产品部工作计划范例6篇

产品部工作计划

产品部工作计划范文1

一、计划分类

1、按计划性质分

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划:是全月总量计划,广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划,其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划:对月计划总量进行分解,对本周的日生产进度进行安排。

调整计划:对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

(一)、采购周期及生产周期

1.采购部在接物资领用计划后,随时保证主体材料和管子材料的供应,8小时以内保证排气管上的附件供应,24小时内保证其他外购件供应,3天内保证纸箱供应。

2.生产周期共96小时,其中白坯生产作业周期为55小时;兰坯生产作业周期为30小时;装配工段作业周期为11小时。

(二)、生产能力

1.计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量,及关键工序和瓶颈工序最大生产能力,作为阶段性的作业指南。

2.周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件(包括嘉本产品,但不包括小件),周计划总量不超过35000件的总原则(周日平均计划量5000件,星期天计划量不超过3000件)

3.调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

(三)白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8:00至晚上2:00,遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1.月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划;

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划;

c、计划调度中心根据月度销售计划,综合考虑成品库结存情况,编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划;

d、计划调度中心根据市场需求情况,综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划;

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划,综合考虑物资结存,编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3:00时交制造部和采购部,制造部据以编制物资领用计划,制造部将物资领用计划于25日下午4:30交采购部,据以编制物资采购计划。

2.周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时,对本周四至次周二的生产情况视同按计划100%的完成,按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3:00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部,将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部;制造部据以编制物资领用计划,制造部将物资领用计划于每周四下午4:30交采购部;采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3:00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。

3.调整计划,由计划调度中心随时据实际情况(品种增减,数量增减,进度移延等)编制后交制造部,调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4:00时前交制造部,4:00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1.公司有效计划为周计划和追加计划,月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料,不作为入库数量的考核依据,但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划,仍为有效计划,并按月度计划执行和考核。(由于周转箱差缺,对雅阁产品按销售进度进行考核)

2.周计划有效性规定:当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内(即次周三17:30时前)完成均为有效计划,允许按正常计划产品办理入库。但是,计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3.追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1.无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2.取消后的损失及资金占用的责任划分:按55小时界定原则,即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任,55小时以后的制造部责任,若制造部能分清属于采购部责任,由采购部承担。

3.取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时,检查减计划物资的入库情况(白坯),按55小时原则界定责任,传递书面资料告知销售开发公司、制造部,同时作台帐记录。

b 制造部接减计划时,按55小时原则界定责任,通知质管部和计调中心对已投入物资作判定,按损失最小和易于保管原则就地封存,同时书面资料告知销售部门,并作台帐记录。

c 销售开发公司需对减计划书作编号管理,建立减计划台帐,每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案,方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4.制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时,应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化,若无,则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存,所封存资产计入采购部占用,传递书面资料告知采购、销售部门,同时作台帐记录;如有后续销售计划,则按继续组织生产,以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1.自制小件的定义:由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制,及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2.自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3.自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4.自制小件经工艺外协加工入外协库后,还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作(需由外单位协作加工)由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达,采购部物资采购计划按产品分零件下达,各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

产品部工作计划范文2

【关键词】复杂产品研制项目;计划管理;信息系统;设计

1引言

复杂产品项目的研制全生命周期中,研发制造周期需花费较长时间。产品电气结构复杂、零部件多触发的设计、生产制造等环节流程繁杂,多专业融合交叉作业、多区域流转作业和多组织协同作业,很大程度上也增加了计划管理的难度。使用传统的管理方式以及管理手段已经无法满足现今项目研发对快速产出管理的实际需求。为了使产品满足用户的进度需求,同时确保质量能得到有效保证,就必须要针对复杂产品研制项目的特点,进行信息化工作,做好计划管理信息系统的设计,本文就此进行了相关浅析。

2计划管理信息系统架构

为实现对项目的计划分析控制和管理,基于专用网络进行了项目计划管理信息系统的设计开发。该系统在开发过程中应用数据库映射,结合企业计划模式完成设计,具有计划分级分解编制、偏差预警、分析统计、实时进度查阅等多种功能。系统构架分为五层,从第一层至第五层依次为表现层、应用服务层、基础服务层、统一访问控制层和数据存储层。表现层依托于浏览器,也可以功能界面弹出;应用服务层主要包含WBS结构网络云图、组织目标管理、日常/专项计划管理、系统进度管理等内容;基础服务层涵盖日志记录、用户权限管理、系统安全控制、生成器/处理器等内容;统一访问控制层,主要包含有容器及数据访问两部分;数据存储层主要是指大数据管理分析系统。

3计划管理信息系统功能模块

产品启动研发流程时,为确保组织能及时按节点进行产品设计制造并交付用户,同时产品质量符合质量管理体系等标准的要求,就需要针对产品研制进度及日常工作开展协调安排管理。计划管理通过对各维度资源的统筹协调,来对各流程进行有效控制,是项目组织管理工作的一项主要工作内容。在开展产品研制业务时,需要结合各个部门实际情况,将计划分为年度计划、季度计划、月计划、周计划甚至是日计划来监控管理,每一个层级有里程碑式的流程职责和节点要求。同时,在各流程特别是加工、装配、移交等关键流程中要有效的进行信息交互。通过这种分层管理方式,可以实现对计划管理工作难度的有效分解和掌控,更好牵引产品高效产出。各个层级共同构成和谐、完整的整体,主要特点具有逻辑层次性、动态关联性、目标统一性等。

3.1网络云图计划管理

零级网络计划是产品研制的完整计划,是一级计划的基础内容,有着产品研制生产的所有节点及产出要求,能够实现对产品研制进展情况的全面分析考核。

3.2年度/季度计划管理及月/周/日计划管理

年度/季度计划主要是指本年度/本季度内所要完成的任务指令,是以一级计划为基础的计划分解,有着目标编制、流程审核、项目浏览、进度审查等多项功能。月/周/日计划是以年度/季度计划为参考划小时间节点编制的计划,主要强调其时效性。

3.3专项计划管理

在进行复杂产品项目研制时,会涉及到某些急难险重的项目研制工作,通过专项计划管理,可以实现对多部门协同工作的有效管理,从而提高生产效率,主要强调其重要性。

3.4系统进度管理

在加工、装配等关键流程中,多部门协同、产品周转等问题,使得信息交互的重要性愈发显著。对各流程的实时把控,可以有效减少某些瓶颈环节的时间消耗,并通过预警系统进行对人员的督促。如产品在处于部分部件机加及部分装配环节交叉的时候,可以从系统进度管理模块中查询A部件的加工状态、预计完工时间,同时查阅B部件的装配进度及物料齐套情况,并能够在系统中通过数据分析,对A部件和B部件的共同上级C整件的齐套时间进行预估,从而对人力资源投入及其它资源分配提供配置参考。综上,计划编制及执行需要参考产品WBS来完成,如果未对WBS展开分解,则非常容易受到计划随意调整等因素的影响,导致计划管理工作无法发挥出应用的作用。另外,还需要与不同的项目管理制度结合在一起,根据经验模板快速完成计划编制,提高编制效率和执行效率。同时,进度管理模块的大数据信息的实时上传、分析和整理,也是信息系统建设较为关键的一环。

4计划管理信息系统应用实例

该计划管理信息系统应用在某产品研制中,职能管理人员将用户需求映射后,通过系统提供的相关方列表将研制计划发放至相关参研部门,参研部门管理人员在确认研发计划后,根据部门情况对研发计划进行相应分解,转化为年度计划、月计划、周计划、专项计划等,并独立完成阶段性调整反馈,并接受职能管理人员审查。同时,职能管理人员审查、汇总、调整并匹配用户节点需求。在正式下发计划之后,职能管理人员及部门会按计划进行相关监控,实现对复杂产品顺利研制。在之后的生产制造阶段,相关人员通过进度管理模块查询产品各组成的状态,通过提前调度来匹配相应资源。通过这种方式,在规定时间内有序的完成研制工作,并对质量等进行了有效的监控。

5结语

随着用户多元化需求的发展,复杂产品研制时,设计生产复杂度方面的要求不断提高,计划管理工作的难度越来越大。以层次网络模型为基础、针对管理工作设计研发的计划管理信息系统,可以实现层级间计划管理的动态关联,提高对项目的监控力度,保证其执行的有效性,并能显著提高计划效率及管理水平,增强计划管理的合理性。

【参考文献】

[1]周子岩,刘检华,等.复杂产品研制中的实做装配工艺技术[J].计算机集成制造系统,2014,08:1859-1869.

[2]任长伟.复杂产品研制费用风险量化管理信息系统研究[J].电脑知识与技术,2014,24:5680-5683.

产品部工作计划范文3

结合空间光学遥感器实际生产业务情况,分析了整个加工生产车间管理的现状以及存在的问题,梳理了光学遥感器制造执行系统(ManufacturingExecutionSystem,MES)的生产需求,提出了面向空间光学遥感器生产的MES体系结构,关键技术包括基于统一产品基础结构的制造类物料清单(BillofMaterial,BOM)管理、面向多专业特点的制造过程协同管理和面向闭环的生产过程实时监控,并介绍了目前的应用实施效果。

关键词:

空间光学遥感器;生产管理;制造执行系统;集成应用

1引言

随着航天产品设计复杂程度的增大,使用交付时间的缩短等情况逐渐增多,对航天企业制造能力提出了更高的要求,传统的排产、资源调配等粗放式管理不仅降低了生产效率,也无法实现精益制造的管理要求。空间光学遥感器的生产过程存在多型号并行研发和交产的现象,导致设计方案频繁变化,令后续加工工艺、物料、设备资源等需求也必须快速反应,随之变化。同时,在某型号部分生产任务急迫的情况下,就会存在加塞生产的现象,打乱了原生产计划。离散型制造模式在严格的型号质量要求前提下,提高生产效率,保证时间节点,需引进以实现设计、制造、管理一体化的集成制造为目标的[1],满足行业需求的MES。MES体现一种生产模式,把产品制造系统的计划、进度、追踪、物料、质量、设备等一体化管理[2]。航天企业实施应用MES,可以对整个加工生产进行监控,管理资源可以更灵活地制定生产计划,提高生产效率;跟检零件工序级,生成完整的产品质量数据包;记录每个加工生产环节执行人、操作时间、操作内容,可以有效地进行生产过程中的追溯管理。这里针对航天空间光学遥感器的生产特点,介绍其MES的应用情况。

2面向空间光学遥感器生产的MES体系结构

2.1现状分析航天产品的研发是一个庞大的系统工程,各型号有严格的时间节点控制要求和产品保证要求,各个分系统与整星之间的信息交互频繁,由于技术状态变化引起的设计与制造协同过程复杂,涉及的专业也多种多样。空间光学遥感器的生产过程可按专业划分多个制造单元,如机加、电装、部装、总装、复材、光加等,通过详细调研,归纳总结各专业生产过程中遇到的问题,主要包括:a.生产过程中计划执行状态管理存在困难:由于专业流程复杂,每个生产加工任务的时间都是确定的,但专业内部和跨专业的生产过程具有不透明性,需要计划员耗费大量的精力去关注、协调实际生产内外存在的问题;在生产过程中,如不能实时关注计划的执行情况,就很难掌握各种设备资源的动态使用情况;管理人员如不能及时掌握各个专业生产加工任务的进展、执行情况,就不能为后续生产加工计划提供合理有效的加工周期。b.产前准备效率需提高:在型号加工生产前,调度、计划员等相应人员,需要根据各个型号的生产加工任务或任务变更动态协调相应资源,依据协调后的资源进行排产,造成计划编制量大,难度也同时加大;生产要素输入和生产环节存在脱节问题,图纸、料单、技术要求等不能快速下发到生产部门组织生产加工;设备实际操作工时的不确定性造成生产加工任务的有效工时不准确。c.质量数据包需更有效、实时地随生产过程流转:在型号加工生产环节,采用跟检及终检的方式,每一级检验都需要填写相应的检验信息,有时生产和检验人员在产品交检后获取检验数据不及时。

2.2体系结构航天企业在实施离散型MES时,由于产品涉及的专业与复杂程度的不同,研究重点也不同,有研究工时管理、设备监控、作业调度等方面的[3,4]。空间光学遥感器这样复杂的航天产品,不仅要考虑其光、机、电、热、复材等多专业及多角色管理的特点,还要结合航天产品的技术状态控制要求,从企业实际出发,整合现有信息资源,采用先进信息技术,以较低的成本,高效构建向上能承接项目计划、向下能连接专业级生产单元生产计划的MES。根据以上定位构建如图1所示的MES体系结构,分为三个层次。a.表示层:面向航天企业科研生产管理多技术角色的特点,为如型号调度、生产调度、外协调度、生产计划员、核算员等多种类型的用户提供不同的用户界面;b.功能层:围绕空间光学遥感器的多专业生产流程,包含系统配置管理、资源管理、产前准备、工序计划、工序执行、产品检验和查询监控七个模块。系统配置管理和资源管理模块体现了MES的可配置性,尤其是多专业流程定制功能,为多专业生产协同管理提供了可能,也能为单件、小批量特点的航天产品提供不同的解决方案。在此基础上,基于统一的产品结构树构建制造BOM,所有生产加工任务都挂接在产品树上,并按照产品分类,建立按专业生产的管理模式。在各个专业流程中涵盖所有生产相关业务点,通过流程化管理模式清晰、实时地展现任务执行进展情况,体现每个业务点执行的具体操作。在工序计划分解和执行阶段,生产调度按照工序信息进行排产,并自动流转执行。在生产加工环节中,质量部门将实时记录质量数据到系统中,最终形成质量数据包,并实现对整个产品质量体系的闭环管理。c.数据服务层:是系统运行的数据基础。一方面提供通过数据采集与对象感知等技术获取的现场加工检测设备、物流设备、制造资源等实时生产过程数据;另一方面,提供集成数据,包含通过集成接口获得的外部业务数据,集成关系如图2所示。MES可提供与产品数据管理系统、计划管理系统、工艺管理系统、物资管理系统的可扩展接口实现其功能。

3MES在生产管理中的关键应用

3.1基于统一产品基础结构的制造BOM管理MES中的加工任务涉及不同产品,为满足设计与制造的协同要求,MES通过和产品结构基础数据库集成,完整获取产品结构基础信息,这些信息主要包括名称、属性、层级关系等。生产管理部门依据此信息以及实际加工、装配、质量等要求,考虑工艺实际情况,在产品基础结构基础上增加或删除节点,将其属性继承到每个任务相应的属性中,并扩展相关属性,建立制造BOM,用于管理不同的加工任务,如图3所示。设计和制造部门通过产品基础数据库提供的统一的产品结构基础信息开展工作,产品数据管理系统、项目计划管理系统、MES以此为依据管理系统内部的数据,实现设计与制造的一体化管理。设计和制造部门通过产品基础数据库提供的统一产品结构基础信息开展工作,产品数据管理系统、项目计划管理系统、MES以此为依据管理系统内部的数据,实现设计与制造的一体化管理,如图4所示。

3.2面向多专业特点的制造过程协同管理基于MES与科研综合管理相关系统的集成可以实现多专业制造过程协同生产管理模式,如图5所示。在产前准备阶段完成光、机、电、热、复材等多专业项目计划、设计、工艺、原材料、定额工时等相关数据的准备,在工序计划管理阶段,由生产调度根据不同专业在各生产单元安排生产,在工序执行阶段,由班组领取并执行任务,同时进行产品检验。a.基于MES与项目计划管理系统的集成,实现空间光学遥感多专业制造流程的统一计划管理。型号调度在项目计划管理系统中启动与生产相关的项目计划,并下达到MES,由MES将任务细化,再汇总至生产部门的周计划中进行生产能力平衡,生产部门计划员调整后形成周计划。通过系统间的集成,型号调度可以在项目计划管理系统实时查看计划执行情况,进行实时监控管理。执行过程中每一阶段完成的状态自动同步到项目计划管理系统中,打通了计划数据流和执行数据流,如图6所示,避免了生产环节出现“黑盒子”,能够为科研生产管理部门和生产部门及时、有效的提供数据信息。MES接收型号主生产计划后,按照各专业流程启动各生产单元的任务,进行工序计划管理。为了满足生产环节的要求,生产部门的计划员结合生产制造过程中的人员、设备、场地等资源情况,按主计划分解车间计划,生成可执行的工序级任务。在MES中可以清晰地看到主计划、工序级计划的流转情况。其中,针对生产计划的分解是动态的、滚动式的排产过程,从而能够更合理地安排生产加工任务,提高排产的合理性、准确性。计划员排产后,MES会将加工任务推送给生产调度,进行工序执行管理,由生产调度将加工任务分派给加工班组长,班组长根据实际情况安排具体操作人员加工生产。根据生产现场实际情况,操作员在领任务、交任务的过程实现刷卡管理,通过读取员工卡信息,可以在系统上记录每道工序具体谁操作、工序开始时间、工序结束时间等信息。同时,操作者在生产过程中,可以实时通过MES查看生产加工信息、技术要求、图纸等信息。b.基于MES与物资系统、工艺管理系统、产品数据管理系统的集成,实现产前准备管理。在型号加工生产前,需要完成相应的产前准备,才能保证生产工作的顺利开展。产前准备主要包含图纸的归档和分发、物料的齐套、工装的准备、工艺文件的编制等。在MES生产流程中,依据专业配置流程,并为流程中各角色设置相应的操作点,相关人员可以在任务发起后在工位上刷卡领取任务,提前进行产前准备,执行完成后刷卡提交工作。生产管理人员可以实时查看任务流转情况。产品数据管理系统中的受控电子文件随流程流转至生产部门,便于随时查看。工艺人员根据设计数据在工艺管理系统中进行工艺编制和审签。工艺文件是生产执行过程中的基础数据,这些数据若不能被企业内部系统共享,将会使工艺设计过程与计划、生产等脱节,无法为企业内部其他系统提供有效的工艺信息。通过工艺管理系统和MES的集成,MES能够自动获取相应加工任务的工艺路线与详细工序内容,同时还能获取质量信息。针对MES中按专业管理生产流程的模式,工艺管理系统也按照专业给MES传递工艺信息,使MES能够有序组织生产,实现生产过程中的质量可追溯,从而使系统能够动态、准确地跟踪整个加工生产过程。物资人员依据流转的料单信息同时在物资系统中进行物料配套。物资系统存储了生产加工过程中需要的各种原材料、主要包括标准件、金属件、非金属件、元器件等信息,MES在各专业流程执行过程中有专门的备料、领料环节,在该环节与物资系统集成,进行同时备料,并自动获得各原材料的相关信息,并生成领料单。在电装流程中,需要生成装机清单,其元器件信息通过条码扫描方式获取,实时从物资系统中自动获取到元器件的批次、规格等信息。c.基于MES与工艺管理系统的集成,启动检验管理流程,在MES中进行产品检验管理。每道工序加工完成,操作者提交任务,根据不同的业务进行班 组分工,由班组长分派任务,检验班组长根据实际情况安排检验员检验,检验员可以在领任务、交任务时刷卡,系统自动将检验员信息和时间记录到质量跟踪卡,为日后信息追溯留依据。对合格工序,自动生成带检验章的质量跟踪卡,所有检验数据形成质量数据包记录到MES中,为质量管理系统分析、追溯提供准确的数据。当检验员发现检验不合格时,可以在系统中发起不合格品流程,从而使整个产品的加工形成有效的闭环。

3.3面向闭环的生产执行过程监控面向闭环的生产执行过程主要以产前准备、计划执行为核心,整个加工过程围绕这两方面展开,所有加工流程中涉及到的角色可以通过流程跟踪生产进展状态,并按照计划执行相关的工作,流程执行过程中能够实时监控派工情况、执行反馈等信息,对各专业生产单元的加工流程实现闭环管理。后续,在各专业制造单元基于物联网技术建设物联制造环境,通过传感器技术实时反馈现场数据,除条码外,安装RFID等感知设备,建设工业互联网,再基于数据处理技术,为MES各应用功能模块提供所需监控数据,并通过大数据分析技术,提前预警现场问题,管理人员可实时调整现场资源,优化生产流程,使生产过程闭环可控。

4应用情况

空间光学遥感器生产管理过程中应用MES,它向上承接项目计划管理系统,向下集成各生产单元,可作为数字化制造平台的核心管理系统,主要实现基于统一产品结构的加工任务管理、加工车间分解计划及工序执行管理、制造资源管理、加工任务派发管理、生产加工任务过程监控等功能,目前二期建设完成,型号全面上线应用情况如下:a.基于统一的产品结构的任务管理,使任务管理更加清晰,生产部门能够获得准确的产品信息,避免设计人员和生产部门使用的产品数据不一致。b.在生产执行过程中,通过承接型号主生产计划,细化可执行的生产计划,使计划具有层级,操作性更强;通过计划的执行,实现实时监控、实时反馈,使计划执行透明化。c.在生产执行过程中,通过计划的执行,使制造资源的使用情况一目了然,避免了制造资源的浪费和冲突。d.加工任务派发通过刷卡管理,更方便地记录了每道工序的操作人员和开始、完成时间,提高了加工效率,可以更准确地记录每个操作人员具体的实作工时信息。e.通过MES的可扩展性,可以与相关系统集成,更方便、准确地获得生产环节需要的数据,同时,能够为其他系统提供生产过程中记录的有效数据。

5结束语

作为航天离散制造型企业,MES发挥了计划与生产单元之间的承上启下作用,是企业整个数字化链路非常重要的纽带。空间光学遥感器包含多专业生产流程,通过MES的应用实施,打通了从生产计划到产品加工整个价值链、全生命周期的管理和监控。通过MES和产品结构基础数据库、工艺管理系统、项目计划管理系统、物资系统等的集成,实现了生产过程数字化和规范化管理,提升各个系统传递数据的准确性和可靠性,从而促进了整个生产过程的效率和质量。后续,还将应用MES打通生产单元内部的信息链路,深入到智能设备层,应用物联网、大数据等先进的智能制造技术,实现生产环节的精益生产模式。

参考文献

1柴天佑,郑秉霖,胡毅,等.制造执行系统的研究现状和发展趋势[J].控制工程,2005,12(6):505~510

2王丽虹,成平,杨冬.建立军品电子装联MES系统[J].制造业自动化,2013,35(7):22~25

3莫建亮.航天生产计划管理及车间作业调度问题的研究[D].西北工业大学硕士学位论文.2006

产品部工作计划范文4

非标准化生产带来挑战

作为一家拥有员工400人,年收入3个亿的面向订单设计生产的大型企业,荏原淄博主要生产高压锅炉给水泵、大型循环泵等产品,其主要经营特点是采用非标准化按单生产模式。在发展过程中,公司逐渐面临以下挑战:

生产计划与准时交货期的控制:市场和客户对产品交货期的要求越来越短,订单变化快,生产周期又相对较长。如何快速、准确地制订生产计划、采购计划,以便科学、高效地组织生产、指导生产?如何在生产制造的各个环节上快速有效地响应客户对订单的变更要求,调整生产计划,提高客户满意度?

设计与制造的信息集成:大中型机械设备产品结构复杂,原材料品种多,工艺复杂。如何缩短产品设计和制造周期?如何实现设计数据与制造信息的集成、一致,以满足客户对产品的个性化需求?

委外加工业务管理:委外加工业务占全部业务的比例越来越高。如何有效地掌控与管理委外加工的进度和质量?如何及时、准确地核算委外加工费用?

成本管理与成本控制:如何准确、及时地获取影响成本变动的各种因素的数据,并加以分析?并为成本预测、决策和控制提供数据支撑?

业务管理流程的优化:如何保证销售、计划、采购、库存、生产、财务等信息的及时、准确和充分共享,实现各业务管理环节的紧密衔接?

ERP成功全面上线运行

为了解决问题,荏原淄博ERP实施小组成员,自2006年2月开始,先后完成了ERP系统流程设计、单据设计、字段整理、流程应用、系统测试、业务培训等基础工作。

公司管理副统括兼信息技术部部长、成本管理推进室室长温占中介绍,ERP系统于2007年5月30日全面成功上线运行。整个信息化是采用用友公司的U871软件,解决方案包括市场销售、项目计划、采购生产、财务成本六大方面。其中市场销售包括合同管理、报价管理、销售发票;设计工艺包括工艺BOM管理等;采购包括请购计划、采购发票管理等;财务成本包括总账报表管理、应收应付管理,成本核算、成本管理。

温占中介绍,通过ERP的实施,荏原淄博在业务和管理上获得了很大的改善,企业有了不断进步的基础并已取得了一定的成效。首先是手工录入的单据减少为销售合同录入和设计图表录入,以及采购合同中的价格录入,其他单据均为自动生成,极大提高了工作效率。 其次是成本核算细化到按销售合同的每一种产品下的所有零部件进行成本核算。 再次是库存管理通过日本迈易兹事务所连续四年审计,准确率均为100%,做到账物卡相符。最后是入出库单据、生产成本结转、间接制造费用结转等均自动生成凭证,财务报表自动生成。

九大管理亮点

荏原淄博通过ERP的实施以及BOM与ERP的集成,使得整个企业的信息化系统展现出了不少亮点,实现了管理方式九大创新。

传票式按单生产,一号跟踪:按单生产即按制造传票生产,是日资企业的主要管理方式,即是把每个订单根据不同的产品,不同的交货期分别下达不同的制造传票。传票式管理特点是以制造编号为核心,通过制造编号把销售合同、设计 、工艺、生产管理、采购、加工、委外、质量、仓库、发运、成本管理结合在一起进行跟踪管理。

大日程计划控制项目进程:这是控制传票进程的有效管理方式,经由它可按制造编号把设计、工艺、采购、生产等部门的工作完成时间进行规定,把各部门的工作有效的衔接起来,避免部门之间相互扯皮现象的发生。计划包括图纸的设计计划、毛坯和一般品的采购计划、零部件的加工计划、产品的组装、试验和出厂计划。计划时间可通过MRP运算自动列入各部件的计划完工时间。

设计与制造同步:由于生产特点,荏原淄博的管理必须做到边设计,边生产,通过设计与制造同步的管理方式保证产品按期交货,就必须要做到产品设计和生产管理之间的快速紧密衔接。通过BOM结构的建立和经过MRP运算,系统可自动进行产品的采购、入库、领料等单据的生成,直到装配成产品为止,极大提高工作效率。做到了设计与制造同步进行,更好地保证产品交货期。

一品一票,专料专用:荏原淄博是项目型生产企业,交货周期一般在一年以上,70%以上的部件价值都比较高,保持物料的准确采购对资金占用、库存管理的提高尤为重要。一品一票即现品票的管理方式是在部件入库前把现品票贴在部件上,现品票中注明制造编号、存货编码、名称、数量、供应商、交货期等信息,即方便仓库保管人员熟知部件,又保证部品的唯一需求,避免库存积压。现品票的信息包含制造编号、采购合同号、存货编码、存货名称、以及与图纸相关的一些信息及交货期(大日程日期)、供应商等。现品票有两种方式一种是采购的部件,一种是加工完成的部件。

生产制造系统的应用:包括MRP运算、工艺路线维护、生产订单的自动生成、生产订单的整批处理、生产领料、生产订单工序计划生成、工序转移单、工时记录单-车间工时统计表、计划工时与实际工时统计表、产成品入库、制号工时分配表分摊间接制造费用、制号完工成本汇总表、生产BOM查询等。由此做到ERP的生产过程同实际生产过程一致,同时与成本的核算过程一致。

收付款计划系统的应用:公司的采购合同签订后要及时进行付款计划的管理,付款计划可按采购合同、采购发票、按销售合同、按未付货款等方式进行管理,可及时查询按年、月的付款计划,按销售合同需要付款的计划等等,对公司的现金流量管理决策提供了可靠的依据,又可全面杜绝公司有限资金的浪费。

精细化成本管理:荏原淄博采用的是“销售收入-利润=成本”的核算模式,这要求企业必须做好产品的预算,计算合理的利润,并在采购生产过程中严格按预算来控制采购和加工。确保预定临界利润的实现。通过按制造编号计算所有零部件的成本及总成本,从而能从每个零部件中来控制成本是荏原淄博精细化成本管理的一大特色。

管理自动化:完善的ERP管理流程,可做到最大程度的降低各部门员工的手工录入,同时各部门员工的工作都是唯一的,杜绝所有的重复工作,从而保证数据的准确性和工作效率的提高。做到公司管理环环相扣,严密控制,减少甚至杜绝错误发生。

产品部工作计划范文5

真正的销售是靠销售人员来落实的,新品上市计划要给销售人员的上市给出指引和说明,其主要作用如下:

1、向销售人员介绍清楚,这个新产品的诞生思路、它的优势和利益点在那里,具体的包装口味、价格描述是怎样的,使业务部对此新品的上市做到心中有数,增强信心。

2、具体产品在上市销售的过程中会有广告投放、铺货、经销商进货奖励、二批及零店促销、超市进店、促销、消费者促销等一系列动作,新品上市计划要对每一项工作做出具体规划和安排,确保上市各项活动有条不紊的进行。

问题一:新品上市计划常规内容

新品上市计划不同企业各有特色、从常规上包括以下内容:

一、新品上市的合理性、可行性

1、市场背景分析及上市目的

主要内容:

a、该品类市场的总体趋势分析(一般是用发达地区、海外市场的数据来印证国内市场未来趋势)

b、该品类市场的区格市场占比分析(按功能、口味、价格等要素区格);

c、得出结论:

·新品定位的市场整体趋势看好(或者是切入了空白/尚有较大空隙的细分市场区格);

·产品选项迎合了某些市场机会:上市这个新品的目的正是利用这些市场机,会达到怎样的销量、品牌的成长效果。

2、企业现有产品SWOT分析:

主要内容:通过对企业现有产品和竞品及整体市场对比的SWOT分析得出结论:目前,我们在产品线组合上尚有可改进之处,有必要推出新品,丰富、改良产品线。

3、新品描述及核心利益分析

主要内容:

1)新品的口味、包装、规格、箱容、价格、目标消费群等要素详细描述。

2)各要素相对竞品的优势 如:本品与竞品进行匿名口味测试的结果统计、本品在价格和通路利润方面比竞品优胜多少?

3)新品相对竞品的诸多好处之中有什么特别优势(即:产品的核心利益),给新品上市提供有利的支持。如:

·本品通过引进新的包装生产线使产品在维持原保质期、口味及整体外观效果前提下成本下降30%,零售价略低于竞品、但通路利润是竞品的3倍,同时促销预算提高15%。而竞品即使立刻引进该包装生产线,但他安装调试到正式生产至少也要十个月左右的时间。

·本企业新品(保鲜奶、保质期10天,消费者特别关注产品的生产日期、新鲜程度)对XX地区,配送时间为1天。而竞品对该地区配送时间至少4天,哪么在该地区我公司的产品新鲜程度,竞品无法模仿。

4)最后得出结论:我们有充足的理由(优势)会赢,我们一定能赢!

二、新品上市的具体行动计划

1、新品上市进度:产品在各区域是同时上市吗?如果不是,那么各区域产品上市时间安排是怎样的?

2、铺货进度计划:产品在各区域的商超、批发、零售渠道进行铺货,要求各地在什么时间达到多少铺货家数和铺货率。

3、通路&消费者促销:各地销售人员在商超、批发、零售、家属区等各通路,针对店方和消费者做怎样的促销活动?具体的时间、地点、方式等细节的落实。

4、宣传活动:

针对本次新品上市工作,企业投入的广告具体播放时间、频率、各种广宣品、助陈物的样品和投放区域、方式及投放数字。

5、其他:

新品销量预估、A&P费用预算、产品损益评估等

重要提示:新品上市计划撰写注意事项

新品上市计划是拿来用的,而不是拿来看的。企划人员在撰写新品计划时一定要注重实用性,不要把上市计划的重心放在花哨的格式、繁琐的背景数据分析上。有关企划专业的数字分析(如:区隔市场详尽的占比分析,各种产品测试结果统计)可作为附件提交给上级领导参考。在提交给销售部做指引的上市计划中,不要出现过多的企划专业数据模型——这样内容销售人员看不懂,也不会用,还容易引起反感(觉得企划部是理论家,做的东西不实际)。你只要通过一些简洁的数据让销售人员知道,新产品设计符合市场机会,在口味、价格等几个要素上相对竞品有明显优势即可。 第二节  新产品上市细节工作安排

新品上市计划定稿提交上级审批后,接下来就是确认执行产品上市计划所需要的各项细节工作到位。示例如下:

说明:

1、对企划部而言,《上市阶段工作掌控表》是新品上市前的收尾工作,但同样不可掉以轻心。新产品上市前各项准备工作很多都是有递进关联的次序。(如:生产原物料不到位无法生产、广告片及广宣品不及时完成会影响销售部的铺货效果)产品经理要对上述工作每日跟踪日清日结,任何环节(包括非本部门的原因)出现问题都要及时协调、解决(必要时上报寻求总经理支持),以确保各环节按时到位,避免出现一个环节断链,全局瘫痪。

2、上表中步骤7:“A类超市新品进店前期准备”,要督促销售部在正式的产品上市之前就着手进行,商超一般有30—45天的新品进店采购周期,产品正式上市前,提前就新品进店与商超接洽,可避免上市后新品迟迟不能摆上超市货架。

3、上市说明是这一环节的重点

上市说明是在产品正式投放市场前最后的内部资源整合及沟通过程,是新品上市的誓师大会,是对销售人员讲解新品上市计划的培训大会。上市说明的质量直接影响新品上市计划的执行效果。 上市说明会必备步骤如下:

⑴ 在“上市说明会”举办之前,产品经理必须确认上表2所列1-9项是否已经准备妥当;

⑵ 上市说明会的主要内容应包括:

a、产品经理针对新产品上市计划的简明介绍

b、新产品试吃、试饮、试用

c、广告CF呈现及广促品使用说明(海报、布旗、DM、特殊陈列架及活动赠品等等)

d、消费者主题促销活动及现场活动演练

e、提问与回答

f、确认各销售区域预估销售量

g、销售团队的组织激励

h、与生产、研发、物流确认产能及发货进度

⑶ 视销售区域、市场规模及产品上市复杂程度的不同,如有必要以销售大区为单位分区域进行上市说明。 第三节  增加新品上市计划的可执行性

上市计划使最终是由销售部的人员来执行、新品上市过程最常见的是销售部和企划部之间相互指责,销售部说企划部的方案不合实际,企划部却说销售部工作不力,如何避免这种内耗现象出现?

1、不少企业将上市计划中“通路促销”的策划工作交给销售部,企划部只负责消费者促销。这样做优点是避免企划部与销售部之间相互扯皮,而且销售部做的通路促销方案往往更有针对性。缺点是销售部制定通路促销政策往往倾向于销量的即时提升,造成促销的片面和费用增加;另一种方法是:企划部在上市计划中对每项促销活动的执行细节全部详细列明,对销售部人员各环节工作形成具体的行动指引,同时在执行过程中对各促销活动每一步骤的执行进行实地调查和数字追踪,及时纠偏。但这样做有点企划部监督销售部的味道,更容易引起两个部门之间的相互指责形成内耗。

不管哪种方式,企划部、销售部一定要有一个人说了算(即:或者企划部经理领导销售部经理,或者销售部经理领导企划部经理,或者有一个营销副总同时领导两个部门)而这位营销部的领导要具备全面的企划、销售知识,并且同时对销量、费用负责。这样,营销副总会利用专业技能和领导权威去协调这两个部门之间的矛盾。不至于出现企划部、销售部直接把官司打到总经理处;而总经理要管理整个公司运作,精力不够,同时对销售、企划知识又不够专业,“断不清官司”的现象。

2、上市的计划的重心是在各地上市进度、铺货进度的安排和通路促销、消费者促销等执行性容的设计上,企划在设计这些方案一定不要闭门造车,要广泛走访一线市场加强与销售人员的沟通,增强方案的可执行可操作性。换句话讲企划人员决不是文案工作者,他应该比销售人员更懂销售,对各种促销活动的一线操作管控过程有切身体会,写出的方案才更严密、更实用。真正优秀的企划人员应该从销售部资深主管、经理中提拔培养。没有深厚的市场一线经验,只掌握几套文案书写格式的纯企划人员很难做出有用的东西。

3、方案的撰写要真正落实到细节,促销方案由企划部撰写,由销售部执行。为防止执行与设计相违背,造成为各部门互相扯皮、责任不清,企划部的促销活动一定要尽可能落实到细节、真正对销售部形成“傻瓜式”动作指引的效果。

一般情况促销方案必须落实到以下细节:

a)促销时间:精确到天。如:5月5日至5月15日

b)促销地点:精确到最小区域。如:对所有地级城市

c)促销目标客户:精确到具体区域渠道、具体的客户遴选方法。

如:西北五省地级以上城市50个具体超市的名称;某地二环以内的所有零售店。

d)促销执行人员:精确到具体岗位。

如:超市买赠促销由各分公司商超业代直接领导促销人员执行、各分公司经理为第一责任人、商超业代为第二责任人。

e)促销内容:精确到促销政策和限制条件

如:买2包送1包,购买超过2包不享受奖励

f)报销标准:防止促销资源流失

如:堆头费报销要提供堆头照片和盖超市财务章的发票。零店铺货赠品报销要求有每一个店主地址、电话、进货、赠品登记和店主签字。

g)促销方式:精确到促销活动每步骤的细则表现:

·必须分不同市场作出铺货渠道要求、建议价格规定

·尽可能用图示表示

如:批市堆箱奖励、零店专用陈列架、超市特殊陈列方式、广宣方式,甚至割箱陈列中把一个整箱产品割成展示箱的整个步骤等全部用照片加辅助文字数字说明的形式体现,沟通会更加清晰精准。

·多用数字要求

如:零店陈列两个以上排面、陈列模范店必须有十个排面50箱堆箱、1万㎡以上大卖场要求有六个以上排面和1.5㎡以上的堆头、公司专用冰柜第三层全部用来陈列新品。

产品部工作计划范文6

关键词:项目设计;成本控制;思路途径

中图分类号:F27 文献标识码:A

项目规划设计既决定项目产品品质,又决定项目产品成本,也会影响项目产品品牌,因而规划设计与成本控制工作的充分平衡、协调,才有可能在实现产品设计任务的基础上做好项目成本控制工作。因此有必要从成本管理、设计规划协同的角度去审视规划设计阶段的成本管理,建立起此阶段成本控制的正确工作理念和思路,掌握有效的工作方法和途径。

一、项目设计阶段的成本控制思路

规划设计阶段决定项目建造的主要成本,建造成本的70%—80%在规划设计阶段确定。因而项目规划设计管理的成效与项目成本控制有着极其重要的关系,在设计管理中忽略成本控制要求去追求产品效果,或者因成本控制要求不合理导致产品品质下降甚至不能实现产品功能要求。在前期项目成本目标条件下,遵循设计管理的基本规律,优化设计管理,强化设计阶段成果审核,把成本效益观念具体落实在规划设计的各个环节工作中,用价值研究等主动控制的方法,平衡产品设计和产品成本的协调关系,以期取得高效的“投入产出”。

1 首先应树立设计阶段的科学成本观

项目开发运作经营以产品的最终实现为目标,因而需要树立设计阶段的科学成本观,清楚认识项目成本、质量与进度为核心的运营目标及控制是一个高度关联、相互影响的整体,其目标的实现必须在项目实施前及过程中明确规划、统筹兼顾,规划并保持项目设计运营的成本、质量与进度的总体平衡,也只有三者相互平衡协调,才能实现在各设计阶段成本控制的高效。

设计阶段的成本观如图1所示。

2 应从投资决策阶段开始抓规划设计,执行全程设计以实现成本控制

项目投资决策明确了项目运营的各项管理指标。通过产品各阶段规划设计的不断深入、初步明细,其约束指导后期规划设计及成本管理等各项目标的逐步落实。从而在项目开发的全过程中都强调规划设计的重要地位,将规划设计控制项目成本的理念全部导入到项目设计管理流程的每一个环节,使成本控制工作真正落到实处,并量化到具体细节中。加强规划设计的成本预控及各开发环节的主动控制,全面体现全程设计成本控制的效能和其核心价值,使成本管理不能仅仅局限于产品的建造过程,而是将成本控制向前延伸到产品的市场需求分析、相关建筑技术的发展态势以及产品的设计,向后延伸到产品建造完成的后评价、产品的使用维修以及产品处置阶段。

3 规划设计阶段的成本管理应加强产品开发建设全过程成本管理能动的意识

成本管理贯穿房地产项目开发全过程,规划设计阶段的成本管理应具有产品开发建设全过程成本管理的意识,使规划设计与企业发展战略、项目开发目标,产品市场营销深度统筹结合。充分发挥规划设计的市场策划的作用功能,使产品市场策划与建筑设计理念共同融合。

在产品成本目标管理要求下,完成从项目策划定位及市场目标到设计任务书再到设计成果以及最终实现的建筑产品,在各阶段规划设计过程中,能动性地加强成本管控的工作,落实管控责任,事项管控目标。

4 清楚认识规划设计与成本管理的关系

目标成本管理是房地产项目成本管理的基础,其管控任务的落实依据项目论证阶段完成的目标成本的估算、项目策划阶段目标成本测算及成本项目拆分,作为设计规划的成本基础及约束条件,设计管理部门应在各阶段设计工作中全面贯彻项目目标成本管理。成本管理部门应在项目论证、项目立项、项目策划、项目设计及工程实施等各阶段中指导、控制、协调配合好项目各项设计工作的成本管理,使项目目标成本的管理随项目规划设计及实施逐步连续深入、统一平衡整体推进。

二、在项目设计阶段其成本控制的方法途径主要包括:

1 设计单位的选择与设计费控制

设计单位技术水平的高低、设计主创人员的能力、设计工作责任心、图纸完成质量的好坏以及设计配合程度等都将会影响工程造价,因而应依据项目产品品质及定位的要求,选择同类经验丰富、具相关或相似经历,且其能满足设计进度计划的要求、配合度较高的设计单位及团队完成项目设计。如在方案设计阶段,可采用方案竞赛或招标的形式,选择方案及其优秀设计主创人员,从人的主观能动因素保证其设计质量。

对于自身的设计管理,应针对具体项目编制详细的规划设计任务书,对项目设计各项工作提出具体的明确要求。如工作进度安排、各阶段图纸表达范围内容和深度、各阶段设计成果指标等,以保证设计成果质量。

设计费用成本是控制设计单位工作的一个重要指标,因而在目标成中,应按类进行拆分,费用标准与产品档次标准相一致,费用支付与设计进度、成果质量、配合程度相连接,在实际工作中,从一开始就明确设计成本控制的条件,要求设计公司加强其成本控制意识及工作。

2 设计管理流程创新

充分发挥设计工作“纸上谈兵”的优势,采取传统工序前置,以局部设计的成本换时间。加大前期设计工作投入,在充分合理设计周期前提下,完成方案、扩初、施工图设计,尽可能将各专业、各阶段、各分项设计交叉进行,提前进行部品工作,在施工图纸完成前完成主要部品定样、选型工作,减少的部品种类、数量,与设备、材料供应商形成战略伙伴关系,达到合作双赢,成本降低目的。

设计创新管理流程如图2所示。

3 价值工程及寿命周期成本在设计阶段的应用分析

价值工程(即VE,其V = F / C,V—研究对象的价值,F—研究对象的功能,C—研究对象的成本,即寿命周期成本)是以提高产品或作业价值为目的,通过有组织的创造性工作,寻求用最低的寿命周期成本,可靠地实现使用者所需功能的中管理技术。

价值工程的目标,是以最低的寿命周期成本,使产品具备它所必须具备的功能。价值工程的核心是对产品进行工程分析,其将产品价值、功能和成本作为一个整体同时考虑,其强调不断改革和创新,开拓新构思和新途径,获得新方案,并在研究过程中将功能定量化,将功能转化为能够与成本直接相比的量化值,以集体的智慧开展有计划、有组织的管理活动,以提高产品价值的方法,降低成本。价值工程以定量化的方法解决设计中各方案比较优选的问题,尤其是在方案初期阶段,开展价值工程,通过以集体智慧,充分发挥设计人员的聪明才智,以科学有效的方式,解决设计进程中的关键问题,效果准确、明显。

4 限额设计的应用

限额设计就是按照研究报告及投资估算控制初步设计,按照初步设计概算控制技术设计和施工图设计,同时各专业、各分项工程在保证达到目标功能的前提下,按分配的投资限额控制分项工程设计及其变更,以保证成本目标不被突破。在目标成本管理体系中,落实各设计阶段的限额控制成本,提高落实设计人员的成本管理要求责任,促使其将技术与经济有机结合,加强工程成本设计环节的分析比较,用科学合理的目标成本限额和用料限额指标,检查设计成果,用制度化的长效管理机制,监督限额设计的落实,保证限额设计的实施。

实例大量表明,限额设计是控制工程成本,提高投资效益的有效手段,应大力推行,并不断深化。

5 设计管理的标准化

设计及其管理人员应重视设计工作的长期性积累,紧密跟踪分析市场市场,准确把握市场变化要求,建立不同的市场产品类型的需求标准模板,以保证各类型设计项目内容、专业的配套完整性。根据产品建设及市场反馈意见,建立项目产品各阶段设计成果的标准及设计内容交叉配合的流程标准,使项目按管理计划标准要求,分阶段逐步、按期、全面完善实现,保证设计成果符合项目建造工作要求,避免涉及内容不完整,专业不配套,深度不够而造成的工期延误、质量偏差及成本增加。通过标准化制度建立,使产品设计方法、经验不断积累并完善,专业精度、深度和成本管理效率不断提高。

6 重视模型及图纸审核的功能作用

在项目前期概念规划方案阶段就进行模型推敲工作,是各规划方案的意图能直观体现,有利于项目参与各方及工作人员全方位了解产品规划设计思想,从而进行方案的比选、优化,从而节约时间成本。在项目方案阶段进行进一步的模型推敲,有效指导产品方案的造型、立面、体量、材料、色彩以及部品的深化研究设计,为扩初设计和部品材料研究奠定良好的基础,促使产品扩初及施工图设计的专业配合度,内容完善度加速实现。

在方案设计完成阶段,开展设计成果评审优化,组织产品项目团队进行设计方案初步的评选、复核设计各专业内容的完整性,进行设计内容深度的检查。在扩初阶段,重点评审结构、设备等项目的技术方案及其实现的可靠性、经济性,检查各专业相互的配套协调程度,全面解决产品实现的所有技术要求。在施工图阶段,全面检验各专业内容设计的深度和配套性,以及其与工程项目施工的协调性,减少设计变更,避免设计失误,以全面符合建造施工的要求,通过设计的良性协调及成果的高质量标准,从而达到成本目标管理要求。

设计对工程建设项目开发及其建造成本的影响巨大,何更有效实现设计阶段对成本控制,仍是要每一个工程项目参与者继续认真思考、积极探索的问题,在工程建设实践中结合产品开发实际情况及成本控制目标,充分发挥设计工作创造性、能动性,通过有步骤的设计管理计划协调,使产品设计成果符合设计阶段任务要求,为项目开发进展及成本控制奠定坚实可靠的基础。

参考文献

[1]克而瑞(中国)信息技术有限公司、决策资源图书策划中心编著.赢在成本控制[M].大连理工大学出版社,2009.