it行业工作经验总结范文1
关键词：运维；监控；数据处理
中图分类号：TP315
1 绪论
1.1 课题的来源及研究背景
伴随着信息化技术飞速发展的同时，作为重要业务的支撑基础，IT基础设施规模亦日益强大与复杂，这给信息系统的安全、故障定位、信息监控带来了新的挑战，增加了运维管理的难度。经过近几年的IT管理发展，目前市场上已初步具备对主机、网络设备、数据库和业务系统进行监视管理的能力。但由于监控工具众多而分散，缺乏统一的监控数据展示及集中管理平台，导致目前的监控手段并没有很好地在运维流程中发挥更大的作用。同时对于不同的IT服务设备产生的告警和性能信息的处理也进一步出现在运维管理工作的议程上，IT服务设备数据的复杂性和多样性为企业IT运维管理工作的提出了新的难题，鉴于此，策划并启动了本研究课题，提高对IT服务设备数据处理能力的突破，以切实有效地提高IT管理及业务服务能力，确保信息系统的安全稳定运行，最终得以有力支撑企业管理模式改革和创先需求。
1.2 国内外研究现状
目前，在国内外，根据各企业的IT服务设备数据特点和技术难点，各个行业都已经开始着手于IT服务设备数据处理技术的研究，以解决IT服务设备故障定位问题。但是，较为成熟的IT服务设备数据处理模型还没有完全定型。
1.3课题研究意义和研究内容
通过对课题的研究背景的研究，IT服务设备数据主要包含这些设备的性能数据和告警数据，将这些复杂的告警数据通过数据处理规则和模型进行规范化处理，对设备问题的定位能起到快速、准确的目的。为信息系统的安全运行，运维管理水平的提高，起到决定性的作用。本文正是以这样的目的为初衷，研究将IT服务设备数据处理技术与系统建设结合起来，通过分析IT服务设备数据的特点，提出将复杂的IT服务设备数据处理技术应用到企业业务系统中，对企业的运维管理进行辅助处理，提高企业IT设备故障处理的效率，以及降低企业运维管理的难度。
本文分析了某公司IT设备数据处理技术的模型和规则，阐述了IT服务设备数据在企业运维管理中问题定位能力所起到的作用，同时阐述了数据在系统中的效果。通过对IT服务设备数据的分析处理，能够及时获取最准确的故障定位信息。
1.4 论文组织结构
本论文围绕IT服务设备数据处理技术进行研究分析，目的在于对复杂的IT服务设备性能和告警数据进行处理分析，以提高IT设备故障定位的能力，起到提高整个IT运维服务水平的作用。论文一共分为五章，各章节的内容安排大致如下：
第一章：对课题的背景和国内外研究现状进行调研分析，结合相应的环境背景提出课题并分析课题研究的意义，在第一章中，我们还对论文的整个架构进行一个简单的介绍。
第二章：在第二章中，主要是对IT服务设备数据处理技术相关的一些概念的进行简单的介绍说明。
第三章：详细介绍IT服务设备数据处理设计架构，模块设计，业务处理规则设计思路等内容。
第四章：对系统进行测试和性能分析，并对测试结果进行了分析和总结。
第五章：对整篇论文和实验进行总结，提出论文中存在的不足，提出课题研究中还存在的问题等。
1.5 本章小结
本章中主要是对本文要进行研究的课题IT服务设备数据处理技术进行一些预先的调研工作，比如对课题的来源，课题研究背景，国内外对复杂事件处理技术的研究状况等。
2 IT设备数据处理技术介绍
2.1 IT服务设备
本论文中提到的IT服务设备数据主要是指：
（1）主机设备，包含小型机、PC服务器、VM、LPAR等；
（2）软件实例，包含操作系统类、数据库类、中间件类、用软件类等；
（3）网络安全设备，包含交换机设备、路由器设备、漏洞扫描设备、审计设备、入侵检测设备、VPN、防火墙设备、负载均衡等；
（4）存储设备，包含磁盘阵列、带库、光纤交换机等；
（5）环境设备，包含UPS、空调、机柜、配电柜等；
（6）业务服务类，包含基础的业务系统等。
2.2 IT服务设备数据
本论文中提到的IT服务设备数据主要是2.1章节中所提到的设备在运行状态中的性能数据和告警数据，这些数据是通过不同的监控工具获取，各自独立的存在，数据之间没有进行有效关联，对IT服务设备的故障排查、问题定位。
2.3 IT服务设备数据处理所涉及技术
2.3.1 列表法
列表法是记录和处理实验数据的基本方法，也是其它实验数据处理方法的基础。将实验数据列成适当的表格，可以清楚地反映出有关物理量之间的一一对应关系，既有助于及时发现和检查实验中存在的问题，判断测量结果的合理性；又有助于分析实验结果，找出有关物理量之间存在的规律性。一个好的数据表可以提高数据处理的效率，减少或避免错误，所以一定要养成列表记录和处理数据的习惯。
2.3.2 作图法
利用实验数据，将实验中物理量之间的函数关系用几何图线表示出来，这种方法称为作图法。作图法是一种被广泛用来处理实验数据的方法，它不仅能简明、直观、形象地显示物理量之间的关系，而且有助于我们研究物理量之间的变化规律，找出定量的函数关系或得到所求的参量。同时，所作的图线对测量数据起到取平均的作用，从而减小随机误差的影响。此外，还可以作出仪器的校正曲线，帮助发现实验中的某些测量错误等。因此，作图法不仅是一个数据处理方法，而且是实验方法中不可分割的部分。
2.3.3 逐乘法
逐差法是物理实验中处理数据常用的一种方法。凡是自变量作等量变化，而引起应变量也作等量变化时，便可采用逐差法求出应变量的平均变化值。逐差法计算简便，特别是在检查数据时，可随测随检，及时发现差错和数据规律。更重要的是可充分地利用已测到的所有数据，并具有对数据取平均的效果。还可绕过一些具有定值的求知量，而求出所需要的实验结果，可减小系统误差和扩大测量范围。
2.3.4 最下二乘法
把实验的结果画成图表固然可以表示出物理规律，但是图表的表示往往不如用函数表示来得明确和方便，所以我们希望从实验的数据求经验方程，也称为方程的回归问题，变量之间的相关函数关系称为回归方程。
2.4 本章小结
在第二章中，主要是对IT服务设备数据处理技术相关的一些概念的进行简单的介绍说明。
3 IT服务设备数据处理设计
3.1 IT服务设备性能数据处理设计
3.1.1 IT服务设备性能数据处理架构设计
3.1.2 IT服务设备性能数据处理规则
（1）性能数据-轮询采集
3.2.2 IT服务设备告警数据处理规则
（1）告警数据-级别映射
1）监控管理系统分四个级别：严重、重要、一般、提醒；
2）分别收集整理底层监控工具的告警级别；
3）在系统的告警级别映射模块中，搭建系统与底层工具的级别映射关系；
4）此环节为获取原始告警信息后的第一个业务处理环节。
（2）告警数据-过滤
1）系统支持对对象或对象组的过滤，比如单独针对小型机或针对小型机、pc机一起定制过滤；
2）支持对IP、周期、级别、类型、业务系统、采集工具等的过滤；
3）支持对关键字的过滤；
4）支持对不同维度的交集或并集的联合过滤；
（3）告警数据-次数过滤
1）鉴于底层采集工具中，次数过滤的算法参差不齐，初步确定在本系统中搭建一层次数过滤机制。原工具自身包含算法的，设定为不启用。
2）系统提供告警次数过滤的配置功能，一旦设定了次数，需要同类型的告警连续达到此数字，才将告警抛出，否则将丢弃。
（4）告警数据-压缩
（5）告警数据-关联
策略1：对象指标关联
系统提供源指标和目标指标的配置功能，如在某时间段内，A对象的A1指标和B对象的B1指标均产生告警信息，而两指标又存在关联关系，则报出A1指标告警，同时在告警内容中反映B1指标受关联的提示。
策略2：类型指标关联
在对象指标关联的基础上，提供根据主机或业务系统泛化功能，即：A对象所属类型中的A1指标对同属一台主机或同属一个业务系统内的B对象所属类型中B1指标存在关联关系。
（6）告警数据-处理
3.4 本章小结
本章详细介绍IT服务设备数据处理设计架构，模块设计，业务处理规则设计思路等内容，主要包括以下内容：（1）性能数据-轮询采集处理；（2）性能数据-数据量折算；（3）性能数据-归档存储方案处理；（4）告警数据-级别映射；（5）告警数据-过滤、压缩；（6）告警数据-关联；（7）告警数据-处理与清除。
通过上述的方法和步骤，对IT服务设备的性能数据与告警数据的从收集到分析处理建立了一套行之有效的规则，保证了IT服务设备数据的及时性和准确性，为企业IT运维管理的有效开展提供了强有力的数据支持。
4 基于系统的测试与分析
4.1 系统测试分析
通过对性能和告警数据的处理分析，能够快速定位IT服务设备的告警信息，在业务拓扑图上也能明细定位设备问题。
4.2 本章小结
本章主要介绍了IT服务设备数据处理技术在系统建设实现中的应用，通过业务关联分析，能够快速定位IT服务设备故障，提高运维工作效率，提升整个运维管理水平。
5 总结与展望
经过系统的运行和测试，使用IT服务设备数据处理技术在IT运维管理上对问题定位起到决定性作用，同时提高了整个运维工作效率，提升了运维管理水平，为企业的信息化管理水平起到了促进的作用。
但是由于IT服务设备的复杂性，底层监控工具的多样性，目前IT服务设备数据处理技术的公用性和通用性还存在着一定的缺陷，该技术需要进一步的提升和优化。
展望，本文主要分析和论述了IT服务设备的性能数据和告警数据的处理，后续也可以考虑对IT服务设备的属性数据进行管理和分析，充分考虑数据与性能数据、告警数据的技术处理，为IT运维管理水平的提高起到积极的促进作用。
参考文献：
[1]薛尤贵.基于PCIM的告警分析处理方法[J].电信工程技术与标准化，2011（7）.
it行业工作经验总结范文2
关键词IT项目 知识管理 知识转移 障碍因素
在项目日益普及化的今天，IT项目是高新技术企业开展组织活动最重要的形式，越来越多的IT企业主要通过一个个项目目标的实现完成组织目标。
项目一次性和独特性特点，使得项目本身充满风险，项目的失败率是非常高的。美国Standish集团1994年对8400余个项目的调研表明：只有16%的项目实现了其项目目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。IT项目的成功率更低，据20世纪90年代美国软件工程实施现状的调查，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。因此，如何提高项目的成功率是IT企业共同关注的问题。
项目管理是在不断实践的基础上发展起来的一门学科，在项目管理中引入知识管理理论与方法将促进该学科的发展。国内外一些研究与实践也表明，在项目管理活动中加强其知识管理是提高企业项目管理整体水平的重要方式和有效方式。然而，总体而言，目前IT企业项目知识管理状况不尽人意，就项目知识转移而言存在诸多问题，影响项目知识价值的实现和作用的发挥。
一、IT项目知识转移概述
知识转移既是知识管理的一个重要研究领域，也是知识管理的一个重要实践领域。知识转移的主要涵义是：（1）知识转移是一个活动过程，包括知识主体双方――知识转让者和知识接收者；知识客体――转让的知识内容及形式；知识转让的方式――显性知识的交接或隐性知识的传授。（2）知识转移强调知识的有用性，即转让者让渡给接收者的知识应具有价值和使用价值。接收者能将知识运用到工作中，通过获得的知识节省时间、降低成本、改善管理等；不同于知识共享的无偿性，知识转移过程中转让者也应获得相应回报。
项目是解决革新和跨学科任务问题，因而项目被认为是集中学习的组织形式，项目的开发过程就是项目知识的形成过程。IT项目中产生的知识和经验可以通过很多现象来描述：
在项目分析和需求设计过程中被识别和记录的与业务进程及属性有关的知识和洞察力；
公司新开发的软件或软件升级版本研制过程中产生的特定知识和开发经验，如对被注释的运行代码、软件尖端的设置内容、项目研发过程说明文档、可重复使用的模板和对软件的评估内容等；
项目管理计划与实践成果内容比照形成的知识。如预定目标的完成状况说明，项目计划总体情况说明，包括按计划实施的内容和出现变更的内容；
项目活动过程中与外部伙伴（供应商、客户、转包者、研发伙伴）的合作知识和经验，以及关于合作企业的详细信息；
项目完成后对项目的总结回顾和评价。即IT项目完成过程中主要成功经验，失败教训，开发小技巧；等等。
毋庸置疑，IT项目的成功开发在很大程度上取决于已有项目显性知识和项目成员开发经验等隐性知识的联合运用。因此，项目知识和经验是未来项目的重要知识资源，如果能有效转移给企业未来项目，可避免企业在后续项目中“轮子重造”和错误重犯，节省项目开发时间和资源，提高后续项目的成功率。所以现有项目知识和经验能否有效转移，对后续项目的成功开发非常关键。
项目知识能否有效转移，主要取决于三个方面：一是项目知识内容能否运用于未来项目；二是转移的方式与途径是否通畅有效；三是知识接收者对转移知识接受能力。可以看出，项目知识转移最便捷的方式，是项目团队成员把项目开发过程中形成的知识和经验直接运用于未来项目（也就是所谓的知识连续转移）。然而，项目是一种临时性活动，项目组织是一种临时型组织，项目任务完成后项目组织就被遣散，原有项目组织把项目知识和经验直接带入后续项目的机会很小，因此，企业需要承担起知识转移的任务：项目组织将项目开发过程中形成的知识及时形成项目文档（转化为显性知识）或标识出成果责任人（不能转化为显性知识的经验技巧），在项目组织遣散前及时移交给企业，后续项目开发时由企业负责提供知识复用。IT项目知识转移过程如图1所示：
IT项目知识转移涉及知识转让者让渡其知识使用价值，作用是促进后续项目组织降低风险、提高效率，为体现知识的等价性或有偿性，知识转让者在知识转移过程中需要获得相应回报，且这种回报企业要从程序上或制度上确立下来，如预留部分项目资金用于办理知识移交手续；建立奖励制度用于知识转移促进后续项目成功等等。这样，知识转让者在项目开发过程中将注重知识的积累与沉淀，并形成可移交的项目知识文档，从而在源头上确保转移知识的有用性和系统性。因此，知识转移是实现知识价值非常关键的一步。
事实上，IT企业项目知识转移现状不尽人意。姑且不论转移的方式途径和接收者的接受水平，就知识内容而言，IT企业很少能从项目中系统识别、管理和转移有价值的项目知识，方便项目组织之外的企业成员能在今后的项目任务中查询和运用。很多项目开发完成后，企业组织仅保留一份用户手册，很多对后续项目开发有指导意义的知识未能得到有效保存，致使所转移的内容没有很多利用价值。另外，IT企业很少组织开展项目总结评估活动，绝大多数IT企业不能从项目总结评估中学习，造成很多有价值的经验教训未能有效传承。
为什么项目知识转移这种能提高项目成功率的有效方式未能让IT企业充分重视？其根源是很多IT企业尚未能有效克服项目知识转移的障碍。IT企业项目知识转移障碍既有客观上的原因，又有主观上的原因。
二、IT项目知识转移障碍的客观因素
IT项目知识转移障碍客观方面的原因，归因于项目自身特征。IT项目的知识集约性和项目组织形式的临时性等特点，造成项目中容易产生大量知识但又不易于进行系统管理；亟需运用已有项目知识和经验却又无法有效转移知识和经验为后续项目所用的客观状况。
1.项目一次性特点使知识积累与传承存在先天不足
项目被定义为一次临时性活动，需要运用有限资源在规定的时间内完成任务。为保证项目在计划内达到预定目标，项目管理注重计划、组织、指导和控制资源。虽然大多数软件开发要求采用特殊的工作补丁，以获取相应知识和经验，然而由于时间和经费预算的限制，这些步骤在项目计划里很少建立和定义，即项目计划里很少留存时间和资源用于项目知识的积累和沉淀。临时性项目组织由于过于强调项目成果的一次性，项目组织成员因而很少关注企业的可持续发展，致使项目组织在项目知识的积累和传承方面关注不够，项目开发中产生的很多有用知识未能沉淀下来形成可移交的项目文档给企业组织，导致项目知识未能得到有效传承。
2.项目临时性特点容易导致知识分散，形成知识碎片
尽管IT项目开发过程中形成的知识和经验非常多，但是项目组织和项目团队的运用客观上导致项目知识分散，形成知识碎片。项目组织作为一种临时性组织，大部分项目在软件移交后项目任务就算完成。项目结束后，项目团队成员或分散于公司的各个部门，或者很快进入到下一个项目中。项目成员没有机会系统修改和记录项目开发过程中形成的知识和经验，而最多将知识和经验保留作为他们的个人知识，而不能有效传递他们的知识和经验给企业，致使知识和经验的保存与转移因错过了时机而被忽略。企业如果没有系统保存这些对后续项目有用的项目知识，将冒着一些有用知识和经验随着项目结束而丢失的风险。
三、IT项目知识转移障碍的主观因素
项目的一次性和临时性特征是客观存在的，因此有效的项目知识转移在很大程度上需要企业承担组织责任。IT企业应认识到项目知识集约型和临时性的客观状况，采取积极措施促进项目知识向组织知识的转移。然而很多IT企业目前在此方面仍关注不够，企业现有的组织结构及项目管理方式不能满足IT项目知识有效转移的需要。
1.企业现有的组织结构不能满足项目知识转移的需要
IT企业的常规组织结构一般是按职能设置的，如市场部、开发部、销售部、服务部、后勤部等。这些常设机构形成的知识，无论是文件、档案、能干员工或者隐藏在工作进程中的知识，都容易被获取、存储和转移。如知识被请求快速提供和直接获得帮助的最简单的情形：“谁知道关于ABC的材料?”“去问市场部的同事。”“谁知道日常计划系统？”“开发部的同事知道。”“东部分厂有文件。”“执行部知道。”“工作程序中必定有一些信息。”
然而，这些解决方式不再适合在项目和项目组织背景下产生的知识和经验。项目组织被定义为有特定目的、详细任务和时间和预算限制的临时性组织。项目结束后，项目组织就解散不复存在。当一个项目完成后，不像常设机构有知识存储的集合点，一般情况下没有机构或资料库集中存储项目知识提供利用。大多数情况下，即使一个特定项目被存储的资料地点都不知道，更难查明哪些员工在近期完工的项目中工作过，谁对特定的任务负责，这些员工现在企业的哪个部门等等。因此，项目知识随着项目组织的解散而分散在各处，并随着时间的推移而逐渐遗失。
2.企业现有的项目管理方式不能满足项目知识转移的需要
传统的项目管理方法注重计划、组织和控制项目活动以达到预定目标，重点在单个项目的有效性和高效上，对如何积累项目知识提高后续项目的成功率上做得不够，致使项目知识未能得到有效传承。列举两个例子来描述现有项目管理方式不当引起项目知识丢失的细节。
比如公司以项目的形式研发一个新的应用系统，该系统以一项非常新的技术为基础。项目开发期间团队成员与某大学研究所取得联系。项目团队与该研究所进行了大量合作，交流合作通道非常畅通，这种合作对项目的完成是非常有价值的。然而，在传统的项目管理方式下，除了一些项目开发过程中的用户操作指南、最终程序设计等项目文档得到保存外，项目结束后，关于这次接触、成功的研究合作，接触伙伴，交流通道等知识，以及有关外部的合作伙伴、人员、专家，他们的技术设备，交流方式和相似细节都丢失了。且一起工作的经验、响应时间、工作质量等知识隐藏在项目团队相关成员的头脑中，没有用系统的方法进行评估和确认。
又如公司开发了一个软件新版本，该版本与老版本的开发内容有很大不同，因此企业有必要掌握这个新版本的开发工具手册。这个工具手册时仅显示一些新特色是不够的，如果显示一些项目开发小技巧的话，就非常有价值。在软件研发工作期间，如果项目成员用日志或模板来记录如何处理软件开发疑点和难点，这样，与软件开发有关的一些知识和经验就得到沉淀，这些小经验和技巧对其他项目非常有用。但传统的项目管理方法没有采取有效措施沉淀这些知识和经验，项目文档没有包含这种非常有价值的知识内容。一般情况下，文档的典型目标群体与未来项目成员不同，软件开发项目文档记录的内容重视用户和管理者的需要，如软件操作指导、手册、插图等，却没有记录项目团队成员的开发过程及开发技巧。除非一个熟悉项目软件开发的团队成员恰好又成为下一个项目的成员，带来必要的技能处理技巧，从而实现一些项目知识的有效转移，否则这些知识和经验消失在解散的项目组织中。目前移交的项目文档很少包含对以后项目开发有价值的知识，未来项目团队成员不能从已有项目文档中得到任何好处。
事实上，知识价值的实现有一定的时滞性，即与项目知识产生是不同步的，项目知识价值在后续项目中才能体现。显然，随着开展项目数目的增加，各种问题也逐步增多，项目知识和经验在企业多项目管理中更加重要。然而，企业现有的项目管理方式不能满足项目知识获取与转移，致使项目活动进程中不断出现知识丢失和重复生产的恶性循环之中。
3.企业缺乏一种开放和建设性的氛围来表达和分析错误和教训，造成一些重要项目知识缺失
IT企业如果要立于不败之地，必须依靠不断的项目知识学习和项目经验教训总结，这不仅仅是为了某个项目，更是为了企业的可持续发展。尤其是一些失败和错误的程序设计和分析非常有价值，因为成功的项目仅仅能证明运用的方法恰巧满足那次特定任务，而失败的项目能发现更多的不确定和不可行的方式和方法，通过学习可帮助后续项目少走弯路。事后经验和教训总结如同一个失败的球队在回放那场比赛，将让人感到很不自在，但如果球队能注意到自己的错误，下次比赛时将会表现更好。然而，大多数IT企业很重视创新项目的投资，对项目评估和项目学习方面关注不够，组织缺乏一种表达和记录个人经验和教训的氛围和环境。这种状况下，很多职员因担心负面影响揭开伤疤而逃避承认错误，致使这些非常有价值的知识和经验丢失，从而不能有效转移给企业组织。
四、结语
在竞争日益激励的今天， IT企业如果能通过知识管理方法和技巧项目知识和经验充分运用到后续项目中，无疑能降低项目风险，提高开发效率，提供更多时间和精力投入给未知领域，这对提高企业的竞争力无疑有积极作用。通过对IT企业项目知识转移的主客观因素分析，促使企业充分认识IT项目组织的知识开发优势、临时性项目组织知识积累的客观劣势，并运用全新的管理方法发挥项目组织的优势，规避劣势，使项目知识转移首先在内容上保障其转移效果。这是企业项目知识有效转移的第一步，也是关键性一步。
参考文献
it行业工作经验总结范文3
12月1日～2日，2007中国“IT两会”――中国IT财富（CEO）年会、中国信息主管（CIO）年会将在北京召开。本届CEO年会的核心议题是“重估中国本土市场”，CIO年会的议题是“IT、业务创新与科学发展”。为此，本栏目特设“IT两会特辑”，采集CEO及CIO们的精彩观点，敬请关注。
（记者 吴萍摄影记者 杨立航）系统集成商群体一直是我国IT体系中的一个特殊群体，十几年的时间，他们就经历了从辉煌走向沉寂的过程，他们的分化是悲壮而又富有成效的，一部分企业转型做软件，另一部分企业转型做渠道，还有一部分经验沉淀比较丰厚的企业走向了高端IT服务与咨询，他们很值得研究。
近日，本报执行总编辑孙定与曾经是系统集成领域的翘楚，而今成功转型IT服务提供商的太极公司总裁刘淮松，就本土企业做IT服务提供商的现存空间与未来发展进行了深入探讨。
把业务做“厚”
太极20年发展，从做小型机到做系统集成，再到今天的定位于IT服务，业务做得越来越“厚
重”，信心也越来越强了。
孙定: 我们知道，再过几天，太极就要庆祝20岁生日了，回首这20年发展，你认为太极走的路可以分为几个阶段？
刘淮松: 20年弹指一挥间，太极从“初涉IT”到今天已经成为一个蓬勃向上的IT服务提供商。这20年走的路大致可分为三个主要阶段。1987年创立的时候，我们的核心产品是2000系列小型机。在原电子工业部第15研究所的支持下，逐渐形成了围绕小型机的硬件、软件、外设、售后等全系列服务。
1993年是太极公司的转折点，当时的IT产业发生了巨大变化，分布式计算的出现，使PC的性能得到大幅度提升，以前的集中计算模式被取代，小型机不再主导市场了。太极面临新的选择，是做PC，还是做行业？经过深思熟虑，太极决定转向行业服务。最先切入的是通信平台，然后我们又进入到了金融政府、冶金等行业。
2000年以后，太极开始了第二次转型，从系统集成业务进一步转向IT服务。在做系统集成业务、与行业用户的接触中我们发现，用户关注的并不是一个一个孤立的项目能否做好，而是哪个厂商能够提供一个IT系统的全生命周期的服务，而这一块业务在2000年的时候，恰恰还是国内的空白。
孙定: 服务是眼下一个比较时髦的词汇，很多公司也都愿意把自己说成是IT服务公司，这样仿佛身价倍增。而事实上，IT服务不是一项简单的业务。从太极自身的体会来看，做系统集成与做IT服务最根本的不同是什么？
刘淮松: 系统集成与IT服务完全是两个概念。首先，就客户端而言，客户的需求是不一样的。系统集成主要是以项目为基础，客户项目的独立性比较强、边界比较清晰; 而做IT服务，客户不但关注某个项目是否成功，更关注IT系统的整个生命周期是否成功，这里的核心是对孤立的项目进行统合，企业的创新服务能力已成为最关键的。
其次，IT服务对一个企业自身的管理与创新也提出了新的要求，系统集成业务相对简单; 而IT服务则要求企业提供的服务是体系化、规范化和标准化的，这就给IT服务企业提出了一个新课题。―如何让服务产品化。除此以外，如何让服务产品具有个性化，即让IT系统与不同类型客户的业务紧密结合，这也是一个很重要的课题，需要IT服务商有丰富的行业积淀，有“懂行”的专家团队，我们把这叫做“知识库”积累，这很重要。
孙定: 我们知道，近年来太极业绩非常好，每年都有30%以上的增长，这与太极转型IT服务有关吗？国内企业做IT服务应该是一种全面的创新，太极是如何实现这种跨越的，目前的业务已经做到了哪些领域？
刘淮松: 太极从2000年开始，基本上是每3年翻一番，2000年我们的收入是两个多亿，今年我们的收入会超过10个亿。
我们的目标是做中国最好的IT服务商，我们也不会急功近利，也许在投入期我们会看到利润的减少，但长远看，这是量的积累，是长期规划。目前我们就正在筹建一个600平方米的解决方案中心，把我们的解决方案模型化，让客户通过亲身体验，来了解解决方案的作用，在项目建设中少走弯路。像这样的投入，都是我们的后续储备。
目前太极最主要的业务领域是政府信息化，我们已经为国家二十几个部委提供了IT服务。政府信息化之所以看重太极，跟太极多年来积累的客户信赖度有关。另外，我们的政府信息化产品也比较成熟，在这个领域的实施团队经验丰富。除了政府部门以外，能源、冶金、金融、教育等行业也是我们这几年拓展得比较好的行业。
占领更广阔的空间
对于IT服务，跨国企业只是抢得了局部的高端市场先机，而政府部门以及广大中小企业的IT服务还需要懂得中国文化、更具成本优势的本土企业来开拓，更广阔的空间属于我们。
孙定: 一般来讲，提起IT服务，客户都会率先想到那些大的跨国企业，像IBM、HP、EDS、埃森哲、安达信等这样的国际IT服务与咨询公司在客户那里都很被认可，太极能否感到来自于他们的竞争压力，我们的空间到底在哪里？
刘淮松: 的确，在IT服务领域国外企业确实抢了一些先机，近几年，IBM、HP等过去以硬件为主的企业，也在通过并购等手段向IT服务转型，在中国市场，一些大行业如中石油、中石化、电信、金融等领域的ERP项目的咨询和实施都有他们的身影。他们的优势是全球化的经验，在欧美信息化程度比较高的国家承担了许多运维建设项目。但是，在中国市场他们存在软肋，他们对中国国情与中国企业的管理模式理解不透，所以政府以及广大的中小企业市场是他们的短板。外企在IT服务领域所抢夺的先机，只是局部的高端市场的先机。
我们与外企之间的关系，更主要的还是竞争与合作并举，在合作中我们向外企学习全球化的理念与经验，他们也通过与我们的合作，更多地了解本土管理与文化，并可实现用户投资的降低。
孙定: 本土企业做IT服务，从行业经验积累，到咨询团队建设，再到平台和技术架构的支持包括Call Center的构建等，难度非常大，你用什么办法使太极获得了快速的发展？
刘淮松: 我们总结了三方面的IT服务创新:
一是知识创新，也就是我们的“知识库系统”建设。首先，我们把以前做过的项目按不同的行业进行知识经验总结，归纳出适用于不同行业应用的业务模型，使我们的服务越来越体系化。其次是技术体系创新的积累，这也是知识库的一部分。我们有一个技术架构E化平台，其中囊括了太极20年来积累下来的50余项自主知识产权技术。
二是方法创新，即在管理方面形成自己的风格。目前，我们已经在IT咨询、软件开发和工程实施、IT服务管理等诸多方面都总结出了太极的独特方法论，尤其是在大型工程项目的实施和管理上。
三是文化创新。IT服务企业最重要的是人，企业的文化氛围很重要，这包括员工有没有客户导向的意识，企业有没有协同工作的氛围。目前太极在这方面已经建立了自己的“三个核心服务理念、三个责任”等公司文化，营造IT服务氛围。
以上三方面创新相互促进，其最终目标是要打造出一体化的IT服务价值链，一般来说，客户找到太极以后，每个环节上的服务需求我们都能满足。
孙定: 你一直在讲“知识库”建设，它到底是一个什么样的概念？对提供IT服务有什么关键作用？
刘淮松: 我们的知识库是围绕着行业来做的，目前的重点在政府公共服务行业，以后会向其他行业延展。一般来说，我们是从项目的统合做起，之后经过专家的梳理、提升，整合成对以后的业务拓展有用的数据库。
举例子而言，在医疗系统建设中，我们最早做过卫生部应急指挥系统，通过知识库的总结归纳，我们简单形成了一个业务模型。而今年，我们又陆续做了5个省卫生厅的应急系统。这样，在应急指挥系统建设方面，我们就形成了自己的一套知识体系。在这个体系的帮助下，我们会很快地切入其他类似系统的建设。我们的目标是在卫生应急领域成为国内最强的服务商。
最迟后年一定上市
上市是太极非常重要的一项战略，目前正在运作阶段，明年就会提交申请到证监会，最迟到后年太极一定会上市。
孙定: 我们知道，太极一直在为上市做准备，上市对于太极而言有什么意义？太极在这方面有什么具体的计划或时间表？
刘淮松: 到目前为止，太极这20年的发展，都是以技术模式推动自身发展为主，这种模式很稳健，但还是有些慢。如果能借助资本的力量，成为一个公众公司，我们就会发展得更快，同时也会使公司的治理结构更加优化、机制更加先进。
上市以后，我们可发展的空间就会更大，可以通过并购、重组等方式将业务延展到更广泛的领域。最重要的是，可以从目前的内生式增长模式一步跃为外延式增长模式，这是我们非常渴望实现的。因此，虽然业界普遍认为上市是把双刃剑，但太极还是认定了要走上市这一步，实现技术加资本的“双轮”驱动，这个战略是不会变的。
具体的规划是，今年是我们做准备的阶段，明年我们就会提请申请到证监会，在国内A股上市。如果明年不成功，那么后年一定会成功。
孙定: 前一段时间东软在A股集团整体上市遇挫，这会不会影响太极上市的积极性？
刘淮松: 不会的。东软是集团整体上市，他们向证监会申请的模式本身就是一种探索，因此在审批上存在风险。而太极的风险没那么大，这5年来我们的股份制改革已见成效，不会有不稳定的政策因素。而且一个企业上市能否成功，关键还是业务是否有足够的竞争力。从目前情况来看，公众对太极这类公司还是挺认可的，像东华合创、中软等在股市上的表现都可圈可点，股价也都不错。
太极经过这几年的成长，业务做得更“厚重”了，我们感觉自信心更强了， 到了厚积薄发的时候。
采访手记
企业之“厚”道
我们常说“做人要厚道”，那是因为厚道是一种做人的优秀品质，厚道的人更值得信赖和依靠；同样，做企业也要讲“厚道”，一个厚道的企业同样会更多地博得社会的信赖和依赖。如果只知道在外边“吹喇叭”，内部业务却没什么“真才实学”，企业不但活不长久，就连在它那里工作的员工也会常常表现出忐忑不安的精神状态。
遗憾的是，现在不“厚道”的企业真不算少，就好像一种传染病，大家都拼命地去“忽悠”，广告说得天花乱坠、活动做得花里胡哨，更有甚者，连市场数据都是勾结好了调研机构人为做大的。看多了这样的企业，心里难免也有些浮躁。
而这一次跟太极总裁刘淮松交流，内心却体验到了一种少有的平和，那是一种很踏实的感觉。他本来还算是一个能言善语的人，但交流中他并没有夸夸其谈，只是问到哪里说到哪里，而从容淡定的氛围却弥漫了整个环境，这也是为什么到最后我们一定要问他，做企业怎么才能保持他那样一种良好心态，他的回答是――要淡定。
记得7年前，在太极还忙于体制改革的时候，我们曾经与刘淮松总裁有过一次交流，那时谈的更多的是体制改革话题，当时太极的业务还是以系统集成为主，处于重新定位的阶段。今天跟那时候比，刘淮松更显得从容了许多，我想这一方面缘于太极的体制改革已经产生效益，另一方面也应该缘于太极内部业务的进一步夯实、基础架构的进一步“增厚”。也正因为如此，刘淮松才能很自信地跟我们说：“我们不愁没单……”
从太极目前的业务看，定位于“IT服务提供商”是更上一层楼，系统集成商走过20年风雨历程，产生了多种分化，而能像太极这样依靠多年经验的积累，专注于为行业提供IT服务与咨询，应该是一种难得的升华；同时，太极也做了很多工作使其业务不断变得“厚实”，包括已经开展的“知识库”积累和正在着手建设的解决方案体验中心，这些都是企业丰厚实力的手段。目前在中国市场，非常缺乏本土高端IT咨询公司，太极照这个路子走下去，应该是大有希望的。
当然，摆在太极面前的挑战也很严峻，太极目前的角色还属于“国家队”（其政府资源比较雄厚）。但国家队有两大特点，一是实力可以代表国家水平; 另一个是，非市场化的资源支持占优势。也就是说，“国家队”所特殊享有的资源支持，会不会在另一面削弱太极参与充分竞争的能力，如何避免？这恐怕是刘淮松下一步需要考虑的问题。（吴萍）
总裁感悟
要有平静的心态
“做IT心态很重要，最高的境界是‘身在其中’而又所有欲念都‘荡然无存’，要承受力极强，遇到天大的事也要气定神闲，事情来了就要想对策，办法总是有的。”
一走出校门就在太极的孵化单位电子工业部第15研究所进而又到太极工作的刘淮松，经历了从国企体制改革到市场化运作一个公司的全过程，这期间太极风风雨雨走过了20年，而刘淮松浪里淘沙，始终站在前台，以一种乐观向上的精神风貌在业界广受赞誉。在谈到做IT什么素质最重要时，刘淮松道出了以上感悟。
it行业工作经验总结范文4
关键词：工作压力源，IT员工；人口统计学变量；差异
IT业是一个充满激情和活力的产业。然而，正是由于技术含量高、知识更新快等工作特点，使得IT员工比其他工作者承受着更大的工作压力。员工们要面对沉重的工作任务、紧迫的完成时间、同行之间激烈的竞争，加之行业的知识更新迅速，需要他们不断进行自身的“充电”，以免落伍被淘汰，这导致其身心疲惫不堪，健康状况令人担忧。
要想解决员工压力问题，有效实施压力管理，首先要从压力源头抓起。根据以往研究以及对员工的访谈发现，不同类型的员工在工作压力来源上存在差异性。本文以此为研究假设，试图找出IT员工工作压力源在人口统计学变量上存在怎样的差异，为消除工作压力源提供有针对性的建议。
一、研究对象与研究工具
1，研究对象
研究对象覆盖了北京、上海、深圳、杭州、济南、西安等8个城市的国企、民营、外资等不同性质和大中小不同规模的IT企业员工。正式调查采用书面问卷与网络电子版问卷两种方式施测。总共回收问卷234份，有效问卷172份，有效率73.5％。其中，男性124人，女性48人，男女比例分别为72.1％和27.9％；年龄分布：30岁以下130人，31至40岁38人，40岁以上4人；受教育程度：大专以下学历42人，本科89，硕士及博士41人；现任职务：一般职员112人，基层与中高层管理人员分别为40与20人；婚姻状况：已婚60人，未婚108人。
2，研究工具
该量表编写过程中，作者参考了Cooper，Sloan和Williams于i988年设计的OSI(0ccupational StressIndicator)职业压力测量指标体系的框架，并且通过访谈以及根据IT员工的实际情况，去掉了“工作一家庭冲突”维度，增加了“知识、技术更新压力”这一新的维度，形成《我国IT员工工作压力源调查问卷》，包括六个维度：职业生涯发展压力、角色压力、组织程序与结构压力、人际关系压力、工作本身压力及知识、技术更新压力。经过预研究及探索性因素分析，证明了该量表具有较高的结构效度与内部一致性信度。
统计分析工具使用SPSSl3.0统计软件包对数据进行统计分析。
二、研究结果分析
本研究通过独立样本的t检验与单因素方差分析(ANOVA)来验证不同分类的IT员工在对工作压力源的感知上是否存在显著性差异。
1，工作压力源在性别上的差异分析
对不同性别被试在工作压力源各因子上进行平均数差异显著性检验。总体而言，男性比女性体验到了更高的工作压力，但二者的均值并没有显著性差异。在职业生涯发展压力、组织程序与结构压力、工作本身的压力以及知识、技术更新压力四个维度中，男性体验到的工作压力均略高于女性，而只有在职业生涯发展(p=0.037)与工作本身的压力(p=O.050)两方面，男性与女性在压力源感知上表现出显著差异。
2，工作压力源在婚姻状况上的差异分析
本研究中把婚姻状况分为已婚、未婚、离异、丧偶四组。由于样本中后两组的人数极少，因此仅对已婚与未婚两组员工的工作压力源进行差异性检验。
由t检验结果可以看出，虽然已婚员工比未婚员工体验到了更高的工作压力，但两者并不存在显著性差异。
3，工作压力源在年龄上的差异分析
将被试依据年龄分为低、中、高年龄组三个年龄段，其中18-25岁为低年龄组，26-35岁为中年龄组，36岁及以上为高年龄组。对这三个不同年龄段员工的工作压力源进行单因素方差分析。结果发现，不同年龄阶段的员工在总体工作压力源的感知上具有显著性差异，并且除了知识、技术更新压力这一维度，高、中、低年龄组的员工在对其它五个压力源的感知上均呈现显著性差异。同时，进一步的多重比较结果显示：在职业生涯发展压力维度，中年龄组与高年龄组存在显著差异；在角色压力与工作本身压力两个维度，低、中、高年龄组两两均存在显著差异；在组织程序与结构压力维度，低年龄组与中、高年龄组均存在显著差异。
4，工作压力源在职务上的差异分析
被试职务被分为一般职员、基层管理人员、中层管理人员以及高层管理人员四个类别。由于涉及到的高层管理人员样本数很少，只有4人，因此把它与中层管理人员归为一类。
研究结果显示，担任不同职务的员工在职业生涯发展压力、角色压力、人际关系压力与工作本身压力四个压力源的感知上存在显著性差异。在职业生涯发展与角色压力两方面，一般职员都要明显高于基层管理人员与中高层管理人员，而在工作本身压力方面则刚好相反。并且在人际关系压力方面，基层管理人员体验到的压力最高。
5，工作压力源在受教育程度上的差异分析
将被试依据其学历水平分为高中或中专以下、大专、本科以及硕士及博士四个组，然后对这四组员工的工作压力源进行单因素方差分析。分析后发现，不同学历的员工在整体压力源感知上不存在显著性差异，只有在职业生涯发展与工作本身压力两个压力源上呈现出显著性差异。同时，进一步的多重比较结果显示：在职业生涯发展压力维度，中专及以下学历员工与本科、硕士及博士学历员工存在显著差异，并且学历越低的员工体验到的职业生涯发展的压力也越高。在工作本身压力维度，本科以上学历员工感受到的压力高于低学历员工。这是因为高学历员工一般处于团队中的核心位置，在工作中会被赋予更多的任务和更高的责任，感受到的压力自然会高一些。
三、结论
根据工作压力源在人口统计学变量上的差异分析结果，不同背景的员工在部分变量上存在显著性差异。
1，性别与工作压力源
总体而言，男性比女性体验到了更高的工作压力，但二者并不存在显著性差异，只在职业生涯发展与工作本身的压力两个维度中，男性感知到的压力明显高于女性。
一般情况下，男性员工在工作中承担更大的责任，分配更多的任务，并且他们出差、应酬的时间要多于女性，因此繁重的工作量使得他们感受到了更多的来自于工作本身的压力。通常男性要承担来自家庭、工作、社会等多方面的责任，因此相对于女性而言，他们更注重自己在事业上的发展，渴望拥有更高的社会地位与更多的晋升机会。因此，男性员工比女性体验到了更高的职业生涯发展的压力。
2，年龄与工作压力源
方差分析结果显示，不同年龄段员工在总体工作压力源的感知上具有显著性差异。其中，低年龄
段员工的压力体验最大，其次为中年龄段，最后为高年龄段。年轻员工此时正处于从学校走入社会的转折时期，由学校相对轻松的环境进入紧张的工作环境，之间的巨大反差往往使很多员工无所适从。尤其是IT企业，工作负荷重、难度大、技术更新速度快，使得很多年轻员工不堪忍受而纷纷跳槽。并且我国的IT企业发展较晚，普遍规模较小，组织结构与管理各方面都不成熟，可能与他们理想中的工作环境反差较大。这一系列的现实情况都使年轻的IT员工感到了巨大的工作压力。此外，在职业生涯发展压力维度，中年员工的压力感受最大。有人把IT行业比作“青春职业”，认为如果在30岁之前还没有得到晋升，就只能被淘汰。由此可见，处于中年员工正处于职业生涯发展的关键阶段。他们有一定的工作经验和年限，是企业提拔的主要对象。这一年龄段的员工也经常对自己的未来发展感到忧心忡忡。
3，职务与工作压力源
担任不同职务的员工在职业生涯发展压力、角色压力、人际关系压力与工作本身的压力四个压力源的感知上存在显著性差异。在职业生涯发展压力与角色压力两方面，一般职员都要明显高于基层管理人员与中高层管理人员，而在工作本身压力方面则刚好相反。基层管理人员的人际关系压力最大。
在一项《中国IT行业人才现状》的调查中，将近20％的员工提到角色冲突，比如“任务完成了，又有不同的要求，需要重新修改”。在访谈中也经常听到这种声音，尤其是底层的程序员，他们要完全按照客户的需求来完成一个程序，而传达需求的往往是项目组长或负责人，这中间就难免会产生偏差或歧义。辛辛苦苦做出的程序要么不能完全满足客户的要求，要么和他们的初衷不符，最后还要翻工或重复修改。在工作本身的压力维度上，管理人员相对于普通员工的感受要强。虽然普通员工的工作量可能比较大，但他们对于任务的执行是一种程序式的，一旦熟悉和适应后压力就会下降。而对于管理层来讲，他们对公司的发展和管理负有重要责任，不仅要处理大量的日常事务，执行上级的任务，还要参与公司决策的制定。总之，他们的工作属于既“劳力”，又“劳心”。许多研究者在专门对管理人员的工作压力及工作倦怠的研究中也指出，管理人员作为企业特殊群体具有更高的工作压力。在人际关系压力方面，基层管理人员体验到的压力最高。这是因为基层管理人员处于一个“上传下达”的地位，既要让领导满意，还要与下属员工建立起良好的上下级关系，自然会体验到更高的人际关系压力。
4，受教育程度与工作压力源
结果显示，不同学历员工在总体工作压力源上的感知不存在显著差异，只有在职业生涯发展与工作本身的压力两个维度上呈现显著差异。学历越低的员工，其职业生涯发展压力越大。显而易见，近几年，随着高校本科生、研究生的扩招，毕业生的就业形势日益严峻，许多企业对学历的要求也越来越高。不仅如此，在工作后的评职称、晋升等很多方面，学历都要作为一个重要的参考依据。因此，学历低的员工在这方面的压力感受会更强烈。
it行业工作经验总结范文5
壳牌（中国）有限公司2015年三个合资公司同时启动了系统建设，其中包括云计算中心、ERP系统和网络零售管理系统，在复杂的公司结构和不统一的IT系统背景下，通过建立创新性的共建模式，使几大系统在一年内成功地同步上线，涉及近万名员工和几百亿元销售额业务，受业界瞩目，成功的荣耀光环属于壳牌的IT团队，更加属于一个人――壳牌石油中国区首席信息官徐斌。
然而，在整个采访过程中，徐斌并没有过多地描述自己的成功和辛苦，反而是其十分清晰的语言和逻辑条理给笔者留下了非常深刻的印象――“第一方面”“一个原因是”等排比句式经常出现在他的话语里，一步一步地向笔者阐述他脑中的信息化建设的见解和构图。
骨子里的“自我变革”
谈到自己的性格特点，徐斌毫不犹豫地给自己贴了个标签：“自我变革。我整个性格特征里最明显的一点就是永远在变化，永远在寻找一些新的挑战和新的提升机会。”这一点，他的履历表反映得淋漓尽致：22年IT从业经验，现任壳牌石油中国区首席信息官，曾任路博润特种化工公司亚太区首席信息官，英国石油（BP）中国区IT总监，Seven-Eleven中国区IT经理，建设银行软件开发和电子商务项目经理等职位。从项目经理到CIO，从国企到外企，从金融业到能源业，徐斌一直践行自己的标准：做长远的规划和方向，不断地提升。
让人印象深刻的是，徐斌在谈到自己的职业发展历程时，也构画了一副蓝图：“我的职业生涯有很多变化，而这些变化的主线就是成为全球顶级公司的CIO，与此同时，按照这个主线展开了几个维度。”他娓娓道来。
第一个维度是技能方面。徐斌在IT领域的角色转换，从程序员、开发人员到项目经理，然后从IT部门的主管、中国区的IT管理者到全球和集团的信息主管，完成了其从技术能力和管理岗位的提升。
第二个维度是行业划分。从金融行业到零售业，再到能源化工行业，徐斌在不同的行业领域的企业里用信息化来承载其角色的作用。
第三个维度是从企业背景上划分的。从国营企业、合资公司再到独资公司，从国内到美国再到俄罗斯和中国的合资公司，不同国家和地区的多元化企业文化，徐斌在实际工作经验中总结出如何将信息化在不同企业落地并实现价值的操作方式。
第四个维度是个人素质方面。如何从一个纯粹的技术人员成长为一名技术和商业相结合的管理者，徐斌认为一定要懂技术、懂业务，同时还要懂资本、懂创新。
“壳牌的中国业务比较特殊，属于壳牌的一部分的一个独立管理的集团，其主要的工作模式是将壳牌（中国）作为一个集团公司这样的主体做信息化的整体战略规划，再推动下属子公司去运营和实施其信息化建设。这种类似于国际化企业的运营方式，不论是从背景、工作内容和其区域影响力来说，都是一个不断持续上升的过程。”在徐斌看来，在变革中，一定要有长远的规划体系，不断去弥补不足并提升能力，以承担变革带来的风险，能让自己更好地适应变化。
信息化的角色和价值观
不同的工作背景带给徐斌不同的工作经验，然而在他看来，IT是有一定的相同性的。对于不同企业而言，IT的基础建设和运维都是类似的――办公自动化系统、网络、数据中心等等。在此基础之上与业务流程相关联的应用系统，包括ERP、CRM等等，会根据行业的不同而有所不同。对此，徐斌解释道：“比如，金融行业和零售行业，对信息化的要求更高，因为其行业的业务流程是完全契合在整个信息化系统建设里面的。而对于能源行业来说，这种契合程度就没有那么高。”
然而就徐斌的经验来看，即使是同一行业的不同阶段的企业，信息化的定位和地位也是有所不同的。当企业规模较小，或者是发展初期，企业的重点以成本为中心，那么信息化就会被定位成业务的支撑者――可以将业务流程从人工升级为自动化的最基本的信息化系统。随着企业的不断发展，规模越来越大，流程也趋于复杂，那么“效率”就被提上日程。在这个阶段，信息化就成为了业务价值的实现，需要信息化去帮助企业优化业务流程、提高生产效率和拉近与客户之间的沟通。“这是现阶段一般企业比较典型的状态，信息化主要起到的作用是支撑者和业务价值体现者。”
当企业发展到一定程度，信息化的地位和作用会逐步提升，成为企业的利润中心或者盈利中心，企业的IT投资不是以节省为目的的投资，而是为了创造新的商业机会，所以企业投资的判断角度“不是为了省钱，而是为了挣更多的钱”。这时候IT就会成为企业的业务价值推动者，会通过其形成一个新的业务。
与此同时，在徐斌看来，能够区分和超越竞争对手的利器就是创新。创新不仅仅能够带来回报率，更重要的是能够推动企业的业务模式变革。行业领先的公司的信息化是一个创新基地，会带来新业务的基地，可以通过信息化技术与企业运营方式相结合，使盈利模式发生重大变化。“比如，一个传统的销售产品公司，可以通过信息化成为一个线上和线下并重的公司，甚至是成为一个以线上为主的销售数据的公司。”
“不同的企业在不同的阶段，信息化会承担几种不同的角色，这完全取决于企业的发展阶段和定位，反过来这种信息化的定位可以促进企业去更好的发展。”徐斌总结道。
CIO的“I”之谜
作为一名有着丰富从业经验的信息管理者而言，徐斌眼里的“CIO”并不是传统意义的首席信息官。
现在绝大部分企业的IT岗位都不能称之为CIO，最主要的原因是从汇报体系上来说，IT主管或者说IT经理可能仅仅是二线的管理层，而不是核心管理层甚至是决策层。其次，IT主管在整个企业的真正定位仅仅是与技术相关联，是信息化职业定位的第一个阶段，主要解决一些信息化基础建设问题。从这个角度而言，徐斌认为CIO应该是Chief integration officer――首席集成官，他主要是一个技术功能，把各个数据集中起来。
然而，当企业发展到一定阶段，这个企业的IT已经被定位成为业务价值的实现者，那么CIO就是大家口中的首席信息官，因为他已经把数据变成一种信息，能够帮助企业优化运营，影响整个公司的运营方向，已经成为了管理层的一部分。
然而作为信息化管理者，徐斌认为不应该止步于首席信息官。在他看来，如何成为业务价值的推动者才是信息主管的下一个重要任务。这时候IT主要承担的角色是创新，所以信息主管也可被称之为首席创新官――Chief innovation officer，其最重要的业务是思考如何利用信息技术手段产生新业务、开拓新市场、找到新客户、创建新业务。
it行业工作经验总结范文6
【关键词】IT项目管理;研究;应用;策略
前言
IT项目管理是指利用项目管理科学的理论方法和技术，根据IT项目的特点实施科学化的管理方法。从上个世纪以来，项目管理理论已经发展的相对比较成熟，并且越来越受到人们的关注。但是，我国研究和应用项目管理的时间比较晚，因而我国IT项目管理过程中还存在很多的问题。同时，IT项目管理具有高知识结构密集型和高风险型等特点，因而IT项目管理与其他类型的项目管理相比具有很大的区别。因此，现阶段有必要研究IT项目管理的方法。
1.项目管理及研究方法介绍
项目管理作为一门管理科学，起初被认为只是一种先进的管理技术和手段，直到上个世纪中期，项目管理才逐渐的受到人们的关注。随着管理科学领域的不断快速发展，项目管理已经发展成为一套成熟的管理体系。当然，我国引进项目管理的时间比较晚，经过多年的项目管理实践，项目管理在我国已经取得了较大的社会效益和经济效益。但是，与西方发达国家相比，我国的项目管理水平还存在很大的差距。近年来，项目管理在我国的应用已经逐渐实现了多元化的发展，尤其是在IT行业，IT项目管理的发展尤为迅速，并且IT项目管理已经取得了较大的成果。因此，我国很多研究机构开始加大了研究项目管理理论和方法的力度，从而使得我国的项目管理理论更加完善。目前，我国的项目管理工作的研究方法很多，但是研究项目管理的创新点比较少。
2.IT行业中项目管理中存在的问题
2.1 项目管理理论研究落后
目前，我国IT行业的项目管理水平与西方发达国家相比还存在显著的差异。当然。主要是原因是项目管理在我国起步比较晚，因而我国现阶段还没有形成系统的项目管理理论体系，也没有专业化的项目管理方式。对于IT企业来说，IT企业的项目管理还存在管理者经验不足和管理思想落后，因而我国IT行业还没有形成系统的项目管理模式。这样就会导致既使很多IT项目完成了，但是仍然缺乏有效的项目管理，进而影响IT项目的进度，从而影响IT企业的发展。
2.2 IT项目管理人才缺口巨大
目前，造成我国IT行业落后的一个重要的原因就是IT项目管理人才缺口较大。当然，IT项目管理的管理人员不仅仅需要有丰富的项目管理经验，还应该了解一定的IT知识，同时，由于IT项目与其他项目相比具有本质的差异，因而IT项目管理也应该与其他项目管理不同。IT项目管理需要经历很长的时间才能够成为一个合格的项目管理人员，对于项目管理人员来说，管理经验虽然重要，但是，在我国目前缺乏IT项目管理人才的情况下，导致我国很多IT企业即使拥有IT项目，但由于缺乏IT项目管理人才而使得IT项目无法顺利完成。
2.3 项目失败率高
我国当前IT行业的现状是实现IT项目目标的项目在全部项目中所占的比例很小，大多数IT项目都是彻底失败。究其原因，最主要是由于我国IT企业缺乏高水平的IT项目管理人才，并且很多从事IT项目管理的工作人员缺乏管理经验，从而导致IT项目无法正常完成。尤其是IT行业在我国流行的初级阶段，我国的IT项目失败的比例更高，但是随着IT项目在我国的不断发展，我国的IT项目管理水平得到较大的提高，从而使得我国的IT项目成功的比例不断提高，但是IT项目取得成功的比例仍然很低。因此，IT项目具有高风险和环境复杂等特点，因而IT项目的很多环节超出了IT企业的控制范围，这就造成大部分IT项目失败的理所当然的。但是，IT项目的成本一般较大，一旦失败造成的经济损失也是非常巨大的，因而提高IT项目管理水平，从而减小IT项目失败的概率显得至关重要。
2.4 企业本身认识不足
对于我国IT企业目前面临的IT项目管理问题，很多IT企业并没有采取实际有效的措施。更为严重的是，现在我国很多IT企业本身还没有认识到IT项目管理的重要性，进而这些IT企业根本就没有完善的IT项目管理概念和意识，进而造成IT项目管理一直处于被动状态，很多IT企业的IT项目管理只是为了解决当前出现的问题，而这些IT项目管理模式并没有系统和全局性的管理理念。同时，IT企业缺乏科学的和系统的IT项目管理理论也是很多IT企业面临的主要问题之一。
3.企业项目管理实施的措施和建议
3.1 建立有效的项目管理体系
为了实现对企业的项目进行统一的管理，企业有必要建立健全、完善的项目管理体系。建立有效的项目管理体系的内容一般包括项目管理的总体目标和原则、项目管理中的重点关注领域、项目管理的具体流程和方法等。对于IT企业来说，IT项目管理体系应该以企业的战略为核心，以保证IT企业应有的市场竞争力。
3.2 签订有效的合同
由于IT项目具有高技术和高风险等特点，使得IT项目合同具有很大的不确定性和模糊性，导致IT项目违约责任的界定比较困难。因此，IT项目管理需要签订有效的合同，明确项目的责任和义务，从而保证IT项目的有效完成。
3.3 建立合理的奖惩机制
目前，IT产业已经发展成为一种知识密集型产业，因而人力资源在IT企业中的地位至关重要。在IT项目管理中，项目管理人员应该首先建立合理的奖励机制，以实现对团队成员进行有效激励和表扬。IT项目中的奖励评估体系应该侧重于鼓励员工之间的合作，通过团队合作以完成IT项目。
3.4 加强对IT合作项目的监管
IT项目管理需要建立一套完善的监管体系，因而有必要引入第三方监管机构对IT企业进行监管，主要是针对IT项目的进度、质量和成本等进行监管。以保证IT项目以最快的速度和最优的质量完成，从而减小IT项目投资的成本，提高提高IT项目整个寿命的经济效益。
4.总结
总而言之，IT行业的信息时展的产物，并且IT产物在我们实际的生活中具有至关重要的作用。当然，随着IT项目的复杂程度越来越大，对IT项目管理也提出了更高的要求。在我国的IT行业中，IT项目管理水平不高是大多数IT企业面临的共同问题，因而我们需要给予足够的重视。
因此，现阶段，研究我国IT项目管理研究及应用策略具有非常重大的现实意义。以上是本人的粗浅之见，但是由于本人的知识水平及文字组织能力有限，因此文中如有不到之处还望不吝赐教。
参考文献
[1]邱泽国.我国IT项目管理研究及应用策略[J].哈尔滨商业大学学报，2013（1）：55-59.
[2]岳兰舒.小议我国IT行业项目管理存在的问题[J].现代经济信息，2012（31）：24.
