供应链实训总结范文1
【关键词】标准化；电力；五位一体；物资；供应链
一、工作描述
为了对“三集五大”体系建设成果的巩固，进一步深化运用“五位一体”，国网天津物资公司积极落实新体系，做到高质量运营常态化，将全过程质量管控体系作为根本保障，从成效诊断评估、先进屁股痛工具运用、科学理论体系的创新等方面发力，有力推进标准化建设。从物资公司的实际情况以及当前的物资供应情况出发，对当前在标准化建设上所存在的不足进行了全面的分析，并以此为基础研究出具体的策略，有效改善物资供应质量，保障物资集约化工作的稳步推进。
二、主要做法
1.系统梳理供应链流程和优化再造，建立完善的供应链运作标准
（1）系统梳理端到端流程，保障流程体系的完整性
首先，对流程范围进行确定，明晰各个部门的具体责任流程以及配合流程。从各个部门所负责的业务以及岗位的设置情况出发，和实际业务以及“五位一体”管理平台中的业务流程进行对比，分析需要进行调整改进的流程，对缺少的流程进行增加，力争说的供应链标准体系可以覆盖所有的实际业务。其次，以确定好的流程作为媒介，对各个专业部门的业务关系进行协调，做好业务流程的末端融合，尽可能的避免出现业务孤岛，并让后端业务有效支持前端业务，使得从物资计划到质量监督能够形成畅通的供应链通道，形成有效合力，使得内部业务能够实现互补。最后，立足整体，从宏观上建立与实际业务相符的流程树，理清业务流程中各个流程的衔接问题。
（2）深入分析制度规范，完善实际业务流程
参考“五位一体”管理平台，拆分《物资管理通用制度》（36项）以及2015年国家电网公司印发的《国家电网公司招标活动管理细则》等6项通用制度，认真分析制度规范，整理规范业务流程图，并结合实际业务流程进行对比分析，有效识别影响流程准确执行的问题及其成因。
（3）强调业务交接流畅性，确保业务开展不断不乱
为避免出现流程断点，我们对流程环节中出现的业务交接的流程节点进行了详细的交接描述，制定业务交接及风险防控指导意见，明确业务交接双方职责、交接条件及交接形式，确保“交的清，接的明”。
（4）诊断分析管理短板，加强风险防控
对流程中的风险环节进行详细的风险点描述，并根据制度规范与业务经验，总结业务执行中的风险防控措施，降低业务执行风险，提高业务执行效率与质量，保障供应链条的顺畅运行。例如开标流程中，在检查开标文件是否密封完好时容易出现未按规定对开标文件的密封性进行检查，或进行密封检查的人员资格不符的情况。因此，可以在现场随机选取两名投标人代表对所有开标文件的密封情况进行检查，并当场宣布标书密封情况检查结果。开标文件密封情况检查由开标监督人员进行监督。
2.深入研究供应价值流，提高合同履约水平
依据“五位一体”和价值流理念，在供应流程深化提升的基础上，从实际操作层面固化核心供应价值流的操作范围和方法，框定重点物资范围，访谈技术专家和供应商，确定需要制定合同履约指导手册的重点设备或物资。汇总各物资技术参数和工序，根据供应商排产关键节点提取合同履约专责工作关键节点，制定合同履约业务流程，建立履约跟踪表单，编制合同履约作业指导手册。
3.积极开展供应链标准体系成果评估，确保体系具有可操作性
基于“五位一体”卓越供应链标准体系，物资公司内部全面开展卓越供应链流程节点质量提升检验工作。邀请各专业专家、新入职员工或转岗员工对成果进行评价考核，有针对性地设计标准化考评表，以科学的手段查找个人和部门在上下游衔接方面的薄弱环节，并有针对性地制定改进和完善措施。
4.加强对供应链标准体系的培训宣贯，做好人力保障
为提升物资供应链全过程管理水平提供人力支撑，提升电网物资服务保障能力，物资公司深化人力资源培训，全面提高队伍综合素质。系统的制定培训计划，从物资公司、部门标准化联络员、职工3个层面制定培训计划，采用集中培训、自学、跟班学习等形式开展差异化培训，针对业务骨干重点开展“五位一体”协同机制及其建设、标准化培训、卓越供应链质量提升策略等培训，针对班组开展“五位一体”深化应用培训，落实业务衔接问题，切实提升人员业务素质。
5.固化卓越供应链建设成果，实现动态管理
根据项目建设成果，总结提炼基于“五位一体”协同机制的卓越供应链流程节点质量提升经验，将系统梳理后的供应链标准体系固化至“五位一体”管理平台，建立起基于“五位一体”协同机制的常态化更新机制。实现以流程为核心的各管理要素动态管理，推动卓越供应链标准体系落地应用、持续完善。
6.严格监督，全面深化应用“五位一体”
严格按照国网天津电力公司基层单位“五位一体”深化应用工作评价标准对项目开展情况进行全方位评估，评估内容包括：“五位一体”成果是否得到固化，卓越供应链质量是否得到提升，在项目实施过程中，实施方案运行的合理性等。并对在检查中发现的问题提出整改措施并限期完成。
供应链实训总结范文2
由中国纺织工业协会指导,中国纺织信息中心、中国服装协会和产业共同商务标准协会共同主办的 “2009全球纺织服装供应链大会”于7月23日到24日在广州隆重举行。
周如生:中国轻纺城的高端化、集群化、国际化
绍兴县中国轻纺城建设管理委员会党工委常务副书记、主任周如生在其《中国轻纺城打造全球纺织供应链核心环节》的演讲中指出,建立和谐、健康、可持续发展的纺织服装供应链,核心要素是供应链管理的质量水平和效应,具体来说应该包括质量、信息、资金、物流和创新等5个要素。
他认为,纺织产业集群需要通过集群总体调控实现供应链环节的科学管理。这体现在三个方面:第一,要进行“三个整合”,占领产业链、价值链高端。一是各环节的系统整合(垂直整合),即纺织产业链各环节间的数量比例、层次结构、质量结构达到平衡和谐发展,积极组织纤维、纱线、面料、染整的联合研发。二是各环节的内部整合(水平整合),即建立良性、高效的竞争及合作模式,提升纺织企业间的竞合关系,有效调配资源,细分市场,实现差异化竞争。三是辅链促进主链的发展战略(网络化整合),即研发设计、信息服务、物流配送、会展平台、教育培训等相关资源的有效整合。第二,要注重产业链的协调发展,提升纺织产业集群的竞争力,这就要求走高端化、新型化、差别化之路。第三,要加强市场布局调整,增强市场集群水平。中国轻纺城按照“政府主导、市场细分、业态创新、南北共荣”的发展要求,近年来进一步完善了“南北中西”四大市场错位发展的格局,基本形成轻纺原料、面料辅料、服装服饰、家纺产品、化工染料、纺织机械等门类较为齐全的纺织要素交易市场群。
“中国轻纺城的目标是高端化、集群化和国际化。为此,中国轻纺城将全力打造国际性的纺织制造中心、贸易中心和创意中心,按照‘延伸产业链、推进高端化、增强竞争力’的基本思路,通过完善产业链、推进高端化、培育大企业,大力建设国际性纺织纤检制造业基地。另外,将大力实施柯桥・中国纺织城创意产业系列工程,力求通过政策引导、服务引路、典型引领来加快纺织创意中心的建设步伐。”周如生表示。
施清岛:质量是面料生命,标准是服装灵魂
大会上,吴江福华织造有限公司董事长施清岛以自身企业的实践诠释了质量的价值。“现在客户需求改变,如客户质量意识提升、技术指标要求提高、质量纠纷判定困难、检测要求更加严格等。”施清岛表示,要用最低的生产成本、最好的产品质量打造最高的效益靠的就是标准,标准好了质量也就上去了,而现在纺织行业人流、物流、信息流庞大,提高质量其实就是提升效益。
“为保证面料质量,福华在标准方面做了三方面努力。”他指出,第一,做好质量标准制度建设。通过ISO9000、ISO14000、ISO18000等ISO标准体系认证,建设面料质量标准的基本平台;通过北美标准、欧洲标准、亚洲标准、国际标准、工业标准等国际、国家、行业标准体系的应用,建立福华面料质量标准工具平台;通过企业质量标准制度实施,建立面料质量标准操控平台。第二,做好质量标准节点控制。这包括5S和5N,5S为整理、整顿、清洁、清扫、素养,5N为网状、网格、网点、网线、网链。第三,做好质量标准结果检测。质量检验分内检体系和外检体系,内检体系下面有原料检验中心、成品检验中心、白坯检验中心,外检主要是和纺织工业(苏州)检测中心合作。
“质量是面临的生命,标准是服装的灵魂。为了从全局上推进质量建设进程,福华拟定了‘三年战略规划’,未来三年,我们将紧紧围绕品格、品质、品种,推进战略转型。”施清岛表示。
蔡峙:李宁的供应商动态管理
“面对残酷的市场环境,李宁公司更加注重产品质量的提升,特别是实验室能力建设方面。”李宁(中国)体育用品有限公司质量管理部经理蔡峙表示,为了提高实验室自身的管理水平和技术能力,李宁2008年开始申请国家实验室认可,在中国纺织信息中心质量认证部的指导下,中心实验室加强自身建设,健全和完善了实验室质量管理体系。
蔡峙指出,在供应商的动态管理方面,李宁首先做的是对采购产品进行合理分类、界定各类产品供应商关系类型,并制定相应的采购策略,然后在此基础上制定和完善相关的供应商管理制度,并有力执行,不断完善。
蔡峙将李宁的供应商动态管理分为三个环节,分别为准入、评估和合作。在准入阶段,李宁将根据供应商的类型和采购策略制定差异化的供应商准入标准,实现供应商准入的客观、公正和有效。在评估环节,李宁将根据供应商日常绩效情况、各项静态指标(如研发能力、生产能力、质量管控能力等)在最近一年内的变化情况进行评估,对于无法达到李宁公司要求的供应商要果断执行淘汰处理。在合作环节,李宁公司将根据供应商的类型和其开展不同形式的合作。
沈顺年:优化产业链,全力打造总部经济
浙江海宁经编产业园区位于占地4.5平方公里,入园企业313家,投产企业293家,其中规模以上企业157家,亿元以上企业14家。经编产业是海宁市三大特色产业之一,在该市的经济发展中发挥着重要的作用,其经济总量占全国同行业的35%左右。经过近三十年的成长与发展,目前,海宁经编产业集群效益明显,具有扎实的产业基础,在企业数量、设备总量、产品产量以及营销网络等方面已拥有明显优势,目前是全国最大的、最具竞争力的经编产业基地。
经编总部商务区建筑面积5.7万平方米,其中主楼高28层,建筑面积3.1万平方米。用浙江海宁经编产业园区管理委员会主任沈顺年的话说,这里是“集企业总部、专业市场、会议、产品展示、电子商务和办公等为一体,将被打造成为‘总部经济带’”。
供应链实训总结范文3
关键词:国外零售企业 组织管理
国外零售企业组织的管理
现在，国外许多大型零售企业的组织管理正积极向扁平化方向发展。为了应对激烈的竞争和更好地适应消费者的需求，世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面只设四个事业部:购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大的分店。众所周知，家乐福的各个分店具有较大的自主权，管理更趋扁平化。
组织扁平化
传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级间层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，就像英特尔前总裁葛洛夫所说的那样:唯一不变的是变化。特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛使扁平化结构和管理成为可能。
管理分权化
当前，管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样，都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。
在沃尔玛，不仅给商店经理分派任务，而且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定商品的促销策略。JC彭尼是美国著名的百货公司，历来都重视管理的分权。每个季节，采购员在达拉斯总部选择商品，并且把他们通过闭路电视展现给所有的彭尼店经理。在此过程中，每个经理都具有一定的建议权。
零售巨头家乐福在管理分权方面做的更远，它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况，具有独立的行事权，包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。
重视员工培训
国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年，沃尔玛就成立了培训部门，培训对象面向全体员工，包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有:入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心——沃尔顿零售学院。法国家乐福也非常重视员工的培训，在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内，从培训新员工开始，边工作边教学，培训出能独立带班的组长。美国著名建材零售商Home Depot非常重视员工的培训，把其作为企业发展的关键。
玛莎(Mark & Spencer)百货公司是英国零售业中规模最大而且盈利能力最高的公司。非常重视员工的培训，玛莎百货不仅在公司内部培训员工，同时还把员工送到相应的供应商那边。
注重企业文化建设
企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的向心力和凝聚力，促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化，而且通过各种途径加以强化，使之深入人心。
广泛运用信息技术
现代信息技术和机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本，许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯，早在1988年，管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视，总部能向各分店展示各种新产品的信息，以便合适地采购。信息技术及计算机技术在零售企业的大量运用极大地提高国外零售企业的管理效率和水平，成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。
广泛采用连锁经营
自1895年，世界上第一家连锁店诞生以来，连锁经营就以独特的魅力风靡世界，已成为国外零售企业发展的主要组织形式。连锁经营以产权或契约为纽带，将独立的店铺组织起来形成整体，从而使企业经营实现规模化和集约化。国外零售企业在国内外的扩张，绝大部分采用连锁经营的组织形式，以发挥规模效应。如美国沃尔玛、德国麦德龙、英国特易购、法国家乐福、日本伊藤洋华堂等企业都是采用连锁经营模式。
据有关资料称，在欧洲，连锁业实现的销售额已占到社会商品销售额的50%至60%。在美国，事实上连锁店已经控制了美国的零售业，连锁经营的销售额已占社会零售额的60%以上。日本连锁商店的销售额已占零售总额的30%。
重视供应链的管理
近几年来，消费者需求日益多样化、价格竞争激烈，企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是整个供应链之间的竞争，要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本，重视供应链管理(Supply Chain Management)。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调，实现整个供应链的系统优化，从而使企业利益最大化。零售企业通过供应链管理，可以为顾客提供物美价廉的商品和服务，更好地满足顾客的需求，增强企业的竞争能力，同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。
在国外零售业中，沃尔玛与宝洁公司的合作可以说是零售企业供应链管理的典范。他们通过EDI和卫星通讯网络共享信息。宝洁公司告诉沃尔玛各种产品的成本，并保证其有稳定且价低的货源;沃尔玛也把各分店的销售和存货信息传向宝洁。这种关系使双方都获得了"双赢"。虽然家乐福对供应商施加许多苛刻的条件，但也很重视与供应商的伙伴关系。上世纪70年代，曾有28家法国企业与家乐福建立了长期稳定的关系，其中的23家现在已成长为大企业。现任家乐福CEO官迪朗说家乐福的秘诀是:与供货企业建立长期稳定的合作关系，使双方平等互惠、双赢共荣。玛莎百货也同样重视供商关系，其中有一部分供应商，从玛莎成立之初就一直与其合作到现在。
对我国零售管理的启示
努力提高组织管理的信息化水平
借鉴国外组织管理经验，我国零售企业的组织管理应大量信息技术和机技术，适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率，降低企业的管理成本和交易费用，增强零售企业的竞争力。这既是零售企业获得竞争优势的手段，也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、化等，以求得自身的。另外，我国零售企业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等，都具有良好的数据处理和挖掘创新能力，企业可以根据自己的实际情况和需要购买。
在组织管理中适当分权
当前零售企业面临的市场环境变化迅速，即使在计算机的帮助下，企业管理人员也不能掌握一切信息，同时管理人员的能力也有限，因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来，把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员，同时让分店有一定的采购建议权，就像沃尔玛和彭尼百货一样。另外，要采取各种切实改变管理人员的官僚作风，把员工当作合作伙伴，使每个员工心甘情愿地为企业的发展而奋斗。
切实加强零售企业文化建设
我国零售企业可以从企业精神、企业行为文化、企业物质文化三个方面来加强企业文化建设。首先要结合自身的情况进行企业价值观和企业精神的提炼和设计。然后进行企业行为文化的设计，包括制定行为规范、完善规章制度等。最后是企业物质文化的建设和实施，包括建立企业文化的传播部门、实施企业VI视觉形象工程。这里我要强调的是:在零售企业文化建设中，最为重要的一条是管理人员模范带头作用，不然企业文化的建设必定会失败。积极的企业文化强调以人为本，员工在企业中受到重视，参与愿望能够得到充分满足，因而他们能最大限度地发挥积极性和创造性，同时也内在地增强了零售企业的竞争力。这些在国外大型零售企业中都得到了充分的验证。
重视员工的培训
人是企业管理和经营的载体，企业竞争归根结底是人才的竞争。我国零售业要提高竞争力关键在于建立一个高素质的员工队伍，并注重对员工的培训和再提高。零售企业要舍得在员工培训上的投入，积极建立全面的员工培训制度。培训不仅面向管理人员，也要面向零售企业的基层人员。另外，也要从观念上着手，改变零售人员不需要太多培训的偏见。
大力发展连锁经营
我国零售企业应大力采用连锁经营的发展模式，提高规模，增强实力。可通过兼并、收购股权、特许加盟等方式来扩大分店规模。在分店管理中，应注重整合效应，真正做到连锁，发挥规模效益，切实发挥连锁总部的采购、管理、配送、营销等功能。配送中心的建设一定要跟得上，因为它是连锁企业的扩大经营规模的关键。此外，政府部门也应在税收、、、行政等方面支持我国零售企业的连锁发展，提高我国连锁企业的集中度。
构筑良好的零供关系
零售企业应彻底抛弃以前那种与供应商互相制约、争夺利益的狭隘思想，应面向消费者，从整体利益考虑，注重供应链的管理。信息共享是SCM的关键，信息技术的投入也是不可缺少的。我国零售企业应根据自己的实际情况，从管理、采购、配送、信息共享等方面出发，积极实行供应链管理。
在传统的零售商—供应商关系中，零售商对供应商的商品需求变动远大于零售商所面对的需求变动，产生所谓的牛鞭效应(牛鞭效应是指从零售商上溯到生产厂，库存量大幅上涨，正像挥动的牛鞭，从手柄到鞭梢波动的幅度越来越大)。最后造成供应商存货过多，面对消费者的反应变慢，同时也导致了零售商的销售下滑。通过实行供应链管理和构筑供商的战略合作伙伴关系，零售商和供应商可以共享信息，降低外部市场交易成本和管理成本，生产和销售适合消费者的商品。另外零售商可考虑与重要的供应商交叉持股，从而使双方更紧密的结合在一起。这种新型的零供关系，可以为双方带来巨大的利益，达到供商双赢的状态。
:
1.赵凡禹.零售巨头沃尔玛[M].长沙:民主与建设出版社，2003
2.哈里森.世界零售第一王国:全方位解析沃尔玛[M].北京:线装书局，2003
供应链实训总结范文4
【论文关键词】中职院校；物流实训室；物流人才培养
1引言
随着物流在我国被逐渐重视，物流业在我国得到了快速的发展。物流企业数量激增，物流基础设施投人力度逐年加大。伴随着“物流热”的持续升温，物流人才的需求也随之被提到议事日程，物流教育呈现迅速发展之势，从中专、大专、本科到研究生教育的招生报名人数剧增，各院校纷纷开设物流专业。
中职学院应注重理论与实践相结合，其目标是培养适应生产、建设、管理、服务第一线需要的高等技术应用型专门人才。因此，中职院校的物流教育更应加大学生操作能力的培养。而实训室的建设就是为了促进职业技术教育发展，培养适应现代化建设需要的技术型、应用型专门人才的关键。
就目前而言，物流管理专业职业教育类学生应具备的能力包括：各种物流设备的实际操作能力、关键物流技术的应用以及学生人职企业的基本能力等等。那么怎样才能让学生掌握这些技能呢?这就需要学生在校期间加强实训，当然前提是要有配套的物流实训室。下而简单介绍一下我校物流实训室建设的情况。
2物流实训室总体技术及功能目标
参考国内外现代物流技术发展及物流运作实践，结合学校区域及师资优势，我们设计的物流实训室的总体技术及功能目标为：“以现代物流运作为基础，体现物流实训室的可操作性和实用性；以物流信息系统及与上下游系统的集成为基础，体现实训室的信息化和供应链一体化；以rfid及rf手持终端、电子拣选设备的使用，体现实训室的智能化和高效化。总体技术目标：数字化物流实训室”。
3物流实训室总体建设思路
以供应链及物流业务流程为基础，以供应链及物流系统为模拟平台，以先进的物流设备如条码、射频、电子标签、分拣设备等为实现手段，形成一个整体、先进、实用、经济的现代物流综合模拟实训中心，实现教学、实训、科研的目的。
在整个供应链中，销售环节是末端环节，通过销售拉动库房的主动补货，并将库存情况传输给管理系统，根据销售情况制定计划，原材料供应商根据生产计划提供原材料供应，整个生产过程中，物流系统实现原材料及产成品的仓储、运输与配送过程，实现真正意义上的供应链一体化。
而这种模拟，既区别于传统的电脑系统模拟，又区别于物流硬件设备的简单观摩和演示，而是包括了三个层面：物流流程模拟与实践、系统之问的集成与衔接、二次开发与应用。通过物流流程将现代物流的核心活动：订单、仓储配送、运输、库存控制、客户服务与先进、实用的物流设备串连起来，达到一体化物流的模拟效果。
4物流实训室总体介绍
由于物流涉及方方面面，其实训项目也有很多，而中职学生受学习时间及其他原因所限，也不可能面面俱到。针对我校的实际情况，我校物流专业实训建设了一个物流软件实训室；一个物流操作实训室。
4．1物流软件实训室
(1)物流软件实训室布局图，如图1所示。
(2)物流软件实训室建设。为了便于实验教学，我们建议在物流综合实操区的隔壁布置软件实训区，主要布置投影设备、服务器、学生机、教师桌椅、学生桌椅、隔断及静电地板等。其中，实训区主要设置的56台学生机，可以分成11个区域，主要包括物流企业模拟(分为六个业务部门)、供应商、制造商、分销商、批发商、国际物流模拟区等，各区间位置基本上是按照白下游到上游的需求拉动模式进行的布局，其他区域既可以单独完成实验，也可以按照供应链的上、下游分角色模拟和实验。比如，零售商、分销商、批发商、制造商4个区域可以通过物流实战推演软件完成啤酒游戏和风险分担仿真实验，国际物流区可以通过报关、货代、集装箱堆场软件完成相应实验(如不考虑国际物流内容，此区域可改为供应链软件实训区)。
4．2物流操作实训室
(1)物流实操实训室布局图，如图2所示。
(2)物流操作实训室总体建设。其总体建设的主要特点如下：
功能清晰：主要设置了供应商区、入库理货区、全自动仓储区、生产加工区、全自动分拣出库区、分拣作业区、超市模拟区、办公控制区、国际物流操作区和沙盘教学区，通过不同组合，可以将这些区域内的设备按照物流管理思想进行物流宏观和微观的实验实训，也可以借助其中部分设备进行业工程或其他专业的实验，甚至还可以通过沙盘推演实验，对学生的物流分析规划能力进行培养.。流程明确：按照物流核心流程进行布局，可以从供应商仓储区到物流中心(自动仓储、分拣和生产加工设备)、再到超市，通过一个“u”型完整体现宏观物流的过程，也可以单独就第三方物流中心或商业连锁物流等具体物流形态下的微观物流进行实验实训。
物流、信息流融合贯通：实验室可以通过无线网络环境，通过物流系统将所有硬件设备集成一体，可以对某一流程、某一类物流形态进行单独实训，也可以通过系统实现所有设备的综合实训。
扩充灵活：所有设备和系统均是插件式安装，可以在将来调整时轻松拆卸、转移和再次安装，同时，提供的系统备有与各类设备的标准接口，能够确保以后升级和新设备购进后的良好集成。
仿真度高：地面采用与物流企业、生产企业物流中心使用的环氧自流坪处理，墙面张贴物流挂图、宣传口号或是其他内容，体现企业管理的“5s”原则，可以让学生亲临其境，如同进入真实的物流企业。
供应链实训总结范文5
关键词:供应链文化 风险 供应链管理 防范
供应链管理与供应链文化概念界定
供应链的概念，最早源于哈佛大学商学院教授迈克尔波特在20世纪80年代初期出版的《竞争优势》一书中关于“价值链”的概念。因此，可以把供应链定义为:供应链是由三个或更多的参与产品、服务、财务和信息等、在供应商和顾客之间双向流动的实体( 组织或个人)组成的集合。
对上述定义进行深入分析，可以确定供应链复杂性的三种水平:简单供应链，扩展供应链与复杂供应链。简单供应链，由一个生产企业、一个供应商和一个消费者组成，共同参与上游和( 或)下游产品、服务、财务和( 或) 信息流动;扩展供应链，还包括直接供应商和直接顾客对上述活动的参与;复杂供应链，包括从最初供应商到最终消费者之间所有实体对上述活动的参与。
凯吉彼得和夏皮罗罗伊分别于1983年和1984年在《哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这一说法，但并没有给它明确的定义。后来，供应链管理(SCM)的概念、基本思想和相关理论在美国得到迅速发展。1986年物流管理委员会(CLM) 对SCM作了定义，即SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在这一定义中，将供应链管理视为物流管理的一种形式，可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块，它也有关于资源和信息流管理的因素，这些都和供应链相互交织。
目前，供应链管理的定义见仁见智。供应链管理涵盖了多个企业、多种商业活动，以及这些商业活动在供应链内部进行的跨部门、跨企业的协调过程，因此可以定义为:供应链管理，是为了提高企业个体和供应链整体的长期绩效，对供应链内某一企业内部与跨企业之间的传统业务职能和跨越这些职能所采取的合作策略，进行系统性、战略性的协调。
供应链文化与供应链文化风险
“文化”一词在西方来源于拉丁文cultura，原意为农耕和对植物的培育。在中国古籍中，“文化”一般是指以礼乐制度教化百姓。
在近代，给文化一词下明确定义的，首推英国人类学家爱德华泰勒。1871年，泰勒出版了他的最有名的代表作《原始文化》，书中写道:“文化或文明是一个复杂的整体，它包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习而获得的任何其他能力和习惯”。现在，文化一词通常是指人类在社会实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神财富的总和。
供应链文化，是指在供应链长期实践中所形成并被供应链各节点企业普遍认同的，以核心企业的企业文化为基础，以实现供应链整体最优和较高的客户满意度为宗旨，以合作互利等价值理念为核心的联盟文化。
供应链文化风险，是供应链在运作过程中各节点企业文化受民族、地域、行业等方面的差异与文化交汇中的各种不确定性因素的影响，使供应链不能正常运转、偏离预定目标，甚至导致供应链合作关系破裂的可能性。供应链文化风险可以分为4个层次:器物层面的文化风险，比如因产品造型、外观和质量等方面的差异引起的风险;行为层面的文化风险，例如各节点企业之间在经营、宣传教育、人际关系活动中产生的风险;制度层面的文化风险，比如因各节点企业的领导体制、规章制度和纪律等的差异引发的风险;观念层面的文化风险，例如因各节点企业不同的行为规范、价值观念、企业群体意识、职工素质和传统而引发的风险。
供应链文化风险的基本特征
(一)客观性
供应链文化风险的存在是不以人的意志为转移的。不同的企业，由于在其发展过程中所面临的内外环境不同，必然形成不同的企业文化。在供应链形成、调整与发展中，各节点企业之间资源、结构的整合，必然引发企业文化理念等方面的碰撞，如果不能正确识别和有效防范，就可能导致供应链不能正常运作，甚至合作关系破裂。一般来说，供应链文化风险的客观性源于不同的国家、民族、区域或行业之间的文化差异，而人们的价值观念、思维方式等都以其所在国家、民族、区域或行业的文化背景为基础，因此供应链文化风险是我们必然面对的事实。
(二)影响的两重性
供应链文化风险与机遇是共生的。可以说，供应链文化风险是一柄双刃剑。一方面，面对此种风险，如果未采取必要的措施或措施不当，就会使供应链整体及其各节点企业的实际结果与预期发生背离，甚至导致供应链合作关系的破裂;另一方面，这种风险也带来了机遇，可能是一种潜在的优势，并由此带来额外的收益。因此，在供应链管理中，要善于在此种风险里发现机遇，使供应链整体及其各节点企业更富有生机与活力，最终将风险转化为收益。
(三)多样、复杂性
供应链文化风险的多样性、复杂性源于文化内涵的丰富与多变，并通过语言、行为方式、价值观念等多方面综合体现。因而，供应链文化风险常常具有多种不同的表现形式，如沟通不畅、人员之间的误解、制度的差异、观念的冲突等，而且它们之间相互关联、相互影响，并处在动态变化之中。正确地理解和分析供应链文化风险的多样性、复杂性，是有效地识别这种风险的基本前提。
(四)隐蔽性
供应链文化经过供应链发展过程的积淀，主要处于深层次无形的观念领域，这决定了供应链文化风险的隐蔽性。其隐蔽性使人们不容易注意到风险的存在，而容易在各种活动中蒙受损失。当然，是否真的蒙受损失却是有条件的，即当促使风险事件发生的条件或环境变成现实，风险才从隐蔽状态凸现出来，成为风险事件。
(五)持续性
文化风险属于观念形态方面的风险， 是一种价值危机和信任危机。与因汇率、利率、市场需求波动等引起的其他风险相比，因文化差异引起的风险渗透力强、错综复杂，一般来说持续的时间也会更长。
(六)可测控性
能够预测、识别和控制是风险的共同特征。虽然供应链文化风险触及深层次的观念领域，但它仍然是可驾驭的。人们可以通过观察、比较、分析、判断等，对可能发生的供应链文化风险进行预测、估量和评价，能较为准确地把握其风险。在此基础上，可以采取相应的防范、管理等措施。
供应链文化风险防范对策
(一)重视文化认同
文化认同，一般是指人们在社会文化生活中产生的一种感情和意识上的归属感。它和人们的心理活动有密切的关系。人们在一定社会生活中，总要在一定的社会联系中确定自我文化的方位，并自觉地以组织文化的要求来规范自己的文化行为。
为了防范供应链文化风险，应当重视文化认同，从而使供应链各节点企业及其成员能够以供应链文化与本企业文化的要求来规范自己的文化行为。而重视文化认同，需要发展跨文化沟通与跨文化理解的技能技巧。实践经验反复证明，一个跨国家、跨民族、跨地域或跨行业供应链的成功，离不开各节点企业跨文化沟通，而这种沟通要有一定的机制。因此，各节点企业应当有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通的组织与渠道;一个供应链的成功，还离不开各节点企业跨文化理解。跨文化理解有如下含义:理解他文化首先必须理解自己的文化，包括其优点和缺点;善于文化移情，理解他文化。
“移情”最初是一个美学概念。在西方，亚里士多德早就注意到移情现象。最早使用“移情”一词的是19世纪德国美学家劳伯特费肖尔。对移情方面研究贡献较大的是德国心理学家立普斯。什么是移情呢?从本来意义上简单地说，移情就是人在观察外界事物时，设身处在事物的境地来看事物和思考问题。上文所说的文化移情，就是在考察他文化时主体自觉转换文化立场，有意识地超越自身原有文化的框架模式，而从他文化的角度去感受、领悟和学习他文化。
(二)进行文化整合
供应链文化风险的防范，主要是进行供应链文化整合，即在供应链构建与运作过程中，使相异或矛盾的各节点企业文化在相互适应、认同后形成一种和谐的文化体系。供应链文化整合模式主要有以下四种:
注入式。这种模式适合于核心企业文化有比较优势的供应链。整合时，核心企业将本企业文化输入链上其他企业，即以核心企业文化为主导，链上其他企业原有文化被整合为符合核心企业价值观的文化体系。
相互渗透式。此种模式适合于由各自具有独特文化优势的企业构成的供应链。在强势企业之间构建供应链时，如果各方都有令人自豪而优秀的企业文化，而且彼此不存在很大差异，能够通过沟通、交流，相互学习与吸收他方文化的优点，那么各企业文化经过相互补充和协调，就会形成新的相互渗透的企业文化。
创新式。如果是弱势文化企业之间构成供应链，就可以此为契机重塑一种新型的企业文化。供应链各节点企业共同努力，摒弃原有企业文化中的劣质部分，保留其优质部分，并在此基础上进一步创新，形成有利于供应链整体及其各节点企业发展的新型企业文化。当然，这种创新文化的形成，难度较大，需要的时间较长，成本也较高。
保留式。该模式适用于由中小企业构建的比较松散的供应链。假如供应链各节点企业都是弱势企业，彼此文化背景和组织文化风格相异，而且企业之间分布松散，又只在少数领域合作，人员交往较少，文化不协同也不会引起很大的矛盾冲突，那么各节点企业可彼此尊重对方的文化，而保持自身文化的相对独立性。
(三)制定文化风险管理策略
供应链各节点企业特别是核心企业应当把风险管理的任务集中到一个专职部门，由其负责本企业的风险评估、风险管理方案的制定和组织实施等业务。链上企业在制定风险管理战略计划时，除了要对政治风险、金融风险等给予充分的重视外，还要把文化风险纳入整个风险管理战略计划中。
综上所述，根据不同的文化现状及其可能包含的风险，链上企业可以制定不同的管理策略，如强化共同目标、进行跨文化培训等。当供应链内部由于文化背景的差异而产生摩擦和冲突时，各节点企业特别是核心企业的决策者应当遵循供应链合作互利等价值理念，运用其所产生的影响力和号召力，加强内部人员对供应链共同目标的认识与理解。在此基础上，相互协调，减少文化摩擦，使供应链得以高效运作。
同时我们也应认识到，进行跨文化培训是跨国家、跨民族供应链在全球化背景下开展业务活动中防范文化风险的有效工具。为了加强企业及其员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进其沟通与理解，应当进行跨文化培训。跨文化培训的主要内容应包括:对合作伙伴的民族文化与企业文化的认识、了解，文化的敏感性、适应性的培训，语言培训，跨文化沟通与冲突处理能力的培训，对合作伙伴的先进管理方法、经营理念的培训等等。通过跨文化培训不仅可以防范文化风险，而且可以提高决策效率、促进信息沟通、增强供应链的凝聚力。
参考文献
1.黄震海.供应链与供应链管理及其战略[J].改革与战略，2008(3)
供应链实训总结范文6
关键词：中职；物流专业；实训中心建设
自2009年国务院出台《物流业调整和振兴规划（2009-2011）》以来，我国明确了物流是各产业跟国内外市场相连的重要载体，振兴物流产业已上升到了国家战略高度。“十二五”规划将发展物流产业链作为国民经济十大支柱产业之一。随着经济的发展和各级政府对物流业发展的重视不断提高，物流业务主体发展迅猛，物流行业要求从业人员要掌握一定的理论知识，具有较强的物流业务管理能力和设施设备的操作能力，具有独立处理业务的工作能力。中职教学必须紧跟社会需求，通过场景模拟和动手操作来强化学生对关键知识的认识和掌握。而物流实训中心作为专业教学平台，如何有效搭建，决定着物流人才的素质水平。我校从2009年底开始规划建设物流实训场，至今已投资200多万建成物流综合实训中心，配有物流沙盘模型、仓储实训区、生产物流实训区、销售物流实训区、RFID实训区、电子标签拣货实训区、物流软件实训区、多媒体教学区和室外叉车训练场，实训区域总面积达2000平方米。
一、建设物流实训中心的指导思想
以《广东省中等职业技术学校物流专业实训中心建设参考方案》为指导，结合本地区企业需求和学生的发展需求，突出“做中学、学中教”的职业教育教学特色，按照培养职业岗位群的能力要求，设置专业技能课程。创设与企业相近的情境，实现工学结合、校企合作，实施一体化教学，提高专业教学水平。让学生在知识和技能的形成过程中了解和熟悉企业的工作环境，适应企业对人才的需求。
二、物流实训中心建设原则
（一）系统性原则。
系统性是指在进行设备配置时要系统考虑整个物流链的流程，在设备型号、数量、控制等方面合理配置，消除“瓶颈”。我校的物流实训中心基于对供应链各节点模拟，如货物供应商、仓储与配送中心、超市（物流）总部、连锁经营超市、零售门店、国际货代与国际物流等，从而实现从零售门店向超市（物流）总部发出采购信息，超市（物流）总部进行信息汇总，由总部的业务部门向供应商采购，并由总部的财务管理部门向供应商结算，供应商向总部的仓储中心供货，最终由仓储配送中心负责入库及自动分拣出库、配送并运输到各超市门店等终端，模拟供应链运作的全过程。在这一模拟的供应链上，配备一系列现代物流设施，如设置供应商、批发配销公司、物流总部、仓储配送中心及连锁零售门店（现代与传统超市）、国际货代与国际物流等岗位，配备手持RF数据采集终端、生产装配流水线、各类货架、电子标签辅助拣货系统、托盘与叉车、条码系统、RFID系统、包装环节、物流沙盘等，它们各自独立，又互为联系，既能实现学生分岗位训练的需求，又能从系统的角度掌握供应链管理流程。这充分体现了传统的物流运行过程通过信息化实现现代化管理和作业自动化这一现代物流的时代特征，在学校实验室内营造了一个类似真实的集商流、物流、信息流和资金流于一体的实验教学环境。
（二）先进性原则。
先进性原则是指在总体设计、关键技术、作业手段等方面要着眼于物流发展的前沿，选用先进、成熟、可靠的技术和设备，对于关键技术及软件系统开发平台等，要求充分考虑时代的发展，选用目前较为先进的开发软件，并具有升级、换代的功能。结合广东中职学生技能竞赛的技术要求，我校选择了与在物流企业经营、物流咨询、物流教学等方面工作均具有丰富经验的物流公司进行合作，配置了实时供应链管理平台、仓储管理系统教学软件（WMS）、物流单证制作系统、国际货代报关与国际贸易结算管理信息系统、分销连锁软件等。另外考虑到RFID技术将广泛应用到物联网的建设中，我们还建立了一个RFID实训区。
（三）配套性原则。
配套性原则是指在设备选型及设备各部件的型号、生产厂家的选择上必须统筹考虑，以确保相互匹配，工作可靠，避免因选型不当造成设备故障率升高或工作过程无法对接的现象发生。如何保障前后配套，这是我们在整个实训中心建设过程中遇到的难题，因为资金不足，整个中心的建立需要分期规划，每一期都需要进行政府招标，结果每一期都由不同的公司中了标，打乱了我们原先的规划，一部分链接软件需要重复配置，造成了资金的浪费。这是必须要提醒各位同行注意的，必须要选好合作公司，并保证整个实训中心的核心建设是由一个公司来完成。
（四）实用性原则。
在总体设计、设备配置等方面必须紧密结合专业方向课程开设，满足课程实训的需要。实训区的建立，必须要在课程教学需要的基础上进行投入，我们首先搞好物流专业课程的实训项目规划，以省物流技能竞赛项目为突破口。目前，物流专业的专项实训有进出库作业（现代物流中心作业）、物流单证制作、叉车技能项目、销售实训、仓储实训、打包与封装实训、物流设备应用实训等。
（五）经济性原则。
在满足作业需求的前提下，以实现系统综合效率最高为目标，优先选择同类型中最适合的产品。很多学校的物流实训中心，动辄投入上千万，对于我们这些资金不足的学校来说，经济适用显得尤为重要，如何利用有限建设资金，开发出尽量多的贴近企业需求实际的实训项目，让学生尽量多地得到动手的机会是我们要花心思考虑的。如在建立仓储区时，要不要投入大笔资金建立自动化立体仓库，我们进行了企业调研，发现在我们周边的一些物流企业，采用自动化立体仓库管理的很少，仓库作业靠的还是人驾驶叉车上下货，所以我们放弃了建立自动化立体仓库，转而加大叉车技能的培训，节约了大笔资金。
三、物流实训中心建设目标
（一）成为学生实训、师资培训的中心。
围绕工学结合课程体系，采用一体化模块化的教学模式，满足校内学生实践教学，承担教师技能培训。创设尽量真实的工作环境，让师生在学习中学会工作，在工作中实现学习。
（二）成为职业技能培训、职业资格认证中心。
实训中心要立足学校，面向社会，积极开展各类岗前、再就业和劳动力转移培训。可承担中级工和高级工鉴定任务，成为职业资格认证中心。我校现已成为新会地区叉车技能资格证的考点，并作为仓管员、收银员、跟单员等项目的劳动力转移培训点。
（三）成为学校和企业共享的资源中心。
实训中心的建设要紧密结合企业的生产实际，实训内容与实际生产相结合，与企业合作共建，实现资源共享。在保证教学的前提下，主动加入企业生产活动，实现产教结合。
（四）构建绿色节能环保实训中心。
在实训过程中渗透环保理念，以达到开源节流的目的。减少资源浪费，增强环保意识教育，培养资源循环利用的思维，减少成本支出。
四、物流专业课程实训规划
实训中心的建成，将有助于我校按照《广东省中等职业学校物流专业教学指导方案》更好地规划实施校内的专业课程实训，我们物流管理专业的实训方式为：认识实习+课程项目实训+综合实训+顶岗实习。其中，第一学年完成物流设备认识实训、物流运作流程认识实训等认识性物流实训课程，包括企业参观、社会调研和专题讲座。第二学年完成模块化仿真教学，按整体化的课程设计与一体化教学的实训要求，分成仓储作业、运输作业实务、配送作业实务、打包与加工、国际物流实务、物流信息技术等6个主要模块进行仿真式的实训。第三学年按企业要求完成学生特种车辆驾驶、物流综合实训等上岗前培训，综合实训按照专业岗位的综合能力确定实训项目和内容，并到企业进行顶岗实习。
五、实训中心整体规划
1. 综合实训区。设置物流综合实训区一个，完成专业实践课校内集中实习。
2. 教学实训区。按模块化课程配置物流沙盘模型、仓储实训区、生产物流实训区、销售物流实训区、RFID实训区、电子标签拣货实训区、物流软件实训区、多媒体教学区和室外叉车训练场。
3. 教学实验室。ERP企业经营沙盘实训室，设有8组沙盘桌及配套计算机、多媒体教学设备，能实现手工沙盘和电子沙盘的实验课程，能实现ERP沙盘模拟训练、财务管理专业沙盘模拟训练、人力资源专业沙盘模拟训练、营销管理沙盘模拟训练、物流管理沙盘模拟训练等多专业实验。
