老板助理工作总结范文1
在笔者五年多的跨国公司人力资源生涯中，发现员工流动较高的中国私营企业，企业主找出的理由都是员工的错，果真如此绝对吗？在深入客观调查前，我对此一直持怀疑态度。一次偶见一家韩、法女装（自称“奢侈品”）的深圳私营公司在聘运营高管，他对奢侈品很感兴趣，初入商界时就做服装业，故想借此机深究“病因”。 以他13年品牌营销实战、经验加盟此国内商小公司犹如“牛刀弑鸡”，该公司赵老板坦言不想增加薪资成本，采取逐月递增千元职务底薪（无奖金、提成、补助）的半年试用做法，为其做满一年方有营业额提成。他目的不在此，同意签约开始对其内部实调。 他计划到该公司第一个月，先从公司到一线终端店暗访旁观、走访面谈，客观了解、发现问题、现场探讨，记录解决方法，汇总各方实情后，起草该公司市场实施方案初稿，提交赵老板批准执行。 未料从3月16日直等到4月6日才见赵老板出差回来，第二天安排他打电话向各地店铺员工调研，要求他在月中即向他提交市场思路报告。这一决定“省去”了他原计划通过暗访（不认识他）真实获取一线店铺员工表现及顾客详实反映，面对面沟通，感知她们内心真实想法的良机。写草稿前，他每天把大部分时间花在客观倾听市场、商品、策划、客服、物流等各个基层部门，去发现问题和不足，即时记下想到的解决方法。 他在电询了挂名在市场部名下的三位一线主管、店长后，随即逐一电询了各地城市经理、店长及个别店员，将对该公司的品牌营销问题及思路、理方法草拟出实施方案要点（包含几个创意战术），在到该公司坐班的第22天提交赵老板。在未接到他明示前，他未先试行方案中对店铺、部门的指导、管理内容，因他又强烈的现行企业文化优越感，在全体员工例会上高呼绝不容忍任何人触动、改变它。
在写运营管理思路期间，他又被拖住去“头脑风暴”（看过一次即在他报告中明确提出改变做法，做正确的“头脑风暴”）议出“五一”期间三节（另有青年节、母亲节）的促销方案。策划VIP招募活动，本该在五一节前至少一个月确定并开始准备工作的促销案，3月31日才由负责的客服部主管提交初稿“VIP招募”（初议他提出不宜这样叫法）。 将实施方案给赵老板的第四天周一例会，他又讲不要只旁观不介入管理，对其中的建议、方法、创意只字不提，是他未及看还是不关注？不得而知，他当即问他，他提供的“两表”管理法可行吗？他说“可以啊”，他当天即开始先从该公司市场运营、策划和拓展（此两部仅有一名主管成员）三部门试行，连他在内，每人将下一周各工作目标按序在“周目标工作考核表”上列出，写明执行关键要点，及双方（执行人及上级）认可的考核标准，签名打印置于执行人眼前执行。临时加入的工作即时补充入表。另一表是“工作传达单”，要明确责任人和工作要点，保证协作工作有始有终，责任明确。每周一将上周考评结果交人力资源部作重点考核依据。这两表是他从1999年开始在工作中使用，简明高效地管理当时全国28个分支机构，500多员工，逐渐使他们养成目标、执行标准明确的良好工作习惯（甚至运用到生活中）。实现了公司营业额年增50%以上的佳绩。在近五年的近二十多个咨询策划项目中，他多推荐了“两表”管理法，无一例外受到项目委托方认同。 试行部门中，上至经理下至职员，均是从各地店铺调来总部的，无论从市场视野、思维、专业技能到礼仪修养、学识都距正规职业水准相距较大。试行的第二天，他再次同公司人力资源部雍经理（总监一直缺人选）交流，坦诚告诉她，这支缺乏训练、编制的“民兵”队伍，让他习惯于正规军的领导者心累，还在做是凭良心，在公司缺人，赵老板身兼两部门负责人时，他尽力帮他一段。第二天晚上，他找赵老板坦诚交换意见，发现了以往难以暴露的管理内因，其一，赵老板讲大部分（先试行的五人中，有两人所在两部门由赵老板代管，即属老板部下）人不认可试行的“简单、机械”的“两表”管理法...... 交流后，令他想起去年帮助佛山华全照明诊断、策划时，听老板大区总（两兄弟别称）的朋友透露给他说，大区总对他助理的考评则是向被总助整改的销售部的经理（大区总有撤换他倾向）征询意见，该经理说该总助对他们帮助不大。而他知道的是大区总要总助整改现有销售部工作效率低下，凡事都推给他批示的顽疾，销售团队从上至下素质偏低，有什么样的头，就有什么样的兵，一个将被老板派人整顿，甚至可能被撤换的团队头目，能对此说欢迎和有帮助的话吗？肯定不可能站在总助这边客观表态。 同理，赵老板以老板身份带队都在部门会议上说：“你们能不能不让他这么累啊？”起码说明即使他带的员工想做好，但思维、专业素质还不合格。而赵老板做法，如同她上级（如果有）向他部下征询对他的意见，如果让部下说实话，十个老板多数要“下课”了。下级考评上级能公正、合理吗？思维高度不同、综合能力不同，利益出发点不同，上级怎么考虑、深层用意不可能和盘托出告诉部属，怎么能从部下那获得客观、全面、公正的意见呢？这是他发现的大陆私营企业中，老板的考评高管的视角误区。 赵老板还说电询一线店铺前应该去征求部门、公司内的看法，应该去问那些人。这种做法，背离了咨询业中的客观公正原则，这也暴露出中国私企中的调查方法的误区。他强调一直寄望于借一线员工不认识他，便于暗访了解真实公正情况，病痛她们面对面单独沟通，让她们讲出心里话。在走访无望下，才电询，但不想以总部员工的“成见”影响他的客观调查（赵老板也认可），倾听她们讲之前，他都用标准的说明，打消她们的顾虑，让被询问者理解本意，而赵老板却听他征询的属下说，他致电说明、了解内容方法不对，看来那几位由赵老板代管的部门主管，可以超越管理咨询顾问了！那赵老板和那几位属下，获得“真知”对解决问题有帮助吗？用他们之法获得“真知”了吗？问题解决了没有？每个人工作的方式方法会不同，关键看最终获得结果的质量，对于问题解决的价值高低。如果赵老板自认为按他那样言行才对，那招个刚毕业学生，告诉他这样做即可。 看到赵老板已深陷如此思维误区，他认为，他所做既非他需，此公司也非他需，之前他的感觉没错，合作不适合，他便将共事时不便说的直言了，但赵老板言行表现的很不情愿，甚至对他曾指出的违反公司规定上班吃喝现象说不重要！这在正果公司绝不会出现，也绝非不重要，这就不难理解，会中，赵老板进来见他属下主管旁若无人吃点心时，竟视而不见。人将离开公司，其言也善，不需为己谋利，如果是明智的领导人，应虚心倾听别时吐露的心声，以礼相待，即对公司有益，也给离开者一个同加盟时一样的好印象，也送出一位公司正面口碑传播者，而非一些公司那样，善始不善终地对待合作或加盟者，甚至不欢而散，只能显得公司不大度，唯我独尊，结果往往是反受其害，因小失大。这也是中国私营企业普遍存在的“请送人”误区。 领导能力由两项因素构成——建立构架和关怀体恤他人。 选摘一段最新的10月期《福布斯》刊文“戴尔与学生创业明星的峰会”对话——戴尔：如果工作岗位的发展速度超过了人员的进步速度，你的朋友在负责该工作但现在并不称职，你会做出理性的决定还是感性的决定呢？福赛思：那就是回到“嗨，这和个人无关，这是公事”上。如果你聘请的是朋友，你必须做好准备开除他们。付（ERNESTINEFU)：我的观点类似。我会说，始终要聘请比你优秀的人选。聘请那些你会害怕同桌并坐的人。你应该对自己说：“那个人为我工作吗？应该是我给他们打工。”有一句话说：如果A等素质的人聘用B等素质的人，那么那些B等素质的人就会去聘用C等素质的人，依次类推。戴尔：那点非常非常正确。我从未看到过C等素质的人会聘用B等素质的人。 强将手下无弱兵，如果老板自己就是个弱将，却又指望部下个个都是强兵，那岂不是天方夜谭吗？即使他想招用强兵，也因他才智所限招不到，或他不懂得选用强兵是帮他出业绩，而担心显出自己能力不够，又担心被其替换，那就会选用才智更低的属下，战斗力低下是肯定的。 2010年他在佛山华全照明参与销售部经理在广州办召集的广东业务会议，眼见新任总助推门进来，此部门经理竟然扭头看着，既不起身礼节性的客气，也不打招呼，在厂既熟悉，怎么在他的办事处官架十足，还不如他几个手下，招呼总助起身让座。 从内部得知，此经理原是同业O外企的大区经理，因同华全大区总有结交而当上销售部经理。之后参加其组织的全国销售会议，亲眼所见，该经理无视大区总在场，面对在座公司全国销售人员，竟一屁股坐在桌子上听属下发言，真开眼了！该企业是多个中外名牌照明产品所配套电器的OEM厂，质量在业内被认可，但销售业绩一直在低位徘徊，经过此会议，他发现了根源，大老板威信不够，部下销售部经理欠缺职业素养，属下部分销售人员的发言、提问，水平不是一般的低，正应验其弱将手下少强兵。 部分怕吃苦，又想挣钱多走捷径的青年，看到房地产的刚性需求和炒房买卖丰利，都想在厚利中分一杯羹，便充当起所谓置业顾问/经纪人（眼下大量初入商业青年，身份名片滥用原只有资深经验才够称为“顾问”的头衔，令其大幅贬值）做中介，他接触过不少中介青年，部分置业顾问的职业素养令从商18年的他很不屑。如2004年“中原地产”原置业顾问张**，在为他同买家协调时，见他要带走原用的“博世”热水器，竟当着买家面说，反正是入伙送的，你就送了吧。这样不顾卖家立场的随口之语，不仅是出卖卖方，更会促使买方感到索取的理所当然，这不是在协调，是非常不专业的表现。就是这样的人，后来升任南山区域经理。又如，同看房顾客进出租方家门，常见不知脱鞋再进的置业顾问/经纪人，进到出租顾客家，常见置业顾问/经纪人不经主人同意，就信手拉业主家窗帘、开灯、开房门等，不懂基本常礼。名片印着BN（现改名“JM”）物业高级理财顾问，还信口开河、玩世不恭地说自己是经理，离开时将鞋套随手扔在门外门边，令他不想与之合作。在主人向外国租客介绍本房独特之处及暂存物品等情况时，竟在一旁一言不发不及时翻译，经他提醒后还是不出声。这样的业务表现也只能在房屋中介里混，更别指望他们能主动想到去学习、掌握不同客户、国家的顾客所喜好、禁忌的房间颜色和商务礼仪注意事项了，更未闻此业人提醒出租方，租客特点、注意事项、要做哪些调整或准备了，因为此业小青年们已习以为常、都这样混钱。可见此业选拔、培训业务人员的水准和人员素质结构，是他从商18年所接触几十个行业中业务水平比较低的。 于是，在中国商品房刚性需求爆发期，暴利阶段的房地产行业，又催生出一批不会动脑的懒销售人员，成为各行各业素质垫底的一群销售人员，同样被中国经济发展催生的快递行业爆发期，也养成一批不用学习、动脑，只要骑电动车多送件就能赚大钱的低素养业务群体。但这些不会太久下去，市场爆发期总是短期的，长期还要竞争，劣汰优胜是必然，仅靠投机取巧、不学无术捞钱，是一定会被淘汰出局的。 他曾拜读某跨国公司资深HR分享的实践文章“披沙拣金——企业聘人术”，实为中外结合的识才范例。为什么千里马常有，而伯乐不常有呢？关键缺乏识才的慧眼。 录用部门主管及以下员工是人事经理及其属下的事；而对于那些有可能成为公司某一部门经理的专家、顾问的应试者来说，往往需要领导者亲自出马投入时间面试、拍板。如何找出最合适的人才，使老板既无遗珠之憾，也无日后错用之恨呢？下面所介绍的步骤会对老板选用人才、避免用人失误有所帮助。 1、仅凭一次面试是不够的。因为作为高级管理人员，加盟者至少已有十年的工作经验，应不怕麻烦由近至远想办法找他以前所在公司的不同职位同事了解。这对于全面客观了解一个人过去的工作情况并预测其日后表现是非常重要的。 2、对于某些问题，要作深入的探寻。以前从事过相关工作，并不代表他是适合、胜任的。 3、切忌只看重表面的东西。衣冠楚楚的外表未必能说明加盟者本事的大小，老板面试还容易犯的错误是过于注重名校或高学历，对于那些靠业余自学考取的成人文凭，往往根本不加考虑。同理，年青不意味着创新能力比年长的人强，执行工作不一定认真、客观全面。 在这个问题上，老板需要记住，作为雇主，你将要倚重的是他本人的才能，而不是她所毕业学校的名气。如果一个老板很容易被加盟者的表面现象所迷惑的话，她往往会失去真才而得到一群庸人。 4、注意要用人所长。如擅长跑市场，调研、开拓的人，不要让他改作内部运营管理。 5、主意不同公司有不同的管理风格。公司的风格也可称为企业文化，如果发现两个公司的风格相距甚远，那么在录用时老板应三思而行，谨慎从事。 6、老板切记自己答应加盟者的事，一定要守信，否则，轻则录用者借口离开，重则损失客户、培养出一位公司的负面口碑大力传播者。 7、业余爱好中大有文章可做。从加盟者的业余爱好中，老板可看出此人的性格。一个爱好《易经》的人，也许更适合与客户、公关之类与人打交道的工作，更会引起对方兴趣、话题，客观了解，加深沟通，增进关系。 8、老板必须考虑加盟者的健康和体能状况。 部分民营小老板，在各地设了几个接近办事处规模的机构，就都冠以“分公司”，而总公司就自称“集团”了。他们说想做大、做强，暴露出他们求快求大的急功近利的心态，其“打响”品牌的手段，远非战略，也非着眼长远性战术，仅是投点硬性广告、竞价排名，发些微博等“散打”方式，实难耐名牌战略厚积薄发的铸就之路。 分析到此，令他又想起仅次于叶茂中的中国策划名家王力老师2000年7月就告诉他： “国企弱势在经营，私企弱势在管理； 国企知己不知彼，私企知彼不知己； 国企经常想当初，私企经常想当然； 国企创新缺眼力，私企跟进缺内功。” 至今看来，还未根本扭转。民营中小公司，尤其像国内经销商等中间环节类公司，管理最不规范，当家人决断易犯想当然。他从事咨询业五年多以来，无论我们外企还是中企管理咨询公司，普遍对部分国内民营企业主口出承诺，随后置之脑后“忘记”而失信，颇为反感，这恰恰折射出此类企业主的“企业家”素质还停留在上世纪改革初期，不重信、难长久。9月18日央视《对话》“与韦尔奇话管理”节目中韦尔奇说：“以我四十年的从商经验，发现管理者总爱犯的一个重要错误，就是言行不一。”这类公司员工，对合作/加盟者“迎来送往”已麻木不仁，这都会给新加盟或离职者以不良印象，感到公司人情冷漠，缺乏归宿感、凝聚力，阻碍这类公司做强、做大。
老板助理工作总结范文2
协助处理老板日常工作事务：
1.老板签发的文件的撰写起草、打印、登记和存档等工作流程；
2.及时收发传真交由老板处理、为老板做好访客预约工作;
3.接听电话，并对重要的电话做好记录或转接工作;
5.负责公司文件的签发、传送和处理工作;
6.根据老板出差日常工作安排，负责安排好相关的吃、住、行的车票机票酒店预订等工作。
7.老板办公相关文件的整理、归档工作及日常卫生清洁工作;
8.注重个人的形象，着装、礼仪、谈吐合乎规范;
9.负责老板办公室用具的补给，午餐订购、饮水等等事务性工作安排。、
处理相关文件
1.负责定时整理各个部门的汇报、意见和建议并存档，交由老板批示;
2.负责制定过的的年度发展目标并分解到各个阶段各业务目标的施行情况进行跟进汇报总结目标完成情况，
3.杜泽起草公司董事会的会议资料及做好会议纪要的整理，并起草老板演讲稿等相关文件;
4.整理汇总各个部门的报销单据等相关文件并交由老板签名批准。
5.根据不同的文件进行清理归档、核对和做好相关记录，以便需要时可查阅;
6.负责老板的行程安排费用预算、通知等相关事情的办理;
7.为老板的决策工作，提供数据支持参考;
各项工作安排
1.协调老板在公司运作及各个部门的管理，做好协调内部各个部门的关系，处理部门与部门间的矛盾工作;
2.协助做好客户来访接待工作，并做好相关记录;
3.向下传达老板的任务目标、问题及意见;
4.协助配合老板处理外部公共关系，如政府机关、外部媒体、其他单位的友好联系;
5.遵守公司规章制度，做好公司秘密保守工作，不在上班时间做与工作无关的事情;
老板助理工作总结范文3
【关键词】企业文化建设落地，行为文化，以人为本
企业文化是被称之为企业的“软实力”，是提升企业凝聚力、创造力和竞争力的武器。企业文化落地是指使企业的文化理念根植于员工的心中，传承于员工的血脉，形成员工的行为习惯，实现企业的文化自觉。企业文化不落地就只能是个道具，悬浮着，起不到什么作用。但不少企业在文化建设中并没有抓住精髓，企业文化建设往往停留在口号、标语阶段，企业文化没有为员工所普遍接受并作日常行为的基本准则；企业文化建设中出现“理念”、“行为”相脱节，成为流于形式的两张皮，图有虚名的“夹生饭”。
本文通过对业绩良好、员工满意度高、离职率不足1%、有着浓厚文化气息的郑州恋日公司企业文化建设调查，总结出如何让企业文化落地的途径，亦即如何让企业文化内化于心、固化于制、外化于行、成为企业发展的核心竞争力。
一、恋日公司企业文化建设现状
恋日家庭用品有限公司，自1997年投资经营晾衣架以来，以其新颖的设计，优良的品质，完善的售后服务，已成为中国晾衣架大型制造基地，行业内最具市场竞争力的家居品牌之一。成立十六年来，公司业绩连年高速增长，销售额每年增长20 %；员工人均月薪同期增长25%；员工主动辞职率为不足1%。恋日公司本着“为家庭创造美好生活，为员工打造成长平台”的伟大使命，面对激烈的市场竞争，坚持发扬“认真、快、坚守承诺”的三大作风，不断进行经营创新、产品创新和服务创新，力求成为家品行业的领导者。？？？？
公司有完善的企业文化体系，从公司愿景、公司使命、价值观、公司精神、、工作作风到公司经营之道、员工成长之道、公司语录、公司司歌都有明确的阐述。跨入公司，就感觉到被浓浓的文化氛围包裹、感染：办公室墙上、办公桌上、过道墙上、餐厅墙上、车间柱子上都有企业文化的标语。公司采用多种企业文化培训方式：早会背诵企业文化内容、唱公司司歌、举办“阳光心态、快乐工作”大讲堂、定期为员工过入司庆生会、学习身心灵修炼课程、为爸妈献孝心、每日分享正能量讯息一条等。更让人感到震撼的是员工正能量的展现：精神饱满、步伐矫健、积极上进、心胸博大、工作认真有成效、助人感恩行为随处可见……
恋日公司企业文化建设效果显著，在于企业做好了企业文化落地工作。
二、恋日公司企业文化落地分析
（一）老板良好的品德是企业文化建设落地的基础。企业文化是在一定的社会历史条件下，在长期的发展过程中，由企业创始人倡导并被高层领导和员工认同的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括企业愿景、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境等。其中价值观是企业文化的核心。很多企业口号标语满天飞，企业老板喊得是一套做的是另外一套，员工们也认为企业文化是为宣传用的、是做给别人看的，结果是企业文化的导向作用、凝聚作用、激励作用、效率功能没有发挥出来。郑州恋日能做到企业文化落地生根，员工自觉践行企业文化其中原因是基于相信老板是一个值得追随的人。
1.员工深信跟随老板有前途。恋日公司从一个小杂货店发展成为中国晾衣架大型制造基地和老板自身的成长发展密不可分。老板中专毕业，学习不算高，但非常善于学习，不仅学习管理经营知识，更善于学习他人的管理经验；老板悟性很高，善于反思、总结，在不断学习中开阔自己的视野、宽广自己的胸怀、发展自己的眼光，总结出很多管理智慧；老板是一个实现人生终极价值的人，作风严谨，日常生活以佛家思想要求自己，他经营企业是为员工打造成长平台，为了帮助别人、成就别人。老板的创业成长经历、经营管理让员工相信跟随老板能实现自己的愿望。
2.员工相信老板会为员工着想。恋日公司虽是一个中小民营企业，却是一个有爱心、责任感的企业，不仅关系自己的员工，也关爱员工的家人和社会上需要救助的人。公司每年举办多次培训帮助员工成长，除了进行业务技能培训，还关注员工心灵的成长；解决员工的吃、住、行方面的担忧；除了一份有竞争力的薪酬外，员工还享受每年一度分红盛宴；公司成立了救助基金救助受到疾病和意外伤害的员工和家属；对外来务工的子女给予入托、助学方面的资助；恋日公司每年都要资助西部家庭贫困的大学生；公司老板及夫人每年都要亲自看望社会上急需救助的人。……
3.员工相信老板言行一致、表里如一。恋日老板是一位严谨、偏内向的人，笃行“言必信、行必果”。在公司分红政策这件事情，更让员工感受到老板的胸怀和诚信。公司规定一定工龄、相应职务的员工可以享受购买公司一定数量的股份的权利，分红的多少按照当年利润的增长率，并承诺大家如果当年增长率低于10%，公司则按照10%利率给大家分红。某一年公司的利润增长率没有达到10%，当大家纷纷猜测老板会不会按照10%的利率给大家分红时，红利已达到员工的银行卡上了。
（二）老板以身作则是企业理念落地的关键。著名管理学家戴维斯曾说过：“企业的领导者是文化的活水源头”。企业老板本身应成为这种核心价值观的化身，企业老板的行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。正所谓“身教重于言教”，“上梁不正下梁歪”，“身正不令则行；身不正令则不行”。在恋日公司调研期间，我们深深感受到老板的带头模范作用。
公司老板关爱家人、忠于家庭、孝敬老人、帮助他人、关心员工和同事、善待顾客、不断学习，具有强烈的社会责任感，这些行为正是公司价值观的体现。
2013年7月11日，“感恩十六载，同谱新篇章”的公司庆典上，公司董事长讲话时，“感恩”二字不时出现；向员工表示感谢时，鞠躬弯度达90度；向员工递送物品、发放奖品时，总是双手呈递。每一个员工领奖致言时也是心怀感恩之心，像董事长一样鞠躬弯度达90度；向他人递送物品、发放奖品时，总是双手呈递。
2014年新春佳节来临之际，公司本着恋日公司的使命“为家庭创造美好生活，为员工打造成长平台”，让更多的人在身心灵成长的路上不断前行，特邀请一心理专家与大家分享为期两天的“让爱回家”智慧讲座。在讲座期间，董事长坐在前排认真听讲，还像大学生一样积极与专家互动。在休息期间，接受主持人的邀请，上台参与活动。正是由于公司高层领导以身作则践行公司文化，使恋日公司呈现勃勃生机。
（三）企业文化培训与传承是文化落地的手段。理念性的文化体系建立后不能仅有高层、参与的员工知道，更不能束之高阁，应该让员工了解、熟悉、认同，才有可能化为行动；随着企业的发展，企业增加了新生力量，企业要把良好的工作作风、优良传统传递给新员工。企业文化的培训与传承是恋日公司企业文化落地的又一保证。
1.通过全方位、现代化的手段弘扬公司文化。短信、微信平台每天上午给大家发送“智慧启引”以及公司新闻和贺报；大厅电视和餐厅电视会定期播放公司文化故事、视频、公司荣誉及员工事迹等；公司办公区会在不同时段播放激情、舒缓、欢快的音乐；公司的信息栏、文化每天刷新公司的督查报告、通知；活动的X架上醒目地展示中获奖员工的风采；还有公司的飞信、QQ、网站在展示公司的文化。员工无时不在感受着企业的文化氛围、受企业文化的感染。
2.采用多种形式向新员工传承公司文化。对新加盟企业员工， 由相关领导或资深员工给他们讲厂情厂史， 使他们对企业创业发展史、发展愿景、企业理念、历史业绩、公司福利待遇有大概的了解，以增强新员工爱厂爱岗、崇贤敬业之情 ；讲课后，启动老员工与新员工“一对一”结对活动，让新员工快速掌握的公司的做事方式，快速融入企业组织中；为新员工办实事让新员工亲身感受公司的文化特色，体会到公司文化倡导的与实际执行的是一回事，从而认可、接纳企业文化。
（四）行为文化是文化落地的重要举措。建立了一套企业文化理念体系还是实践企业文化理念的“初级阶段”，要让它步入“高级阶段”，就必须将已经建立起来的企业文化理念体系通过扎扎实实的行为表现，最终实现让企业文化理念扎扎实实地植根于企业并开花结果。
企业的核心理念一定要分配到管理模块中，要在现场中看到，在岗位中体现出来，在流程中沉淀，在细节和行为习惯中表现出来。行为文化的本质是知行合一，首先要知道，光知道还不够，还要能做到，要知行完美地结合在一起。恋日公司深知这一真谛并采取措施使员工做到知行合一。
1.恋日员工人手一册员工手册。老子讲：“天下难事必做于易”。为了让员工做到知行合一、易于执行。公司经过广泛调研、总结、提炼，最后浓缩为一小本简单易懂好操作的恋日员工手册。手册上面明确说明员工在何种情形（服务客户、帮助他人、面对诱惑等）、场合（培训、开会、电脑使用、图书借阅等）下应该表现出何种行为。例如：公司价值观之一是客户（内、外）价值导向，要求员工对待内部客户要做到态度谦和、主动积极，严禁出现敷衍塞责、借口推诿。内部客户对自己服务的部门人员不满时，可随时向督查口头反馈，经调查属实，视情况乐捐50元及以上∕次；收到内部客户的书面表扬，经调查属实，视情况给予50元及以上∕次的物质奖励；与顾客发生严重争吵，记大过一次；受到客户书面或其他形式的表扬者，颁发客户感动奖及物质奖励。
2.征集企业文化故事。听故事、看故事能使人置身其中，感受、体验故事意义。企业文化故事是对企业文化的有效诠释。生动的故事能起到传承文化的作用，并能震撼员工的心灵。
恋日公司的使命是“为家庭创造美好生活，为员工打造成长平台。公司在网站上开辟“员工成长分享”栏目。通过这个栏目中的一个个故事，让人体会到恋日公司在帮助员工逐步的成长、成熟，专业技能的提高、心智的成熟、心灵的成长，职务的提升、家庭的幸福、事业的成功无不和恋日平台息息相关。
一位员工在成长故事中讲到：“看到烧饭用的电磁炉、喝水用的饮水机、睡觉用的铺盖都是公司发的，公司不但给予我们维持生计用的薪资，还给予我们日常用的生活用品，并陆续给予我们注入了“请给我结果”、“经营智慧”、“弟子规”、“幸福从心开始”等一系列精神食粮，而且我们家庭有过不去的坎时，公司会第一时间伸出援助之手帮我们解决燃眉之急。这一切都彰显了我们企业使命—为家庭创造美好生活，为员工打造成长平台”。
（五）考核和奖惩制度是文化落地的保障
文化落地重要一环是固化于制，就是将企业正确的价值观和经营理念等转变为具有操作性的管理制度的过程。员工对企业文化由认知、认同到自觉践行，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中，制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成，以克服人的内在惰性，使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。美国学者勒温的变革模型中也说明了这一原理，员工在接受新的理念和学会新的行为后，还需用外在强化的方式把新的行为进行固化。行为的固化往往通过奖惩制度、绩效考核制度加以实现。在恋日公司，无论绩效考核制度还是奖惩制度都以企业文化核心价值观为指引，与企业的价值准则相一致。
1. 绩效考核制度。绩效考核与员工的切身利益（工资、奖金、晋升、培训等）密切相关。如果绩效考核制度与企业文化一脉相承，员工势必会使员工自觉践行考核制度要求的且是企业文化倡导的行为。企业文化起着引导作用，绩效考核制度产生推动作用，二者形成合力，对企业文化建设落得提供了有力的保障。
例如：恋日公司的价值观是：“客户价值、结果导向”。该价值观在员工考核制度尤其是客服人员、销售人员的考核中充分地体现出来。在对客服人员、销售人员的四大项考核指标中有两项是工作结果和客户意识，并且权重值高达达80%。在考核细则中明确说明：工作中有突出价值贡献者，可越级晋级；客户服务人员一个月内遭受客户投诉3次或以上、客户两次要求更换客户服务人员或与客户发生激烈争吵，公司予以降级、调岗或辞退；对于销售人员，无论月度销售冠亚军、半年度销售冠亚军，除了提成之外，还有额外的荣誉、物质奖励。公司在对其它职能部门人员考核制度中依然体现了“客户价值、结果导向”的价值理念。例如：在对生产部员工考核细则中规定：内部客户投诉记-5分/次；外部客户非质量投诉记-10分/次；内部客户书面表扬加5分/次；外部客户书面表扬记+10分/次；拿到订单后，确保48小时内发货，否则记-10分/家·次；加急单按要求时间发货，否则记-5分/家·次。
2.奖惩制度。恋日公司的奖惩制度是对企业文化建设落地的又一保障。该公司立志做一个有道德的企业，希望通过帮助别人、成就别人来帮助自己、成就自己，认为善恶有报，相信“你好、我好、大家好”；倡导员工做一个有道德的人，应该感恩父母及拥有的一切，每天要进步一点点，要相信“种正念、做善事、得好报”。公司的奖惩制度指定的目的就在于弘扬、贯彻价值理念，让员工成为一个有道德的人，来成就员工的名利和梦想。
公司设立了诸多奖项来引导员工的行为、落实企业的文化。例如：为公司或他人提供职责范围外的帮助人，设立奉献奖；为坚持原则、秉公办事而受到不公正辱骂、殴打者设立委屈奖；为超期望为内外部客户提供突出工作结果者设置客户价值奖；为能发现问题及时解决并反馈相关领导，给公司避免损失者设立安全卫士奖；曾为公司做出突出贡献，并持续关心、支持公司发展的离职员工设立荣誉员工奖。
参考文献：
老板助理工作总结范文4
南茜在一家著名跨国公司的北京总部做总经理秘书工作，中午要随总经理和市场总监有一个工作午餐会，主要是研究未来一年市场推广工作的计划。这不是一个很正式的会议，主要是利用午餐时间彼此沟通一下。南茜知道晚上公司要正式宴请国内最大的客户张总裁等一行人，答谢他们一年来给予的支持，她已经提前安排好了酒店和菜单。午餐是自助餐的形式，与总经理一起吃饭，南茜可不想失分，在取食物时，她选择了一些都是一口能吃下去的食物，放弃了她平时喜爱的大虾等需要用手帮忙才能吃掉的美食。她知道自己可能随时要记录老板的指示，没有时间去补妆，而总经理是法国人，又十分讲究。
自助餐礼仪：自助餐酒会有它自己的特点，它不像中餐或者西餐的宴会，大家分宾主入席，直接就开始用餐的过程，通常自助餐不牵扯到座次的安排，大家可以在这个区域中来回地走动。在和他人进行交谈的时候，应该注意尽量停止口中咀嚼食物，也不要在谈商务的时候吃一些很费力的食物，另外注意尽量避免浪费。
正式宴请：提前沟通安排高潮出彩
下午回到办公室，南茜再次落实了酒店的宴会厅和菜单，为晚上的正式宴请做准备。算了算宾主双方共有8位，南茜安排了桌卡，因为是熟人，又只有几个客人，所以没有送请柬，可是她还是不放心，就又拿起了电话，找到了对方公关部李经理，详细说明了晚宴的地点和时间，又认真地询问了他们老总的饮食习惯。李经理告诉说他们的老总是山西人，不太喜欢海鲜，非常爱吃面食。南茜听后，又给酒店打电话，重新调整了晚宴的菜单。
南茜还是决定提前半个小时到酒店，看看晚宴安排的情况并在现场做点准备工作。到了酒店南茜找到领班经理，再次讲了重点事项，又和他共同检查了宴会的准备。宴会厅分内外两间，外边是会客室，是主人接待客人小坐的地方，已经准备好了鲜花和茶点，里边是宴会的房间，中餐式宴会的圆桌上已经摆放好各种餐具。
南茜知道对着门口桌子上方的位子是主人位，但为了慎重从事，还是征求了领班经理的意见。从带来的桌卡中先挑出写着自己老板名字的桌卡放在主人位上。再将对方老总的桌卡放在主人位子的右边。想到客户公司的第二把手也很重要，就将他放在主人位子的左边。南茜又将自己的顶头上司市场总监的桌卡放在桌子的下首正位上，再将客户公司的两位业务主管，分放在他的左右两边。为了便于沟通，南茜就将自己的位子与公关部李经理放在了同一方向的位置。
应该说晚宴的一切准备工作就绪了。南茜看了看时间还差一刻钟，就来酒店的大堂内等候。提前10分钟看到了总经理一行到了酒店门口，南茜就在送他们到宴会厅时简单地汇报了安排。南茜随即又返身回到了酒店大堂，等待着张总裁一行人的到来。几乎分秒不差，她迎接的客人准时到达。
晚宴按南茜精心安排的情况顺利进行着，宾主双方笑逐颜开，客户不断夸奖菜的味道不错，正合他们的胃口。这时领班经理带领服务员像表演节目一样端上了山西刀削面。客人看到后立即哈哈大笑起来，高兴地说道，你们的工作做得真细致。南茜的总经理也很高兴地说，这是南茜的功劳。
看到宾主满意，南茜心里暗自总结着经验，下午根据客人的口味调整菜单去掉了鲍鱼等名贵菜，不仅省钱，还获得了客人的好感。看来，一个重要商务活动要想成功，关键是要充分准备，沟通好是前提，通晓必要的商务礼仪更是制胜法宝！
餐厅选择：宴请中谈商务的时机：一般宴请最好挑有沙发的包间，如果和客人不很熟，吃饭前人没来齐时，就先把事情谈了。这样做的好处是让人家吃得心里踏实。如果和客人较熟，而且也不是什么复杂的事，只是表个态，就不要在吃的时候说，而是到最后送客时顺口说一声“帮我办一下”就行了。当然，一切要以尊重客人的要求为前提。
落座有规矩：正对门的位置是买单的位置，右手是贵宾，对面最好坐自己的助手(副主陪)，催个菜跑个腿什么的方便。如果双方来的人数差不多，最好互相间隔着坐，有利于私下交流。不要自己人坐一边，对方坐一边，跟谈判似的。
敬酒规矩：一般来说，敬客人时敬多了很不尊重，但是重要客人敬多了是可以的。别人敬酒时，不要乱掺和。另外，作为副手敬酒也有技巧，一般要委婉地说“代老板敬您一杯”，这样可以兼顾双方位置的微妙差别。
链接:西餐怎么吃：都需要用刀切割，一次切一块食用。面条用叉子卷食。面包需用手撕下小块放入口内，不可用嘴啃食。喝汤时不可发出声音。水果是用叉子取用。
正确使用餐具：左叉固定食物，右刀切割。餐具由外向内取用，每个餐具使用一次。不要在没有进餐完毕的时候，就把刀和叉向右叠放在一起。握把都向右，这样的话服务员会以为你已经就餐完毕，会把你的饭菜撤下去。
链接：被老板邀请吃饭时与邀请老板吃饭
被老板邀请吃饭时一般不要携伴前往，除非特别讲明。接受到老板邀请，不可告诉办公室的同事，他们会难过的，甚至没来由地给你的同事关系带来负面影响。受到老板的礼遇，保持沉默是好的。如果老板没当众邀请你，多半他也不希望他人知道。
慎重邀请老板吃饭
身为下属，邀请老板吃饭应该是慎重对待的事情，即使你们之间有深厚的交情，也不可大意(还要视你的朋友兼老板是什么样的人)。请老板吃饭，当然要复杂一些。利用特殊时机是恰当的，比如很重要的工作告一段落(最好是大功告成、任务圆满完结之后的半月内，休息了几天)，你新获提升，春节，你想给老板提一个很重要的建议……
老板助理工作总结范文5
关键词：资本运作 财务总监 创业公司
财务总监，也叫首席财务官（Chief Finance Officer）。在我国，许多人认为财会人员刻板保守，一辈子只能做个“账房先生”，财务总监的基本职责无外乎是做好资金调度、财务报表的编制和财务分析、确保公司及时足额纳税、进行成本和费用控制等。其实，恰恰相反，在国际上，财务总监是公司主要负责人的左膀右臂。对准备进入资本市场的初型公司来讲，财务总监如何发挥作用的确是个很值得研究的课题。对此，笔者结合亲身经历，就财务总监如何在初创型公司的资本运作过程中发挥作用谈谈个人的体会。
一、协助公司CEO进行公司战略和业务模式的梳理
对于很多初创型公司而言，尽快实现资本运作往往是其最核心的战略目标之一。而在众多上市条件之中，最基本的一条就是要求企业的业务模式清晰，具有持续经营能力。而很多创业型的公司恰恰最缺少的就是投资人、券商和监管机构都认可的、清晰的业务模式。因此，财务总监最紧要的任务往往是帮助企业梳理业务模式。
以A公司为例。A公司成立于2013年11月，是我国互联网+养老模式的开创者，是国内领先的养老行业O2O平台，拥有3 500家线下社区服务门店以及一个互联网线上交易平台，员工8 000人左右，总资产8.5亿元，年交易流水接近8亿元。这些门店和员工在公司注册之前，是以老板个人的名义进行管理和经营的。公司既没有纳税，也没有给员工缴纳社保，商品的采销也没有发票，账目也都是老板自己在管理。为了以最快速度占领居家养老市场，老板决定注册公司，尽快登录资本市场，利用资本的力量撬动养老市场这个上万亿的产业。
在此之前，公司以不规范的组织形式运行了10年，60个经销商都是老板从农村老家带出来的亲朋好友，这些亲朋好友的开店资金也都是老板借给他们的，老板以为这60个经销商以及下属几千家门店和员工都是自己的。因此，在A公司成立运营初期，公司就把几千家门店及上万名店员，当作自己的资产入账和管理。然而经过核算，我们发现公司的合规成本非常之高，仅上万名店员的社保缴纳，即可吃掉公司全年利润；还有总部返还给60个经销商的佣金，按照税法规定，总部需要代扣代缴个人所得税约1亿多元（8亿销售额×60%返佣比例×20%个人所得税率）；总部买断的商品如果卖不掉，造成库存商品2 000多万元的积压。这几项数据表明，A公司现有的业务模式在符合上市合规要求的情况下，必然产生巨亏，已经不能适应公司的发展需要。A公司的业务模式必须进行调整，才能达到既合规又实现盈利的要求。
为此，财务总监与业务部门一起调研公司的主要业务流程，了解企业的业务形态、企业文化，在与经销商、总部各业务部门进行无数次碰头会之后，终于认识到公司的业务模式必须全面调整为平台业务模式。所谓平台业务模式，即首先界定清楚A公司与老板60个亲朋好友的法律关系，虽然使用同一个品牌，认同同一个企业文化，但不是同一个法律和经济主体，而是确立A公司作为互联网平台与其60个亲朋好友是总部与经销商的法律关系；供应商变成了互联网平台上的商户；A公司是介于商户与经销商之间的一个互联网平台服务商。A公司按照双方成交金额收取约定比例的平台服务费，而非商品的买卖差价，公司流转税率从17%降为6%。
1.原业务模式（传统采销模式）（见图1）。
2.新的业务模式（020平台业务模式）（见图2）。
新的业务模式得到了券商、律师、审计机构的认可，现有业务模式所面临的一切看似无法解决的问题，迎刃而解。上万名店面员工属于经销商，A公司作为上市主体无需为经销商的员工缴纳社保，因为社保缴纳的义务在经销商而不是A公司；经销商的返佣无需代扣代缴个人所得税，因为缴纳个人所得税是经销商的法律义务；公司也不再承担库存成本，因为买卖双方分别是商户与经销商，而存在仓库的库存根据合同约定属于商户或者经销商，上市主体只是代为保管。
二、理账与合规
创业型公司的另一个重大问题是账务混乱，企业日常运营不规范，产品及经营行为经常触碰法律红线。究其主要原因，除了老板想多赚钱进行不规范的操作之外，更重要的是其业务模式不清晰；公私不分，很多法律关系没有清晰界定。会计主体和核算范围不明确造成财务人员不知道如何进行会计处理。
以A公司为例，由于老板没有搞清楚原来业务模式的弊端，也不了解门店直营还是加盟模式对公司资本运作有利，造成财务人员不知晓门店是归资本运作主体所有还是归经销商个人所有。财务人员不明白会计主体以及核算范围，不知道门店的人工、房租、税金要不要纳入公司账目统一核算，也搞不清楚收入确认是以批发价来入账还是以门店的零售价格来入账，造成收入、成本、费用的完全混乱。笔者上任之后，与律师、券商一起，重新梳理其商业模式，将企业的业务模式从批发零售模式转变为互联网平台业务模式，类似淘宝模式。公司是介于供应商与经销商门店之间的一个互联网交易平台。公司不是从货物的买卖过程中获取差价，而是按照交易流水收取一定比例的平台服务费。由于公司与经销商之间的法律关系已经明确，那么公司不再核算经销商的收入与支出，也规避了经销商返佣的个人所得税的代扣代缴义务；由于供应商变成了商户，公司不是向供应商支付货款而是代经销商代付货款和代结算；仓库的库存所有权不属于公司而是属于供应商或经销商的。经销商缺少资金也不再从公司财务支取，而是从老板个人账户支出，记入老板的私账。
业务模式清晰，进而法律关系清晰，会计主体和核算范围明确，是公司正确进行财务会计处理的前提和基础。在此基础上，A公司财务部重新计算收入、成本、费用，重新编制会计报表，向税务局申请补缴税款，聘请拥有证券资格的会计师事务所和律师事务所进行审计，最终通过了审计。
三、 对接资本方，参与企业估值谈判，引进风险投资机构
在财务账目理清之后，财务总监还有一项重要的工作，就是对接资本方，引入风险投资。一般情况之下，老板会基于自己在生意场上认识的朋友介绍而认识不少风险投资机构。这些风投机构有各种优势和劣势，这时财务总监要与老板对风投机构优劣进行分析。比如，如果公司要在香港或海外资本运作，那么选择外资投行背景的投资机构是首选；如果公司将来资本运作的地点是A股，选择国内背景的投资机构，特别是有政府背景的机构可能更加现实。
投资机构确定之后，接下来是估值水平的谈判。估值水平谈判是一项艺术性很强的工作，一般是企业老板亲自进行谈判，财务总监主要向老板提供财务数据、融资策略等方面的资料和信息，共同审核投资方案和合同，防范财务和法律风险，帮助老板进行决策。
四、 聘请和对接各中介机构，协调中介机构与老板、内部各部门的工作
一般在C轮融资之后，公司就要做好冲刺资本市场的准备了。这时，财务总监要参与选聘中介机构的工作，即券商、律师、会计师、评估师。其中，选择券商最为关键。规模大的券商名气大，与监管机构关系也相对较为密切，但审核相对严格；规模小一点的券商刚好相反，这就需要财务总监与老板进行密切的沟通和衡量，提出意见和建议。券商确定之后，通常由券商来推荐会计师、律师和资产评估机构，这样较为熟悉的几家中介机构之间便于沟通协调，有利于资本运作的各项工作顺利进行。
财务总监在中介机构进场之后，一般要作为对接人，协调中介机构与公司内部各部门的工作对接。各中介机构所要求的资料提供清单以及问题清单通常都是先发给财务总监，由财务总监过目后，再转给各有关部门去回答或提供相应的资料。财务总监通常会与各部门总监沟通如何提供资料，如何回答券商的提问才有利于公司通过上市审计。在这个过程中，各中介机构通常会要求提供资料的规定截止日期，因此，如何按时、保质完成券商和各中介机构的工作，是非常考验财务总监的沟通协调能力的。财务总监要保持心平气和的心态，要坚信无论任务多么繁重，也无论出现多大的问题，都有解决问题的方案，这样才能够较为理性地对待出现的差错和问题，协调好各方的利益和关系。
当各中介机构的工作准备完成之后，券商就要向证监会报送审核资料，这时财务总监要在中介机构的帮助下，回答监管机构提出的各种专业问题，以打消证监会审核人员的疑虑。
五、做好财务预算与利润管理工作
公司盈利水平的高低和未碛利水平增长曲线，直接影响到公司的估值水平，进而影响到公司的股票发行价以及上市之后的股价表现。因此，财务预算对于拟上市的企业重要性不言而喻。通过财务预算，能够很清楚地了解各年度公司要实现多少利润，必须完成多少业务收入，同时将费用开支控制在一定水平。
财务预算和利润管理是财务总监工作的重中之重，必须与老板密切沟通，各业务部门及支持管理部门应当通力合作，自上而下再自下而上，在各方利益的平衡中做好年度预算；财务部门要设立预算岗，严格按照预算来执行财务纪律，无预算项目不得支出。预算要每月跟进，确保年底不会有太大的偏离。
另外，财务预算也是人事部门对业务部门进行绩效考核的重要数据基础，绩效考核反过来也可以为财务预算的最终完成提供有力支持。因此，财务部门要与人事部门密切配合才能发挥财务预算控制的重要作用。人事部门依靠财务部门编制的、最终董事会确定下来的财务预算数据，制定各个业务板块及支持部门的领导的业绩考核指标。人事部定期根据年初制定的考核指标对各部门总监进行月度或季度的考核，确保业务数据、财务数据与财务预算是同步的，任何不利的偏差必须在下个月得到及时的纠正。
六、结语
总之，新时代的财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的管理职位之一。随着经济发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。一名现代意义上的财务总监，必须突破传统财务视野，从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段，才能在激烈的市场竞争中与时俱进，立于不败之地。J
老板助理工作总结范文6
著名的IBM公司要求每一名员工都树立起一种态度——我就是公司的主人。一旦有了这种心态，你就会对自己的工作态度、工作方法以及工作业绩提出更高的要求与标准。只要你能深入思考，积极行动，很快就会成为公司中的杰出人物。
李政从国内一所知名的管理学院毕业时，有几家大公司都有接纳他的意向，最后他却决定去一家规模较小的公司做总经理助理。对这样的选择，他的同学表示不解：在实力强的公司工作，起点不是更高吗？干吗自讨苦吃？
几年过去了，李政从一个初出茅庐的毛头小伙成长为一家年赢利过百万元的公司老总。有一次，当别人称赞他的能力非凡时，他谦虚地说：“其实，我刚参加工作时所做的总经理助理工作使我受益匪浅。正是由于每天接触公司的各种文件、资料，才使我了解了作为一个领导的管理思路；正是记录一场场的会议过程，才让我清楚了企业是如何经营、如何决策的。我做的虽然是一件件小事，但是，如果从老板的角度来看待，就能看出价值的所在。”
正所谓：读万卷书，不如行万里路；行万里路，不如阅人无数。李政的这番“取经”经历对我们很有启示。当以老板的心态来自我要求时，你就不会只以达到公司的目标为满足，反而会自我要求一个更高的目标来实现自我满足，这等于是在挑战自己，而不是在做给老板看。
刚到一家公司时，吴明只是一名普通的出纳。起初向老板汇报工作时，只是简单地汇报一些数字，时间久了，吴明觉得自己的工作还有很多需要改进的地方。于是他想：假如我是老板，我会希望财务人员更多地给我提供些什么信息。他想到不应该仅仅是完成每个月的损益表，而且应该有更多的分析，分析企业经营的状况、得失和可能存在的风险。于是，吴明在以后的汇报中向老板呈上了自己精心准备的这方面的资料，老板对他的主动精神和工作业绩很是满意。
总之，老板看的是全局，算的是大账，看问题直达核心；而一般员工往往被表面的现象迷惑，或被自己的职位限制，不知道准确的定位。
一个有准备的打工者，肯定会在平时以老板的心态要求自己，将自己在工作中遇到的事情当作经验与知识积累下来，久而久之，他就具备了当老板的条件。
当你以老板的心态去对待工作的时候，你会完全改变你的工作态度。你会时刻站在老板的角度思考问题，你的业绩会得到提高，你的价值会得到体现，企业会因为有你的努力而变得不一样，你也可以通过你的带动作用改变你身边的人。
