有高低，问题解决速度有快慢。据相关资料表明，国际上许多知名企业在企业内部设置了CKO来专门推行知识管理的理念，创造良好的知识共享环境，建立并发展知识管理系统，使知识共享与创新的理念具体化并深植于企业日常运作中。然而我国大部分企业在高效利用知识共享与知识创新平台来发挥柔性效应的普及程度有明显差别。而企业的柔性水平往往取决于企业内部最薄弱的环节，例如员工经过多年经验积累所得的工作技巧等隐性知识的共享过程就会受到许多因素制约，消极的人际氛围会阻碍知识共享顺利的进行，人们自私的心理对知识的贪婪与浪费会产生恐惧感。另外，企业内部的硬件设备和软件系统更新换代速度也能体现出企业对知识共享和知识创新的重视程度。供应链各节点企业都应该用长远眼光看待发展，在维持目标市场份额的基础上，还要挖掘潜力去开发新的市场。要想带动整条链的绩效提升，各节点企业就要激发员工进行技术创新、思维创新，树立正确的竞争意识，创建良好的企业柔性文化。
（三）市场信息传递快，牛鞭效应中柔性控制难
在信息网络发达的21世纪，各种资讯刺激着大众的视觉细胞，时时刻刻都能从互联网上搜索到新兴产品的相关消息。信息超载的时代中，消费者的喜好会受到政治、经济、文化因素等影响，而这些因素在各个时期的变动会左右顾客对某种产品的购买欲望。想要在短期内抓住消费者的产品偏好，涉及整条供应链上下游企业市场调查、信息处理等各环节知识共享的速度，因而有一定的难度。而且企业与市场的沟通过程中存在噪音，这是企业提高柔性能力的最大干扰。在产品销售活动中，企业面临一种高风险的现象——牛鞭效应，即当供应链上的信息流从最终客户向上游传递时，信息资源的共享不易有效实现，使得信息扭曲被逐渐放大，需求信息出现较大波动。上游供应商面对的是频繁多样的采购订单、无法形成经济批量的生产计划、紧急要货申请等问题。核心企业则要费尽心思捕捉消费者偏好，要完全正确的领悟消费者调查报告中获得的信息有一定困难。模棱两可的回答，缺乏建设性的意见，在核心企业看来是更增加了产品开发的难度。生产商产品生产计划的安排和销售商营销秩序的管理都会受到些许影响。为了解决牛鞭效应这一难题、为企业正常的营销管理和良好的顾客服务提供了保障、防止中间环节出现混乱，核心企业需要基于知识共享运用柔性管理方式，才能有效减小供应商的风险，节约库存费用，优化资源配置。
另外，政府政策、经济发展趋势、行业突发事件都是难以预测的外部变化，很容易让供应链中断。如果供应链没有危机管理意识，就可能被这种突来的冲击波及。例如，2011年3月日本发生的9级地震就影响到对日本零部件依赖程度高的美国苹果公司。按照日本一家研究机构的说法，iPhone中从日本采购的零件占到iPhone总成本的34%。其中只要有任何一环受到地震影响，就有可能影响苹果热销产品的出货。对于这种天灾人祸，核心企业就无能为力。同时，政策倾向或名人效应也会吸引消费者的注意，继而产生对这种商品的大量需求。由于隐性知识不易察觉，出现生产线上的机器负荷过重、人员不足等情况，导致部分供应链企业白白丧失商机。
四、基于知识共享与知识创新的供应链柔性的增强措施
基于知识共享与知识创新的供应链柔性不仅仅取决于供应链各个节点企业的柔性管理水平的影响，还受到供应链企业间知识共享的协调水平的影响。因此，供应链企业必须重视知识在供应链中的运用，将人、知识与现实的工作结合起来，通过共享知识、创新知识的平台交流，采取一系列措施来强化基于知识共享与知识创新的供应链柔性的作用。
（一）建立高效知识管理平台，提高供应链整体柔性
有效沟通在管理过程中不容忽视，然而供应链中难免会有一些主观和客观因素影响知识在节点之间或节点内部的传递，构建一个高效整合的信息系统是必须的。确保知识在供应链中畅通地流动，是供应链柔性的基础。知识管理系统平台中供应链处理知识的技术达到相同水平，在统一编码解码的基础上，保证共享知识的内容准确，能有效避免知识在传递过程中造成的不确定性和模糊性。供应链中知识平台的构建，其实质是推进科学管理，形成一个良好的知识氛围，强调知识在工作中的重要性，尤其在应对环境不确定性时柔性管理对知识的依赖性很强。
在面对不同的客户偏好时，各成员企业基于供应链的整体发展战略，综合其业务目标，根据自身能力，准确及时做出反应才能更好的把握商机。利用知识共享平台对知识进行快速传递使之共享，为整个供应链上的企业提供发展机会，使节点企业都能快速响应来自市场的多样化需求，这不仅有助于关键产品的生产，也有助于企业控制产品的库存，最大限度地降低缺货成本。同时各成员企业在系统中建立资料库，将经营企业的成功与失败分享，为其他伙伴提供参考和借鉴。面对相似风险时，可运用已积累的知识，来处理企业内部与外部产生的矛盾，调整好企业的业务结构和战略，将动态柔性管理的作用发挥到最大，保持企业的绩效稳定。
（二）营造知识型企业文化，提升柔性管理能力
为了将基于知识共享与知识创新的供应链柔性更好地实施与应用，要在供应链中营造一种知识型文化，那么最高管理层的行为与决策就要无时无刻的反映这种文化，同时企业还应该通过故事、仪式等形式向员工宣传，潜移默化地植入员工的脑海中。另一方面，企业设置员工激励机制，对在知识共享与知识创新工作有突出表现的员工给予物质上或精神上的奖励来推进员工对这一制度的支持。利用这个公平公正的体制，维护好柔性管理在供应链中的普及。企业要持续强调知识的重要性，重视柔性管理对采购、生产、物流、销售等环节的影响，采用多种激励方式对上下游成员进行约束。通过优势互补、资源共享，让成员企业从合作中获得双赢甚至多赢。
通过监控整个供应链的活动以及物流、资金流、知识流等的流动情况，把握好产品质量的改善情况、交货提前期的变化等，给予伙伴企业合理的价格折扣和柔性合同，或者赠送股权来鼓励伙伴企业及时反馈信息，探讨知识的应用，合理地改进产品质量。同时对于不符合柔性策略的行为活动都要严厉处罚，严格要求各个企业执行供应链柔性，共同建筑知识管理平台。这有利于维护供应链成员问的合作关系，能够建立起积极稳定的沟通桥梁，从而使核心企业以最优质的质量，最低廉的价格提供给消费者最佳的产品和服务。
（三）培养知识型人才，灵活应对市场变化
信息化社会需要高素质知识型人才，不管是拥有显性知识还是隐性知识的员工，都是企业最希望拥有的人力资源。在供应链知识共享过程中就需要具有专业知识的员工对知识进行编码和解码，同样在获得知识后，对相关知识进行创新的人才也是必不可少的。他们对推进企业可持续发展有重要意义。因此，许多大规模的企业成立企业大学，邀请各类专家教授来授课，对员工进行培训。这是企业面对激烈的竞争所必须营造的一种充满知识的氛围，鼓励员工学习新知识，掌握新技能，通过团队合作，高效率高质量的完成工作，达到最佳业绩。例如，摩托罗拉公司利用其摩托罗拉大学为供应商提供质量管理方面的培训，而安毫泽一布施公司这一世界上最大的啤酒公司，建立了专门的“布施学习中心”为其合作商提供战略规划、财务管理、销售技巧和库存控制方面的培训。这种为供应链上其他成员提供培训的方式是有利于成员之间知识共享，也增进了成员间的相互学习与了解。在专家与员工交流的过程中，思维的碰撞将带来知识的创新，是理论与实践相融合的过程。通过培训，使员工的技术水平得到提升，知识的利用率也显著提高。在产品研发、应用新特性时，员工拥有的能力将决定企业的时间成本。尽管培训员工需要一定程度的投资，一旦员工掌握了技能，后期的回报将获得更大的收益。在快速处理紧急事件时，能够灵活响应，高效决策，体现柔性管理在供应链企业中的重要作用。
（四）应用知识管理手段，实现柔性管理高效率
快速消费的时代，讲究的是效率与准确性。在供应链中企业就可以将任务具体化细小化，建立一个模块化的产品设计系统。运用独立的有针对性的子系统来设计业务流程或产品，发挥整体的作用，根据客户的需求不同在终端环节进行产品的差异化生产，这不仅可以实现低成本的大规模生产，也可以降低库存成本，最大化地利用资源。
企业开发现代信息化的手段，引入各种反映供应链柔性的系统模型，来分析处理外界环境的变化对企业造成的影响，有目的性的采取措施。通过运用所拥有的知识熟练操作供应链系统，提高了问题处理效率，从而节省了企业响应时间。再加上企业在供应链中建立以总体资源和增值活动为中心的协同预测系统，就能在考虑整体利益与各节点利益的基础上，将市场需求进一步细分，不断增强市场预测水平。在这一有机整体中，成员们能够发挥协同作用，建立良好的信任机制，站在战略角度上做出决策，使整个供应链上的成员企业都能按需生产、按需供应，达到整体优化，获得利润最大化。
供应链管理实训总结范文6
关键词：供应链 可靠性分配 业务流程重组 危机管理
近年来，供应链管理是在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。供应链管理要获得高效率和效益，供应链必须要有高可靠性作保证。FedEx Freight公司CEO和总裁Douglas G Duncan先生认为，供应链可靠性就是向客户交付货物的可靠性。
有人说， 2 1世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。在当前买方市场条件下，市场竞争日益激烈，消费者需求个性化增强，如何有效而又可靠地保证最终用户的需求，增强供应链的市场竞争力具有十分重要的意义。本文将对供应链可靠性保障策略进行探讨。
供应链可靠性分配
可靠性分配是保障工程技术系统可靠性的重要措施之一。供应链可靠性分配就是要借鉴工程技术领域的可靠性分配的做法，将规定的供应链系统可靠性指标， 按一定的方法分解细化到供应链的每一个成员企业，从而可以确定供应链每一个成员企业各自要达到的可靠性目标。可见，供应链可靠性分配实际上是一种目标管理的方式。
供应链可靠性分配考虑的因素包括供应链的每一个成员企业在供应链中地位的重要程度、组织结构的复杂程度和参加该供应链时间的长短等。
若有某个成员企业不能达到对其要求的可靠性目标，则可以采取如下的办法：限期达到，否则将其淘汰出供应链，并选择能达到可靠性目标的同类型的其它企业代替它；不将其淘汰，而是对其同类型的其它企业进行考察后，择优录取其它企业进入供应链，在该环节与其组成并联分系统，从而达到可靠性目标。
传统的企业供应链往往是单一的供应商机制，整个供应链缺乏可靠性和柔性。为确保产品供应稳定，重要产品应该由两个以上的供应商提供， 不能单单依靠某一个供应商， 否则一旦该供应商出现问题， 势必影响整个供应链的正常运行， 使整条供应链变成一条危机链。设计柔性的多头供应链是解决供应链瓶颈的重要措施， 多头的供应商机制不仅使供应链具有足够的柔性，而且还能在供应商之间形成竞争态势，保证产品的稳定供应。
供应链业务流程重组与改进
在供应链环境下， 业务流程重组与改进的范围扩大到整条供应链。企业业务流程重组与改进是供应链成员企业间业务流程重组与改进的基础，应该先进行企业业务流程重组与改进，之后才能进行供应链成员企业间的业务流程重组与改进。因此，供应链业务流程重组与改进分三步完成：
第一步，企业职能内部的业务流程重组与改进。许多企业各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，通过在企业管理中的应用，信息技术完全可以将大多数中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如，宝钢实行的纵向结构集中管理就是企业职能内部的业务流程重组与改进的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层级取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业运营的可靠性和应变能力。
第二步，企业职能之间的业务流程重组与改进。这是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如，北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期，提高了企业运营的可靠性。
第三步，供应链成员企业间业务流程重组与改进。在供应链管理环境下，供应链各成员企业之间的信息交流大大增加，企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求供应链成员企业之间必须进行业务流程重组与改进，对各企业采购、制造、营销和物流等过程采取跨企业的平行管理，消除多余的交接工作等弊病，加强企业间业务流程的紧密性，将不可靠性和延误降到最低。目前，供应链合作企业间可以通过Internet 方便的获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动的做好供应或出货工作。通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是供应链成员企业间业务流程重组与改进的典型例子。通用公司采用共享数据库等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过通用公司的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给通用公司。通用公司的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，自动向供应商付款。这样，使通用公司与其零部件供应商的运转像一个公司，实现了对整个供应链的有效管理，简化了业务流程，缩短了订货周期、生产周期和销售周期，减少了非生产性成本，提高了供应链的整体可靠性。
引入供应链危机管理机制
供应链危机管理是保障供应链正常运行，提高供应链可靠性的重要措施之一。供应链同时连接供应商、制造商、分销商和用户，结构非常复杂，每一个环节都存在着潜在的危机，任何一个环节出了问题，都会给整条供应链造成严重的影响。
供应链危机管理是指供应链在陷入危机时， 为摆脱危机维持供应链正常运行而采取的一系列处理危机的行动与对策。供应链危机管理有如下的特点: 一是协作性。供应链作为一种“扩展”企业，它强调每一个成员企业都要去和其他成员企业进行合作。二是紧迫性。供应链的很大一部分危机都是突发的， 如火灾等自然灾害的发生、流动资金周转不灵、产品受到大规模的投诉等等， 如果不及时采取措施， 可能导致供应链部分或整体停止运行、甚至解体。三是普遍性。过去，供应链一直是拥有强大资金实力的少数大型企业才能采用的运作模式。进入21世纪，随着信息技术的日臻成熟，互联网规模日益扩大，众多的中小企业甚至也可利用网络参加跨国供应链，供应链愈来愈普遍。四是灵活性。由于供应链是多环节、多通道的一种复杂的系统，导致各种供应链危机的原因不同， 很难找到处理危机的统一方法与固定模式， 只能具体情况具体分析， 采取灵活多变的方法应对供应链危机。五是预防性。设计供应链危机管理系统时， 必须认识到供应链危机管理的关键在于危机预防。
首先，要建立供应链危机管理组织机构。为应付或更好地进行危机管理，供应链应设置危机管理组织机构。供应链危机管理组织机构可以危机管理委员会的形式存在，由核心企业的最高领导者担当委员会主席，其它各个供应链成员企业的最高领导者担当委员会的委员，定期召开会议。供应链各个成员企业可视需要设立企业级的专门或兼职的危机管理机构。供应链危机管理组织机构要建立包括危机管理委员会管理体系、危机管理会议制度、危机管理信息管理制度、危机管理培训制度、危机管理应急方案与评审、危机管理的评价与改善制度、委员会委员的职责与权力、危机管理手册、危机公关宣传、危机公关调查、危机公关效应评审等规范的制度和程序。
其次，要建立供应链危机管理数据库和信息系统。供应链危机管理组织机构要从服从供应链战略出发，识别各个成员企业内部、外部潜在的危机，捕捉危机前的征兆性的信号，将归纳的潜在的导致危机产生的信息归类编号，建立供应链危机管理数据库和信息系统，并定期对以往国内外产生危机的现象进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，加入并补充到危机管理数据库和信息系统中。目前国内的危机管理信息系统，大多数还停留在静态文本管理阶段。有少数建立起预案信息系统的，也多是基于规则推理的系统，系统建立和维护困难，并且不具有自动的学习能力。而基于案例推理与基于规则推理两种技术相结合，来建立智能高效的紧急预案信息系统，这不仅使系统的建立和维护较以往变得容易，更使得系统的运行效率得以较大提高，呈现出更强的智能化特征。根据供应链危机管理信息系统发出的预警信息，供应链成员企业就可以对危机事件的发生进行充分的准备，提早预测各种不可靠性的损失程度，制订应对危机事件的应变措施。可见，供应链危机管理数据库和信息系统的建立能够起到培训和预警的作用，对供应链危机管理的顺利实施具有很重要的意义。
最后，危机发生后要正确应对，善于总结经验教训。在危机难以避免和转嫁的情况下，正确应对危机，就能将损失有效地控制在可接受的范围内。在危机事件出现后，要运用各种工具，对损失的后果及时进行补偿，促使其尽快恢复，使供应链免遭解体。
参考文献：
