产品部工作计划范例6篇

产品部工作计划范文1

一、计划分类

1、按计划性质分

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

产品部工作计划范文2

【关键词】复杂产品研制项目；计划管理；信息系统；设计

1引言

复杂产品项目的研制全生命周期中，研发制造周期需花费较长时间。产品电气结构复杂、零部件多触发的设计、生产制造等环节流程繁杂，多专业融合交叉作业、多区域流转作业和多组织协同作业，很大程度上也增加了计划管理的难度。使用传统的管理方式以及管理手段已经无法满足现今项目研发对快速产出管理的实际需求。为了使产品满足用户的进度需求，同时确保质量能得到有效保证，就必须要针对复杂产品研制项目的特点，进行信息化工作，做好计划管理信息系统的设计，本文就此进行了相关浅析。

2计划管理信息系统架构

为实现对项目的计划分析控制和管理，基于专用网络进行了项目计划管理信息系统的设计开发。该系统在开发过程中应用数据库映射，结合企业计划模式完成设计，具有计划分级分解编制、偏差预警、分析统计、实时进度查阅等多种功能。系统构架分为五层，从第一层至第五层依次为表现层、应用服务层、基础服务层、统一访问控制层和数据存储层。表现层依托于浏览器，也可以功能界面弹出；应用服务层主要包含WBS结构网络云图、组织目标管理、日常/专项计划管理、系统进度管理等内容；基础服务层涵盖日志记录、用户权限管理、系统安全控制、生成器/处理器等内容；统一访问控制层，主要包含有容器及数据访问两部分；数据存储层主要是指大数据管理分析系统。

3计划管理信息系统功能模块

产品启动研发流程时，为确保组织能及时按节点进行产品设计制造并交付用户，同时产品质量符合质量管理体系等标准的要求，就需要针对产品研制进度及日常工作开展协调安排管理。计划管理通过对各维度资源的统筹协调，来对各流程进行有效控制，是项目组织管理工作的一项主要工作内容。在开展产品研制业务时，需要结合各个部门实际情况，将计划分为年度计划、季度计划、月计划、周计划甚至是日计划来监控管理，每一个层级有里程碑式的流程职责和节点要求。同时，在各流程特别是加工、装配、移交等关键流程中要有效的进行信息交互。通过这种分层管理方式，可以实现对计划管理工作难度的有效分解和掌控，更好牵引产品高效产出。各个层级共同构成和谐、完整的整体，主要特点具有逻辑层次性、动态关联性、目标统一性等。

3.1网络云图计划管理

零级网络计划是产品研制的完整计划，是一级计划的基础内容，有着产品研制生产的所有节点及产出要求，能够实现对产品研制进展情况的全面分析考核。

3.2年度/季度计划管理及月/周/日计划管理

年度/季度计划主要是指本年度/本季度内所要完成的任务指令，是以一级计划为基础的计划分解，有着目标编制、流程审核、项目浏览、进度审查等多项功能。月/周/日计划是以年度/季度计划为参考划小时间节点编制的计划，主要强调其时效性。

3.3专项计划管理

在进行复杂产品项目研制时，会涉及到某些急难险重的项目研制工作，通过专项计划管理，可以实现对多部门协同工作的有效管理，从而提高生产效率，主要强调其重要性。

3.4系统进度管理

在加工、装配等关键流程中，多部门协同、产品周转等问题，使得信息交互的重要性愈发显著。对各流程的实时把控，可以有效减少某些瓶颈环节的时间消耗，并通过预警系统进行对人员的督促。如产品在处于部分部件机加及部分装配环节交叉的时候，可以从系统进度管理模块中查询A部件的加工状态、预计完工时间，同时查阅B部件的装配进度及物料齐套情况，并能够在系统中通过数据分析，对A部件和B部件的共同上级C整件的齐套时间进行预估，从而对人力资源投入及其它资源分配提供配置参考。综上，计划编制及执行需要参考产品WBS来完成，如果未对WBS展开分解，则非常容易受到计划随意调整等因素的影响，导致计划管理工作无法发挥出应用的作用。另外，还需要与不同的项目管理制度结合在一起，根据经验模板快速完成计划编制，提高编制效率和执行效率。同时，进度管理模块的大数据信息的实时上传、分析和整理，也是信息系统建设较为关键的一环。

4计划管理信息系统应用实例

该计划管理信息系统应用在某产品研制中，职能管理人员将用户需求映射后，通过系统提供的相关方列表将研制计划发放至相关参研部门，参研部门管理人员在确认研发计划后，根据部门情况对研发计划进行相应分解，转化为年度计划、月计划、周计划、专项计划等，并独立完成阶段性调整反馈，并接受职能管理人员审查。同时，职能管理人员审查、汇总、调整并匹配用户节点需求。在正式下发计划之后，职能管理人员及部门会按计划进行相关监控，实现对复杂产品顺利研制。在之后的生产制造阶段，相关人员通过进度管理模块查询产品各组成的状态，通过提前调度来匹配相应资源。通过这种方式，在规定时间内有序的完成研制工作，并对质量等进行了有效的监控。

5结语

随着用户多元化需求的发展，复杂产品研制时，设计生产复杂度方面的要求不断提高，计划管理工作的难度越来越大。以层次网络模型为基础、针对管理工作设计研发的计划管理信息系统，可以实现层级间计划管理的动态关联，提高对项目的监控力度，保证其执行的有效性，并能显著提高计划效率及管理水平，增强计划管理的合理性。

【参考文献】

[1]周子岩，刘检华，等.复杂产品研制中的实做装配工艺技术[J].计算机集成制造系统，2014，08：1859-1869.

[2]任长伟.复杂产品研制费用风险量化管理信息系统研究[J].电脑知识与技术，2014，24：5680-5683.

产品部工作计划范文3

    成本核算系统的主要功能

    根据企业的情况,我们自主开发了一套适合本企业的成本核算系统,主要运用于电动机产品。目前该系统已经稳定运行多年,基本满足了企业的电机产品成本核算管理方面的需求。成本核算系统是基于定额成本、实际成本核算的,在此基础上延伸开发了生产作业计划管理及定额领料单开具功能。系统的主要功能有3大部分,即:定额成本核算部分、实际成本核算部分、生产作业计划管理部分。

    1定额成本核算部分

    该部分具备以下主要功能:(1)综合零件明细表输入、修改。综合零件明细表类似于产品结构+基础物料二合一的表格,是核算产品、组件、零件定额成本的基础。(2)产品定额成本计算。可以按产品、组件、零件算出其定额成本。在定额成本输出单中,将定额成本按材料(原、辅材料)、自制半成品、外购半成品、外部加工费、燃料动力及工时(按一定比例分摊)、工装等分享内容进行分类,材料价格取自企业内部供应网上的实际动态价格。(3)缺料等异常情况分析。在定额成本计算过程中,经常会出现一些类似于材料库中找不到或没有价格的情况,以及某种零件的工时不存在等异常现象,定额成本计算中具备了将该类情况罗列出来,供进一步分析使用的功能。(4)材料定额分类。该功能实际上可以用于供应部门的采购计划,以产品为单位,将全年(或一个周期)生产作业计划大纲中所需要原材料按生产车间进行分类汇总,也可以按组件进行分类汇总,为组件法生产提供帮助。(5)各种半成品、外部加工件的价格管理。(6)定额成本检索。可按产品、组件或零件不同条件组合检索,可以查出任意小到零件的定额成本。

    2实际成本核算部分

    该部分是整个系统的主要部分,主要具有如下功能:(1)月度初始化。每月进行一次,主要作用是将当期各类数据库清空。(2)调整在制产品台数。主要针对生产作业计划动态调整而影响成本核算设置。(3)输入当月各种材料价格差异。如果企业对生产用的材料、外购、外协件或其他半成品采用的是计划价格,那么可以根据当时的市场价格进行差异调整。(4)定额料单返回系统。针对计算机开具的领料单返回到财务成本核算节点时,输入到计算机中,系统根据实际领料情况进行比对,是成本分析的重要依据。(5)凭证方式输入。采用凭证输入诸如工时、分摊等信息。(6)燃、动及固定费用输入,以生产车间为单位,输入燃料机动力、工资、福利费用、制造费用等。(7)当期材料汇总。以生产车间为单位,将当期的材料汇总并生成材料汇总表。(8)料单登账处理。当期的领料单输入时系统是存放在临时库中的,只有当月领料单全部输入完毕后,方可进行料单登账处理,此时按产品、生产车间汇总的材料费才真正入账处理,转到在产品成本费用账上去。(9)当月发生凭证核对。对当月输入的凭证提供核对功能,以免差错。(10)查阅成本明细账。对无纸化成本明细账簿进行查询。(11)输入完工产品。输入当期完工入库的产品及批次、数量。(12)燃料动力及固定费用分配。对燃料动力及固定费用分配的方式有多种方式选择,既可保留工费或燃料动力,也可将当期发生的燃料动力及工费全部、部分转出,同时具备各类分配表格的输出。(13)完工产品转出。该功能是实际成本核算的最终结果。在具备和完成上述的操作后,即可根据完工产品的品种、数量进行完工产品的实际成本计算,计算完毕后即可生成完工报表、在制报表等报表。在完工计算过程中,可以设置比较方式,是否与定额领料单进行比较,当与定额领料单进行比较时,自动对原材料、外购半成品、自制半成品、辅料、包装等费用进行设置预提,若不与定额领料单比较时,则采用人工输入方式将上述预提费用输入计算机。(14)数据登账处理。该功能主要是将各车间已分配的费用和已经转出去成本登录到成本明细账上去,经过本程序操作后,将清除当期工时库和固定费用库中各车间的数据,此后本月不能再次费用分配和完工转出。(15)完工产品累计分析表输出及完工产品累计报表输出。将指定年份年初至指定截止月份的完工数据进行累计分析、计算并输出至打印机;将指定年份年初至指定截止月份的完工报表累计计算后输出。给完工产品的成本波动原因提供参考依据。(16)各类成本报表输出及成本数据输出。此功能主要提供了向财务主管部门提供各类报表及电子数据,供上级财务主管部门使用。(17)年度初始化。每年进行一次初始化操作,同时将上一年的成本数据全部备份,以便对历年的成本数据进行追溯。

    3生产作业计划部分

    该部分的功能主要是充分利用财务管理中成本核算的基础数据,进而开发了生产作业计划、销售管理等功能,其主要功能如下:(1)产品结构输出。提供产品的树形结构图,供生产制造部门编制、核对车间计划如工艺流程执行状况如何。(2)产品计划大纲。根据计划大纲及综合零件明细表按照3种模式进行生产作业计划的编制。在编制计划的过程中可以按滚动计划安排投料、生产,对商品、在制、投产的计划分别编制。(3)产品领料单。根据生产作业计划的安排,将本次投料的产品按材料类别进行分类、汇总后形成单件领料单或领料清单提供给领料部门领用。(4)半成品库管理。对公司的半成品库进行有效管理,具有入、出库,价格维护,缺料提醒等功能。(5)销售利润明细表。输入当期销售税金及附加和销售费用,生成当期的销售利润明细表并计算出单台产品工厂成本。(6)产成品库管理。对已经完工入库的产成品进行库房管理。(7)应收账款、其他报表处理。以凭证方式对应收账款进行调整、分析。

    系统开发的过程及难点、重点

    企业的成本核算工作电算化,最大的难度在于技术部门产品的综合零件明细表(产品结构+基础物料)的结构是否合理,内容是否完整无缺,数据是否准确,管理是否正规,生产执行部门的执行力如何等等,只有上述条件具备了,成本核算电算化方可有效开展。据笔者了解,在制造业,特别是离散制造业,技术资料的管理工作或多或少的会存在问题,因而给财务的成本核算工作带来麻烦。本系统的开发过程中,首先遇到的难题是产品的材料分类及零部件的代码问题,在数据的管理中,数据代码是必须的,通常应给产品零部件按一定规则进行编码,但本企业产品结构十分复杂,编码牵涉的部门人员较多。而产品结构的不确定性更加增大了编码的难度,最后采取了利用零部件图纸图号作为零部件编码基础的方法,在图号作为编码的基础上,进行了计算机规范以满足软件的要求。在产品结构数据进行录入之前,对综合明细表进行了一次全面的整顿以降低差错率,在录入数据时对那些不需要加工的无图号的零部件给出了规范的定义和编码。成本核算的过程和结果与相关价格十分密切,不宜采取计划价加差异处理的方法,我们采用了动态的材料价格,与物资公司的材料库通过局域网联接获得。在对数据结构的设计工作中,我们采用了以零件为核心的原则,在整个数据体系中,零件是唯一的,这样就从根本上解决了通用零件在多个产品共存而出现的数据二异性。但是在数据整理录入过程中增加了识别的难度。系统设计了具有较强的数据判断识别功能,对输入的数据关键字段进行识别,以防出现数据的二异性,对于可疑数据能够自动剔除后供技术人员确定后再行录入。

    定额成本核算功能模块中,在计算产品、组件的定额成本过程中,采取了反向递归算法。产品的零件定义为不能再进行物理分割的最小单元,而组件(部套)的定义为由若干个零件组合而成的复合件,由于组件之下又可能存在多级组件,因此在计算成本时,系统采用了优化的递归算法,既保证了计算的准确性,又使得程序简练,计算迅速。实际成本核算模块中,系统设置了2种料单返回模式:①是料单返回时可自动与定额料单进行比较,对超定额多领的料单拒收,这样既可保证成本的有效控制,又可以对今后的成本分析提供依据;②是不与定额领料单比较,这样输入速度快一些,但在成本控制上要借助于核算会计的人工审核,对今后的成本分析也较难提供数据。成本核算的方法也提供了多种形式供选择,可根据企业的财务要求,选择工费转入完工产品成本的方式。由于本企业产品类别繁多,其中发电机和电动机在报表格式上有较大的差别,因此在对产品的处理上也预留了多种方式供选择。

    生产管理模块的设计中,较好地处理了综合零件明细表中的工艺路线与实际生产中的工艺路线之间的差别。在实际生产组织中,由于各生产车间的情况变化,需要临时调整工艺路线,以满足生产组织的需求,而综合零件明细表又不可能做到适时调整。在程序设计中,我们参照原先手工制订生产作业计划的方法,对工艺路线变化的零部件允许生产计划员进行手工调整,但调整是一次性的,综合零件明细表仍然是原始的工艺路线,若工艺路线作永久性调整,则由计划员与工艺人员协调后,由技术部门按照技术文件管理办法修改后,下达修改通知单方可修改系统的综合零件明细表中的相关数据。系统中生产作业计划的生产组织模式制订了3类:①第一类是产品(部套)法。此种方法是目前采用的方法,即按产品(部套)来制订生产作业计划,以产品为核心组织生产,优点是简单明了,生产组织容易。缺点是产品零部件的通用性差,同类产品不同批次的一致性差,适配现象严重,给销售服务带来不便,通常适用于单件生产的离散制造业采用。②第二类是零件法。此方法是以零件为核心组织生产,该方法的优点是零件通用性强,产品一致性好,质量可得到有效保证,但对产品结构复杂的企业来讲,对生产管理,技术管理,职工技能要求较高,适用于批量化生产,零件通用性强的机械制造业。③第三类是模块法。模块法就是以常生产的典型产品,从零件开始进行工艺路线、工时分析,制定零件标准生产模式,继而扩大到部套、产品、形成典型产品的模板,其他产品参照该模式进行作业计划的制订。该方法的最大优点是倒排生产作业计划,并能准确地找出生产过程中的薄弱环节,彻底取消凭经验的方法。但该方法对技术文件,工时定额制订的科学性和准确性,设备的状态等条件要求较高,通常适用于产品定型,大批量生产固定产品的企业。

产品部工作计划范文4

非标准化生产带来挑战

作为一家拥有员工400人，年收入3个亿的面向订单设计生产的大型企业，荏原淄博主要生产高压锅炉给水泵、大型循环泵等产品，其主要经营特点是采用非标准化按单生产模式。在发展过程中，公司逐渐面临以下挑战：

生产计划与准时交货期的控制：市场和客户对产品交货期的要求越来越短，订单变化快，生产周期又相对较长。如何快速、准确地制订生产计划、采购计划，以便科学、高效地组织生产、指导生产？如何在生产制造的各个环节上快速有效地响应客户对订单的变更要求，调整生产计划，提高客户满意度？

设计与制造的信息集成：大中型机械设备产品结构复杂，原材料品种多，工艺复杂。如何缩短产品设计和制造周期？如何实现设计数据与制造信息的集成、一致，以满足客户对产品的个性化需求？

委外加工业务管理：委外加工业务占全部业务的比例越来越高。如何有效地掌控与管理委外加工的进度和质量？如何及时、准确地核算委外加工费用？

成本管理与成本控制：如何准确、及时地获取影响成本变动的各种因素的数据，并加以分析？并为成本预测、决策和控制提供数据支撑？

业务管理流程的优化：如何保证销售、计划、采购、库存、生产、财务等信息的及时、准确和充分共享，实现各业务管理环节的紧密衔接？

ERP成功全面上线运行

为了解决问题，荏原淄博ERP实施小组成员，自2006年2月开始，先后完成了ERP系统流程设计、单据设计、字段整理、流程应用、系统测试、业务培训等基础工作。

公司管理副统括兼信息技术部部长、成本管理推进室室长温占中介绍，ERP系统于2007年5月30日全面成功上线运行。整个信息化是采用用友公司的U871软件，解决方案包括市场销售、项目计划、采购生产、财务成本六大方面。其中市场销售包括合同管理、报价管理、销售发票；设计工艺包括工艺BOM管理等；采购包括请购计划、采购发票管理等；财务成本包括总账报表管理、应收应付管理，成本核算、成本管理。

温占中介绍，通过ERP的实施，荏原淄博在业务和管理上获得了很大的改善，企业有了不断进步的基础并已取得了一定的成效。首先是手工录入的单据减少为销售合同录入和设计图表录入，以及采购合同中的价格录入，其他单据均为自动生成，极大提高了工作效率。 其次是成本核算细化到按销售合同的每一种产品下的所有零部件进行成本核算。 再次是库存管理通过日本迈易兹事务所连续四年审计，准确率均为100%，做到账物卡相符。最后是入出库单据、生产成本结转、间接制造费用结转等均自动生成凭证，财务报表自动生成。

九大管理亮点

荏原淄博通过ERP的实施以及BOM与ERP的集成，使得整个企业的信息化系统展现出了不少亮点，实现了管理方式九大创新。

传票式按单生产，一号跟踪：按单生产即按制造传票生产，是日资企业的主要管理方式，即是把每个订单根据不同的产品，不同的交货期分别下达不同的制造传票。传票式管理特点是以制造编号为核心，通过制造编号把销售合同、设计 、工艺、生产管理、采购、加工、委外、质量、仓库、发运、成本管理结合在一起进行跟踪管理。

大日程计划控制项目进程：这是控制传票进程的有效管理方式，经由它可按制造编号把设计、工艺、采购、生产等部门的工作完成时间进行规定，把各部门的工作有效的衔接起来，避免部门之间相互扯皮现象的发生。计划包括图纸的设计计划、毛坯和一般品的采购计划、零部件的加工计划、产品的组装、试验和出厂计划。计划时间可通过MRP运算自动列入各部件的计划完工时间。

设计与制造同步：由于生产特点，荏原淄博的管理必须做到边设计，边生产，通过设计与制造同步的管理方式保证产品按期交货，就必须要做到产品设计和生产管理之间的快速紧密衔接。通过BOM结构的建立和经过MRP运算，系统可自动进行产品的采购、入库、领料等单据的生成，直到装配成产品为止，极大提高工作效率。做到了设计与制造同步进行，更好地保证产品交货期。

一品一票，专料专用：荏原淄博是项目型生产企业，交货周期一般在一年以上，70%以上的部件价值都比较高，保持物料的准确采购对资金占用、库存管理的提高尤为重要。一品一票即现品票的管理方式是在部件入库前把现品票贴在部件上，现品票中注明制造编号、存货编码、名称、数量、供应商、交货期等信息，即方便仓库保管人员熟知部件，又保证部品的唯一需求，避免库存积压。现品票的信息包含制造编号、采购合同号、存货编码、存货名称、以及与图纸相关的一些信息及交货期（大日程日期）、供应商等。现品票有两种方式一种是采购的部件，一种是加工完成的部件。

生产制造系统的应用：包括MRP运算、工艺路线维护、生产订单的自动生成、生产订单的整批处理、生产领料、生产订单工序计划生成、工序转移单、工时记录单-车间工时统计表、计划工时与实际工时统计表、产成品入库、制号工时分配表分摊间接制造费用、制号完工成本汇总表、生产BOM查询等。由此做到ERP的生产过程同实际生产过程一致，同时与成本的核算过程一致。

收付款计划系统的应用：公司的采购合同签订后要及时进行付款计划的管理，付款计划可按采购合同、采购发票、按销售合同、按未付货款等方式进行管理，可及时查询按年、月的付款计划，按销售合同需要付款的计划等等，对公司的现金流量管理决策提供了可靠的依据，又可全面杜绝公司有限资金的浪费。

精细化成本管理：荏原淄博采用的是“销售收入-利润=成本”的核算模式，这要求企业必须做好产品的预算，计算合理的利润，并在采购生产过程中严格按预算来控制采购和加工。确保预定临界利润的实现。通过按制造编号计算所有零部件的成本及总成本，从而能从每个零部件中来控制成本是荏原淄博精细化成本管理的一大特色。

管理自动化：完善的ERP管理流程，可做到最大程度的降低各部门员工的手工录入，同时各部门员工的工作都是唯一的，杜绝所有的重复工作，从而保证数据的准确性和工作效率的提高。做到公司管理环环相扣，严密控制，减少甚至杜绝错误发生。

产品部工作计划范文5

【关键词】成本管理，成本费用，定额管理，内部结算，成本预测，成本核算

一、企业成本和费用管理基础工作

加大企业成本和费用管理控制力度，这对保证企业规划的降低成本目标的完成作用是极大的。企业应在企业负责人和总会计师、总经济师、总工程师的领导下组织各职能部门，认真作好成本和费用管理的基础工作。其主要内容是：定额管理、原始记录、计量验收、内部价格体系、内部经济核算制。一是定额管理。企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。各项定额的制订，是一项复杂细致的工作，需要在统一领导下，由各职能部门密切配合进行。在定额制订过程中应遵循以下原则：要考虑企业生产发展、经营管理水平提高的要求，同时兼顾企业目前的生产能力和管理现状，使定额既先进又可行。要保持定额相对稳定，以利调动职工积极性，使分析和考核建立在可比基础上。要注意各种定额之间的内在联系，防止相互脱节，彼此矛盾的情况出现。要采取相应的组织措施，定期检查分析，保证定额的贯彻执行。二是原始记录。企业应根据生产和管理的实际情况，建立、健全下列各项原始记录。材料物资方面的原始记录，应能反映材料的收、发、领、退等物流过程。包括：材料、物资验收入库单、领料单、限额领料单、委托加工材料单、委托加工入库单、超定额领料单、退料单、材料物资盘点报告单、工具请领单等，并作好工具借交登记簿和材料仓库台帐的记帐工作。劳动工资方面的原始记录，应能反映职工人数、调动、考勤、工资基金、工时利用、停工情况、有关津贴等项记录。设计及工艺改动方面的原始记录，应能反映产品设计改动、工艺路线变化、工时材料定额变动等项的记录。生产方面的原始记录，应能反映产品从原燃材料投入至产品验收入库的过程，如工艺卡、半成品领用单、废品通知单，以及零部件和产成品交库单等，并作好产品投入产出数量管理和工时统计工作。设备使用方面的原始记录，应能反映设备验收、交付使用、维修、封存、调拨、报废的情况，如固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程转固验收单等，并做好固定资产卡片和固定资产台帐的登记工作。

二、企业成本预测、计划、控制、分析与考核

企业必须通过成本计划管理和控制经济活动，以实现有效的成本管理，包括预测、决策、计划、控制、分析等管理工作，达到有效地降低成本的目的。企业应结合市场和用户调查，掌握市场信息，包括资源、价格、科技发展、产品品种、质量、销量等各种数据信息，并应用价值工程现代化管理方法，来决定产品结构的优化组合，在此基础上，进行产品成本预测，确定目标成本。企业所属各分厂要根据本单位历史成本费用数据、同行业同类型公司的有关成本费用资料、料工费价格变动趋势、人力、物力的资源状况，以及产品销售情况等，运用现代化管理方法：量本利分析、投入产出分析、变动成本计算和定量、定性分析等，对未来成本费用水平及其发展趋势进行科学预测。开展成本费用预测，应本着费用最少、效益最大的原则，明确合理的期限，充分考虑成本费用预测的不确定因素，确定成本费用定额标准。成本费用预测应当服从公司整体战略目标，考虑各种成本降低方案，从中选择最优成本费用方案。企业应当根据成本费用预测决策形成的成本目标，编制成本费用预算，将企业的成本费用目标具体化，加强对成本费用的控制管理。一是成本预测和目标成本。成本预测应在生产预测和选择最佳经济效益方案的基础上进行，并以目标成本控制产品设计、工艺技术和生产的耗费，实现产品的最低成本。成本预测的基本内容是，根据生产经营目标确定成本预测对象，收集整理成本数据和历史资料，分析可能影响成本水平的各种因素，按照技术经济分析提出降低成本的方案，根据目标利润、生产发展及消耗水平，测算目标成本。预测目标成本的方法。根据市场调查制订销售价格，在预测销售收入、应交税金和目标利润的基础上，确定目标成本，计算公式是：按全部产品进行目标成本预测。目标成本=预计销售收入-预计应交税金-目标利润。对企业的目标利润，根据企业计划销售利润率或资金利润率，结合期间费用水平计算确定。二是成本计划和费用预算制度。编制成本计划应进行反复试算综合平衡，使其具有可行性、先进性与完整性，避免随意估计，产生保守或冒进偏差。成本计划中成本项目的内容、费用的分摊、产品成本的计算，必须和计划期内实际成本核算的方法口径一致，以便检查计划的执行情况。企业的成本计划和费用预算由下列内容组成：产品成本计划；主要产品单位成本计划；生产费用及期间费用预算；上述成本计划和费用预算的格式，除财政或主管部门统一规定外，其余的由企业自行制订。企业可根据成本管理的需要，应编制车间（分厂）产品成本计划或生产费用预算。成本计划应根据下列依据进行编制：成本降低指标；计划期内企业的生产、劳动工资、物资供应、技术组织措施等计划；计划期内原料及主要材料、工艺性辅料、燃料、工具等现行消耗定额和劳动工时定额；计划期内各生产部门的费用预算以及外包、外协加工费计划；内部计划价格目录以及价格差异水平的预计；上期成本水平和成本分析资料。成本计划按下列步骤编制。做好准备工作。编制成本计划要以提高经济效益为中心，进行生产、供应、销售、外协、资金、费用等方面计划的综合平衡。这些平衡关系包括：产品生产计划，劳动工时计划与成本之间的关系；物资供应计划与产品材料成本计划之间的关系；工资计划或核定工资总额基数与产品工资成本计划之间的关系；各项费用预算与成本计划之间的关系；外协计划与成本计划之间的关系；资金计划与成本计划之间的关系；成本计划于利润计划之间的关系。正式编制计划。根据综合平衡后确定的成本指标，如主要产品单位成本、可比产品成本降低率、百元产值生产费、机械加工小时成本费、铸锻件单位成本等，由财务部门报经企业领导审批后，正式编制成本计划。企业编制成本计划应在总会计师或行使总会计师职权的企业领导人员的领导下，由财务部门牵头，组织各有关职能部门和各方面的有关人员共同参加。三是成本控制和分级归口管理制度。企业应结合内部经济责任制，降成本计划和目标成本的各项指标细化，层层分解，实行成本分级归口管理，并对实际的生产耗费进行严格审核，保证有效地控制经济活动，实现成本控制，完成目标成本和成本计划。企业实行成本分级归口管理和成本控制的基本内容和方法是：设计成本控制，要从掌握市场信息入手，运用价值工程等现代化管理方法，合理设计，合理选材，设计性能优良、成本具有竞争力的产品。材料成本的控制，要从材料采购、价格、计量、检验、入库、领退、下料、用料、委托外部加工、回收等方面加以控制。四是成本费用分析与考核制度。开展成本费用分析，检查成本费用完成情况，分析产生差异的原因，寻求降低成本费用的途径和方法。对成本费用实时监控成本费用的支出情况，发现问题及时上报有关部门。企业安排财务部门对成本费用支出进行监控，每月初，财务部门向公司领导报告上月业务执行和成本费用发生情况，以及成本费用实际发生和预算之间的差异（如有）并分析原因，明确责任归属，同时将成本完成情况和部门费用完成情况反馈给各主管部门。企业将定期不定期对成本费用业务进行监督和检查，检查的内容包括岗位及人员的设置，授权批准制度的执行，预算的执行以及成本费用核算的执行情况等。财务部门及时、准确地核算各期各部门成本费用的实际情况，同时与预算指标相比较，考核其各期任务的完成状况予以相应的奖罚。

三、企业成本费用支出审批制度

企业应根据费用预算和支出标准的性质，按照授权批准制度所规定的权限，对费用支出申请进行审批。财务部门会同相关部门对成本费用开支项目和标准进行审核，规范成本费用开支项目、标准和支付程序，从严控制费用支出。成本费用支出实行计划审批和实际货币支付两种审批制。由主管部门根据次月生产经营的需要，按采购性支出和经营性支出两种形式，分别上报各种用款计划。财务部门根据所掌握的实有货币资金情况，提出成本费用限额，上报主管经理批准。实际支出由经办人、主管部门负责人、主管经理签字后报经营经理审批。审批权限遵照企业《流动资金管理办法》。对未列入预算的成本费用项目，如确需支出，应当按照规定程序申请追加预算。对已列入预算但超过开支标准的成本费用项目，应由相关部门提出申请，报主管部门审批。财务部门在办理费用支出业务时，应当根据经批准的责任主体成本费用支出申请，对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。

产品部工作计划范文6

关键词：项目设计；成本控制；思路途径

中图分类号：F27 文献标识码：A

项目规划设计既决定项目产品品质，又决定项目产品成本，也会影响项目产品品牌，因而规划设计与成本控制工作的充分平衡、协调，才有可能在实现产品设计任务的基础上做好项目成本控制工作。因此有必要从成本管理、设计规划协同的角度去审视规划设计阶段的成本管理，建立起此阶段成本控制的正确工作理念和思路，掌握有效的工作方法和途径。

一、项目设计阶段的成本控制思路

规划设计阶段决定项目建造的主要成本，建造成本的70%—80%在规划设计阶段确定。因而项目规划设计管理的成效与项目成本控制有着极其重要的关系，在设计管理中忽略成本控制要求去追求产品效果，或者因成本控制要求不合理导致产品品质下降甚至不能实现产品功能要求。在前期项目成本目标条件下，遵循设计管理的基本规律，优化设计管理，强化设计阶段成果审核，把成本效益观念具体落实在规划设计的各个环节工作中，用价值研究等主动控制的方法，平衡产品设计和产品成本的协调关系，以期取得高效的“投入产出”。

1 首先应树立设计阶段的科学成本观

项目开发运作经营以产品的最终实现为目标，因而需要树立设计阶段的科学成本观，清楚认识项目成本、质量与进度为核心的运营目标及控制是一个高度关联、相互影响的整体，其目标的实现必须在项目实施前及过程中明确规划、统筹兼顾，规划并保持项目设计运营的成本、质量与进度的总体平衡，也只有三者相互平衡协调，才能实现在各设计阶段成本控制的高效。

设计阶段的成本观如图1所示。

2 应从投资决策阶段开始抓规划设计，执行全程设计以实现成本控制

项目投资决策明确了项目运营的各项管理指标。通过产品各阶段规划设计的不断深入、初步明细，其约束指导后期规划设计及成本管理等各项目标的逐步落实。从而在项目开发的全过程中都强调规划设计的重要地位，将规划设计控制项目成本的理念全部导入到项目设计管理流程的每一个环节，使成本控制工作真正落到实处，并量化到具体细节中。加强规划设计的成本预控及各开发环节的主动控制，全面体现全程设计成本控制的效能和其核心价值，使成本管理不能仅仅局限于产品的建造过程，而是将成本控制向前延伸到产品的市场需求分析、相关建筑技术的发展态势以及产品的设计，向后延伸到产品建造完成的后评价、产品的使用维修以及产品处置阶段。

3 规划设计阶段的成本管理应加强产品开发建设全过程成本管理能动的意识

成本管理贯穿房地产项目开发全过程，规划设计阶段的成本管理应具有产品开发建设全过程成本管理的意识，使规划设计与企业发展战略、项目开发目标，产品市场营销深度统筹结合。充分发挥规划设计的市场策划的作用功能，使产品市场策划与建筑设计理念共同融合。

在产品成本目标管理要求下，完成从项目策划定位及市场目标到设计任务书再到设计成果以及最终实现的建筑产品，在各阶段规划设计过程中，能动性地加强成本管控的工作，落实管控责任，事项管控目标。

4 清楚认识规划设计与成本管理的关系

目标成本管理是房地产项目成本管理的基础，其管控任务的落实依据项目论证阶段完成的目标成本的估算、项目策划阶段目标成本测算及成本项目拆分，作为设计规划的成本基础及约束条件，设计管理部门应在各阶段设计工作中全面贯彻项目目标成本管理。成本管理部门应在项目论证、项目立项、项目策划、项目设计及工程实施等各阶段中指导、控制、协调配合好项目各项设计工作的成本管理，使项目目标成本的管理随项目规划设计及实施逐步连续深入、统一平衡整体推进。

二、在项目设计阶段其成本控制的方法途径主要包括：

1 设计单位的选择与设计费控制

设计单位技术水平的高低、设计主创人员的能力、设计工作责任心、图纸完成质量的好坏以及设计配合程度等都将会影响工程造价，因而应依据项目产品品质及定位的要求，选择同类经验丰富、具相关或相似经历，且其能满足设计进度计划的要求、配合度较高的设计单位及团队完成项目设计。如在方案设计阶段，可采用方案竞赛或招标的形式，选择方案及其优秀设计主创人员，从人的主观能动因素保证其设计质量。

对于自身的设计管理，应针对具体项目编制详细的规划设计任务书，对项目设计各项工作提出具体的明确要求。如工作进度安排、各阶段图纸表达范围内容和深度、各阶段设计成果指标等，以保证设计成果质量。

设计费用成本是控制设计单位工作的一个重要指标，因而在目标成中，应按类进行拆分，费用标准与产品档次标准相一致，费用支付与设计进度、成果质量、配合程度相连接，在实际工作中，从一开始就明确设计成本控制的条件，要求设计公司加强其成本控制意识及工作。

2 设计管理流程创新

充分发挥设计工作“纸上谈兵”的优势，采取传统工序前置，以局部设计的成本换时间。加大前期设计工作投入，在充分合理设计周期前提下，完成方案、扩初、施工图设计，尽可能将各专业、各阶段、各分项设计交叉进行，提前进行部品工作，在施工图纸完成前完成主要部品定样、选型工作，减少的部品种类、数量，与设备、材料供应商形成战略伙伴关系，达到合作双赢，成本降低目的。

设计创新管理流程如图2所示。

3 价值工程及寿命周期成本在设计阶段的应用分析

价值工程（即VE，其V = F / C，V—研究对象的价值，F—研究对象的功能，C—研究对象的成本，即寿命周期成本）是以提高产品或作业价值为目的，通过有组织的创造性工作，寻求用最低的寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能的中管理技术。

价值工程的目标，是以最低的寿命周期成本，使产品具备它所必须具备的功能。价值工程的核心是对产品进行工程分析，其将产品价值、功能和成本作为一个整体同时考虑，其强调不断改革和创新，开拓新构思和新途径，获得新方案，并在研究过程中将功能定量化，将功能转化为能够与成本直接相比的量化值，以集体的智慧开展有计划、有组织的管理活动，以提高产品价值的方法，降低成本。价值工程以定量化的方法解决设计中各方案比较优选的问题，尤其是在方案初期阶段，开展价值工程，通过以集体智慧，充分发挥设计人员的聪明才智，以科学有效的方式，解决设计进程中的关键问题，效果准确、明显。

4 限额设计的应用

限额设计就是按照研究报告及投资估算控制初步设计，按照初步设计概算控制技术设计和施工图设计，同时各专业、各分项工程在保证达到目标功能的前提下，按分配的投资限额控制分项工程设计及其变更，以保证成本目标不被突破。在目标成本管理体系中，落实各设计阶段的限额控制成本，提高落实设计人员的成本管理要求责任，促使其将技术与经济有机结合，加强工程成本设计环节的分析比较，用科学合理的目标成本限额和用料限额指标，检查设计成果，用制度化的长效管理机制，监督限额设计的落实，保证限额设计的实施。

实例大量表明，限额设计是控制工程成本，提高投资效益的有效手段，应大力推行，并不断深化。

5 设计管理的标准化

设计及其管理人员应重视设计工作的长期性积累，紧密跟踪分析市场市场，准确把握市场变化要求，建立不同的市场产品类型的需求标准模板，以保证各类型设计项目内容、专业的配套完整性。根据产品建设及市场反馈意见，建立项目产品各阶段设计成果的标准及设计内容交叉配合的流程标准，使项目按管理计划标准要求，分阶段逐步、按期、全面完善实现，保证设计成果符合项目建造工作要求，避免涉及内容不完整，专业不配套，深度不够而造成的工期延误、质量偏差及成本增加。通过标准化制度建立，使产品设计方法、经验不断积累并完善，专业精度、深度和成本管理效率不断提高。

6 重视模型及图纸审核的功能作用

在项目前期概念规划方案阶段就进行模型推敲工作，是各规划方案的意图能直观体现，有利于项目参与各方及工作人员全方位了解产品规划设计思想，从而进行方案的比选、优化，从而节约时间成本。在项目方案阶段进行进一步的模型推敲，有效指导产品方案的造型、立面、体量、材料、色彩以及部品的深化研究设计，为扩初设计和部品材料研究奠定良好的基础，促使产品扩初及施工图设计的专业配合度，内容完善度加速实现。

在方案设计完成阶段，开展设计成果评审优化，组织产品项目团队进行设计方案初步的评选、复核设计各专业内容的完整性，进行设计内容深度的检查。在扩初阶段，重点评审结构、设备等项目的技术方案及其实现的可靠性、经济性，检查各专业相互的配套协调程度，全面解决产品实现的所有技术要求。在施工图阶段，全面检验各专业内容设计的深度和配套性，以及其与工程项目施工的协调性，减少设计变更，避免设计失误，以全面符合建造施工的要求，通过设计的良性协调及成果的高质量标准，从而达到成本目标管理要求。

设计对工程建设项目开发及其建造成本的影响巨大，何更有效实现设计阶段对成本控制，仍是要每一个工程项目参与者继续认真思考、积极探索的问题，在工程建设实践中结合产品开发实际情况及成本控制目标，充分发挥设计工作创造性、能动性，通过有步骤的设计管理计划协调，使产品设计成果符合设计阶段任务要求，为项目开发进展及成本控制奠定坚实可靠的基础。

参考文献

[1]克而瑞（中国）信息技术有限公司、决策资源图书策划中心编著.赢在成本控制[M].大连理工大学出版社，2009.