建筑工程成本控制范文1
随着社会经济的发展，工程企业竞争越来越激烈，很多业主在建筑资金方面都是一再压缩，以应对日渐沉重的管理成本负担，因此如何有效地调整成本控制成为了各工程企业及其重视的内容。当然，要发挥成本控制的作用，必须首先了解它的概念、内容、原则及其影响因素，并提出一些有效的措施，更好的调整成本控制。
一、 建筑工程项目成本控制的概念
建筑工程项目成本控制是指在保证工期和质量的情况下，采取相应的措施,加强管理建筑项目成本的各种影响因素，把成本控制在计划范围内，随时检查并反馈，对各项费用进行严格审查、并进一步寻求最大限度的成本节约，发现并总结经验。通过这些措施，使成本目标得以实现。在市场经济中，成本作为项目管理中的一个关键性目标，在整个建筑工程管理中也都有着非比寻常的地位，企业盈利通常是通过最大限度的控制成本和扩大项目来实现的，对于建筑企业单位来说，它的经济目标便是尽量把成本控制在合同价格之下。因此，在实际施工中，若不提早控制成本，做好成本预算，等到工程结束才知道实际支出，这时再来弥补损失就晚了。因此，必须重视建筑项目的成本控制。
二、建筑工程项目成本控制的内容
建筑工程成本控制主要是为保证建筑工程顺利、合理有效的进行，而对建筑工程相关施工资源、质量所花费成本进行指导、监督、调节和控制。建筑成本具体是指在施工过程中建筑施工项目所产生的所有费用之和。抽象一点就是指劳动者自己因劳动而创造的价值以及建筑施工项目过程中所消耗的生产资料转移价值的货币形式。建筑工程成本包括很多项目，贯穿于建筑施工的全过程和每个方面，传统意义上，建筑工程成本控制主要包括人工成本控制、建筑材料成本控制、机械租赁花费成本控制以及工程管理成本控制四个方面。
（一）人工成本控制
由施工人员和项目部签订内部合同，确定人工成本的单价，尤其注意必须低于对外公布的人工成本单价，超额部分则作为人工成本或关键工序的奖金，确保人工成本不会超过预算费用。
（二）建筑材料成本控制
材料成本的控制主要是由甲方控制，针对的是“三大材”控制，但是必须要与工程合同里注明的相关内容相同，细节部分也要注意。
（三）机械租赁成本控制
租赁的机械使用时要注意减少使用周期。
（四）工程管理成本控制
工程管理成本指对施工各阶段成本进行预测、规划、核算、分析等。
通过对上述内容的控制，有效地保障了顺畅进行建筑工程施工。
三、建筑工程项目成本的分类
按成本的核算方法，可将成本分为下面几类：
(一) 目标成本
是指在质量保证的前提下，按企业的施工预算确定的目标成本，这一目标成本是在项目经理领导下充分挖掘潜能、采取有效的管理和技术措施，预先确定的工程项目的成本目标。
(二) 预算成本
是指根据施工图的预算单价和工程量计算确定的工程预算成本，包括项目建筑安装过程中的间接和直接费用。
(三) 实际成本
指项目在施工过程中按一定的成本核算对象和成本项目归集的并实际发生的生产费用支出总和。
四、建筑工程项目成本控制的原则
（一） 成本最低化原则
建筑工程项目成本管理的最根本目的就在于：在保证工期和质量的前提下，采取各种成本管理措施，不断降低施工项目各项成本，以达到把成本控制在最低范围内的目的。基于成本最低原则，一方面利用一切手段寻找各种降低成本的方法，并投入使用；另一方面从实际出发，尽可能的制定能保证质量的最低成本水平。
（二） 动态控制原则
由于建筑工程项目准备阶段的成本控制，是为今后的成本控制做准备，必须根据施工组织制定的具体内容及上级确定的成本管理目标，而施工过程中由于成本盈亏已经成为定局，一旦发生偏差就会来不及纠正。因此，为防止产生成本管理偏差，在建设施工的过程中，必须遵循动态控制原则。
（三） 全面控制原则
项目成本管理是全企业、全过程、全员的成本管理，也称“三全”管理，涉及到在建工程成本管理的各个方面。全过程成本管理要求成本控制工作随着项目施工进展的各阶段、各环节连续进行，使项目成本管理在有效的成本控制之下能够顺利的进行；全员化成本管理包含了各单位、各部门的经济核算，人人有责。
（四） 目标管理原则
作为成本目标管理的重要内容之一，成本控制必须在目标成本下进行，通过对目标的设定、分解、责任到位和执行、检查目标的执行结果及目标的评价与修正等环节，对在建项目的各种经济活动进行指导和控制，形成目标管理的计划、检查、实施、处理循环，即PDCA循环，以达到以最少的成本支出，获取最佳的经济效益。
（五） 责、利、权相结合原则
在建筑项目施工过程中，项目经理各部门在享有成本控制权力的同时，必须肩负起成本控制的责任，当然，应当对成本控制的业绩进行考查和评价，实行有奖有罚制度。
五、建筑工程项目影响成本控制的相关因素
在建工程项目成本管理主要包含了预测、计划、决策、核算、控制、分析和考核等几个方面内容。影响在建项目成本管理的主要因素有：
（一）人员及各项施工材料
经济环境及建筑行业内在环境的变化会影响材料价格及人工费用等变动。由于时间、环境等变化带来的成本误差绝对不会因为成本预算时进行合理有效的预测而消除。原材料方面，对于建筑施工企业来说，原材料是工程项目最核心的资源，是进行成本控制最关键的部分之一。而我国当前诸多企业对原材料的管理不太上心，缺乏相应的科学管理，没有很好的结合实际工程控制原材料的价格和质量，导致企业的成本大大的提高。人员方面，大多企业没有真正做到以人为本，重视利益超过员工的安全问题，在实际施工过程中，由于种种原因，或多或少出现过人员伤亡的安全事故，这不仅影响了员工的情绪和能力，也在经济上造成很大的损失，最重要的影响企业的形象，不利于企业的可持续发展。
（二) 工期
工期延长，工程企业的人工费、设备维修保养费及财务支出费用也会相对的增加；但是工期缩短，又必然会增大各项资源的投入，在一定程度上，也会增加成本。
（三）工程施工质量
即为确保工程质量而采取相关措施耗费的开支。这也是为了保障企业能够继续发展。很多企业为了赶进度就忽略了与质量的协调，即使当前有很多的利润，也是在牺牲质量的前提下获得的，一旦出现质量的问题，必然需要返工或维修，这样往往会加大成本，更重要的是牺牲了企业的声誉，得不偿失。
（四）管理制度
管理不完善会在很大程度上导致人工、材料及设备资源的浪费、工期的延长、材料管理的混乱等，最终结果只会增加建项目施工成本。当前我国建筑施工企业的管理明显不完善，一项项目中，管理技术和监督进度的分管各自的内容，却对其他领域的职能很模糊，这种情况下，看似分管分明，其实并不利于企业的综合管理，各个部门之间配合不默契往往会增加成本。还应特别指出的是，管理水平包含的是建设和施工两个单位的管理水平。
（五) 监管力度
保障建筑工程成本控制以及保障工程质量、进度的有效手段便是工程的监管。但是，对于工程的监管而言，很多建筑工程中的力度并不够，甚至由于责任领导工程责任模糊导致工程成本控制工作受到影响的事件比比皆是。
六、管理建筑工程项目成本控制的措施
以下从人工及材料管理、机械管理、合同管理三个方面谈一下工程项目成本管理控制的措施。
（一) 人工及材料管理
按照“量价分离”的原则，项目人工费控制包括对人工单价的控制和对人工数量的控制。通过优化劳动组合可以确定和控制人工费单价。为降低人工费用可以适当采取分包的方法，把主体部分以外及一些技术含量高的项目分包给日工资比较低的施工队伍。但是，由当前建筑工程项目来看，人工单价的控制没有很大的效果，人工费的控制关键还是要从员工素质和效率着手，通过制定合理的劳动力计划，采用先进技术，注意分配劳动人员，不断提高队伍的技能，尽量减少不必要生产人员数量，充分利用有效工作时间，以提高劳动生产率，降低人工费用。在材料方面，要严格按照合同上注明的材料用量控制，确定合理的材料价格，并且确保在合同签订前，仔细审核工程量及基本单价。对于主要的材料应该统一购买，保证工程质量和进度的同时，也有效地控制了成本。
（二）机械管理
施工机械的使用和管理是成本管理中的一个重要环节。现在大部分施工企业是由职能部门管理机械的调配，如果要实行项目部工程承包制，在这种管理方式下要求如下：第一，对于特殊工序所使用的重要机械，机械手可以向项目部在施工开始前提出申请承包机械数量、种类及台班数，待施工完成后，若台班数有余则所节约的台班数按台班费兑现，并将其中的25％奖励给机械手。第二，每天记录外租机械及内部机械使用情况，确定机械手的岗位职责。另外，必须提出，机械手应该了解工程进度，切实融入到工地中，而不应该只是单纯的维修、保养机械。第三， 在保证工程进度和工程质量的前提下， 如果确定了不同规格、型号机械的台班费，也可实行项目部管理机械调配权，并由项目部自行选择租赁机械，采用此种方式所降低成本的25％则奖励给项目部。
（三）合同管理
合同管理是一项非常重要的工作，很多单位就是没有处理好合同纠纷而造成很大的经济损失。目前，许多建筑工程采用的是工程量清单计价中标。但实际施工中由于各种原因有许多是与投标有差距，特别是有些子项的工作内容就经常会出现变动，甚至有些施工子项在报价时的工程量清单里根本找不到，因此，项目经理必须认真研究投标报价的编制办法，熟悉合同并结合现场实际，分析报价外各子项的实际支出费用以及合同单价组成，积极向业主和设计部门反映，力求得到业主及设计的认可，增加预算收入，签订补充合同。
除了上述三个方面的措施之外，还应该做好以下三点：
1、工程项目施工前，制定好项目成本预测、核算、控制、考核、分析等方案。
2、工程施工期间定期召开核算、分析会。主要分析内容为：
（1）人工消耗及材料费用， 未来一周的施工用量计划。 人工及材料费用， 机械费用，管理费用等节超情况及原因，未来一周材料及机械需用量及种类，并对施工阶段成本节超给予奖惩。
（2）确认现场已完成工程量、业主及监理工程师已签字工程量。
（3） 对项目部费用控制提出整改措施等
3、考核目标、成本控制要层层分解，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识，达到降低成本的目的。
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建筑工程成本控制范文2
关键词：建筑工程；成本管理；意义；控制；
中图分类号：TU761 文献标识码：A
引言
随着我国社会主义市场经济体制的不断完善以及受世界经济的影响， 市场竞 争在国内也日趋激烈。作为传统支柱产业的建筑业，随着建筑市场竞争的加剧， 施工项目的利润日益降低，建筑企业要在激烈的竞争中求生存、求发展，成本控 制就显得尤为必要。 近年来,很多施工企业已经意识到企业只靠规模扩张求效益的做法不能适应 现行建筑市场的发展变化,必须从企业内部管理入手,加强企业成本管理,才是提 高企业经济效益的有效途径。 建筑工程成本就是用货币形式表示建筑企业在施工 过程中为完成一定建筑安装工程所耗费的全部支出。 它是计算生产耗费及其补偿 的重要工具，是制订价格的基础，是企业考核经济效益和进行经营决策的重要因 素。它是全面反映建筑企业经营管理工作质量的一个综合指标，企业劳动生产率 的高低，材料能源消耗的多少，设备利用的好坏，费用开支是否合理，设计、施 工和企业经营管理水平的高低，等等，都能从工程成本中反映出来，所以加强工 程成本管理对降低成本增加企业利润具有十分重要的意义。
1 工程项目成本控制对象及内容
工程项目成本控制，分为以成本形成过程为对象、以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面。 （1成本形成过程为对象主要包括：一是把工程投标关。要提前测算成本，坚持低价标不揽、高额垫资不揽、资金无保障不揽。二是抓好施工准备阶段。要坚持专家治理的方针，制定优秀的施工组织方案。要阅读、审核好标书和图纸，搞好一类变更。三是重点抓好施工阶段。根据施工预算、各种消耗定额费用开支标准和已确定的成本计划和成本控制措施，对实际发生的成本费用进行控制。要坚持以技术为先导，合理安排工序，保持均衡生产。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制。应对竣工验收费用和保修费用进行分解，列出支出、回收计划，使成本从始至终得到控制。 （2以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括：项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象，既要接受项目经理和上级相关部门的指导、监督、检查和考评，也应对自己承担的责任成本进行自我控制。 （3以分部分项工程为对象主要包括：一个区段、整个工程的若干个构造物。工程项目可分为许多分部分项工程，其项目成本也分布于每一个分部分项工程中，每一个分部分项工程成本控制的好坏均会对整个项目成本产生影响，为此，应以分部分项工程作为项目成本控制对象，根据项目管理的技术素质和技术组织措施，编制施工预算，作为对分部分项工程成本控制的依据。
3工程成本管理的意义
项目管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转 换经营机制的基础和核心。 企业要想在强手如林的竞争环境中立于不 败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标， 就必须强化成本管 理，以适应市场经济发展的要求。工程成本即企业用于施工和管理的 一切费用的总和，综合反映工程中的劳动消耗和物资消耗状况，属于 检查施工企业经营管理成果的一个综合性指标。
4 建筑工程项目成本管理存在的问题
责权利管理体制不完善任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也 不例外。成本管理体系中,项目经理享有统揽全局的权力,在成本管理及项目效益 方面对施工企业总经理或董事长负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都 应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的 施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简 单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。 （二）成本管理意识不强在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业 要求项目部要做到先算后做，但实际经常是先干了后算或边干边算。虽然项目部 都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位。（三）从成本控制手段角度分析 从控制的手段来看，我国经过几十年的成本管理与实践的探索，从理论上形成了一套关于成本预测、决策、核算、控制、监督、分析、考核的管理法体系。但是，建筑企业在运用这些方法以进行成本管理的时候，还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题，建筑企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。
5 建筑工程项目成本控制的方法
（1） 优化施工组织设计，提高工效。在工程中标后，根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业的实际情况，现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大更新提高动能等，精心修改和完善标前施工组织设计，选用经济、合理、较为科学的施工方案，尽可能缩短工期，减少成本支出。（2）积极采用先进工艺和技术，降低成本。工程项目部在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践（3） 坚持计划指导生产，强化定额控制。按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额含量，编制出劳力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，以防工程成本出现人为失控。（4） 加强人工费管理，做好人工成本的有效控制。操作层配备要择优筛选技术素质高且工作稳定并作风顽强敢打硬仗的成建制的劳务队伍和人员，劳务价格适中，实行动态管理。合理安排好作业面，鼓励工人用足工时，多完成作业任务，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务单考核计量和结算，实行多劳多得。施工中，做好工种之间、工序之间的衔接。（5） 加强材料费管理，做好材料成本的有效控制。严格把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关，实行材料耗用承包和节超奖罚制。周材费用按合理测分比例承包，实行租赁制，严格周材管理和奖赔。（6） 加强机械费、大临费、管理费管理，做好各项费用成本的有效控制。机械费用按合理测分比例承包，实行机械设备租赁制，严格设备租赁管理和奖赔，加大设备使用率，提高设备完好率，注重装备效率。合理配置项目管理机构，通过核定工资总额，实行定岗定编定员，一人多岗和一专多能，力求精干高效。优化临设实施方案，尽可能因地制宜，因陋就简，节俭办事。从严控制非生产性开支，杜绝浪费；按用款计划精打细算后用，控制范围，严格审批。（7） 加强质安管理，杜绝事故和损失。认真严格地按照施工规范和操作规程组织施工，实行自检、互检、交接班检的三检制度，加强检验和监督，及时发现并纠正施工过程中的错误，力求一次成优，防止因返工和修补造成的工料浪费和损失。（8）关键管理，重点突出。每个工程项目的施工，都要突出强化施工现场管理这个重点，将文明施工贯穿施工全过程，加强档案管理等基础管理工作，把每个员工的工作意志和行为规范始终统一和约束到企业管理的各项制度中来，以优质、快速、安全、低耗的产品形象和成本控制，力争提前竣工交验，并按合同约定及时竣工结算和财务结帐，做到工完、场清、料净，以确保工程款资金按时回笼，防止成本流失。
6结束语
实施成本控制，对降低工程成本，增加经济效益，提高职工的主人翁意识和劳动积极性，都有着极其重要的作用，特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强建筑工程项目管理中的成本控制，既是企业积极适应WTO规则的要求，又是向科学管理要效益的具体举措。我们应强化成本意识，不断地自我完善，使企业在激烈的市场竞争中充满活力，持续发展。
文献
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建筑工程成本控制范文3
一.建筑项目成本控制原则
建筑项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目部对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循成本合理最低化原则、全面成本控制原则、动态控制原则、目标管理原则、责权利相结合的原则。
二.项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
3-1组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
3-2技术措施
首先，制订先进的、合理的施工方案，是缩短工期、提高质量、降低成本的首要条件。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
其次，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。
最后，严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
3-3经济措施
(1)人工费控制管理。改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
(2)材料费控制管理。改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
(3)机械费控制管理。正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
(4)间接费及其它直接费控制。精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施三者是融为一体、相互作用的。项目部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
三.目前施工企业项目成本控制分析
4-1当前项目成本管理存在的问题及原因
当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理。项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步，只管干活、不管算帐的生产模式仍然存在。只顾生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无的现象仍旧相当普及。近两年来在抓项目部达标升级、项目部考核时，都重点放在生产任务完成上，客观上助长了这种行为。具体表现为：
(1)在劳动力使用上，不按岗、不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种而使用高工费的劳力。为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，职工可不闻不问生产经营状况，但每月的工资、补贴、奖金不少拿，人为地扩大经费的支出。
(2)在物资管理方面，能简化到什么程度就简化到什么程度，业务人员只图方便省事，不及时退卡入帐，有的工程材料实物与帐面相差几万甚至几十万元的不乏其数。在工程材料领用上，手续不齐全、不按定额发料。工地材料摆放乱，工程材料被盗的现象时有发生。配件领用不审查，坏了就换，很少有人去修复。虚填油料消耗致使有人偷偷地把油卖掉。
(3)机械施工效率不高(例：机械设备包月租赁)，车况较差，平时维护保养不善。机械设备有了故障不分析主、客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等。临时工未经过严格培训考核就上岗造成机械非正常损坏，影响施工进度。
综上所述，当前项目部的成本管理，只是会计的事后核算，而不是各职能部门的事前预防和事中控制。原因有：成本意识淡薄，简单地认为成本管理是财务部门或者是上级领导的事，与自己无关，只是注重“生产任务的完成”和“承包盈亏”，在群体中产生“负效应”。因此，动员项目部全员参与成本控制，深化项目部的成本管理势在必行。
4-2项目部亏损的原因分析
项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸规范自行组织施工的权力，但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。
4.2.1主观原因使成本失去控制
所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，如上面所述的项目部因具有施工自而发生的成本。主要包括如下几个方面：
⑴没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。
⑵材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员，其结果必然导致材料的积压、超支。另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量高价材料。一些项目部没有收发制度，购买的材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销。项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。
⑶承包措施不配套。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，有的承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。
⑷分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍，包工不包料，导致多拨工程款；或分包工程价格不合理；或大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生；还有的出现层层分包，导致分包管理费用增加；或让多个外部单位挂靠，导致所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担。
⑸出现严重的质量问题。亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。
⑹施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用。、
⑺施工安排不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工等等。
⑻安全事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率，并造成停工整顿工期。
⑼间接费控制不力。在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费超支现象。
⑽财务管理混乱。所有亏损的项目部，其财务管理无一不存在混乱现象。具体体现在：一是没有完整的财务管理制度，想怎么开支就怎么开支；二是货币资金管理混乱，未做到专款专用。三是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款和工程款，应收款无法收回。四是收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准。五是会计基础工作较差，账物不符。上述问题的存在，必然影响到成本信息准确性，继而造成项目经理的准确判断，形成项目亏损的隐患。
⑾合同管理混乱。在亏损的项目部中，大多数项目部没有合同管理的意识，对合同知识知之甚少，不理解合同的基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。
4.2.2客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面
所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，地质和气候的变化，设计的变更等。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的客观费用。这些因素如下：
⑴一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标，这在企业的经营策略中必然会出现，但对于项目部来说，其无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。
⑵气候变化，冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项费用。比如冬季施工天数增加，如果在工期不变的情况下，项目部要么增加冬季施工的有关费用，如防冻材料，施工人员的防冻、防寒用品，机械设备因降低效率而增加的费用；要么增加赶工费用，如人员加班、增添设备等费用。
⑶为了达到某一目标，企业有时要求项目部在施工中组织大战或质量达到某个标准，但由于项目部在实施过程中安排欠周密或者理解出现偏差，多数情况下会以拼人力、拼设备、拼资金的形式来完成这个目标，造成项目成本的增加。
4.3遏制项目部亏损的对策
为遏制因各种原因形成的工程项目亏损，按照责任明确的要求，项目部的成本控制应当分别采取措施，对项目部能够控制的费用，由项目部进行控制；而项目部无法控制的成本或亏损，则应由企业采取措施予以控制。
4.3.1自行施工的项目部的成本控制措施
所谓自行施工的项目部，是指由企业直接组织内部施工队、混编施工队和劳务分包施工队进行施工所组成的项目部。可以采取下列几项措施进行成本控制。
⑴确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。
⑵实行材料招标采购。
⑶按照可控原则控制成本。
⑷强化安全、质量管理。
⑸加强合同管理。
⑹完善各项管理制度，建立成本控制机制。
4.3.2分包施工的项目部的成本控制措施
所谓分包施工的项目部，是指以将承包的工程任务局部分包给外部施工队伍施工为主的项目部。可以采取下列几项措施进行成本控制。
⑴按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款。
⑵严格按照分包合同约定拨付和结算工程款。
建筑工程成本控制范文4
【关键词】建筑工程预算；工程成本；控制措施
1.前言
在建筑工程的管理和实施过程中，实行有效的工程预算和成本控制有利于提高建筑工程的经济社会效益。因此，建筑施工单位必须高度重视建筑工程的预算与成本控制工作，进一步推动建筑行业的健康有序发展，使建筑行业的基础性作用得以充分发挥。
2.建筑工程预算的作用
2.1工程设计概算的作用
建筑工程的设计概算是整个建筑工程建设过程中所有花销费用的重要依据。
合理的设计概算可以判断建筑工程的项目是否科学可行。同时，设计概算也是制定招标价格的重要依据。
2.2工程施工图预算的作用
施工图预算是工程施工项目进行造价控制的必要前提。编制固定资产把施工图的预算作为基础。对清单以外的工程实行招标时，施工图预算可用于标底的编制与调整。施工图预算可为非招标但可调价的工程提供确定合同价款的重要依据。
2.3工程施工预算的作用
建筑工程的施工企业要对编制施工、材料需用、劳动力使用、及对外加工定货实行定额的计划与管理。需要签发工程施工的任务书，实行限额领料、班组经济核算以及适时奖励。工程项目的检查与考核要根据施工图预算编制来进行，以便督促技术节约措施的贯彻执行，从而实现控制成本的目的[1]。
3.建筑工程预算与工程成本控制中存在的问题
3.1建筑工程中的预算管理体系不完善
随着时代的发展，建筑工程的标准、工艺与材料都有新的要求，工程的预算与管理也需要进行相应的定额换算。目前，我国建筑工程的预算管理体系不够完善，难以进行合理的预算，就容易造成工程预算的偏差。预算管理系统中的定额换算更新速度较为缓慢，无法满足不断变化的市场价格的需求。因此，建筑工程的预算体制不完善，大大增加了建筑工程企业开展成本控制工作的难度。
3.2建筑工程中的权、责体系不完善
建筑工程预算与工程成本控制的有效实施离不开管理体系的支撑。我国当前的建筑企业中，工程的权、责管理体系不够完善，在管理的过程中，权、责无法落实到具体负责人的身上，以致影响到工程施工预算和成本控制工作的顺利开展。
3.3建筑工程的施工与预算不协调
在工程项目的施工过程中，市场会在建筑方面发生一定的变化，如钢筋、水泥等建筑材料的价格会有较大的变化，因此，在施工的过程中就会引发一些问题。此外，施工期间还会发生一些预料不到的意外，给工程的预算工作带来多种困难。工程现场施工与工程预算不协调，造成大部分企业的预算与成本不相符合，使工程预算失去了应有的实际作用。施工过程中，如果出现管理不严格的现象，就会使工程的成本增加，致使工程预算无法为企业提供有效的成本依据，给企业的建设与管理工作带来困难。
4.建筑工程预算与工程成本控制问题的解决措施
4.1做好建筑施工前的预算管理
建筑项目开始施工前，需要做好建筑施工的预算管理工作，这对提高施工企业的经济效益起到了重要的作用。施工企业要制定科学合理的监督程序，对企业内部的中介预算机构、造价部门、项目承包方及贷款银行等部门的责权行为进行监督，进一步明确各个部门在整个建筑施工项目中的责任与职能，使其能够良好地完成工作任务。
4.2做好建筑施工中的造价管理
为提高施工企业的经济效益，企业在施工过程中，应根据施工的实际环节来建立完善的造价管理体系，对建筑项目施工的全过程进行管理。造价管理中，首先应根据工程项目的经济指标与预算得出投资指标，并在各个施工环节进行限额管理。明确了合理的项目投资以后，要对项目施工中的各种风险进行准确的预估与判断，这样，即使在项目施工中遇到了项目风险，也能够保证施工活动的顺利展开。在项目施工过程中，将实际施工与工程预算及造价方案进行综合的对比，以此来检验工程预算和工程造价工作的准确性。需要注意的是，在企业进行施工的过程中，业主或发包方提出的设计变更情况容易给企业带来效益风险，一旦工程项目的设计出现变更，施工企业就要重新选购施工材料和施工设备，还要重新评估整个建筑工程的应力结构和工程风险，严重时可能还要拆除刚建设完成的部分工程产品，这不仅影响了施工企业的经济效益，还造成了极大的资源浪费，所以，除非建筑工程项目的质量不符合功能标准或实际要求，否则坚决不允许变更工程项目的设计。
4.3做好建筑施工中的成本控制
在企业开始承建项目时就应该对工程项目的成本进行控制。工程项目建设过程中的成本控制工作包括项目决策阶段的成本控制、项目设计阶段的成本控制、项目招标阶段的成本控制和项目施工阶段的成本控制。在众多的成本控制工作中，以项目施工阶段的成本控制最为重要。在项目的施工阶段，成本的控制分为很多种类，当中不仅包括了材料成本和设备成本，而且还包含了人力成本、时间成本（工期）等，所以，企业在对施工阶段的成本进行控制时，必须做到对每个环节的成本都实施控制管理，避免因某个环节的成本控制出现疏漏而给企业带来不必要的经济损失。需要强调的是，在选择项目施工材料和建筑产品时，并非质量越高就越好。因为不同建筑产品的功能和用途各不相同，所以，其质量标准及要求也不尽相同，企业不能按照同样的标准来选择施工材料与施工设备，否则会造成很大程度的质量过剩，而质量过剩常会被人们所忽略，从而造成隐形的资源浪费。所以，企业在施工过程中必须做好成本的控制工作，在满足工程项目质量要求的同时，避免质量过剩的情况出现，从而有效提高建筑企业的经济效益[2]。
结束语
建筑行业是我国国民经济的重要组成部分，对经济的快速发展起到重要的作用。工程预算与工程成本控制能够反映出建筑工程的经济情况，进而指导工程的招投标工作，为能提升工程项目的经济效益，要不断完善工程预算和成本控制管理体系，避免给建筑工程的预、决算带来偏差。
参考文献
建筑工程成本控制范文5
关键词：建筑工程；施工过程；成本控制
中图分类号：TU761 文献标识码：A 文章编号：
市场竞争激烈的加剧，使得建筑工程施工企业为了中标不断压低投标价格。而施工材料的价格上涨也使得施工企业利润空间缩水。怎样提高施工企业利润，促进企业稳定发展成为了我国建筑工程施工企业面临的重大问题。现代成本控制理念的实施为施工企业带来了新的生机，通过现代成本管理理念的实施减少各项项目资源的占用和消耗，以降低项目的实际成本，使企业获取最大限度的利润。同时现代成本管理理念还能够促进企业综合管理能力的提高，为企业长远发展打下坚实的基础。
1.建筑施工成本构成
建筑施工成本是工程项目总成本的重要组成，表示建筑工程施工过程中的所有费用总和。包括人工费、管理费、材料费、施工机械使用费、税费和不可预见费等。
2.建筑工程施工成本管理重要性
由于建筑市场竞争的加剧以及工程材料价格的上涨使得我国建筑工程施工企业越来越重视成本管理工作的实施。传统成本控制更多的注重材料采购价格控制、人员成本控制等，对施工过程成本控制重视不够，使得施工企业虽然不断加强工程施工成本控制，但施工总成本仍高居不下。原因在于施工企业在进行成本管理过程中没有对施工过程进行成本控制。因此加强建筑工程施工企业施工过程成本控制对企业利润的保障有举足轻重的作用。
3.影响施工成本的因素
3.1 工期影响
建筑施工成本的多少和建筑工期有着密切的联系，施工成本是随着工期变化而变化的。工期延长，现场施工人员和管理人员工资以及设备、机械使用成本将会增加。工期过于缩短，会增加突击施工内容，增加投入成本。
3.2 资源数量、价格影响
施工成本资源耗用影响主要包括两个方面：①工程各项活动消耗、占用资源的数量。②工程各项活动消耗、占用资源的价格。两者之中，资源占用和消耗的数量是第一影响因素，资源价格是第二影响因素。因为资源占用、消耗数量是工程内部因素，通过调节是可以控制的。而资源价格是外部因素，是相对不能控制的因素。
3.3 工程质量因素
建筑工程的质量要求直接关系到施工成本的多少。高质量工程所消耗的施工成本相对要高一些。工程质量是满足客户要求的指标、特性，要达到工程质量的合格标准。需要开展以下两方面工作：工程的质量保障和检验工作以及出现工程质量进行的补救措施。而这两项工作的开展都需要资源的消耗，引起施工成本的增加。
3.4 管理水平影响
建筑工程管理水平的高低，对工程施工成本的影响是决定性的。高效的工程管理水平，可以对工期、成本间的关系进行科学的分析，明确实现工程的最佳工期和最低成本，才能够确保工程耗用最少、最廉价的资源。高效的管理水平也可以科学确定工程质量标准，降低工程质量损失和直接成本。总结而言，工程质量、工期以及资源耗用的数量、价格对成本产生的好、坏影响，都取决于建筑工程的管理水平。只有科学有效的管理，才能够对影响施工成本的各项因素进行集成管理。而较差的项目管理，只会增加工程工期，影响工程质量，严重时甚至会导致工程项目的失败。
4.施工成本控制
4.1 施工成本控制依据
建筑工程施工成本控制依据主要包括：①施工合同。施工合同是施工单位和业主方签定的施工条约。里面包含有施工单位工期、造价和质量要求，施工单位进行成本控制时必须满足业主方的合同需求。②施工组织设计。施工组织设计是具体化的施工控制方案，也是成本控制的重要指导文件。③进度报告。施工进度报告是反应工程进度和成本支付情况的重要文件。只有通过施工成本计划和工程实际情况才能找出两者的差异，才能采取相应措施进行改进。④工程变更。一旦工程出现变更，工程的成本、工期和工程量都会有所变化，增加施工成本控制难度。
4.2 施工过程成本控制措施
施工过程中，直接成本控制是控制施工工程成本的重点。直接成本控制包括人工费、材料费和施工机械使用费、其他费用等。尤其是材料费，占施工阶段总成本费用的55%左右，是施工阶段成本控制的关键。
4.2.1 人工费控制措施
控制人工费应依照量价分离原则进行，既包括人工耗用数量控制和人工单价控制。控制人工单价可以通过优化施工组合实现，把技术含量不太高或主体以外工程分包给人工单价较低的建筑队伍。但是，在工程项目实际开展过程中，对人工单价进行控制并没有太大空间。人工费的控制应从控制人工耗用数量进行，不断提升施工队伍技能、革新技术、制定合理施工计划、利用高效工作时间，都可以有效的提高生产效率，达到降低人工耗用数量的目的。
4.2.2 材料费控制措施
建筑工程中，材料费是占用工程全部成本重大的部分，具有很大的节约潜能。材料费控制也实行量价分离原则，既包括材料价格控制和材料用量控制。材料价格控制重点是控制材料采购环节，通过材料的预算价格控制采购成本。这就要求采购部门要及时掌握市场材料的价格变化。采购过程中优中选优、货比三家，尽量选择供货及时、质优价廉、信誉良好厂家的材料。避免采购过程中出现就高不就低、就远不就近、就次不就好的现象。而材料的用量控制，首先应了解材料的定额消耗量，实行限额领料、材料验收制度，对材料损耗量进行有效的控制。同时，革新施工技术，使用各种低能耗施工工艺或材料。在确保材料质量标准基础上，尽量降低材料价格，强化材料周转管理，增加材料周转次数。
4.2.3 机械费用控制措施
施工机械费用由台班单价、机械台班使用数量决定。制定切实有效的施工组织设计能够有效的控制机械台班使用数量。同时，合理配置机械数量、型号，强化设备租赁管理，避免设备闲置，可以有效控制机械租赁费用。若施工过程中出现机械短缺，又无法调配的情况，需要对机械租赁和购买的经济型作比较，保证设备购置数量满足实际生产需求。
4.2.4 强化分包成本管理
建筑工程多使用总承包模式，有利于业主方的施工组织、管理。而且针对单一施工单位，管理任务简便，责任明确。但在实际施工过程中，多数总包单位受到自身施工设备、技术和人员的限制，无法独立完成所有项目内容。在此情况下，总承包单位都会把一部分工程以分包形式分包给具有较强专业性的施工队伍。现有分包结算模式包括人工清包、包工包料和设备清包等形式。而分包工程的施工成本也是影响整个工程施工成本的关键因素。所以，工程成本控制和管理工作要强化对分包工程的成本控制。
5.结语
建设项目是一个由多种项目阶段构成的完整过程。具体分为工程决策、设计、施工以及竣工交付阶段。在这四个项目阶段，施工阶段成本支出是整个项目成本支出的重中之重。作为施工企业要通过成本控制体系建立、责任制建立、奖惩制度建立的手段调动施工人员积极性，通过定期技术培训、企业定额修订等工作促进施工过程成本管理的实施。做好施工阶段的成本控制工作，确保企业经营效益的实现。
参考文献
建筑工程成本控制范文6
1 施工承发包行为控制是通过施工承发包合同对过程中围绕合同标的履职义务，采取相应的方法措施，实施承发包行为的导向性控制，以达到预期（造价控制）目的行为。
它是一种积极的控制行为，以增加必要的承诺约定，倡导一种彼此间积极的约束，从本质上有效地调节双方利益归属的一致性，行为目标的同一性。它是一种事半功倍的控制行为，承发包双方主体是活化的，行为意向是四面八方的，能够达到约束控制行为“矢量”的原点，不能不是四两拨千斤之举，相对时间坐标下全过程造价是的一维控制，不能不说它是一种多维的控制。
1.1 过程造价从施工图预算、竣工结算二点式的控制到全过程动态控制，不论从控制的理论、实务和效果都大大地向前推进了一步，但是这套理论和体系提供的控制，强调的是约束性控制，本质上还是注重的结果控制，只不过是阶段性的结果控制，事先约定结果要求而已。要求到工程造价真正意义上的动态有效控制，最有效的方法是，引入施工承发包行为导向控制，它是通过对特定的施工承发包行为的控制达到预控工程造价结果目标的有效方法。这种控制是通过建设工程招标形成的施工承发包等合同及相关文件来奠定基础的。
1.2 建设工程合同是设立承包人进行工程建设，发包人支付价款行为的协议，是变更、终止上述民事权利义务关系的协议。双发当事人履行合同义务行使合同权利应当遵循诚实信用的原则，按照约定履行自己的义务，享有合法的权利。一份好的合同可以最有效地调整、调节合同当事人之间的行为，化对立为统一，化矛盾为一致，使承发包双方的权利、义务有机地统一起来。改变施工求效益重经营轻管理的不良状况，使得在施工阶段的动态造价有效地得以控制。做到发包方降低工程造价增加合理利润；承包方减少不必要的管理、重复耗费，目标明确、精心施工、降低工程造价、提高施工承包的利润，最终同样达到增加合理利润的目的，取得双赢的结果。
1.3 施工承发包工程造价控制目标的实现。
1.3.1 要达到以上目的，涉及的方面是较多的，但就合同控制及合同的管理来说，除对合同价款与工程建安造价的认识之外，存在缺陷较多的是：其一，对工程签证及相关问题的处理认识比较模糊、处理茫然；其二，对可转化为价款责任的合同约定条款比较随意，没有形成完整无缺的严密体系；其三，履约保证条款虽然大都都有，但缺乏可操作性，诚信度普遍尚较差。
1.3.2 要达到以上目的，最有效的方法是对施工承发包的行为进行控制，使其成为方向明确，始终成为围绕合同标的作为，从而使工程造价的控制节点前移，实施更主动的动因控制，主动把握行为源头，实施多维控制，有的放矢、讲求路径、事半功倍、恰到好处。
2 施工承发包等行为的控制涉及方方面面，这些控制的筹划与形成，涉及观察、分析、处理解决这类问题的准绳即原则。
2.1 责任行为原则无疑是最重要的原则之一（运用一些原则处理问题后的归结不少还在于责任的追究）。以设计施工图交底与会审为例可以说明上述问题。
2.1.1 设计施工图交底是通过交底会的形式，由设计方向工程施工的有关各方就设计施工图进一步阐述设计意图，明确设计内容、技术和责任等问题，为顺利组织和落实符合设计要求的各项施工措施提供的履职服务行为。
如果设计方未能如期按约完成达到预期的履职效果，将承担其设计方的责任，设计责任并不限于设计文件的完成和递交。他方（如合格的承包商）在正常情况下难以正确领悟，发生歧义造成后果的，当由设计方承担其履职缺陷的相关责任。
2.1.2 图纸会审是工程施工的有关各方，对经图纸审核、交底后的施工图纸从各自履约的角度出发，就设计施工图的设计意图、设计内容、设计标准、组织实施，涉及技术、图纸缺陷、完善修改的方法措施等进行的综合审查、核验，达成一致的行为。图纸会审既然是施工有关各方的履职行为，则：
（1）对监理方应对图纸中有违现行设计规范、施工验收规范的问题的审核承担履职责任；
（2）作为一个合格的承包商对施工图纸中应当发现图纸质量和缺陷问题，而未发现承担过失责任（如图纸之间不协调、相互冲突将造成无法施工、返工等的明显图纸缺陷）。履职责任以是否发生合同价款之外的责任事件为追究依据。如会审时的过失，在不利情况发生前予以的弥补，挽回了过失未造成后果，未造成损失，也就起到了行为导向控制此项行为风险的目的。
通过图纸会审行为的控制，明确了有关方的履职责任，促使施工方项目经理及管理班子提高施工管理和责任水平，全身心地投入到项目的施工建设中去。如果不是这样，在设计问题上责任不明确的责任一般均由发包方埋单，那样就难以化解这种履职行为的缺陷和风险，给过程留下隐患、更多的徒劳和失控的造价。
2.2 条件约束行为原则。这不仅仅是一种约束，而且是约定条件下行为导向的约束。比如一个公平、公正、全面合理的施工发包招标过程所形成的中标标函，要约与承诺所确定的中标标函施工界面条件应当是十分明确的。在双方明确的条件界面情况下，也就明确了“发包人用以支付承包人按照合同约定完成承包范围内全部工程并承担质量保修责任的款项”。比如，在发包方提供的施工场地现状图中，在某幢号建筑旁边有一条暗浜。这是明确的施工界面条件之一，投标时施工方未提出任何措施及费用，基坑开挖时施工方提出在暗浜一侧要打木桩，防止基坑边坡坍塌。此行为受原界面条件约束（受要约承诺行为确认过的界面条件约束），所发生费用由施工方承担无疑。这个条件约束的行为从责任角度应当是不可再滋生的，否则就失去了约束的意义。
2.3 规范行为原则。针对在施工承发包过程中千变万化的变数中，要十分准确的表述双方的权利行为准则，就应当规范其行为。但用枚举的方式表达往往比较苦难，用数百页或更多的篇幅去描述约定，执行起来也会有一定的难度，用规范行为的方式去约定往往可以言简意赅，便于履行。比如在施工过程中发生的过程签证，笔者将其定义为：“根据施工承发包合同约定，一般由承发包双方代表就施工过程中涉及合同价款之外的责任事件所作的签认证明”。对工程签证有时效和单张签证的价款限额要求（超过者需在法人平台上予以确认）外，对工程签证（含相应的附件）的形成行为要求如下：
对同一桩构成工程签证的事件，在表述工程中，按向上优先原则，能（1）就不（2），能（2）就不（3），否则就无效。上述优先顺序的本质是使确定的行为保证在限定条件下的零距离反映。也就是通过行为来控制结果的真实可靠，阐明事项应具充分性，确定事实应具唯一性。这是一种较为严密的控制。
2.4 合理（得当）行为原则。不论何种条件状况下，不论是谁的过错责任引起的，施工过程中的有关各方都应当采取合理的行为处置工程施工中的有关事宜。比如，在施工图会审没有强调是有关各方履职行为情况下，施工工程中，施工方发现图标某一堵隔墙的轴线定位尺寸是错误的（发包方责任）以后继续施工，以其不当的处置行为使发包方的损失进一步扩大来获取自身的利益的行为，就属不合理（处置不当）行为，将承担其发现问题后不当处置的后果责任。再如监理方（发包人的受托方）发现施工方严重的施工违规行为，应予制止，未作任何制止表示，也未采取制止措施，只是作了对其过程行为没有影响的举证工作，也属不当的处置行为。对未采取制止表示和措施引起的后果承担部分后果责任；如果采取了制止表示或措施，施工方不仅承担工期、质量等责任，还要按约承担相应的处罚，其行为自始至终均属不合理行为。这就引导行为只有时时处处从项目建设的需要出发，才能成为最后的赢家，在共赢中取得最终的利益。
2.5 合法行为原则。适合于法律、法规、规章、规范性文件及据此在双方合同中的有效约定所明确的行为。在合法前提下有约定如法，约定优先的行为准则。这一条涉及范围较广，也属必要准则，是必须遵守的。
