能源管理工作计划范文1
关键词：项目管理进度控制资源管理
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A
随着项目管理的推行和施工企业改革的进一步深化，对不适应市场的管理体制和内部运行不畅的管理机制所涉及的各管理层次进行调整，使企业以项目管理为主线，建立管理层与作业层两层分离、生产要素合理配置、高效运作的施工管理体制，充分运用项目资源，实施进度资源有机、紧密结合的计划进度控制，是达到项目目标的关键。 一、实施进度资源的综合控制，实现项目为利润源头，是加强管理，开拓市场的需要
项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中，就成本角度来讲，做为成本中心的各项目部，以实施卓有成效的成本控制为基础，才有可能形成源源不断的利润源头，才有可能使企业得以生存和继续发展。
项目发生的总成本过程，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。
由此，计划系统应进一步予以充实、完善和提高，尤其是项目施工进度管理工作更需加强，以适应内抓管理，外拓市场的要求，使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合，更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下，企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时，唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上，才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机，才能更好地把握市场，占尽先机而有所发展。
二、全局性的项目总体计划管理，是施工管理的主线和重点 就一个工程项目来讲，要有一个全盘总体控制计划，以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程，在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果，以及明确的最终交工时间要求，是项目施工总体计划、资源安排的基础。
在合同工期的目标下，编制合理的总体计划，以安排各阶段、各专业主要工作，进行人、财、物等资源调配，并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据，形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系，是计划资源总体控制期望目标实现的关键。
项目部直接管理下的具体工程项目，计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始，一切工作按既定目标印计划步骤展开，有条不紊、适时调整，才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工，从而有效利用和节约资源，实现最佳产出。
三、充分运用计划管理手段达到控制目标，就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中 项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果，考虑工程、工艺特点和施工特点，以合同工期为工期目标，结合自身实际情况，规定的总进度目标和效益目标，形成分层次、分阶段、分专业的，包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合，并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。
就单独施工进度计划来讲，它不是孤立的，而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理，并以计划的形式与施工进度计划配合，支持和保证施工进度目标的完成。
四、具体计划管理中，要全面考虑各种影响因素，定性和定量地，主要是定量地进行单页和综合分析，使进度目标与资源投入协调一致，使计划的执行建立在正确谋划的基础上。
项目总体计划编制需考虑的主要因素如下：
1．项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。
2．《初步设计》及投资概算等资料。
3．施工设计图纸计划交付日期及相关说明。
4．主要工艺设备、材料计划供货日期。
5．水文、地质及气象因素。
6．本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。
7．充分考虑各专业管理和成本核算的要求，科学适当地划分工程结构编码（WBS）和组织结构编码（OBS）。
8．外部协作关系等其它因素。
在充分考虑以上因素后，通过定性分析和定量计算，使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。
1．符合合同规定完成工作内容的最终交工日期，明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。
2．总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。
3．将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现，以确定施工劳动强度，便于定期监控时的资源分析。
4．按概算资料进行总价经营分析，初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用，并加载于计划作业中。
5．进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度，并与计划进度相协调。
基于上述总体计划的要求和包涵的内容，主要期望达到以下目的：
1．实施项目施工的宏观控制，随施工进展，在其动态适时调整过程中，实现工期目标。
2．基于一个工程项目内外协作关系的复杂性，诸多影响因素多变而不确定性，必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制，使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。
3．项目的整个施工阶段，与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商，建立一致的进度目标，并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务，以期望共同目标的实现。
4．取得预定的成本控制目标。
5．协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系，使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下，达到各自的控制目标。 五、调动一切积极因素，实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理，逐一实现分级目标
项目的全过程、全面计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定方针、目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻程序化的规范性文件，认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事，它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益，以充分调动其积极性，广泛发动群众，开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。 项目总体计划执行之后，只是项目进度管理的起步，以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤，必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制，客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。
根据实际需要和可操作性要求，按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划，二级进度控制计划，三级详细执行计划，四级具体作业计划。
二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪，并即将开始，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是各阶段目标实现的短期性安排，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排，是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划，确保三级计划的实现。按时间段划分，对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、年度实施计划明度执行计划、周作业计划。
工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新此级计划，确保工期目标的实现。
能源管理工作计划范文2
【论文内容摘要】施工进度是建筑工程项目管理三大控制重点之一,与工程质量、工程成本相有机结合形成一个反应工程项目实施状况的综合性指标,因此建筑工程施工进度管理已经不仅是传统意义上的工期控制,而是一项涉及面广、影响因素多的系列性管理活动,直接影响着施工企业的经济效益和社会效益,如何有效控制施工进度,是当前众多施工企业所需要考虑的一个重要问题。本文针对当前我国建筑工程现状,就施工进度管理需要注意的一些问题进行了探讨,对施工企业施工进度管理具有一定参考意义。
1 引言
施工进度是建筑工程项目管理三大重点控制内容之一,与工程质量、工程成本有机结合组成反应工程项目实施状况的综合性指标。对施工进度进行控制,是保证工程项目按期完成,节约工程成本的重要措施之一。实际上,随着建筑行业的发展,施工进度管理已经不再仅是传统意义上的工期控制,而是一项涉及面广、影响因素众多的系列性管理活动,直接影响着施工企业的经济效益与社会效益。如何有效控制施工进度,是当前众多施工企业所需要考虑的一个重要问题。在新形势下,对施工进度进行控制,需要综合考虑施工成本、劳动消耗、工程实物、资源供应等多个方面的问题。下面,本文针对当前我国建筑工程发展现状,就施工进度管理需要注意的一些问题进行简要的探讨,并提出一些有效的应对策略。
2 施工进度管理需要注意的问题
2.1 施工进度计划编制问题
施工进度计划是整个工程项目进度管理的依据,施工进度计划的编制是否科学合理,是保证施工进度控制能否有效进行的关键。在编制施工进度计划时,必须注意工作排序和各单项工作的逻辑关系,合理安排资源,避免工作安排在某一短暂时间内过于集中,出现资源配置不合理现象。此外,尤其要避免出现漏项过多现象,要尽量全盘考虑使施工计划编制遍及整个工程各个环节各项工作,以免造成施工过程中产生过多编外工作、突发性工作,从而对施工产生冲击影响施工计划的正常实行,如排遣污、排废、道路交通、场地平整等辅助工程的计划与实施。在部分企业编制施工进度计划时,还普遍存在控制目标不科学现象,在一开始就没能按照工程实际情况进行系统性编制,如施工前准备阶段缺乏控制耗用过多时间,不顾项目大小、工艺条件、地质气候、装备情况等盲目确定工期,最后使得工期计划存在先天性缺陷难以实现,造成一系列施工问题。
2.2 资源配备计划未能与施工进度计划相协调
施工进度计划的实施和完成,实际上是取决于资源的合理配置,包括人力资源、动力资源、设备资源、材料供应、机械配置、环境条件、施工方法等等。施工进度计划应当同资源醒备计划一同出台,协调编排,以使施工进度计划的实施和完成在资源配置上有保证,缺乏资源配置基础的施工计划只能是一纸空文,根本无法实施。但我国目前很多施工企业项目管理还受到传统体制的影响,通常将施工进度计划和资源配置计划分割开来,先制定施工进度计划,再根据经验积累进行资源配置,最终导致施工过程中资源配置难以满足施工进度计划的需要,严重制约着施工进度计划的实现。
2.3 施工进度计划执行不力
目前,我国建筑工程施工进度管理中,还存在着施工进度执行力度不够的问题,不少企业施工在施工进程中,尤其是一些中小型施工企业,施工进度计划与实际实施完全不一致,计划同实施脱节,完全失去了编制施工进度计划的意义,计划是计划,工作是工作,最终使施工过程完全放任自流无序运行,施工进度计划控制一片混乱,导致工程施工进度控制目标无法完成,工期拖延现象十分严重。
2.4 施工进度计划调整能力欠佳
施工进度计划在编制完成之后,在施工过程中,经常会因为各种原因,对施工进度计划的实现造成冲击,如计划编制缺陷、施工过程环境变化、现场情况调整、资源供应影响等等,此时必须按照实际情况对施工进度计划进行调整。实际上施工进度计划在实施过程中是一个不断发现问题、不断调整计划的过程,真正一成不变顺利完成的施工进度计划是很难制定的。但当前我国不少施工企业所编制的施工进度计划调整适应能力欠佳,要么难以根据实际情况进行调整变得死板机械,要么调整后也无法附合工程实际情况需要反而使工期管理更为混乱,导致施工进度失控。
3 施工进度管理常见问题应对策略
3.1 注意施工进度计划的合理编排
合理的施工进度计划,需要合理的资源配置、合理的工作安排进行协调搭配,在编制施工进度计划时,要在系统有机的理念指导下进行,使施工进度计划具有系统性、动态性,既要注意计划的编制,又要注意计划的动态调整,对施工进度计划进行多方案比较选择,以使施工进度计划能有利于工程质量的提高,有利于文明施工,有利于合理的缩短工程建设周期,避免将盲目、机械、不完整的施工进度计划应用于施工中。
3.2 提高项目组施工进度控制水平
项目组工作能力直接影响着施工进度计划的实施效能,首先应当从项目组成员素质出发,提高项目组工作人员素质。由于施工进度控制是一项复杂工作,在实施过程中涉及到各种冲突,面临着多方面的问题,因此必须要有经验丰富、能力突出的项目经理进行领导,充分考虑项目经理的领导能力、技术能力、人脉关系等。整个项目组,应当包括多个下设部门,如计划部、合同部、财务部、供应部、合同部等,提升项目组成员的能动性加强协调工作能力,避免出现内部摩擦。目前,采用工程网络计划的方法,对于实现施工进 度控制科学化有着较好的意义,可以作为项目组的一种管理手段,提升项目各参与方的协同工作能力,有效促进施工进度计划的完成。
3.3 注意施工进度计划交底工作
施工进度计划的实施,并不只是项目组的事情,而需要整个项目全体参与人员的共同努力,因此必须注意计划的交底工作。在施工进度计划实施前,可根据涉及范围召开全体动员大会和各级生产会议以落实责任,要求高层管理人员熟知计划并创造好良好的实施环境,要求生产管理人员熟悉计划并安排好人力、机械供应等。最好的方法是建立周计划、日计划体系,进一步加强施工人员施工进度计划控制的责任感,激发广大员工的积极性和主动性,及时明确并完成计划任务。
4 结束语
建筑工程施工进度控制的目标是为了实现项目建设工期,必须通过行之有效的控制与管理,充分把握研究影响进度的各种因素,针对施工进度控制存在的问题采取相应措施,主动积极的对施工进度进行控制,通过各专业、各环节的共同努力,编制合理的施工进度计划,建立科学的控制体系,才能确保工程进度达到合同要求,获得最佳的经济效益和社会效益。
【参考文献】
[1] 任永杰.目前建筑工程施工进度管理存在的问题及对策[J].城市建设理论研究,2012(05)
[2] 王晓青.建筑工程施工进度计划特征及控制原理研究[J].科技视界,2012(12)
能源管理工作计划范文3
摘要：施工进度是建筑工程项目管理三大控制重点之一，与工程质量、工程成本相有机结合形成一个反应工程项目实施状况的综合性指标，因此建筑工程施工进度管理已经不仅是传统意义上的工期控制，而是一项涉及面广、影响因素多的系列性管理活动，直接影响着施工企业的经济效益和社会效益，如何有效控制施工进度，是当前众多施工企业所需要考虑的一个重要问题。本文针对当前我国建筑工程现状，就施工进度管理需要注意的一些问题进行了探讨，对施工企业施工进度管理具有一定参考意义。
中图分类号： TU761 文献标识码： A 文章编号：
1 引言施工进度是建筑工程项目管理三大重点控制内容之一，与工程质量、工程成本有机结合组成反应工程项目实施状况的综合性指标。对施工进度进行控制，是保证工程项目按期完成，节约工程成本的重要措施之一。实际上，随着建筑行业的发展，施工进度管理已经不再仅是传统意义上的工期控制，而是一项涉及面广、影响因素众多的系列性管理活动，直接影响着施工企业的经济效益与社会效益。如何有效控制施工进度，是当前众多施工企业所需要考虑的一个重要问题。在新形势下，对施工进度进行控制，需要综合考虑施工成本、劳动消耗、工程实物、资源供应等多个方面的问题。下面，本文针对当前我国建筑工程发展现状，就施工进度管理需要注意的一些问题进行简要的探讨，并提出一些有效的应对策略。
2 施工进度管理需要注意的问题
2.1 施工进度计划编制问题施工进度计划是整个工程项目进度管理的依据，施工进度计划的编制是否科学合理，是保证施工进度控制能否有效进行的关键。在编制施工进度计划时，必须注意工作排序和各单项工作的逻辑关系，合理安排资源，避免工作安排在某一短暂时间内过于集中，出现资源配置不合理现象。此外，尤其要避免出现漏项过多现象，要尽量全盘考虑使施工计划编制遍及整个工程各个环节各项工作，以免造成施工过程中产生过多编外工作、突发性工作，从而对施工产生冲击影响施工计划的正常实行，如排遣污、排废、道路交通、场地平整等辅助工程的计划与实施。在部分企业编制施工进度计划时，还普遍存在控制目标不科学现象，在一开始就没能按照工程实际情况进行系统性编制，如施工前准备阶段缺乏控制耗用过多时间，不顾项目大小、工艺条件、地质气候、装备情况等盲目确定工期，最后使得工期计划存在先天性缺陷难以实现，造成一系列施工问题。
2.2 资源配备计划未能与施工进度计划相协调施工进度计划的实施和完成，实际上是取决于资源的合理配置，包括人力资源、动力资源、设备资源、材料供应、机械配置、环境条件、施工方法等等。施工进度计划应当同资源醒备计划一同出台，协调编排，以使施工进度计划的实施和完成在资源配置上有保证，缺乏资源配置基础的施工计划只能是一纸空文，根本无法实施。但我国目前很多施工企业项目管理还受到传统体制的影响，通常将施工进度计划和资源配置计划分割开来，先制定施工进度计划，再根据经验积累进行资源配置，最终导致施工过程中资源配置难以满足施工进度计划的需要，严重制约着施工进度计划的实现。
2.3 施工进度计划执行不力目前，我国建筑工程施工进度管理中，还存在着施工进度执行力度不够的问题，不少企业施工在施工进程中，尤其是一些中小型施工企业，施工进度计划与实际实施完全不一致，计划同实施脱节，完全失去了编制施工进度计划的意义，计划是计划，工作是工作，最终使施工过程完全放任自流无序运行，施工进度计划控制一片混乱，导致工程施工进度控制目标无法完成，工期拖延现象十分严重。
2.4 施工进度计划调整能力欠佳施工进度计划在编制完成之后，在施工过程中，经常会因为各种原因，对施工进度计划的实现造成冲击，如计划编制缺陷、施工过程环境变化、现场情况调整、资源供应影响等等，此时必须按照实际情况对施工进度计划进行调整。实际上施工进度计划在实施过程中是一个不断发现问题、不断调整计划的过程，真正一成不变顺利完成的施工进度计划是很难制定的。但当前我国不少施工企业所编制的施工进度计划调整适应能力欠佳，要么难以根据实际情况进行调整变得死板机械，要么调整后也无法附合工程实际情况需要反而使工期管理更为混乱，导致施工进度失控。
3 施工进度管理常见问题应对策略
3.1 注意施工进度计划的合理编排合理的施工进度计划，需要合理的资源配置、合理的工作安排进行协调搭配，在编制施工进度计划时，要在系统有机的理念指导下进行，使施工进度计划具有系统性、动态性，既要注意计划的编制，又要注意计划的动态调整，对施工进度计划进行多方案比较选择，以使施工进度计划能有利于工程质量的提高，有利于文明施工，有利于合理的缩短工程建设周期，避免将盲目、机械、不完整的施工进度计划应用于施工中。
3.2 提高项目组施工进度控制水平项目组工作能力直接影响着施工进度计划的实施效能，首先应当从项目组成员素质出发，提高项目组工作人员素质。由于施工进度控制是一项复杂工作，在实施过程中涉及到各种冲突，面临着多方面的问题，因此必须要有经验丰富、能力突出的项目经理进行领导，充分考虑项目经理的领导能力、技术能力、人脉关系等。整个项目组，应当包括多个下设部门，如计划部、合同部、财务部、供应部、合同部等，提升项目组成员的能动性加强协调工作能力，避免出现内部摩擦。目前，采用工程网络计划的方法，对于实现施工进度控制科学化有着较好的意义，可以作为项目组的一种管理手段，提升项目各参与方的协同工作能力，有效促进施工进度计划的完成。
3.3 注意施工进度计划交底工作施工进度计划的实施，并不只是项目组的事情，而需要整个项目全体参与人员的共同努力，因此必须注意计划的交底工作。在施工进度计划实施前，可根据涉及范围召开全体动员大会和各级生产会议以落实责任，要求高层管理人员熟知计划并创造好良好的实施环境，要求生产管理人员熟悉计划并安排好人力、机械供应等。最好的方法是建立周计划、日计划体系，进一步加强施工人员施工进度计划控制的责任感，激发广大员工的积极性和主动性，及时明确并完成计划任务。 4 结束语建筑工程施工进度控制的目标是为了实现项目建设工期，必须通过行之有效的控制与管理，充分把握研究影响进度的各种因素，针对施工进度控制存在的问题采取相应措施，主动积极的对施工进度进行控制，通过各专业、各环节的共同努力，编制合理的施工进度计划，建立科学的控制体系，才能确保工程进度达到合同要求，获得最佳的经济效益和社会效益。
【参考文献】
[1] 任永杰.目前建筑工程施工进度管理存在的问题及对策[J].城市建设理论研究，2012（05）
[2] 王晓青.建筑工程施工进度计划特征及控制原理研究[J].科技视界，2012（12）
能源管理工作计划范文4
一、审计计划管理的重要意义
审计计划管理工作涉及计划编制与调整、计划执行与反馈、计划考评等一系列环节。科学有效地执行上述各环节，对规范审计机关业务活动，确保审计工作高效、有序运行具有重要意义。
（一）审计工作顺利开展的依据和基础。审计是一项复杂且目的性很强的工作。要顺利达到审计所要求的目的，必须制定完善的审计计划并灵活执行。科学合理的审计计划，规定了业务工作的目标和方向，指明了审计的任务和要求，是审计工作顺利有效进行的基础。计划一旦下达，审计人员就必须按照计划所提出的要求，在对被审计对象和审计目的有了详细了解后，采用适当的审计方法，完成审计任务。
（二）控制审计成本，提高工作效益的需要。以尽可能低的成本获得尽可能高的工作效益，是审计工作追求的境界。尤其是在审计的人才、物力、财力等资源都不甚充足的情况下，保持合理的审计成本，“精打细算”，是审计生存和发展的必要条件。因此，制定合理的计划并有效地实施，对于不断提高审计成本效益，进而提高工作效率有着重要的作用。
（三）切实整合审计资源的需要。目前，繁重的审计任务与现有审计资源相对不足的矛盾，已经成为我国审计工作面临的主要困难。现代管理的基础就是资源的合理配置。加强审计计划管理，无疑是实现资源有效利用的重要一环。通过制定计划，可以实现任务和人力等资源的统筹安排；通过计划的统一组织、统一实施、统一协调，可以实现资源有效整合，最大限度发挥审计的功效。
（四）防范审计风险，提高审计质量的需要。审计质量是审计工作的生命线。全面提升审计质量，是强化审计管理的目标选择。审计计划是审计机关年度审计工作的总体目标，也是项目审计实施的依据。计划安排的科学与否，重点突出不突出等，直接影响项目的实施与质量的好坏，并为审计质量控制和考核提供依据。所以，提高计划管理水平是审计项目质量管理的首要环节。同时，在审计的过程中，如果在对审计计划等环节的把握上出现偏差就会产生审计风险，影响审计项目质量。审计风险不可能完全避免，但是可以通过周密地计划和实施审计工作，达到有效控制审计风险，提高审计质量目的。
二、审计计划管理的基本要求
审计计划管理没有固定的模式，不同的审计制度会导致不同的管理方式。因而对审计计划重点内容的确定、编制程序、执行与调整等方面的要求也不尽相同。就目前我国审计计划的编制与执行来看，应该符合以下一些基本要求：
一是科学性。这是对计划管理工作的首要要求。即整个的审计计划工作，从立项、编制、执行、反馈、考评等均须采用严谨的态度及科学方法来完成。如：立项须充分地论证；编制计划须遵循严谨的程序；计划执行与反馈须严格；考评体系须公正有效等。
二是全面性。计划管理涉及方方面面，对于其中的诸多因素及其关系必须以全面、联系地观点来对待。比如要正确处理审计成本、效率与审计质量的关系；要正确处理中长期目标与年度审计计划的关系等。
三是目的性。计划工作应有鲜明的目的。即在计划编制、执行中要有明确的要求和切实可行的目标。在执行完计划后，还要对是否达成最初的目标进行测评和考核，使得任务和目标能落到实处，取得实效。
四是审慎性。即在计划执行时要对审计重要性进行评估，并运用正确的审计方法，实施必要的审计程序，有效地防范审计风险。同时，对审计风险水平也要有正确的评估，以免出现不必要的审计失误而出现新的审计风险。
五是可操作性。计划是审计工作开展的依据。因此，计划中制定的任务、提出的要求、达到的目标及执行情况的评估等都必须切合工作实际，具有可操作性，这样才能使审计工作高效有序。
三、审计计划管理工作的现状分析
审计计划是审计工作的龙头，是整合审计资源，实现科学审计管理的灵魂。总的来说，经过十几年的审计工作实践，审计计划管理水平有了较大的提高。但是随着政治、经济环境的急剧变化，特别是入世后我国财政预算管理体制、投融资管理体制、建设管理体制改革的加快，审计环境及对象、审计内容及方式方法等都发生了深刻的变化，在审计计划管理方面存在的种种问题已不能应形势发展的需要，甚至在一定程度上制约了审计工作质量的提高。
实际上，目前，我国的审计计划很大程度还处在一种“盲人摸象”的粗放管理状态，还没有形成一个科学、系统的管理体系，相当多的审计机关实际上是有计划无管理。主要表现在：
一是计划编制不够科学，目标不够明确，重点不够突出，工作带有一定的盲目性、随意性。比如：一些审计机关在制定年度计划时，缺乏经济工作的宏观视角，也未作深入的调查研究，使得计划重点不突出，落实计划的措施和目标、要求不明确；在审计对象的选择和项目的确定上，缺乏严格的标准和认证程序；此外，审计计划的安排缺乏长远性，中长期规划与年度审计计划缺乏呼应与衔接等。
二是计划执行中，项目的调增调减比较频繁，且变动的程序比较简单，特别是计划执行缺乏有效的控制，对项目进展、资源和力量调整、质量和风险控制以及目标的实现疏于管理。
三是计划完成后，质量评估、绩效评价、经验总结和奖惩等未能及时跟上。如：目前特派办要向审计署报送每月的计划执行情况，署里也在综合分析之后对各特派办的情况实行季度通报制度及半年、全年情况总结制度，但是上述成果和数据在利用和考核方面有待加强。
此外，由于缺乏对资源与任务的总体把握和分配，使得对审计对象的监督缺位与重复监督的现象并存；由于任务与人员不匹配形成了资源浪费现象；在管理方式上，审计的成本意识不强等。
造成审计计划管理出现上述问题的原因是多方面的，如审计体制、审计环境、审计法规等，本文着重从审计计划操作与实务的角度分析，认为原因主要表现在以下几个方面：
一是计划管理意识淡薄。近年来，随着审计监督领域的不断拓展，审计任务日趋繁重。由于人员少，任务重，部分审计机关“为完成计划的审计项目而审计”的应付思想比较突出，对执行项目过程中的管理意识淡薄，造成有计划无管理，影响了管理水平和审计质量的提高。有些审计人员认为，计划管理是计划部门几个人的事，因而在执行已有的审计计划月报制度时，存在轻视现象，只是程序性地上报数据，数据的准确性有待加强。
二是审计人力资源匮乏、沟通协调机制不够顺畅。审计任务重与审计力量不足的矛盾日益突出，全国审计机关约有审计对象80万个，而审计人员只有8万多人，每年只能审计15万个左右，从而导致项目安排时出现大量审计盲点。同时，审计机关与其他有关监督部门缺乏沟通与协作，各级审计机关在开展业务工作时相对割裂，有关信息没有形成共享，也是项目安排出现重复和空缺现象的重要原因。在立项的针对性上，由于受到人力、物力、财力等资源相对短缺因素的影响，很多必要的论证与实地调查、了解程序都未能展开。
三是审计计划管理的相关制度不够健全、管理工作力度不够。对于计划管理工作而言，建立和完善制度是保障。同时，高质量源于严管理，审计计划管理制度不健全、工作不严格是造成审计计划管理水平不高的直接原因。由于我国审计管理整体上还处在初级阶段，许多相关的制定都尚未建立或不完善，或者已有的制度未执行到位。具体表现为：计划编制缺乏一整套科学有效的程序保障，如：尚未建立审计对象资料库，因而缺乏对审计对象的整体把握，使得立项工作具有盲目性；计划执行反馈制度与调整制度有待进一步完善与严密；计划执行后的审计成果利用与考评制度亟待建立。
四、加强和改进计划管理的对策
实行科学的审计管理，必须改进审计计划工作。在计划的编制上要进一步明确目标，突出重点，增强科学性；要切实有效地执行计划，加强信息交流和资源整合；要进一步完善和建立计划执行情况的考评体系，并加强审计成果的利用。具体表现在以下几个方面：
（一）做好三项工作，科学合理地编制审计计划
计划编制是计划工作的首要环节。在制定计划时，应理清思路，通盘考虑，在充分调研的基础上，根据现有审计资源，采用科学的计划编制方法，有的放矢地确定审计目标，突出审计重点，以确保计划具有较强的针对性、前瞻性和指导性。
1.计划安排应围绕中心，突出重点
所谓“围绕中心”，即审计计划安排应当紧紧围绕党中央、国务院的重大部署和经济工作中心，贴近经济发展和社会生活的热点、难点问题，为改革发展稳定的大局服务，只有这样，才能正确处理好审计监督与服务的关系，才能充分体现审计的最终目的。“突出重点”表现在确定审计的覆盖面上，要根据现有的审计力量，本着轻重缓急的原则，有计划地安排审计不同重点行业和重点资金，着眼于数额大、范围大、影响大的项目，使项目计划由强调覆盖面向点、面结合，突出重点转变。这既利于审计机关全面履行监督职责，又突出了对重点领域、重点部门、重点资金的审计监督，有利于提高审计成果的质量和水平。
2.加强调查研究，掌握审计资源，确保立项科学。
（1）加强立项前的调查研究工作。审计项目的确定是计划工作最重要的内容之一。因此，我们需改革现有的编制程序，进一步加强立项的科学性。如：立项前，可以通过搜集、研究宏观经济信息和决策动态，走访人大等有关机构和部门，召开专家学者咨询会，征求审计机关意见等方式，开展广泛的调查研究。同时，对审计的必要性、项目的风险、审计的难度、可能的结果等进行充分的评估，切实保证审计项目立项的重要性、针对性和可行性。为保证调研时间的充足，计划编制管理部门应在当年计划下达后，即着手进行下一年度的立项准备工作。
（2）准确掌握现有审计资源。一些经济学家曾指出，计划或决策在执行中可能遇到的主要障碍是资源分散、能源浪费，所以计划管理的核心问题就是研究如何合理有效地分配和利用审计资源。也就是说，确定审计计划目标，并据以安排审计项目，实质上就是在分配审计资源，以保证能在给定资源地条件下充分履行审计职责。
因此，在审计计划管理中，首先必须充分分析和把握现有审计资源状况。主要包括审计力量资源、审计信息资源、审计技术方法资源及审计的外部环境资源等。如在审计人力资源的掌握上，可以尝试逐步建立审计业务人员信息资料库，为准确测算审计工作量、均衡安排时间、统一调度人力资源提供基本依据。只有充分了解和掌握了现有的资源，才能做到量力而行，统筹兼顾，科学地确定审计项目计划的数量和预期的审计质量，最终制定出适合审计工作发展的有效策略和计划。
3.正确处理中长期计划与年度计划的关系，形成正确的计划编制方法
审计工作的中长期目标代表审计工作的发展方向，它需要通过一个个年度计划逐步实现。如：对财政财务收支的真实、合法和效益审计是一个中长期目标。但在公共财政框架建立完善的过程中，在弄虚作假、违法违规问题还比较突出的情况下，年度计划还必须以打假治乱为重点，抓住财经领域数额大、范围大、危害大、影响大的问题，突出查处各类重大违法违规问题和经济犯罪案件，同时围绕审计工作中长期目标逐步加大专项审计调查、效益审计等的力度和比重。
要达到上述目标，需要我们采取科学的计划编制方法。如滚动式编制方法。所谓滚动计划法，就是把计划的时间向前延伸，使短中长期计划在时间上紧密地连贯起来。这样不仅能克服计划的盲目性、随意性和临时性的缺陷，有效地解决审计资源与审计任务量不配比地问题，而且还能变短期临时安排项目为长期规划、有目的的安排项目，达到审计一个行业、规范一个行业的目的。同时，也要做好项目之间的相互协调，避免重复审计。
目前，世界上许多国家审计机关和内部审计结构都采用滚动计划法来编制审计计划，如英国国家审计署根据审计覆盖面和审计资源状况，确定五年的计划周期，并制定了周期五年的全署综合审计计划，并以全署综合审计计划来控制各部门的年度审计工作计划；澳大利亚国家审计署则编制三年战略审计计划，每年根据现有可用审计资源编制当年审计计划。
（二）实行审计成本管理，不断提高资金的使用效益。
审计计划工作，要打破长期形成的盲人摸象和不计成本的管理方式，逐步实现成本管理的科学化、不断提高审计成本效益。
1.实行审计项目预算管理。计划编制部门，要以审计项目计划为基础，按照经费预算与审计任务相匹配的原则，测算审计成本、核定预算。如：澳大利亚审计署，政府年度审计计划的编制除包括审计的数量、目标、审计内容外，还包括审计经费预算。审计经费预算来源于每个具体项目成本费用的总和。每个具体项目的成本费用又是根据项目要达到预期目标所需的工作量计算所得的。
2.切实加强审计机关的财务管理。审计项目的执行单位，要切实加强审计成本的会计核算和财务管理，设立审计项目明细账，分项目核算审计成本。所有的审计项目，原则上做到审前调查有概算，正式审计前有预算，项目结束后有决算。如：可以将审计成本计划指标层层分解，落实到机关内部各职能部门和个人，使其明确各自在执行过程中的经济责任和经济利益，从而达到节约审计成本、提高资金使用效益的目的。
3.完善相关的管理制度。审计机关应该围绕审计成本，建立和健全机关内部相关的管理制度和办法，并把其作为降耗增效和强化审计人员的行为规范，督促审计人员严格按照法定程序开展监督活动。
（三）做好四个“加强”，确保计划切实有效地执行
制定全面完整的审计计划不是目的，重要的是如何采取有效的措施组织实施，把审计计划的任务进行层层分解、明确责任、落到实处，使计划得到切实执行。
1.加强审前调查，编好审计工作和实施方案
为使审计工作更具针对性，必须安排足够的时间和人员，认真组织开展审前调查。开展审前调查，要做好以下三方面工作：一是到被审计单位及其上级主观部门、监管部门或其他相关部门调查了解相关的基本情况；有条件的可以选择部分单位或部分审计内容进行试审。二是要收集作为审计依据的相关法律、法规、规章和政策，与审计事项相关的重要会议记录和文件及以往的审计档案等资料。三是要积极开展审前培训。要邀请有关的专业人士对审计项目及行业的有关知识进行讲解。
编制审计工作方案和实施方案均要充分利用审前调查的成果，要在充分调查的基础上对审计目标、实现审计目标的主要方法、审计范围、审计内容和重点、审计分工、审计各阶段资源投入等提出具体要求，使得方案更具针对性和指导性。
2.加强交流和反馈，充分整合审计资源。
审计计划执行过程中，项目执行单位要切实进行全方面地沟通交流，真正做到“上传下达”、“下情上达”，使各项工作顺利展开。如：特派办要根据要求定期或不定期地向署业务司汇报审计工作进度、主要审计成果、遇到的困难和问题等审计工作情况，以争取上级支持、帮助和指导。同时，特派办也要及时将署里的有关文件、精神传达到各审计小组，并督促其贯彻落实。
在整合资源方面，我们已经做了一些有益的尝试。如：在预算执行审计中，进行“一体化”探索；在经济责任审计中，由审计署牵头，实行五部委联席会议制度；一些重大的审计项目，打室和专业界限组成审计项目小组，最大限度地发挥审计机关的整体优势。但在条件允许的情况下，对某些项目可以考虑在更大范围内实行资源整合、信息共享、成果共用。如在特派办和所在地方审计机关之间，地方上下级审计机关之间进行有效整合。
3.加强计划执行情况上报制度的建立健全
目前，审计署已经执行了计划执行情况月报制度，要求各派出机构按月上报审计情况数据，并编发审计项目计划执行情况简报，通报项目进度情况、各单位投入工作量及执行中需要注意的问题。但是，由于缺乏对上报数据准确性的有关控制措施，使得基础数据与实际工作之间有偏差，影响统计的准确。因此，应该设置审计项目台帐，来及时了解、登记项目执行进度和经费支出情况，使得数据更为翔实，以提高其准确性。
4.加强被审计单位资料库建设。
据统计，全国审计机关成立二十年来已经审计了302万个单位，涉及各行各业，积累了丰富的资料。特别是审计署及派出机构近五年来的审计，成系统、成规模，且具有循环的特点。比如金融对四大国有商业银行的审计已经进入第二轮，如果建立了翔实的资料库，很多审计资料和成果都可以得到有效利用。因此，在每年审计结束后，应将被审单位的有关数据以及审计报告、审计决定等附加信息录入“审计对象资料库”，使审计对象资料库逐年更新完善，逐步实现审计对象的动态管理。
（四）建立和完善计划执行情况考核和评估制度。
科学有效的考评制度是促进审计计划管理工作的有效手段。因此，计划管理部门应该认真研究考核审计项目计划执行情况的指标体系和评价标准，以促进工作为原则，建立规范的考评制度。在时机成熟的条件下，可以选择部分审计项目，以审计项目计划和审计方案为基本依据，对项目执行进度、审计组织实施情况、审计成果、审计成本等方面进行考核。
能源管理工作计划范文5
关键词：航天器 软件 计划管理
中图分类号：V448.2 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）04（c）-0164-02
航天器项目管理是一个涉及单位多、综合性强、技术复杂、研制周期长的复杂系统工程，管理难度非常大。计划管理是航天器项目管理的重要组成部分，在航天器的研制过程中，软件产品同硬件产品一样是必不可少的配置项，因此航天器的软件计划管理是航天项目管理中一个重要的组成部分，是确保航天项目中软件产品按计划交付所必须的管理过程，在型号的研制过程中发挥着关键的作用。因此，分析研究航天器型号的软件计划管理及控制措施，对于按时完成型号任务具有重要的现实意义。
1 航天器研制的通用流程
项目管理是指为完成某一个特定的目标，应用一定的规范或者规章制度对项目资源进行全面的规划、组织、协调、控制并使之系统化的过程，即在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各种工作。航天项目管理是项目管理系统中一个分支，综合性强、技术难度大、涉及的单位多、可靠性要求高，而且研制周期相对较长，因此航天项目管理是一个相对复杂的系统工程。
航天器设计分为系统设计、硬件设计和软件设计，通常按照航天器的通用研制技术流程是先由航天器总体单位进行航天器的系统设计评审工作，完成后给各个分系统单位下达分系统的研制技术要求，然后各分系统单位分别开展分系统的方案设计和技术设计工作，下达分系统内部的软、硬件产品任务书，从而启动软、硬件产品的研制工作。
2 航天器软件计划管理的方法
现阶段，航天器研制单位已经结束了以前“手工作坊式”的生产过程，已经引入了相关的计划、质量管理工具进行软件的管控。软件计划的合理性和准确性直接关系到航天器研制的成败。软件的计划应力求完备，不但要考虑到一些可控因素，同时还要考虑到如果发生意外应如何应变。按照航天器的通用研制技术流程，在分系统完成详细设计后，启动软件产品的研制工作，航天器软件产品的通用研制流程如图1所示。
通常软件计划管理使用OPENPLAN工具进行管理，在OPENPLAN中软件计划严格按照技术流程编制，每个阶段安排合理的工期，软件的最终交付时间满足分系统的计划节点要求。
在整个流程中，主要关注A10：建立和软件功能基线；A3：原型软件验证与确认；A21：软件入受控库；A24：建立并软件产品基线；A31：软件入产品库这5个控制点，这也是难度比较大的控制点。
首先，建立和软件功能基线是软件研制的前提条件，有了明确的输入，对软件来说就是有了软件用户需求、软件任务书、相关通讯协议以及接口文件，软件研制单位才能知道软件该如何干，这些输入条件需要分系统研制单位和卫星总体单位进行充分的协调后才能确定，但是在型号研制之初，往往型号设计方案需要反复协调，输入条件迟迟无法确定，更有甚者，因为技术方案复杂，航天器总体单位无法提出明确的输入条件，直接影响软件研制工作的启动，可能使分系统的研制计划受到影响。
因此抓输入是航天器软件计划管理首先应关注的问题。抓输入首先是抓航天器总体单位的输入，分系统研制单位的软件计划管理者跃层来督促总体单位的输入文件的到位，对计划管理者来说明显感觉有些吃力，但是这又是计划管理者所必须关注的控制点。通常在这个阶段运用的管理手段就是协调、及时与上层机关的计划管理者沟通，督促并安排双方进行协调，如果此项工作迟迟无法完成，或者已经超出了所能承受的最后完成时间，计划管理者必须做出决策，就是基于现有的初步协调结果。分系统自行编制输入文件，同时反馈给航天器总体单位，作为软件研制的临时依据，当然，这个决策必须要争得相关领导同意后方可执行。抓输入的第二层意思是抓分系统的软件用户需求、相关通讯协议、任务书等输入文件，这项工作是分系统的内部工作，是必须完成了分系统级别的设计评审后开展，在这个阶段，就需要软件研制单位参与输入文件的讨论，很多时候软件研制单位积极参与到输入文件的协调中，可以提前了解系统的设计方案，将软件的实现方式也可以提前与方案设计师进行沟通，有利于方案设计的合理性。
其次，原型软件验证与确认是新研软件研制的第一个阶段。其实按照通用的软件研制流程，应该是不应该有这个原型版软件的，但是航天器的特点是设计复杂、研制周期短，在3～4个月的时间内研制出一个全功能的软件，而且完成了所有的测试工作，实现起来难度很大。因此在现阶段几乎所有新研航天器软件都在第一阶段提一个基本型，研制流程是首先由总体确定一个基本型软件的要求，再在这个基础上研制一个基础版本，由这个版本负责与其他硬件产品的调试，并根据调试的结果，改进软件原型，确定最终的软件需求。抓原型版软件的研制是计划管理者所需要关注的第二个问题，在这个阶段主要运用的管理手段就是做好计划，勤沟通，勤协调。新研型号在原型版研制阶段通常比较艰难，方案是新的、软件是新的、设备是新的、产品是新的，方案需要软件验证，软件需要在产品上验证，产品又需要设备验证，当所有都是新的时候往往出现各种各样的问题，解决起来难度比较大，需要各个部门配合，这时候就需要计划管理者多与设计师进行沟通，多跑现场，做好各种条件保障工作。
再次，软件入受控库是软件研制的第二阶段。在这个阶段需要完成软件需求规格说明的编写，完成软件详细设计，代码编写以及单元测试和组装测试工作，这个阶段工作项目比较多，主要是软件研制单位内部的工作，和其他单位的接口相对较少，因此计划管理者主要关注点是抓内部资源的冲突，而且要在入库前安排软件走查工作。
最后，软件入产品库是计划管理者最终关注点，入产品库标志着软件产品完成了编码、测试以及第三方评测等全部工作，具备软件落焊固化的条件，在这个阶段计划管理者需要关注的是要抓产品升级。因为在这个阶段软件产品要参加系统测试和整星测试，在测试过程中会发现各种问题，有可能是方案设计的问题，也有可能是软件设计的问题，因此可能会发生多次的软件升级，因此本阶段要针对每一次升级制定计划，编制软件升级计划，如图2所示并做好跟踪，联合软件产保经理做好软件的版本控制工作。
综上所述，计划管理者编制好软件研制计划，按时跟踪，主要关注上述5个控制点，即可较好地管理好软件产品。
3 航天器软件计划管理的难点及措施
经过调研，在平时的软件计划管理工作中遇到的最大困难有以下3条：
（1）输入条件不能按时到位，影响计划节点；
（2）软件版本太多，版本升级计划不到位，导致各方资源冲突；
（3）软件研制过程中人力资源、设备资源冲突，需要综合调配解决输入条件不能按时到位的困难解决办法在前面已经叙述，这里不再赘述。
研制过程中版本升级计划做不到位的情况经常可以遇到，通常计划管理者只做了第一个版本入库的计划，至于后续版本管理者关于软件会发生多少问题，后续会出现多少版本，无法提前做策划等状况，则了解总体的测试计划，配合分系统的测试计划，制定软件版本的研制和升级计划非常必要。因为在科研生产资源冲突极其严重的时候，只有制订计划，各研制单位才能依据计划调配资源，使各种资源尽可能满足各型号的计划要求。否则很容易出现某个版本研制未完成，还不具备入库条件，而这时候整星催促要上星测试，那么只能把这个版本匆忙入库，更改功能基线，原本为此版本安排的各种资源需要重新调配，浪费了资源，等打算重新启动的时候资源已经调配给别人了，影响最终的产品交付。因此软件计划还是非常重要的。
关于任务中的资源冲突的问题，近年来中国航天器型号任务逐年递增，几乎所有型号项目都受到资源的约束如何利用现有资源，在保证质量的同时，大幅提高产能满足市场需求是航天器研制单位所面临的巨大挑战，软件研制工作也不例外。资源冲突主要包括人力资源冲突、设备冲突、场地冲突，而每项资源冲突又分为型号之间冲突和型号内部两种冲突。资源被同时分配到几个不同的型号时，或者当不同型号同时需要使用某种有限资源时冲突就不可避免的发生了。在多型号并举的管理模式中，解决资源冲突的一个重要手段就是通过合理确定各个型号在不同阶段的优先级，从而达到有效利用资源实现各个型号目标的目的。为了实现高效率、低成本、高质量的计划管理，建立综合策划制定，航天器研制单位已经形成了“型号-产品-部门”三级调度体系，“型号”一级主要下达任务需求，“产品”一级安排产品综合计划，“部门”一级调配内部资源，三级调度体系的运行必须以科研生产综合策划为前提，科研生产综合策划是对全年的各型号的需求进行综合分析的工作，明确各项任务的宏观计划和先后次序，作为各型号全年工作策划的输入，因此软件产品研制的各项资源是在综合策划的基础上进行调配，每年年初各部门根据型号计划安排各项资源，使资源尽量满足各型号需求，如果各型号都能够按照预期的计划完成各项工作，出现资源冲突的几率不大。往往是因为各种原因没有按照计划完成工作，或者临时计划较多，打破年初对各类资源的统筹平衡，从而导致资源冲突。解决资源冲突的办法就是做好计划，严格执行计划，对推迟或者延误的项目及时通知相关单位，必要时刻求助的各级领导的协调。
4 结语
该文从航天器软件研制技术流程出发，陈述了软件计划管理的几个控制点以及控制措施，给航天器软件的研制提供了一系列科学的、可操作性的辅助管理方法，为有效提高航天型号软件的可靠性及质量提供了理论依据。
参考文献
能源管理工作计划范文6
1.1人力资源规划管理要遵循适应性原则人力资源规划必须考虑内部和外部环境的变化,以应对预测的可能出现的情况,才有可能达到为企业目标更好的服务的目的。所谓的内部环境主要是指组织的变化和员工的个人因素,外部环境的变化相对复杂,包括组织的政治、经济、科学以及技术方面、行业环境因素。人力资源规划必须适应未来战略方向，主要是指国家经济发展和全球化的改革趋势,把它放到整个社会发展系统中来实现组织的目标。
1.2人力资源规划管理要遵循科学性原则人力资源规划应该从目前的条件下进行相关的人力资源管理,把人力资源需求与供给预测作为基础,进行科学客观的人力资源规划,协调和平衡发展,最终完成企业战略目标。
1.3人力资源规划管理要遵循人员保障性原则处理好人力资源规划中的问题是企业的人力资源管理的核心问题。它包含了双向预测(可以提高员工的素质、结构，并且能实现人力资源团队的整体优化)、社会人力资源供给动态分析、绩效、薪酬、影响。只有有效地保证人力资源的供给,人力资源开发与管理才会取得更多的成就。
1.4人力资源规划管理要遵循协调性原则人力资源规划在发展人力资源策略中是最关键的部分,在人力资源管理中处于领导地位,在其准备和实施过程中要与其他功能维持好一定的平衡。有必要妥善处理以下关系:整体和局部的关系、眼前和未来的关系、必要和可能的关系、数量和质量的关系,速度和效率之间的关系。
1.5人力资源规划管理要遵循利益共同性原则人力资源规划是一个面向整个企业的计划,同样也是面对员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、相辅相成的关系。如果你只考虑企业的发展需要,而忽视了员工的发展,会破坏企业发展的目标。良好的人力资源规划必须使企业满足员工的长期的利益,保障能够使企业和员工都能够得到发展。
2.提高人力资源规划管理的措施
企业与员工相联系的工具便是通过职业生涯规划实现的,职业生涯规划人力资源管理应该遵循各种原则,包括管理制度和安全管理系统、职业生涯管理、职业规划和设计指导、能力开发、人力资源审计和反馈校正等。
2.1完善管理制度和管理体系保障人力资源职业生涯管理需要完善的管理制度和管理体系，为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。一个组织运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发挥。员工的自我实现主要通过横向的（如金钱）和纵向的（如职位）发展来体现，组织须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等，本着“以人为本”的思想，尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动，使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。
2.2健全职业通道管理（1）完善验工职业发展通道评价程序和标准。根据组织战略发展需要，完善组织职位分析、职位通道管理制度和绩效评价系统，建立统一的评价标准和合理可行的职位通道程序，评价标准要全面、客观、可行性强，能提高职位发展通道管理的透明度。（2）完善组织职业发展通道结构。通过完善职业发展通道结构，使员工可以根据各自的性格特点和能力选择适合自己的职业通道，从而提高组织的综合实力。
2.3组建员工职业生涯管理小组，开展职业生涯管理学习和宣传（1）设置职业道路管控组织。工作者的职业道路管控活动，设计的要素和机构非常多，所以，要设置专门的机构来负责该项管控活动，进而确保它能够在多方向上得以保障。职业生涯规划管理小组成员由人力资源部负责人、各部门负责人和员工代表组成。（2）认真地进行职业道路学习以及宣讲工作。具体的讲就是说要对工作者讲述管控思想和措施等内容，确保其能够对该项管控活动有非常明确的认识。通常使用的是对其组成者开展着重的培训活动，普及广大员工群体培训。重点地说明开展职业生涯规划管理的目的、可以获取的益处、怎样进行有效配合。
2.4强化人力资源职业生涯规划的指导设计职业生涯规划是员工的个人设计，目的是寻求自我发展,但组织可以通过组织文化等措施,或者是从系统外部的指导。根据实际的需要、环境改变、员工自己的情况,指导员工制定并修改人力资源规划，可以建立职业发展的导师系统，高级经理或高级员工可以直接成为员工的职业辅导人，有条件的可以使用测评工具对员工个人优点、技能和职业倾向进行评估调查。下面简单的介绍下方法:(1)分析员工自己的发展规划,寻找最佳的组织概念、目标的入口点。(2)重视员工自主研究,认识和指导员工的思想，对当前的职业和自我进行评价。（3）采用上级主管与员工个人沟通和讨论信息交流会的方法，帮助员工真正的审查。(4)员工与上级进行目标讨论并记录在员工的发展计划中,帮助员工确立长期的职业目标。(5)基于他们的发展需求和目标,让员工参与培训课程和研讨会,有利的保障员工的行动计划。
2.5切实提升人力资源能力开发培养管理根据人力资源职业发展目标为员工提供发展条件的功能,工作人员能力发展培训可以采取培训、工作实践、工作轮换、指导、学习行动和操作指导等其他方法的实践。对于经常不在工作岗位的员工可以采取正式的教育、研讨会或大型学者会议、文件筐技术和其他方法。组织应该根据现实,提供包括在职和脱产各种形式的培训，另一方面要鼓励员工进行自我培训,有步骤有计划的分阶段进行培训学习、锻炼，利用工作加压等方式帮助员工自我提高,并进行及时的评价,使员工认识自我,改变自己的不足,将组织命运和自我命运联系起来,激发内在的力量和创新能力,与组织目标同行。
3.总结
