零售学习经验总结范文1
马云提出新零售是因为电商业与实体零售业集体寒冬来临，电商不再是大众的热点话题，中国零售业也不是需求端出了问题而是供给端效率低下，人们在国内无法享受到优质的商品和服务，去日本淘货就成了必然。过去依靠商业模式创新的创业者与投资资本公司的投资逻辑是看行业趋势与品类爆发期，只要行业对、商业模式好，被投资企业管理再落后也不会有太大问题。而管理咨询行业的咨询逻辑是扮演企业医生的角色，当企业患病后，不管行业趋势兴衰更替，咨询顾问都有责任像医生一样为病人看病开出药方，救死扶伤，只要人们还要吃饭、穿衣，那就一定能有存活下来的零售企业。
商业模式的创新只能获得短暂的优势，一旦竞争对手蜂拥而入后，行业便会成为红海竞争，企业又回到依靠精细化管理制胜的时代了。日本金融危机后，零售业、连锁行业普遍单店业绩下滑了近一半，日本7-Eleven的单店销售额相比1996年的最高点下滑了近30%；日本零售业应对寒冬的对策是开发PB自有品牌商品及大量引进第三方服务；中国零售业PB自有品牌占比极少，而自己做商品企划与研发的零售业则更少，大多自有品牌商品都只是让供应商进行OEM或ODM贴牌生产。
总而言之，中国零售业的竞争环境相比经济泡沫破灭的日本来说不值一提，至少中国零售业的单店销售额从2012年出现拐点后，至今还没有下滑一半，大多只是掉了5%至20%，因为中国经济危机还没有来临，如果中国有一天真的金融危机来临后零售业单店下滑近一半也未必不可能，而这时唯一的应对措施就是开发原创的PB自有品牌商品与增加顾客体验的服务业务，由零售业转型为制造型零售业，并潜心实施精益零售管理体系，应对零售业的变化开展单品管理、IT经营、假设-验证等精细化管理措施。
1985年美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，对西方的大批量生产方式与日本的丰田汽车小批量多批次生产方式进行对比分析，发现丰田汽车的拉式生产效率最高，最终把丰田准时化TPS生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式，时任丰田汽车副社长的大野耐一被认为是丰田精益生产之父。丰田汽车TPS最核心的两点一是JIT（Just In Time）即时化生产，另一是自P化生产，有人字旁的“P”字表示当产品出现瑕疵后机器立即停止生产，直到有人把瑕疵产品找到后机器再继续生产，这有效地防止了大批量生产后再质检的人为疏漏，瑕疵产品是在生产过程中就解决掉的。TPS生产的其他重要特征还包括快速换模、看板管理等就不一一缀叙。世界500强美国丹纳赫投资集团、西班牙Zara都是非常忠实地学习丰田TPS精益管理后受益的，甚至他们的IT系统都是模仿丰田汽车开发的。
值得重点介绍一下的是成立于1969年，后于1984年更名为丹纳赫Danaher的投资公司，其在学习丰田汽车后研发出一套自己的DBS（Danaher Business System）业务系统，包括计划、人员、过程、绩效四个管理模块，其每收购一家公司后即导入DBS业务系统，在企业内部设置DBS精益管理顾问，使得被收购企业在不变更原有高层领导者的情况下很快获得大幅业绩提升。目前丹纳赫已经有600多家子公司，成为世界500强，在全球精益管理体系排名中仅次于丰田汽车，排名第二。
笔者自2005年师从日本精益零售大师、原日本7-Eleven常务董事CIO碓井诚先生后，同时因为担任上海交通大学零售总裁班特聘讲师需要研究零售业的精细化管理，对全球零售业、电商业标杆企业进行了深入研究，也希望能寻找到一家有代表性的精细化程度最高的零售企业，作为精益零售的原型进行研究，并研发出DOS（Duiyin Operation System）碓胤运营系统，帮助中国零售业转型为精益零售企业，并打造出自己的XOS运营系统。
研究结果发现零售业、电商业本质上可分为三种业态，一种是以阿里天猫、万达购物中心、百货商场、红星美凯龙家具、国美电器等为代表的商业地产中介平台经营模式，其库存及导购销售员都是供应商直接负责的；第二种是以亚玛逊、沃尔玛、Costco好市多、家乐福、苏宁云商、京东为代表定位于天天低价采购销售NB（National Brand）品牌的零售经营模式，其显著特征是成为厂家销售，通过同质化的价格竞争击败对手，但他们也渐渐发展了类似第一种模式的中介平台经营业务；第三种是以日本伊藤洋华堂、永旺、7-Eleven、优衣库、无印良品、西班牙Zara、德国阿尔迪、美国苹果手机、小米手机、华为手机为代表定位于优质生产PB（Private Brand）自有品牌的制造型零售业模式，其显著特征是成为顾客的购买，通过差异化的研发围绕顾客消费需求的原创商品获得顾客的亲睐，质优价格亲民，但绝非纯低价竞争。
在制造型零售业中运营效率最高的是日本7-Eleven，最核心的两点是其创始人铃木敏文创立的“单品管理”及常务董事CIO碓井诚创立的“IT经营论”，优衣库、无印良品等日本零售业、餐饮业无不把7-Eleven当成标杆学习。1998年优亦库业绩危机下引进了伊藤忠负责与日本7-Eleven联合开发商品的泽田贵司，他建议优衣库社长柳井正要学习日本7-Eelven的团队MD商品开发体系，后又请到了原伊藤洋华堂负责业务改革的大久保恒夫为其提供“单品管理”的咨询；2002年日本无印良品业绩危机下也引进了大久保恒夫为其提供“单品管理”的咨询，从而起死回生。后来大久保恒夫也关掉了他的咨询公司回归到日本7-Eleven担任商品部下面的食品部经理，目前升为日本7-Eleven的母公司7&i集团的常务董事。长期跟踪报导铃木敏文长达40余年的作家绪方知行曾在采访过美国沃尔玛与宝洁的相关负责人，问他们曾在90年代时访问日本学习了哪些企业，其回答说除了学习丰田汽车的精益管理之外，还学习了日本7-Eleven的团队商品开发经验，其与供应商紧密的合作关系被沃尔玛与宝洁及其他的供应商学习效仿，参考绪方知行写的《零售的本质》一书。
如果从零售运营效率来看日本7-Eelven的库存周转率为42次/年，美国沃尔玛为7.6次/年，日本7-Eelven的缺货率为十万之七，净利润约7%，7-Eleven人均利润116万元人效堪比阿里巴巴。7-Eleven全球超过6万家连锁店，是全球门店数最多的单一组织，日本7-Eelven的PB自有品牌商品销售占比超过60%，其服务业交易额已经超过商品销售额，可以代收水、电、煤气费、网上订票、AMT取钱，甚至还可以进行纳税申报，故也可以把日本7-Eleven称为制造型零售服务业。日本金融危机后，零售业普遍单店业绩下滑了近一半，2015年日本7-Eleven的单店销售额相比1996年的最高点也下滑了近30%，但依靠其单品管理与IT经营的优势，其每年净利润额比日本第二名全家便利店与第三名罗森便利店加起来的总和还要多。如果说精益生产选中了丰田汽车为原型，那精益零售选中日本7-Eleven为原型一点不为过，英文名定为Lean Retail，精益零售DOS运营系统并不只是照搬7-Eleven的管理模式，而是综合了日本优衣库、无印良品等服装、生活百货等行业特征总结出的日本零售业的精细化管理模式。
上海碓胤管理咨询公司致力于研究推广精益零售DOS（DuiYin Opertation System）运营系统，帮助中国零售业向精益零售管理转型，并打造出自己的XOS运营系统。精益零售DOS运营系统包括精益文化、战略定位、组织变革、流程优化、知识管理、IT规划、DT数据经营等全套管理体系，适用于电商、百货、超市、服装、餐饮、专卖等所有零售业与服务业。
以下为精益零售管理研究成果：
单品管理：不投入多余的库存商品，只是在适当的时间适当的门店或网店提供适当数量的市场急需商品。时刻掌握每件商品的销售动向，搞清商品热销或滞销的原因，对于顾客的需求及动向以假设的方式提前进行订货及备货，并通过结果验证来提高对顾客的服务及业务品质的活动。
IT经营：把IT当成核心业务去经营，用IT驱动业务变革，关注全公司改革、与供应商协作、提高对顾客服务品质为立场的业务流程及渠道革新。IT建设从过去的财务ERP等基本业务的完善与效率化，转向为决策支援、营业支援、提高顾客满意度之类的进攻性投资阶段。
假设-验证：为实现满足顾客需求的商品构成、考虑自店的特征和商品的特色、活用信息建立在假说上的订货尤为重要。如以下表所示、活用每个单项品信息的一连串过程称为“单品管理”。
精益零售DOS运营系统9Step实施方法论：
实施精益零售转型必须业务改革与系统改革必须同步进行，实施步骤：Step0，环境分析；Stpe1，战略分析；Step2；应有功能假设；Step3，现状业务分析；Step4，现行系统分析；Step5，差距分析；Step6，新业务流程变革；Step7，IT新技术发展分析；Stpe8，IT系统蓝图规划；Step9，IT系统实施计划。
精益零售DOS运营系统创始人：
零售学习经验总结范文2
[关键词] 桂林 零售业 零售企业 沃尔玛
一、引言
随着WTO过度期的结束，根据入世协定，2004年12月11日我国正式向外商零售企业开放所有城市。继麦当劳、隶属百胜集团的肯德基之后，又一全球500强企业沃尔玛进驻桂林。沃尔玛落户桂林，其经营模式、购物环境及能够提供给客户的商品和服务品质，将会对桂林零售业带来深刻影响，预示着桂林零售业开始步入全面开放、整合提高、竞争发展的新时期。在新的形式下，桂林零售业如何应对？值得思考。
二、桂林零售业发展现状
1.零售业发展迅速并初具规模
据相关部门统计，桂林市区限额以上零售企业15家。从业态上分，大型百货4家，包括微笑堂、南城百货、百货大楼股份公司、梦之岛，总经营面积19.93万平方米，占全市1000平方米以上商场的26.92%，年销售收入12.56亿元，占全市社会消费品零售总额的5.59%。便利店型社区连锁企业5家，包括华荣、好又多、桂怡、联华、喜洋洋，这5家企业均是这几年发展起来的新型业态的商业企业，总经营面积37988平方米，网点数达106个，年销售收入29811万元，遍布桂林市的所有社区。专业店型电器经营企业4家，包括国美、苏宁、心连心、星达。国有及集体企业2家，包括百纺总公司和糖酒总公司。这些企业基本代表了桂林市较为成熟的商业业态。这15家限额以上企业只有2家国有企业，1家国有参股企业。随着新型零售业态的逐步发展，商业现代化水平有所提高，具有各种先进理念的经营方式如总、总经销、厂商直销、网上购物、电子商务、物流配送、拍卖等正在逐步得到推广和应用。现代商业理念、营销方式和现代管理技术已不同程度地进入企业，商业管理水平和服务水平有了一定程度的提高。
2.零售业在经济社会发展中的作用显著增强
全市社会消费品零售总额由2001年的124.12亿元上升到2007年的224.63亿元，年均增长16.75%，2007年占全市GDP的30%。按行业分，批发和零售业实现零售额184.66亿元，同比增长19.4%，占全市总量的82%。从以上这些数据中，可以看出桂林零售业对经济社会发展的重要作用。
3.各类已建和在建的商品批发市场初具规模
“十一五”以来，在区位交通优势和市场经济体制的有利推动下，桂林市的商业网点建设取得了长足地发展。商业基础设施逐步完善，市场建设改革加快，专业特色市场初具雏形，如瓦窑旅游工艺品市场、金地球农机汽配市场、新世纪机电市场等。至2007年，全市各类批发市场41个，营业面积60.09万平方米，农贸市场33个，营业面积10.29万平方米。
4.桂林现代物流业处于起步阶段，规模较小
桂林市第三方物流配送企业做得好的有骏达运输股份有限公司小麻雀物流和邮政公司邮政物流，但也只是规模仅6500万元的年销售额，尚无法承担市内商业网点商品配送，由于现阶段各大中型企业都有自己的配送车队，很难进入全市的大物流圈。而这些车队的效率和效益低、费用高，只能养活一批职工，因此对进入大物流圈的积极性也就不高。
三、桂林零售业存在的问题
1.物流效率低制约零售业的发展
桂林市物流没有形成现达的物流体系，总体而言效率低下，成本较高，离“商贸富市”的要求相距甚远。与国内外大型零售业相比有不小的差距。由于桂林零售业的物流活动现代化程度低，主要依靠人工操作，处理的货物量有限，物流流程缺乏科学性、不规范，集中配送程度不高，因此不少零售企业的不少仓库和车辆都没有有效利用，由此引起没利用效率较低以及货物的大量损耗。最后导致物流成本高，制约着零售业的发展。
2.信息化水平低制约零售业的现代化进程
桂林零售企业长期以来重硬件、轻软件，片面追求豪华的购物环境，而忽视了信息化水平的提高。近几年桂林零售业的信息技术应用才开始起步，许多零售企业仍在用人力方式进行。相对低效的采购销售、物流、财务处理等，一切都凭经验、随意性、主观性大，时效性、科学性差。目前联华(佳用）、华荣、百货大楼、微笑堂、好又多、南城百货等少数几个企业装备了管理信息系统，但商业信息系统集成效率低，还没有形成具有权威性、规模化、规范化的集成性商业信息系统或数据库以及针对多数零售企业的社会性共享信息化外包平台，大量的商业信息资源没有得到整合挖掘，信息共享程度低，信息系统建设与维护成本高，第三方的大系统信息服务没有得到重视与支持，导致桂林零售企业在进行商业决策时难以得到充分有效的情报支持，无法适应现代商业竞争的需要。桂林零售业信息水平低及商业信息系统集成的低效率大大地制约零售业的现代化进程。
3.缺乏带动零售业发展的龙头企业
据统计，2007年限额以上的零售企业仅15家，年销售收入17.20亿元，占全市社会消费品零售总额的7.67%。由于缺乏龙头企业，零售企业的管理水平和经营理念以及企业文化发展落后。纵观桂林市各零售企业，管理水平较低和经营理念滞后，不具有高水平的企业管理，对各项运营都不具有完善的规划，以致费用开支增加但运营效率低。与沃尔玛在多年前就开始倡导零库存、无纸化办公等先进的管理方法相比，桂林零售企业目前在这方面还相对落后。此外，桂林零售企业企业文化发展不足。作为近年来提出的企业软实力的表现之一，企业文化在企业中的地位越发重要。沃尔玛雄踞世界500强之首，其核心竞争力来源于其企业文化。沃尔玛创始人山姆将其独特的处世做人的理念融入到沃尔玛的企业文化中，使沃尔玛由小到大，由优秀到卓越；由小镇到全美，进而走向全世界。山姆制定的三条原则：顾客是老板、尊重员工、追求卓越，是沃尔玛文化的精髓。但是现在桂林市很多零售企业过度追求经营结果，而忽视企业文化建设。缺少企业文化，不利于企业的可持续发展。
4.对桂林旅游产业的市场渗透能力偏低
长期以来人们对桂林旅游资源的本质特征认识不清，缺乏对旅游商贸（含旅游物流）的系统性研究和对策，极度影响旅客在桂林的旅游购物水平。旅游购物收入所占比重的多少，是衡量一个国家或地区旅游业发展程度的重要标志。据统计，欧洲、北美等旅游业较发达国家的旅游购物收入，一般均占这些国家旅游业购物收入的40%左右，新加坡和我国香港地区的旅游购物收入则占旅游业总收入的50%～55%。而1990年以来，桂林旅游收入和旅游接待量不断增加，而旅游购物收入却徘徊不前。据统计，桂林旅游购物收入只占整个旅游收入的10%左右，且呈逐年下滑的趋势。由此可见，桂林零售企业对于特色旅游产业的市场渗透能力的偏低，制约旅游业对零售业的刺激带动作用。
四、桂林零售业发展的对策
根据目前桂林零售业发展的现状和存在的问题，本文提出了以下发展对策：
1.应用信息技术提高物流效率
桂林零售业由于缺乏现代化的物流体系，造成物流效率低，并在采购、运输、资金筹借和结算方面的成本较高。高额物流费用的产生一方面是由于信息技术的应用水平低所产生的间接成本过高；另一方面是由于桂林的分销网络的分散阻碍了商品的快速销售。桂林零售业要改善管理，积极创新，学会用现代化手段控制市场、生产、配送等环节，注重网路营销体系、物流信息平台的建设。信息技术作为零售业发展的重要手段已成为国内外零售发展的趋势，应用现代化的物流手段使零售商同生产商在需求间建立起无缝的信息共享，形成快速反应的供应链。通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，提高物流效率，也实现物流成本控制。提高桂林零售业的信息化水平、增加竞争能力。“用信息取代库存”在最短的时间内，以最低的成本为客户提供高价值的产品，从而实现利润的提升。在这方面，沃尔玛无疑是做得最完美的。
2.发展电子商务，提高信息化水平
伴随着信息技术的迅速发展和电子计算机、互联网的普及和形成，电子商务已经成为目前零售企业一种重要的营销工具，也将成为未来零售业的主要技术支撑。企业核心竞争力管理是一种在全球范围内采集各种信息的能力，包括获取资本、技术、供应商、设备、市场机会、人力资源等信息，并利用信息增强企业组织竞争优势，来提高自身获利水平的能力。普及电子商务的应用，有利于建立集商品采购、供应、销售、资金结算、信息反馈、企业管理于一体的网路经济，有利于大幅度的提高劳动生产率、降低经营成本，有利于零售业的生存和发展。桂林零售业应通过树立电子商务意识，推进以电子商务为导向的信息化建设，用数字化信息技术装备企业的各个业务环节，改进和强化成本控制、库存管理、供应链管理、财务管理；通过加强包括各种信息传输网络的建设、信息技术的开发的网路基础工程设施的建设提高硬件水平。从而大幅度地降低成本费用、提高经营效率、增强市场竞争力，实现桂林零售企业从传统零售企业到电子商务企业的转型。
3.采用标杆管理
标杆管理（Benchmarking）,又称基准管理。标杆管理是以行业内的领先者(龙头企业)为目标，在确认自己需要改进的流程或管理方式后，通过学习借鉴领先者(龙头企业)的经验，从而提高本企业各项业绩的管理方法。众所周知，首开标杆管理先河的企业是美国施乐公司。在与日本佳能、NEC的竞争中，施乐公司的业绩在一段时间内迅猛下滑。施乐公司管理层通过采取以佳能和NEC为标杆的标杆管理，使施乐得以夺回失去的市场。国外零售巨头沃尔玛进驻桂林，在带来竞争的同时，也为桂林零售企业学习借鉴其优秀经验提供了便利条件，而且有利于桂林零售企业实施标杆管理。古语曰:“师夷长技以制夷”。桂林零售企业应深入了解沃尔玛，关注对手的成功秘诀，借鉴它的先进经验，加快桂林零售业的改革。
4.改变经营理念，提高经营水平
经营理念是企业的立业之本，创新是企业的生命之源，桂林零售业应改变观念，以创新求生存、求发展。桂林零售企业必须更新观念，树立“以顾客为中心”的现代经营理念，恪守商业道德，诚信经营，为消费者提供全方位、完善的服务。从整体上理解消费者的动机，体察消费者潜在的进取心和自由选择的欲望，满足消费者多样化和个性化的需要；从各个方面，全方位提高服务质量，将“顾客就是上帝”、“顾客是企业真正的老板”的经营信条自始至终贯彻到服务过程的全部细节，最大限度地使顾客满意。为此，桂林零售业应该加强服务质量管理，实现服务的人性化，通过制定科学合理、行之有效的规章制度，使员工的服务行为达到规范化的目的。同时，加强岗位培训，提升相关人员的服务意识和业务素质。此外，桂林零售业可以借鉴沃尔玛的成功秘诀之一 ――“以人为本”的经营理念，注重“以人为本”的服务方式，突出“方便”二字，形成商场管理以人为本――管理者以员工为本――员工以顾客为中心――顾客信赖商场的“经营循环链”，从而提高经营水平。
5.走连锁经营道路，实现零售业规模化经营
商业零售要保持低价格销售就必须有低成本支持，而低成本必须有理想的经营规模，才能实现低廉的进货成本、竞争性极强的市场售价及垄断性的市场占有率。而桂林零售业市场集中度低，不利于零售业的发展。桂林零售企业想在激烈的市场竞争中提高自身的竞争力，必须走规模化和集团化的发展道路。一般来说，零售企业的规模经营可以分为两大类：一是扩大单店规模；二是构建大型零售企业集团。由于受到企业定位、资金投入、商圈等因素的限制，所以对桂林零售业企业来说，规模化经营主要是建大型零售企业集团。用资产经营等方式组建跨行业、跨地区和具有不同所有制成分的大型连锁集团，已是桂林零售业与国内外零售连锁集团竞争的迫切需要。因此，可用行政性和资产经营两种方式来建设大型连锁商业集团。同时连锁经营能够解决桂林一些零售企业资金不足的问题，通过连锁，实行规模的进货，使得进货价格得到优惠，降低经营成本，增加桂林中小零售企业的竞争力。但在桂林零售企业的连锁发展，扩大经营规模，增加卖场数量的同时，一定要注意提高自己运营卖场的管理水平，提高经济效益。
6.准确定位桂林零售业的发展战略
桂林的零售业要突出城市的国际影响力，要充分利用桂林优越的自然人文环境和城市品牌效应，加强自有品牌建设，促进桂林旅游业与零售业的良性互动，进而带动其他相关行业的发展。加强自有品牌建设有助于零售企业控制商品的质量、建立良好的商誉，提高顾客的忠诚度，从而打造差异化竞争优势，有效地回避行业间激烈竞争。此外，零售业是服务于生产和消费的行业，如果它与旅游业良性互动，将有助于桂林旅游业持续增长。同样，零售业也会因旅游业发展而兴旺。桂林若能保持并提高对游客的购物吸引力，显然会有更多国内居民及其他客源为购物而前来桂林旅游，形成购物带动旅游。如我国香港因“购物天堂”的美誉而吸引国内外的游客去香港旅游。同时，旅游业又可以推动零售业转向高增值。同其他行业比较，一般情况下零售业是增值较低的行业，但并非所有零售商都从事低增值活动，问题在于销售的是何类商品。游客选购的热门商品往往是本地特色产品，由于其设计具较高创意，不仅生产环节增值高，零售环节的增值也较高。显而易见，游客购物带动也是桂林零售业发展的一个中也契机。要充分发挥桂林旅游业对零售业的刺激带动作用。
五、结束语
随着桂林零售市场的全面开放和沃尔玛的进驻，桂林零售企业的紧迫感和竞争意识空前增强。针对发展的现状和存在的问题，桂林零售企业需要引入标杆管理，学习行业内领先者（龙头企业）的优秀经验；需要应用信息技术，提高物流效率；需要发展电子商务，提高信息化水平；改变经营理念，提高经营水平；走连锁经营道路，实现零售业规模化经营；加强基于桂林特色产业尤其是桂林旅游产业的市场渗透能力。
参考文献:
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零售学习经验总结范文3
关键词：外资零售企业;国内零售企业;核心竞争力
中图分类号:F7
文献标识码:A
文章编号：1672-3198（2011）06-0105-02
1 中国零售企业面临的环境
当前,我国零售业内外资企业并行发展,二者进行竞争激烈。美国著名战略专家、哈佛大学工商管理学院教授迈克尔•波特提出的五力模型即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。这五种力量的不同组合变化最终影响行业利润变化。这里从波特的五力模型中的潜在进入者、供应商、现有竞争者、顾客、替代品五个角度对中国零售业的外部环境进行分析。
1.1 现有行业竞争者分析
自我国零售业开放以来,许多商业零售企业都受到来自外资零售业的冲击,陷入激烈竞争。外资零售企业以独资、扩张和收购加快了进军中国的步伐。到2006年底,仅两年的时间沃尔玛在我国大陆新开店铺15家,店铺数量达到71家;家乐福新开店铺36家,店铺已达95家。此外,零售企业还在企业自身的知名度、店面的选址、货品种类的多少、资金周转、物流成本等方面进行了激烈的竞争。
1.2 潜在进入者分析
中国的零售业是一个有着巨大潜力的行业,从小的便利店到一系列的连锁店,数量相当多,并且每年都有不少零售企业迅速成长,整个零售业的规模呈上升趋势。国际零售集团也瞄准了中国的零售市场,积极地进入中国的零售业。尽管新进人者会给零售行业带来新活力,但他们会与现有企业进行激烈竞争以获取货源和市场份额,这导致行业中现有企业盈利水平降低,甚至有可能危及这些企业的生存。
1.3 供应商讨价还价能力
一个行业与其供应商关系是动态的讨价还价的关系。供应商产品买主虽多,但产品差异性不强,没有知名度较高的企业控制供应市场,企业经销成本过高,渠道网络不足,零售商控制了全国最好的经销渠道。因此,国内市场仍是零售商掌控议价权,供应商竞争影响低。
1.4 顾客讨价还价能力
在一般零售企业中,每个顾客的购买量在供应企业总销售额中比重很少,但其购买的产品差异性不强,没有转换产品的成本,同时由于众多的零售企业的存在使得顾客对每个产品的价格相当了解,故顾客讨价还价能力比较强。由于零售企业越来越多,商品供应极度充足,购买者力量越来越大,这迫使零售企业越来越多的采取低价格、低成本、高质量服务的策略,零售企业获利的空间越来越小。
1.5 替代品
在我国,零售企业面临的替代威胁主要来自三个方面：饮食业、宾馆业和批发业,这些行业在经营自身主业的基础上,也兼营一些商品的零售,在某种程度上可以替代某些类型的零售企业。两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
从以上分析可以看出由于中国的零售业规模较小且分散经营,所以进出行业比较容易,但是难以形成自己的核心竞争优势。尤其是当前国际零售商都在积极地抢占中国零售市场,零售商在供应商和客户面前的讨价能力还不高,零售品市场也被众多的替代品充斥着,在这种环境下,中国的零售企业一定要积极努力的去打造自己的核心竞争力。
2 国际竞争环境下我国零售企业的优势与劣势
2.1 优势
(1)选址位置优势。
形成零售企业市场竞争力的重要因素之一是选址位置,因为客流量高低、商品销售额多少都取决于选址位置。我国零售企业拥有大中小城市、县城、镇以及繁华商业区、居民小区、旅游景区等较好的商圈内的绝大多数百货店、超市、便利店等零售业的门店,使外商零售企业进入这些商圈的空间有限。
(2)占据农村市场优势。
外资零售企业在大规模进入中国零售市场时的战略重点大多放在大中城市等经济较发达的市场,即使它们将目标转向农村市场,由于国内的零售业已先入为主,有些还把连锁门店开到了县城,经济富裕的村、镇,使得外资零售业进入困难比较大。
(3)本土文化优势。
中国零售企业有深厚的本土文化基础,他们切实了解我国消费者的消费文化取向和变化趋势。能针对不同地的风俗习惯以及消费习惯,提供满足消费者消费特点的产品和服务,有利于他们在本地站稳市场。例如,联华超市在江浙铺得方便面以清淡口味为主,而在成都、长沙、武汉等城市以重口味为主。在这方面,外资零售企业很难把握准确。
(4)特色优势。
我国许多零售企业在长期的商业经营中形成了自己的一些经营特色,例如江苏苏果超市的农加超模式。通过连锁经营把大城市的超市“克隆”到县城或农村大的集镇,这些店通过“定牌加工”、“公司+农产”以及利用连锁网络把产品带出去等多种方式,带动当地乡镇企业产品特别是农副产品的加工和销售,推动了农副产品产业化经营,既解决了农民“卖难”问题,又扩大了农民的消费需求,他们通过发展现代流通方式来增加农民收人,开拓农村市场,值得借鉴。
2.2 劣势分析
(1)资金实力弱。
与外资零售企业相比,国内零售企业资产负债率偏高,很多零售企业负债率70%以上,但净利润率却普遍在2%以下。这种高负债、低利润率的经营方式,通常需要外部资金的帮助,但进入资本市场在客观上存在诸多限制,因此资金成为制约国内零售企业扩张的最大因素。
(2)经营规模偏小。
世界零售巨头沃尔玛在2004年实现销售额2879.89亿美元,而同年我国最大的零售企业上海百联集团的销售总额为676亿元人民币,仅相当于沃尔玛1/35的经营规模。截至2006年1月31日,中国零售30强店铺总数为16665个,而沃尔玛一家的全球店铺数就相当于中国30强总和的二分之一,而中国30强的销售额加起来,却只有沃尔玛的五分之一。
(3)信息技术水平滞后。
外资零售业巨头沃尔玛拥有自己的卫星系统,实现同时与全球各地的供货商计算机联网,迅速的将每天的销售情况反馈给供货商,使供货商可以根据情况及时安排生产并补充供货。通过互联网高效率的存货管理方式,沃尔玛加快了资金周转速度,降低了经营成本,实现低价销售商品,极大压缩了国内零售企业的利润空间。其次,国内零售企业在经营观念、营销手段以及人才培养、服务质量等方面也比较滞后。
通过以上分析我们可以清楚的看到,我国零售业在总体规模上仍然占据市场主体,零售网点在数量和地理位置上都比较有优势,而且我国零售业对本土市场比较了解,更能够满足本土消费者需求。但是,我国零售业在规模、技术、利润、营销、业态创新、成本控制、资源整合,专业人才方面还有很多的不足,这些都为外资零售业瓜分我国零售市场提供了机会。
3 提升中国零售业核心竞争力的发展策略
企业核心竞争力最早是由普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文中提出。企业核心竞争力主要特征有：
(1)知识性。他们认为,核心竞争力是“组织中积累性学识”。运用于零售行业,就是零售企业通过长期经营所积累的经验,形成特有的经营化了的企业管理模式。
(2)价值性。有核心竞争力的零售商能够提供给顾客更多,更优越的实惠。这是核心竞争力本质内涵要求。
(3)独特性。即不易模仿性。核心竞争力是特定商家所具备的,不易模仿。
(4)动态性：产品生命周期理论告诉我们任何一种产品都将经历产生、成长、成熟、衰退四个阶段。
3.1 加大中小零售企业的扶持力度
尽管零售业实现全面开放,但我国的零售业市场并非完全竞争市场,需要政府通过相应政策来实施必要干预与调控。通过制定相应的政策法规来保障中外商业企业合理有序地竞争,保护国内零售企业的利益;其次,设置相应的零售企业管理机构,鼓励企业成立行业协会,来给国内零售企业 提供资金、技术、情报、人才培训等方面的服务,并协调解决零售企业间的矛盾;三是继续推进中小零售企业信息化发展的速度,通过电子商务化、网络化改造国内零售企业,提高他们的流通组织化程度;四是鼓励国内零售企业分类发展或保持“小而特”的形式占领市场,鼓励国内零售企业与跨国公司结成战略伙伴关系,联手开拓国际、国内市场。
3.2 优化管理结构,维护客户关系
粗放的销售模式和管理方式已不能适应激烈的市场竞争,本土零售企业要通过运用现代的科学技术来提高企业经营管理水平,实现全面的信息化管理,其次要严格物流信息系统的内部控制,实现全面预算管理,完善投资项目管理,加强结算资金管理,健全内部控制。只有在组织、制度、营销和服务等方面实现创新管理,才能够促进零售业的进一步发展。
同时,要力求与客户、供应商建立和维系一种长期的战略伙伴关系,达到“双赢”。视客户为企业最重要的资源,以完善的客户服务和深人的客户分析来满足客户的需求,实现客户终身价值最大化。通过客户的满意度和忠诚度实现企业的价值,追求企业和客户的双赢。与供应商实现互惠互利的分销策略,建立战略伙伴关系,实现信息互通,利润共享,以增强自己的竞争优势。
3.3 开辟小城镇和农村市场
我国的小城镇和农村是很大的消费市场,尤其是在占我国人口70％的农村消费市场,居民们日常生活用品消费主要来源仍局限在集贸市场、村中的个体小杂货店,商品零售服务设施和服务质量相对于城市都大大落后,这就为商品零售企业开拓农村市场,扩大销售规模提供了广阔的发展空间。沿海小城镇,经济相对发达,人口密度大,有消费的经济基础,交通十分方便,当地的传统零售业已越来越不能满足人们的消费需求。而外资零售企业大多在经济较发达的城市布点,短期内不会进人小城镇和农村。所以与中心城市相比,这里零售业的竞争并不十分激烈,正是我国零售业扩张网点、壮大规模的好时机。在网点布局上,我国零售业应积极了解那里居民的生活消费习惯、民俗文化,积极与当地政府部门建立良好的合作关系,合理建立连锁分店,扩大销售规模;在零售业态选择上,以适合小城镇和农村的消费水平的连锁超市为佳,相应的产品定位,也可以走以生活必需品为主的道路。
4 结语
随着外资的全面进入,我国的零售业将面临巨大的冲击和考验。尽管与外资相比,国内的零售企业在资金实力、经营规模、管理经验以及物流和信息技术等方面还有较大的差距,但这并不代表国内的零售企业就没有任何机会,只能坐以待毙。相反,国内零售企业应当积极发掘利用自己的优势,在中国的零售市场占据自己的位置。
参考文献
［1］Malcolm Sullinn,Dennis Adcock.成功零售［M］.北京：中国电子工业出版社,2002.
［2］苏梅梅.中国零售业外资进入与过度竞争的实证分析［J］.社会科学样刊,2004,25(3)：180-181.
零售学习经验总结范文4
[关键词]零售终端；软实力；提升；利益保障
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.06.072
近年来，随着卷烟营销网络建设的深入推进，“持续提升卷烟营销网络软实力”越来越受到行业重视，现代卷烟零售终端建设成为营销网络建设的新阶段、新发展，“终端软实力”成为行业关注的焦点。立足“硬件提升形象，软件提升价值”，聚焦终端软实力提升，需建立健全零售终端利益保障机制。
1 全面理解终端软实力
1.1 从软实力内涵的角度理解终端软实力
一般而言，软实力具备以下四个方面特征：
①软实力与硬实力相对存在。②软实力是可感知的、潜在的、隐性的力量。③软实力是核心竞争力的重要组成部分。④软实力资源难以控制。因此其建设过程比硬实力更艰难，建设速度也比硬实力更缓慢。对终端软实力与终端硬实力的构成要素可以从宏观和微观两个层面来识别。具体如下表所示：
可见，“终端软实力”本质上取决于零售客户队伍的整体素质，要提高零售客户队伍的整体素质，关键在于增强其自主学习意识和自主学习能力。
1.2 从零售终端与营销网络的关系来理解终端软实力
中国烟草经过10多年的网络建设，已形成了较为完整的营销网络，但对“网络的控制力”尚有待进一步提升，“网络控制力”就是“终端依附力”，是衡量网络软实力的重要指标之一，也是网络软实力的重要内容。提升终端依附力，则需要通过持续提高零售终端卷烟经营获利水平，提升终端客户的归属感，让客户在经营上离不开、在情感上舍不得，在生活中形成习惯，方能让客户依附更强，与零售客户结成关系密切的利益共同体。
1.3 从现代卷烟营销体系建设角度理解终端软实力
自2008年起，行业提出要建立工商零一体化面向消费者的营销体系，按照工业营销品牌、商业营销渠道，零售客户营销消费者的角色定位，从体系的高度把工业、商业、零售客户、消费者联系在一起，实现从传统的“链状”价值链向新型的“网状”价值链发展格局。在行业价值链中，零售终端上承工商企业，下接消费者，是营销体系建设的重要环节，在商―零环节着重提升终端依附力，而在零―消环节，则要着重提升零售终端服务消费者的能力。零售终端服务水平的高低，直接影响到消费者的感知，进而决定整个卷烟营销体系的营销水平。从这个意义上来说，终端服务力是构成终端软实力的因子之一。
1.4 从零售终端建设内容角度理解终端软实力
功能有效发挥是零售终端建设水平的集中体现。现代卷烟零售终端建设的主要内容是深入挖掘终端资源、提升终端价值，促进终端品销售、形象展示、品牌培育、宣传促销、信息采集、消费跟踪等功能的完善和发挥。功能完善主要依托终端营销资源的开发，功能发挥就是有效利用各类营销资源。因此，终端资源力和终端功能发挥水平（营销力）是终端软实力的重要因素。
综上所述，笔者认为，终端软实力主要由终端学习力、终端依附力、终端服务力、终端资源力和终端营销力五大要素构成。
2 有效提升终端软实力的基本路径
根据终端软实力的内涵解析，对如何有效提升“五力”，笔者作出以下具体思考：
2.1 提升终端学习力
一是要从提升客户经理队伍素质着手。全面推行“135”工作法，加强加大对客户经理的专业培训，积极开展客户经理岗位练兵、技能比武等活动，切实增强服务终端的能力。二是要建立长效的零售客户培训机制。完善网上远程培训与人员培训相结合、公司集中培训与客户经理日常指导相结合、专家培训与零售客户经验分享相结合、工业培训与商业培训相结合的终端培训机制。三是要引导零售客户主动学习与创新。搭建引导终端相互学习、自我发展的组织平台，通过定期开展经验交流、知识竞赛、技能竞赛、征文比赛等活动，树立终端客户学习标杆，引导零售客户主动学习。
2.2 提升终端服务力
一是要规范零售终端服务行为，制定针对零售终端的服务行为规范性制度，围绕零售客户对消费者的服务行为，明确服务行为标准，实现“零售客户对消费者的服务行为规范化”。二是塑造零售终端服务特色品牌。引导零售客户树立服务意识，创新服务内容与形式，塑造烟草服务特色品牌。三是强化零售客户对消费者跟踪服务。在规范零售客户对消费者现场服务行为的基础上，强调零售客户对消费者的跟踪服务，建立健全消费者信息档案，提高消费者的忠诚度。
2.3 提升终端营销力
一是增强终端形象展示能力。引导客户自愿投入改善自身店面形象，不断增强消费吸引力。二是增强终端品牌培育能力。帮助客户掌握产品知识和品牌特点，提升品牌培育技巧与能力。三是增强终端宣传促销能力。帮助终端自觉发挥其营销资源优势，引导消费购买，促进目标品牌销售。四是增强终端信息采集能力。引导终端自觉使用终端销售管理软件，实现零售客户在自然销售状态下自动采集信息。五是增强终端消费跟踪能力。引导现代卷烟零售终端跟踪相对固定的消费者，建立卷烟消费者数据库。
2.4 提升终端资源力
一是充分挖掘管理终端资源。制定终端资源管理办法，明确终端资源分类标准、资源维护、信息更新和使用规则等内容，充分挖掘终端资源。二是引导终端自主开发资源。制定终端资源积分管理办法，引导零售终端自主开发资源，主动利用其营销资源与商业企业共同开展消费者营销工作。
2.5 提升终端依附力
一是要营造良好的市场环境。加强市场监管，引导客户诚信经营，自觉维护价格秩序，为终端营造规范有序的经营环境。综合人口、商圈、地域消费特点等因素，优化终端布局，完善终端营销规则，为终端营造适度竞争的市场环境。二是尊重客户需求。准确把握客户真实服务需求，以按需服务为原则，不断提高服务针对性和有效性。三是应用现代信息技术，构建顺畅的客我互动渠道及快速响应机制，增强客我黏性。
3 保障卷烟零售客户利益的具体实践
在具体实践中，我们保障客户利益作为一切工作的基本点和出发点，不断探索与丰富零售客户致富的新途径、新措施，为终端软实力提升奠定坚实的基础。
3.1 把零售客户效益增长作为利益保障的根本
一是客户分类精细。根据客户前3个月卷烟“购进量”“购进额”“一二类卷烟购进量”三个维度，系统自动测算，将客户划分为30档，作为货源投放的基本依据。分类方式更能反映客户的实际经营能力，提高了货源投放的针对性。
二是货源投放公平精准。要从解决“大户依赖症、小户忽视症、弱户边缘化”问题，规范调控，对货源进行精准投放。完善分配政策公开和货源公示制度，严格控制投放总量，实现计算机自动分配货源，杜绝人为干扰；根据客户经营能力进行货源总量供应，并通过对零售客户库存和价格的把握，掌握市场动向，随时对营销策略进行调整。坚决杜绝卖大户现象，有效保证中小客户的货源供应，避免客户“串货、甩卖”等行为的发生。在低价位卷烟方面，对农村客户则适度满足需求，并引导有消费能力的消费者向上转移；高端紧俏货源方面，按照广谱效应，扩大投放范围，将优势货源均衡投放至其他拥有较好经营场所和较强经营能力的零售户。
三是激发终端培育牌活力。完善工商双方基于零售终端的营销推广策略。通过在终端开展“积分回馈、集盒换礼、品鉴推介、特殊陈列、现场抽奖、现购即赠”等营销活动，在网上开展“有奖竞赛、知识问答、技能竞赛、陈列创意竞赛、品牌周刊”等活动，发挥出“口碑营销”“视觉营销”“感情营销”“网络营销”等现代化营销手段的“乘积效应”。还可探索参考银行的积分管理模式，建立零售户层面的品牌培育激励机制。
四是延伸亲情式服务。制定弱势群体零售客户帮扶机制，健全完善基金建立、使用、监督管理制度，规范基金使用和管理，探索建立养老保险、医疗保险和助学基金，使其免去后顾之忧。建立应急救助预案，对因突发事件导致生活、经营困难的零售户，给予应急救助。建立志愿者服务队，抽调素质高、沟通能力好的员工和优秀零售户组建志愿者服务队，对老、弱、病、残、特零售户提供上门帮扶。开展“结对致富”活动，在生活方面开展关爱活动，组织干部职工与困难零售户“一对一帮扶”，开展“冬送温暖、夏送清凉”活动，实现逐步摆脱贫困，走上小康之路。
3.2 把零售客户经营成本降低作为利益保障的源泉
改变零售客户“营销就是销售”的传统理念，使零售客户精确应用现代化营销模式，有效降低终端经营成本，提升赢利水平。
一是降低终端管理成本。为零售客户提供终端管理信息系统，实现全店商品的进销存管理，解决人工频繁进行库存盘点难题。如今零售客户只需每天做好扫码销售，即可实现对全店商品的进销存实时管理，精准掌握经营情况。据统计，客户每天库存盘点、经营结算时间比原来减少了80%。
二是降低库存周转成本。原来零售客户的卷烟订货周期都是固定一周一次，网上订货的客户订单要在次日传递给营销中心，实行隔日送货，订货周期跨度达到4天，零售客户对卷烟零售预期难以精准判断，就会加大货源储备，占用了大量资金。充分考虑城区客户集中度高、货源需求频率高、卷烟流通速率快的特点，我们对订货流程和配送流程加以改造，对物流中心配送半径10千米范围的客户，实行无固定周期订货，由隔日送货调整到当日送货，实现“什么时间要，什么时间给”网上自动配货模式。系统根据客户10个价位段不同存销比，每天提供建议订单，随时提出订货需求，只要订货量达到50条以上，并经零售客户确认后，物流中心就可以当日将卷烟送到客户店中，使零售客户的存销比始终保持在0.4～0.5的合理范围。
三是降低卷烟经营成本。原来的零售客户资金结算模式仅为两家银行借记卡批量扣款和贷记卡自主支付，部分零售客户订完烟要到指定银行排队存款或转账，增加了零售客户的时间成本和资金成本。建立烟草货款银联结算支付平台，打通青银联结算银行借记卡、贷记卡货款结算支付通道，客户可自主选择网上结算、跨行结算、批量代扣、现金结算多种货款结算方式，为客户打通更加便捷的资金结算渠道，有效降低零售客户的时间成本，真正实现“零成本”经营。
总之，“终端软实力”提升是一个长期过程，需要在现代终端建设中不断进行个性化、创新性探索，方能为建设更高层次、更高水平的现代卷烟营销网络打下坚实的基础。
参考文献：
[1]曾志强.关于凝聚终端“主推”软实力深化品牌培育的刍议[D].南宁：广西烟草学会2013年学术年会论文集，2013.
零售学习经验总结范文5
关键词：零售业国际化；空间扩张模式；区位进入
中图分类号：F713．32
文献标识码：A
文章编号：1002-0594(2007)02-0072-05
收稿日期：2006―09-26
进入20世纪中后期以来，零售业国际化已经成为零售业发展的新趋势。零售业国际化是指大型零售企业跨国转移其零售管理技术，并在多个国家建立营销和采购网络，使其组织结构向水平一体化和网络化演变的趋势。Wrigleg(2000)认为，早在60年代零售业就已经开始其国际化过程，只是这一时期的国际化在空间上主要表现为以发达国家大型零售商在这些发达国家间的国际化过程。到90年代，受欧洲统一大市场和北美自由贸易区等区域贸易协定的影响，以及新兴工业化国家普遍采取更加开放的政策，零售业国际化进入新的发展阶段，其在空间上表现出不同于早期的特征。本文首先从宏观层次上概括出90年代以后零售业国际化空间扩张的基本特征，然后运用西方区位进人理论分析零售业国际化空间特征形成机理，并概括零售业跨国经营空间扩张的三种模式，以期对我国零售业跨国经营带来启发。
一、当前零售业国际化空间分布特征
(一)零售业国际化主要以欧美发达国家大型零售商为主
表1显示了世界零售企业海外销售额最大的10家企业．除日本的Ito Yokado外，其余均为欧美发达国家零售业巨头，并且市场规模均在70亿美元以上。
(二)欧美发达国家(地区)是零售商国际化空间集中地区
从宏观层次上看，表2中是全球最大30家食品零售巨头进人数量最多的20个国家和地区。其中有10个欧美发达国家进入表2，共有101家次零售商进入这一地区，它们占20个国家和地区中这些食品零售巨头进入家次的55％。
(三)亚洲和东欧地区成为零售业国际化空间扩张的热点地区
近年来，大型零售企业加快了向亚洲和东欧国家、地区国际化空间扩张的步伐。由表2数据可见，泰国、台湾、中国、韩国、马来西亚已有44家次大型食品零售商进入，占全部20个国家和地区的23％。90年代末期以来，东欧国家经济发展较快，加之与西欧零售业发达国家空间邻近，尤其是欧盟东扩的巨大推动力量，使东欧国家成为新兴的零售市场。其中，波兰、捷克、匈牙利和斯洛伐克4个国家已有37家次的大型食品零售商进入，占全部20个国家和地区的20％。
以上可以看出，零售业国际化空间扩张在宏观层次上表现为不均衡分布特征。Dawson(1994)和Alexander(1997)对零售企业国际化原因进行了归纳，从经济、社会、文化和零售结构的角度将零售业国际化原因概括为“推动作用”和“拉动作用”。基于零售业国际化原因的分析很好地解释了零售企业为什么实施国际化，但并不能回答为什么零售企业国际化在特定区域集中这一现实。由于零售业空间扩张的宏观特征是由微观主体――零售企业国际化区位选择所决定的，因此，只有从零售企业国际化区位选择的角度才能深入地理解这一宏观空间特征形成的机理。加拿大经济地理学家Hayter(1997)提出的跨国企业区位进入理论在解释制造业企业国际化区位选择问题上具有较强的说服力，是这一领域的经典理论，能够为我们深入理解零售企业国际化的区位选择特征带来启发。考虑到零售企业与制造企业存在较大差异，本文以下借鉴区位进入理论的分析框架，结合零售企业特点对区位进人理论进行修正，并提出一个零售企业国际化空间扩张的一般分析框架。
二、零售业国际化区位进入的理论解析
Hayter提出区位进人理论主要回答问题是：为什么以某一个国家为基地的企业在其国际化过程中能够在另一个特定国家(即东道国)建立分支机构。他吸收了垄断优势理论、内部化理论和折衷理论等成果，以“进入优势”和“进入壁垒”两个概念对企业国际化空间扩张的区位选择进行分析。这一理论的核心观点是：企业在国际化过程中总是在评估和开发内部形成的某些进入优势(或称竞争优势)和进人壁垒，这些进入壁垒指的是在外国市场上与当地企业竞争所遇到的各种问题，只有当企业在某一特定国家的进入优势大于进入壁垒时，企业才选择在这一特定国家进行跨国扩张。
(一)空间进入壁垒
空间进入壁垒是企业在国外选择区域、社区和地点的过程中所遇到的超过当地竞争者的额外成本和不确定性。由于区域特征和区域差异的存在，企业向国外扩张时，不仅会面临跨越国界的交通通讯问题，而且会遇到对当地法律、文化、政治经济和自然条件的信息收集问题，而这些因素对当地企业来说是早已解决或者轻易就能解决的问题。Hayter分析了制造业跨国经营的进入壁垒问题，并将其概括为心理距离、东道国政策和进入方式三个方面，而零售企业跨国经营要面临更加复杂和激烈的竞争，其空间进人壁垒主要应包括以下几种：
1．心理距离。不同国家和地区具有不同的经济、文化和制度环境，其差别被不同程度的地理隔离所加强，综合形成了“心理距离”，它包括妨碍信息在各种市场间流动的要素总和，诸如语言、教育、商业惯例、文化和工业发展水平等等。国家、地区之间的心理距离越大，空间进入壁垒越大。对于实施国际化的零售企业来说，由于消费习惯受文化、社会以及经济发展水平的影响强烈，因此，零售业的地域性和本土化特征比制造业更加明显，使心理距离成为零售商空间扩张的重要障碍。
2．东道国政策。由于各国政府对零售市场的开放程度不同，对进行跨国扩张的零售业形成了不同的进入壁垒。亚洲新兴工业化国家对零售业的开放政策是其成为大型零售企业扩张的重要地区。同时，国家间贸易制度安排也是影响零售业跨国扩张的重要因素。90年代初欧洲统一大市场协议的实施，使欧洲国家间零售业跨国扩张发展迅速，北美自由贸易区的建立使美国零售商大量进入加拿大和墨西哥。
3．零售市场成熟度。东道国零售市场成熟度高，则本土零售商对当地零售市场的控制程度较高，往往拥有较为稳定的消费群体，这样的市场竞争激烈，对于海外零售商的进入形成了较高的进入壁垒。除日本外的亚洲国家、东欧国家以及南美洲国家零售市场成熟度普遍较低，因此，其成为零售商跨国扩张的集中区域。
(二)空间进入优势
早期的研究认为，零售业跨国扩张主要是迫于国内市场的饱和以及母国政府对零售企业规模扩大的限制性规制。但McGoldrick(1995)对200家大型零售企业国际化动机的研究指出，零售企业国际
化的最重要动力来自于通过国际化实现提高竞争力的战略目标。也就是说，零售企业在国际化空间扩张中，一方面要利用已有的竞争优势占领东道国市场，另一方面在国际化过程中进一步扩展所确立的竞争优势。
1．成本优势。低成本战略是提升零售企业竞争力的重要方面，对比制造业，零售企业成本构成中对供应链和库存水平的管理成本以及跨国经营成本在其成本构成中占有极大比重。为了减少在供应和营销链中的不确定性以及来自竞争对手的威胁，即实现运作的更大安全性和稳定性，零售企业在跨国扩张中往往一方面利用和挖掘企业内部的成本优势，另一方面选择后勤和物流系统完善的国家设立经营和采购网络。
2．企业规模。大型零售企业具有规模经济及扩张经济优势，能够分摊加大的固定成本，更有效地承担外国市场的高度不确定性。
3．学习和创新能力。Dawson(1994)强调了零售业技术可模仿性对竞争优势的影响，他认为，对比制造业，零售业的技术可模仿性更强，因此，零售企业比较优势主要体现于其隐形资产上，比如，经营业态、管理系统以及后勤保障、与供应商的议价能力、销售、财务管理、广告等的专有知识上。零售企业在跨国扩张过程中只有不断学习和创新才能够保持持续的竞争优势。
4．网络能力。零售业的竞争优势不仅在于价格上的竞争，而且来自于销售非标准化商品，以及产品的质量、供应的可靠性和多样性，企业的经营方式、技术管理上的创新和供应链的管理上。Wrigleg和Currah(2003)认为，高度国际化的零售企业是一个由企业间、企业内和企业之上各种网络组成的复杂结构。由于零售市场的高度分散性和本土化特征，决定了这一复杂结构必须比制造业具有更加明显的地方和社会嵌入性。
零售企业国际化的空间选择是在权衡进入壁垒和进入优势的大小，当一个特定区域进入壁垒小于进入优势时，零售企业就将实施其国际化过程，并在这一过程中进一步确立其竞争优势。另一方面，零售企业国际化的空间选择还受其扩张战略的影响，保守型扩张战略和大胆型扩张战略在空间选择上存在较大差异，其扩张的空间模式并不相同。下文将在前文对区位进入理论研究基础上，具体分析零售企业国际化的空间扩张模式。
三、零售业国际化空间扩张模式
(一)渐进式空间扩张模式
这种空间模式是与零售企业国际化相对保守的战略相适应。表现的特征为本地市场一邻国市场一国际市场的渐进式的跨国扩张。即在空间上，在母国获得较大的市场份额并形成较强竞争实力后，首先以母国为中心，在空间邻近、文化相通的邻国开始其国际化过程。由于心理距离差异较小，零售企业可以利用在母国形成的规模优势进行扩张。因此，渐进式空间扩张模式可以有效地降低由心理距离造成的进入壁垒。一般来讲，采取渐进式空间扩张模式的零售企业在进入方式上常常采取并购的方式，虽然这种方式具有较大的不确定性，但可以使这些零售企业直接获得一个地方性网络并快速实现规模扩张，使其进入优势以乘数放大。
对于保守型国际化战略的零售企业而言，在国际化初期，它的国际化竞争优势尚处于形成时期，这样，邻国扩张可以充分利用在母国建立起来的竞争优势，比如，由于文化和地理相近，管理成本较低，同时在国际化初期，零售商往往并没有建立其全球采购网络，这样，邻国的店铺可以利用原有的采购网络。由于零售市场本地化特征强烈，在邻国建立海外营销网络既是一个拓展市场空间的过程，又是一个学习、探索形成和积累在创新与网络能力的过程。这一过程往往能成为更大规模国际化积累经验的基础。
(二)跳跃式空间扩张模式
具有跳跃式空间扩张模式特征的零售企业往往与其大胆的海外市场扩张战略相适应。表现的特征为本地市场一海外相邻市场和全球市场同时进行扩张，采取这种空间扩张模式的零售企业在其国际化过程中，往往已经形成了一定的进人优势。
(三)综合式空间扩张模式
综合式空间扩张模式是介于以上两种模式中间的一种，兼有渐进式和跳跃式的特征。表现为在初期以邻近的国家和地区进行扩张，然后在远离本国的地区和邻近国家、地区同时进行扩张。采取这种空间扩张模式的零售企业由于在不同的地区具有不同的进入优势和进入壁垒，往往采取不同的进入模式。例如，瑞典宜家家居公司在邻近的欧洲国家由于心理距离较小，在进人方式上往往采取并购和有机增长等风险性较高的方式，但是为扩展亚洲市场，宜家在1975年首先以特许经销的方式进入香港市场，这样可以降低宜家在进入壁垒较高的亚洲市场实施国际化的风险。之后亚洲国家鼓励外资进入的优惠政策，同时，亚洲国家本土零售商竞争力不强、零售市场成熟度较低，加之宜家通过在香港积累起来的在亚洲扩张市场的国际化经验，为宜家进一步大规模扩张亚洲市场打下基础。进入90年代以后，东欧市场成为宜家扩张的重点地区，由于多年欧洲市场扩张的经验积累，宜家在欧洲的营销网络和供应网络已经非常成熟，在东欧就采取了风险性较强的并购方式进入。
四、结论
中国零售市场的对外开放，一方面是吸引国际大型零售企业进入中国市场，另一方面是鼓励中国零售企业积极实施国际化战略。基于对区位进入理论的修正和零售企业国际化空间扩张模式的分析，可以总结出对中国零售企业国际化扩张具有借鉴意义的结论。
(一)区域基础
迈克尔・波特将母国市场环境看成企业形成竞争力优势的基础，零售企业国际化必须以在母国形成的较强的竞争优势为前提。我国具有较大的零售市场，这为中国零售企业在本国加快形成竞争优势提供了有利的条件。但是，中国零售企业在发展的初期就面对沃尔玛、家乐福等西方大型零售企业的激烈竞争，它们抢占了部分国内市场份额，在一定程度上抑制了国内零售企业的发展。这就要求中国零售企业充分利用零售业“本土化”明显的特点，利用熟悉本国市场的优势，降低营销成本，在西方大型零售企业尚未形成对中国零售市场垄断情况下，尽快形成竞争优势，并积极实施企业国际化战略。
(二)区位选择
跳跃式和综合式空间扩张模式是零售企业已经具有了较强的竞争优势和较为丰富的国际化经验基础上采用的扩张模式，对于处在国际化孕育阶段的中国零售企业而言，由于缺乏国际化经验，采取渐进式空间扩张模式可以降低跨国经营风险，并在国际化过程中不断形成自身的竞争优势，因此。中国零售企业首先应在进入壁垒较低的邻近亚洲国家实施国际化扩张，待时机成熟后再大规模地进军欧美国家和地区的零售市场。而在亚洲国家中，具有一定市场潜力、国内零售企业竞争力较弱，并且西方大型零售企业尚没有完全开发的国家和地区，如泰国、印度、越南等应成为中国零售企业渐进式空间扩张首先考虑的区位。
(三)竞争优势
零售企业的国际化和区位选择是以企业自身的竞争优势为基础的，因此，中国零售企业应加强学习和创新能力的培养，并在实施国际化的初期就有目的地建立海外营销和采购网络，加大东道国本土产品采购比重，降低企业跨国经营的管理成本。同时，就如前文所述，大型零售企业在国际化过程中往往具有较强的学习能力和对不断变化市场环境的适应能力，因此，中国企业还应采取并购、兼并等方式，有效整合国内零售企业，尽快建立具有国际竞争力的大型零售企业。
(李铁立电子邮箱：litlidd@163．com)
零售学习经验总结范文6
“沃尔玛商品部引进SARA LEE蛋糕了!”这样的话语在中国本土零售业界层出不穷。业内人士整天盯着那几家跨国零售企业的一举一动，而他们什么时候才能制定适合自身的具体策略?什么时候才能在行动上快于对手?
行内人知道：取得一时的胜利，你需要创意，而要取得一年、几年甚至几十年的胜利，你靠的是体系、流程和系统的管理提升。那么，我们靠什么来打通提升系统管理方面的瓶颈?
单纯的模仿治标不治本
中国的连锁零售商和新业态(大卖场、超市、家居广场等)，大多是通过观摩、模仿跨国优秀零售企业的门店运营来完成学习历程的。尽管学习和应用的速度很快，也取得一定的效果，但在核心零售技术领域，很多情况是知其然，而不知其所以然，或者，知易行难，等行动起来才发觉还缺乏很多关键知识。
例如，突出的问题之一就是采购部和运营人员都缺乏对销售数据的定期、深入的分析。即便挖来了跨国零售商的管理人才，但也只能解决一岗一部的问题，不能解决根本问题。
因此，虽然许多零售企业规模迅速扩大，经营管理水平不断提高，取得了巨大成就，但与优秀的国际连锁企业相比，还存在较大差距，主要表现在：
规模效益差。有些连锁零售企业没有充分发挥规模优势，总部的职能较弱，突出的问题是在市场调研、顾客研究、商品管理和统一促销、经营数据的分析与决策等方面的弱势。总部对门店的指导、控制和服务功能不强，相应的配送中心效率也不高。因此即便扩张以后，也难保门店赢利。
效率较低，体现在单店产出率低或效低。定位不清楚、店内购物气氛不够热烈、缺乏有效营销策略、品类不够丰富、品类占用店内资源比例不合理。上上下下都采取粗放式经营，没有把商品管理做精做细。
利润率低、成本高。大量采用手工操作，员工压力大，进而以自我为中心，导致供应链的效率低、流程不合理、商品和经营数据的错误率高、没有与供应商紧密协助。这自然地导致库存高、缺货率高、物流成本高的“三高”。再加上缺乏差异化竞争方法，过分使用价格战来与竞争对手竞争，因此影响销售和利润的双提升。
导致这些问题的重要原因就是：许多零售企业还没有建立系统性的管理流程和系统，这特别反映在四个方面：市场与顾客研究、商品管理与市场营销、供应链管理和经营数据的分析和决策。
一个很简单的道理：没有与供应商在库存控制方面进行合作，再加上商品管理人员自己不分析数据，于是导致大量的门店积压库存，这就会引起区域营运和总部采购之间的矛盾，于是最终疏远了总部和区域门店之间的相互信任。
随着中国零售商的发展从“扩张增长阶段”进入“效率阶段”，同时开始“差异化阶段”，这时，建立一整套高效的、可持续发展的零售管理流程和系统，就成为许多企业高层最关心的工作之一。
然而，用什么方法可以串起那么多零零碎碎的管理点?高效消费者响应，也就是ECR，为中国零售企业完成这一历史使命，提供了很好的行业实践指导。
高效消费者响应(ECR)要点概述
什么是ECR? ECR是全球零售行业广泛使用的零售业解决方案和核心技术，被证明是成功的零售战略和管理方法。其实ECR的目标很简单：就是要最高效率地满足消费者不断增长、多样化的需求，那么就要求零售商加强商品管理，并驱动供应链的优化。
ECR实际上贯穿了零售业的三个重要战略：顾客导向的零售模式(消费者价值模型)、品类管理和供应链管理。围绕零售商来说，它们三者与现实单位之间的对应是：
另外，要开展ECR，从零售商高层开始，就要坚持四个核心原则：以消费者为中心，以数据为基础，与业务伙伴的协作关系，强调整体系统推进。这是ECR成功的保障。
最近几年，已经有几家中国零售企业开始大规模地实施ECR，并在降低库存和缺货率、提高品类销售和利润、提高顾客满意度方面取得实效。成功案例将陆续介绍给大家。
全球ECR评分表――实施ECR的基点
我在本刊2005年1月号中已经介绍了全球ECR评分表(图1)，并说明它可以用于评价零售商在各方面的运营能力。
图1全球ECR评分表
全球ECR评分表是用来衡量零售企业(或与供应商的合作)在创造顾客价值、持续改进运营效率方面的水平，在全世界的分销行业中得到广泛使用。
ECR评分表的诞生是为了便于零售商分析与行业最好水平的比较情况，帮助企业找到改进的机会，来提高企业效益。也就是说，它帮助零售商解决最基本的问题：我目前的操作水平到底是在什么水平上?在哪些方面需要最迫切的改进?
全球ECR评分表已经由非盈利性组织“中国 ECR委员会”在中国推广，任何感兴趣的零售企业都可以到该委员会免费索取评分表。
ECR评分表其实是基于零售管理的实际业务，用分类法概括了现代零售商运作的几乎所有重点，其主要内容如下：
1．需求管理
相当于零售商的商品管理者与门店管理者在了解顾客的基础上，应做的管理优化要点。家乐福是这方面的佼佼者。
(1)需求管理的战略与能力
战略方向： 所有计划和战略都遵循以创造消费者价值的原则来驱动商业决策和行动。
策略方向：把品类作为业务单位管理，也就是配合品类管理的准则制定策略，使业务沿着以消费者为导向的方向发展。
人员与组织： 改进组织结构，知识、人力资源计划、企业文化以及员工的技能和报酬政策，来支持以消费者为导向的需求管理方式向纵深发展。
信息管理： 高效系统支持品类管理所需要的消费者和市场数据、营运数据和供应链数据的分析和利用。
(2)优化商品组合／结构
包括品类的组合策略、各品类的品项优化和陈定期和高效的商品组合的计划、执行与评估。
(3)优化促销
包括短中长期的品类／跨品类的促销计划，与供应商的优秀合作执行，与企业／品类目标相关联的评估。
(4)优化新商品推出
包括新产品的引进与企业和品类目标相一致、高效的新产品引进过程、与企业／品类目标相关联的评估。
(5)消费者价值业务模型
消费者知识管理(确定目标顾客、顾客的需求、购买习惯等)：通过掌握、共享和充分利用消费者知识来建立与消费者的关系，并且使用POS系统、消费者忠诚度与目标消费群的调研资料来强化产品和服务。
消费者需求解决方法：超越传统的分销渠道的界限，并与贸易伙伴组成联盟，以提供全方位的消费者需求解决方案。
满足消费者需求的新渠道／新业态：开发新的分销渠道，提供消费者最方便的新的购物渠道／业态，可以是将现行渠道／业态用于新市场或者是用全新的渠道／业态。
2．供应管理
也就是零售商在供应商管理与采购、物流管理方面的运作要点。沃尔玛是这方面的佼佼者，上海联华是本土零售商在这方面的优秀代表。
(1)供应管理的战略与能力
战略方向： 战略上与供应链管理原则相适应，最大限度地保证门店的产品满足率，并使整个供应链的供应能力、成本和库存最优。
人员与组织： 改进组织结构、知识、人力资源计划以及员工技能、酬劳政策来支持供应管理的程度。根据整体的服务水平来制定决策和进行奖惩，并取得成本和库存的平衡。
信息管理：运用信息系统来支持供应管理。
(2)响应式补货
自动化的商店订单(配送中心向门店自动配送)：商店库存和订货系统的自动化程度、自动订货取代人工订货的程度。
不间断补货(供应商向零售商补货)；运用需求来补充供给进而满足客户实际需求。使用电子数据交换、品类管理预测并结合库存数据，进行需求预测。供应商和零售商根据零售商提供的库存和销售数据共同为零售商进行高效补货。乃至供应商为零售商管理库存。
其他方面：商品物流技术、运输优化、高效的单位负载
(3)整合需求驱动供应的过程努力使上游的生产和供应与需求同步
(4)优秀运作，凭借优秀的供应管理保证可靠的商店运作，可靠的分销和可靠的生产
3．促使因素
零售商内部支持、激励和评估上述两方面运作的管理要点。
(1)公共的数据和沟通标准
商品与运输的识别(商品条码、描述、属性，托盘、包装单位等)：保证商品的可识别性、基础数据的标准化和一致性，并与供应商保持一致。
主要数据的协调(如商品数据、POS数据、订单格式、送货单等)：保证在零售商内部(各门店与总部)的业务数据的标准化、准确性和及时性，与供应商和行业标准的协调一致。
电子数据交换标准：采用行业标准的EDI／ XML和Internet的电子数据交换标准。
(2)成本／利润和价值管理
基于作业活动的成本核算：在公司内部和贸易伙伴间运用ABC(作业成本法)进行成本分析，作为业务决策的重要基础。
消费者价值衡量：衡量提供给消费者的价值和从消费者得到的回报。
4．集成方式
这是零售商和供应商合作中的两大高级项目，需要双方都成立项目组，并耗费相当的投入来开展。
(1)协作的计划、预测和补货：即CPFR，就是与供应商进一步在业务计划、销售预测和补货流程中紧密合作
(2)电子商务零售商企业对供应商企业的B2B电子商务。
从评分表考察的体系看，实际上就是在提醒零售商追求整体素质的提高。而评分表的“分值”又能让零售商知道什么应该先改进，什么应该后改进。
零售商实施ECR的步骤
1．使用全球ECR评分表对企业的经营水平进行评估
全球ECR评分表包括上述的“需求管理”、“供应管理”、“促使因素”和“集成方式”四部分内容，总分1600分。
ECR评分表各项目关注的绩效指标主要包括：品类发展指数、库存天数、货架缺货率、物流成本 (占销售额％)、订单上品种满足率、补货时间、订单送货准时率、数据一致性、商圈的渗透率、顾客的消费指数、顾客的忠诚度、购物频率和客单价：品类的效率(单品效率、单位货架产出、新品引进速度、新品所占销售额的百分比、促销的回报率)、毛利率、完成角色和目标的品类百分比，顾客对商店和品类的总体评价，和对价格、商品质量、服务质量、购物气氛和购物体验的评价。
通过评估检查结果，可以发现企业最需要改进的领域。有的企业需要改进的重点领域是提高顾客的购物体验，有的是品类管理的商品组合，有的是促销管理，有的是降低库存和缺货率，有的是提高经营数据的质量、建立企业数据仓库，使品类管理成为日常工作成为可能。
这些指标都是零售商可以自检的：当然零售商也可邀请中国ECR委员会或ECR专家来进行评估。
2．对管理层进行ECR教育与培训
邀请中国ECR委员会、行业协会或ECR专家对自己的管理层进行ECR培训，了解全球的ECR实施情况和成功案例，并分享企业评估的结果，讨论实施的重点和策略。
3．组成一个ECR实施指导委员会，制订远景与实施策略
ECR实施指导委员会是企业推行ECR的领导机构，由企业CEO或高级副总裁领导，由采购、营运、市场、IT、物流、财务等部门的总监组成。
ECR实施指导委员会制订企业实施ECR的远景与策略，内容包括：3-5年的目标、重点改进领域、先后顺序、投入资源、独立完成或邀请实施顾问、如何让供应商参与进来。
确定实施ECR的重点领域和实现效益的目标，建立紧迫感。例如，减低50％库存和50％货架缺货率，企业的年销售、现金流和净利润要增加到多少。
接着制订实施计划，建立项目实施小组。这里要挑选富有改革精神、有较强学习能力、精通业务和有项目管理能力的中高层经现担任项目经理。
最后，向全体员工沟通ECR的远景、实施策略和实施计划，宣布激励计划来促动员工的参与。
4．对重点员工进行ECR教育和项目管理、流程管理培训
对项目组和可能参与ECR活动的主管、骨干员工进行培训。这包括采购经理、采购员、店长、组长、物流经理、IT主管、财务主管等，也可包括参与的供应商和其他业务伙伴。
培训对于ECR的成功至关重要，因为ECR的经营方式对很多员工来说是一个大的变革，影响最大的不是职务，而是他们的工作内容和习惯。因此需要通过培训来增进他们的理解，降低他们对新事物的畏惧感，从而获取他们的支持和转变。
对项目组，除了ECR教育之外，还要进行项目管理、全面质量管理或流程管理的培训，以提高他们进行业务创新的能力和领导能力。
5．建立ECR的管理基础设施
1)顾客和市场研究的数据库与分析方法。通过商圈购买者调查、竞争对手调查、市场消费趋势研究，确定目标顾客群，了解自己的强项、弱项和机会，确定自己的定位和特色，构建核心竞争力。顾客和市场研究包括总体商店的问题和具体品类的问题。数据可以通过商店的会员数据或POS数据、购买市场研究公司的数据、自己市场部门的调研，或其他方式(如店长与顾客的月度座谈会)来得到。
2)建立业务经营的数据仓库和分析方法。把日常经营产生的数据，如POS数据、采购／财务数据、配送中心数据、新品／促销数据、供应商表现数据等，经过清理、整理后，按照业务部分的分析需要，有规律地存储起来，以支持业务分析、品类管理和供应链管理的需要。
3)IT工具。如各种数据分析、支持软件和自动化工具。如制订货架图的软件、分析价格弹性的工具。
6．试点
从个别门店、个别品类、个别流程开始试点，取得早期的成功，建立信心，鼓舞士气。
例如，可以从一个重要的、问题较大的品类人手，开始品类管理的商品组合优化和陈列，并且只在一家或几家门店试点。或者从库存和缺货率问题较大的一家门店的开始，改进补货流程和提高库存记录准确性。
试点的结果可以与“控制(可比较的)门店或品类(没有特别的改进)”进行对比，以证明是否成功地提高了效益。实施后一般需要有3个月的时间的稳定期，才能进行评估。这是一条非常重要的经验。
在试点期间，邀请有ECR经验的合作伙伴参加，能够提供成功的可能性和缩短试点期。
7。推广
总结试点经验，推广到更多的品类、门店和流程。
在推广过程中，包括更多的员工参与，也可邀请各晶类的领导性供应商参加。
8．巩固和可持续发展
把改进后或新的业务流程，用规范化的“业务流程图”和“流程绩效指标体系”固化下来，对员工进行培训，并定期回顾、分析和改进。
