家装公司管理制度范文1
【关键词】建筑安装企业；分公司；财务管理
在现代市场经济社会中，企业生产经营规模不断扩大经济关系日趋复杂，竞争也日趋激烈，财务管理更成为企业生存和发展的重要环节。建筑安装业随着城市化建设的步伐，市场越来越饱和，不仅受上游房地产业的影响，而且还受政府对城市建设整体规划的制约，在省外设立分公司将成为建筑安装企业的新一轮的战略目标，其分公司的财务管理也显得更为重要。
一、前言
财务管理是对企业在生产经营过程的资金运动及其体现的经济关系的管理。它是一种价值管理，主要利用资金、成本、收入、利润等价值指标，运用财务预测、财务决策、财务预算、财务控制及财务分析等手段来组织企业中价值的形成、实现和分配，并处理这种价值运动中的经济关系。企业在生产经营活动中各方面的质量和效果，大多可以通过反映资金运动过程和结果的各项价值指标反映出来，而及时组织资金供应，有效使用资金，严格控制生产耗费，大力增加收入，合理分配收益，又能够促进企业有效开展生产经营活动，不断提高经济效益。建筑安装企业省外分公司属于劳动密集型企业，工种与工种之间衔接密切，流程性明显，工程项目周期长，项目多，分包转包现象普遍，并且因对方支付工程款不及时需要垫付大量的资金，这就要求建筑安装企业合理利用现有的资金以及合理筹措资金，从而显得财务管理尤其重要，从计划、决策、执行各环节都需要财务部门介入并贯彻到企业经营活动的全过程。
二、建筑安装企业省外分公司的财务管理内容
分公司是与总公司或本公司相对应一个概念。许多建筑安装企业的业务分布与全国各省，直接从事这些业务的是分公司所设置的分支结构或附属机构。分公司的性质是不具有企业法人资格，不具有独立承担民事责任，分公司因日常经营而留下的债权债务，分公司若自身没有偿还能力，未偿还债务的偿还义务则由总公司承担，因此，总公司需对分公司的资金运动及其体现的财务关系进行投资决策、筹资决策和利润分配决策的管理，这也是建筑安装企业省外分公司财务管理的三项基本内容。
企业投资包括固定资产投资、证券投资和对其他企业的直接投资。建筑安装企业省外分公司由于其在法律上的特殊地位，总公司对其证券投资和对其他企业的投资管理一般禁止或者设立很高的审批权限，因此其投资管理的重点是固定资产投资，建筑安装企业省外分公司的固定资产投资一般是办公用的固定资产如房子、车子、电脑和经营用固定资产如套丝机、弯管机、挖土机等工程设备。投资管理基本要求充分论证投资在技术上的可行性和经济上合理性，以减少风险，提高收益。主要从预测企业投资规模、确定企业投资结构、分析企业投资环境、研究投资风险、评价投资方案的收益和风险等方面管理。
筹资管理是筹措和使用资金的管理。建筑安装企业省外分公司的资本来源和筹资方式管理，总公司为了降低集团资金成本，一般都列入其财务管理内容之一，而分公司的筹资管理则侧重于使用资金的管理。建筑安装企业的行业特点决定了工程项目资金占用大，时间长的使用特点。如何及时收回工程款，提高资金使用率，降低企业的工程项目成本包括人力资源成本和材料成本，降低存货资金占用，增加存货周转率等成为筹资管理的重中之重。
利润分配管理，包括企业的销售收入管理、利润管理和利润分配管理。建筑安装企业省外分公司工程销售收入管理是利润分配管理的主要内容。认真做好工程项目预测和决策，通过绩效考核，大力开拓市场，扩大销售，加强工程款回笼力度，减少坏账损失。认真做好利润预测和利润计划，，加强工程项目成本控制，确保利润目标的实现。
财务管理的三项基本内容互为因果，相互联系，在进行财务管理时，必须把几个内容联系来，加以统筹按排。
三、建筑安装企业省外分公司财务管理存在的问题及原因
1.分公司负责人的选择及会计人员专业素质水平低
在市场经济环境下，许多建筑安装企业省外分公司并不是理论上的分公司，实质上都是上交一定管理费，借用总公司资质的全承包的分公司，盈亏都是由分公司负责人承担。分公司负责人如果没有一定的财务实力，若出现终止经营，注销时，产生的未偿还的债权债务都由总公司承担，增加了很大的财务风险。另一方面，建筑安装企业省外分公司一般是组织机构简单，人员较少，为了节约成本，有的身兼几职或是会计事务所等中介机构记账，会计人员素质水平较低，财务管理基础弱，大大影响了分公司的会计资料的全面性，真实性和及时性。
2.分公司财务制度不健全，管理不规范
建筑安装企业省外分公司作为总公司支柱或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，按照分权程度，可以作为一个车间管理，也可作为一个模拟法人独立经营，而后一种方式是普遍采用，前者不利于公司的发展。省外分公司因组织机构简单，管理制度不规范，未健全财务管理制度。首先，授权不明确，有些事关总公司资金或合同的权限未明确。分公司有权限支配或签订重大金额或重大合同。其次，未健立预算管理制度，未能量化分公司的经营目标，未能形成分公司内部责权利体系，因此不能约束和激励分公司的总体经营。再者，会计核算管理不规范，使会计资料的准确性，完整性也大打折扣。
3.总公司的监督机制不健全
建筑安装企业省外分公司一般都是空间上距离总公司较远，如果采用完全下放的会计核算及采用模拟子公司的经营模式，有碍于总公司了解详细信息。现行许多建筑安装企业省外分公司的主要负责人与总公司有良好的人际关系，实际上，此类分公司的性质是全承包形式。因此，总公司只要分公司上交一定的管理费，对于监督机制几乎都未健立，未要求定期报送会计报表，相关的重项目合同及重要材料的采购合同不需备案。总公司领导和财务总监每年只有一次的上门监督检查，检查期间，分公司方面单提供全年度的会计资料和纳税资料，工程质量方面和债权债务关系方面一律不知，此类模式大大增加了总公司独立法人的法律责任。
4.电子信息系统落后
建筑安装企业省外分公司因考虑经营成本或者没有合适的管理人才，多数情况下未建立集团ERP系统和分公司的ERP系统，因此分公司的工程信息，采购信息，财务信息不能共享，导致总公司与分公司沟通障碍，分公司信息受阻，其管理也受到一定的制约。
四、加强建筑安装企业省外分公司财务管理措施
1.选择合适的公司负责人及配备专业的财务人员
当今，建筑安装企业省外分公司的性质是带有承包性质的分公司，权限极大。因分公司不具有法人资格，所以选择合适的分公司负责人显得十分必要。设立省外分公司时，提高分公司的选择标准，不仅有建筑施工技术或管理经验，高中以上文化程度，而且能提供一定的物质担保，如房屋建筑等不动产。分公司成立时注入资金一部到位，不能抽逃资金，签订经营经营合同并提供一定的质量保证金和安全保证金。通过建立约束机制，一旦分公司注销时，出现未偿还的债权债力，可能用担保的物质和保证金支付，大大减少总的质量风险和财务风险。配备素质水平高的会计人员，财务管理能力强，品德高，诚信度高，严格按照总公司和分公司的财务管理制度和内控制度执行相关财务事项，努力学习工程预算，参与工程竣工结算款项，有利于项目成本控制，与工程部协作催收工程款。分公司超预算权限，超预算开支时，坚持“制度第一，领导第二”的原则，若有严重损害总公司利益时，向总公司财务负责人或总公司负责人汇报。
2.健全分公司财务管理制度
建筑安装企业省外分公司的管理制度和财务制度的制定必须经总公司的财务管理制度为纲，细化总公司的权责安排。分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使责权利统一，以保证有效的约束和激励力，为了更好的管理资产，实现目标利润，总公司对分公司的财务管理通过授权控制度，预算管理制度等方式，安排分公司的财务责权得体系。其中授权管理制度主要是授权管理资产和资金支出管理授权，总公司授权管理分公司资产，其对应的责任是保证资产的安全完整，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但分公司的资产处置的权力应受到限制。预算管理制度是总公司对分公司的量化考核依据。分公司通过编定销售、生产、成本及费用、采购等年度预算，把预算分级归口落实到车间，班组直至个人，形成有效的分公司的内部各级责权利体系。总公司可以据此掌握各分公司的预计资产负债表和损益情况，进行资金的预算平衡和合理调度。
3.建立总公司对分公司监督考核机制
建筑安装企业省外分公司监督考核机制可以从两个方面考虑，一则通过书面监督考核 ，二则可能通过上门检查。书面监督机制有按总公司要求每月或每季定期上报分公司会计报表，内部各种分析报表，纳税申报表，债权债务明细表及变动表。重要的项目安装合同、重要的材料的采购合同的备案管理。建立预算审计制度，对分公司的预算编制汇总体系的合理性，核算统计各级对统计系统的完备性，预算执行和考核体系的有效性进行检查和评估。建立上门检查制度，总公司规定每月或每季到分公司办公地点或施工地点定期检查，也可突击检查，随时发现分公司的质量方面，财务方面，经营方面的问题，并要求限期整改等奖惩机制。
4.建立信息系统，达到有效的网上资源共享
为了更好的管理分公司，由于各分公司的地理位置决定，如果采用直接上门检查，不但花费较多的精力和时间，而且所采集的信息不及时，不全面，不完整。在现代通讯信息发达的时代，总公司应健立电子信息系统，如集团的ERP系统。通过集团的ERP系统，总公司和分公司可以不限时间查阅和分享系统信息，通过分公司的工程管理模块，财务管理模块等，总公司可以及时掌握分公司的财务状况，运营情况，通过数据分析，及时发现问题，解决问题。公司也可通过ERP系统及时更新总公司下达的作任务。建立信息系统，成为一种更好的沟通方式，通过信息系统，通过电子信息系统，总公司可通过网络渠道及时了解分公司的工程项目信息，便于总公司对工程项目成本管理。通过电子信息系统的采购模块，可以了解分公司的债务单位，使财务管理更全面，更及时，达到有效的网上共享。
参考文献：
[1]吴家鸿，浅谈建筑企业区域分公司的成本管理[J].企业家天地（下旬刊），2011年第2期
家装公司管理制度范文2
A品牌精神：敬业执着 拼搏进取 友爱和谐 信诺必达
一、前言
为更好的做大做强A品牌装饰品牌，提高A品牌装饰公司知名度，扩大在锡盟装饰市场占有率，依托育强地产强大后盾，早日实现公司提出的十年规划目标。在认真做好2010年度的工作总结的基础上，针对本地市场及消费群体，加强公司内部管理，使部门之间更加协调，员工人尽其才，更大限度的发挥员工积极性和个人潜力，增强公司集体的向心力、凝聚力。
二、2010年度总结
公司自09年4月在锡盟市场运营以来，克服资金、人员等诸多不利因素，依托原有的业务关系，积极拓展市场，项目从无到有，截止11月底已实现家装59.65万元、工装44.55万元，总计104.2万元的销售额，实现利润22万元，提前超额完成年初制定的100/20的目标。（这里还不包括育强地产的60万元）当然，在实际操作中也有过失误，主要原因是我主观上抹不开面子、不好意思导致没有及时收款，以至还有将近6万元的工程款还没有到位，这些都有待我们在以后的工作中去改善。
管理中我们不能及时跟进，设计、材料衔接不到位，各工种互相推诿，质检工作不负责任，售后服务也迫切需要加强，按要求必须做到一月一电话、三月一回访。巩固现有客户，扩大客户群体效应。
三、目标
未来三年，公司将以设计部为龙头，发挥销售部主导地位，以打开家装市场为突破口，通过客户的口碑效应打A品牌装饰品牌，从而带动工装、广告，以及材料部的齐头并进。
1、占领锡盟市场，力争三年内做到家装市场占有25%的市场份额，工装10%。
2、加强公司内部管理，树企业文化丰碑。以设计为龙头，人力资源为主导，市场拓展为方法，提高公司品牌、经济效益为目标。
3、强化A品牌公司内部向心力和凝聚力，提高人才优势，做足“人”字文章，抓施工现场形象管理，安全、文明施工，促公司整体效益健康发展。
4、2010年销售目标为家装100万/工装200万/利润60万
5、2011年销售目标为家装200万/工装300万/利润100万
6、2012年销售目标为家装300万/工装500万/利润150万
四、市场调研及分析
随着人们生活水平的逐步提高和国家十七届全会精神，国家关于“城乡一体化建设”步伐的加快，并受北京、呼市以及包头、赤峰等周边市场的影响，锡盟装修业将迎来一个全新、辉煌的时代。据建筑装饰装修主管部门统计，锡盟建筑装饰家装市场年销售在一千万元以上，工装市场保守估计也在三千至五千万元左右。我们的年销售目标是在此基础上制定的。保证措施从以下三点做起：
1、销售部加大业务员招聘、培训力度，对业务水平高，有一定客户关系的优先录取。2、实行分片包干制度，对锡林浩特市新建小区、大楼做系统划分，家装要做到每个新建小区有固定的分管业务员，做到每户有接触，并分析不能签单的原因。工装要做到对新建楼面的用途、面积、开发商都能有所了解，争取最大可能出方案和报价。
3、各部门紧密协调、配合销售部门的所有营销活动。特别是设计和工程部。销售部在财务上独立核算，业务员薪酬实行低保底加高提成，另加年终分红制度，销售部要对每个业务员定指标、下任务，并就薪酬体系草拟方案报办公室研究。
当然，与之同时，市场的激烈竞争也将开始。这就要求我们与时俱进，公司内部也应积极调整战略，由原来的等活上门到主动出击，去适应和开发本土市场，做大做强本土市场，了解市场发展趋势、受众心理及本地市场特色，积极稳妥的利用现有资源和业绩优势，继续走中、高档路线，强推施工工艺、施工管理及设计优势。
我们今年的家装部市场做得就很不错，基本做到新开发小区都有我们的展板和业务宣传单，都知道有A品牌这个装饰公司。前期推广很成功，但需加大力度、提高签单率。工地管理问题尤为突出，不是没人干活就是质量不达标，总之缺人，导致家家签延期单，客户反应也不是很理想，这些都有待我们共同去改善。
五、公司内部管理
1、设计部
调整后的设计部应加强设计人员的业务及素质培训，树立“人无我有，人有我新”的概念，设计出精品，增加设计部投入，从北京、上海招聘有经验、有实力的设计师加盟。加强施工图管理和绘制，确保工人能按图施工，按规范出图并存档。把设计部也加入到公司单独核算部门，强化责任心和公司一盘棋思想，为公司发展提供有力的保障，充分发挥龙头作用。
2、销售部
公司所有业务归销售部洽谈、开发、协调，签单时与材料部、工程部、质量及成本部会商，确认后再签单，签单后交工程部分配。有市场开发自、拓展计划，广告计划报总经理审核。充分发挥部门主导优势，了解和熟悉市场变化信息，为公司发展及战略调整提供第一手的资料。
3、行政部
主管公司内部各部门人才招聘、培训、存档、协调及考核、调动，充分发挥人才优势，做足“人”字文章，做到人尽其才，优势互补，并能及时补充新鲜血液。协调各部门之间联系，为实现公司既定目标、贯彻、监督公司各项文件、措施胜利进行提供必要的保障。
4、材料部
改革现有模式，依托公司平台，发挥自身优势，积极开展对外业务，独立核算，自负盈亏。提出可行性方案，解决与工程部争议，为公司打造坚强后盾，创造效益。
5、质量及成本管理部
主管公司运营成本的核算，审核盈利空间的合理性。对公司所有在施工程质量、材料损耗、成本管理负责，有权对工程施工质量、材料浪费实施监督、检查及提出整改意见。
6、工程部
家装公司管理制度范文3
公司具备空调换热器整条生产线的设计和制造能力，为多家全球领先空调企业的装备提供商。公司在空调换热器装备行业具有明显的竞争优势，所生产的空调换热器装备产品自2011年以来的市场占有率均为行业第一。
产业结构调整升级
据《中国机床工具工业年鉴》2012年，中国机床工具行业产值总计7210.5亿元，其中金属成形机床产值占比8.60%。
近年来中国制造业迅速增长，刺激了对生产设备的大量需求，中国自2002年起连续8年机床消费全球第一。中国作为机床消费大国的同时也是机床生产大国，2009年，中国首次成为世界机床第一大生产国。
公司生产的翅片高速精密压力机、胀管机、弯管机、微通道换热器装备、其他换热器装备、定转子高速精密压力机、闭式双点压力机等产品均属于金属成形机床的范畴。
2001年至2012年，中国金属成形机床的产值规模从61.3亿元增加到619.94亿元，复合增长率达23.41%。
随着宏观经济和固定资产投资增速放缓，中国金属成形机床行业经历了十年快速发展后，在未来几年将进入平稳发展的阶段，同时金属成形机床产品结构将发生调整，产品将实现升级换代，低效、非数控的低端产品的产销量将逐步降低，高端数控机床、高速精密型机床、自动生产线、柔性制造生产线和特性化定制产品的需求提升幅度将加快。
先入优势明显
公司产品主要以专用设备为主，包括生产空调换热器、汽车换热器的全套装备，这部分装备定制化程度高、与金属成形机床大类中的其他产品在用途上几乎不具有通用性，技术上存在差异性，在下游客户与市场方面也不存在竞争关系。
公司是中国较早进入空调换热器装备市场的企业，自成立以来一直从事换热器装备的研发制造。凭借先入优势并经过多年的发展，公司已成为国内空调领域换热器装备生产商中的龙头企业。相比国内同行业竞争对手，公司产品拥有更高的技术质量优势和品牌知名度。
公司是国内制冷、空调换热器装备制造行业的先行者，创始人团队多年来一直从事换热器装备的研发制造，如今已成功将公司打造成为这一领域的标杆企业。公司积累了丰富的行业经验与客户资源，相比国内同行业竞争对手，其产品拥有更高的技术质量优势和品牌知名度。
财务状况良好
公司是一家拥有一定核心技术和自主知识产权的企业，具有较强的研发、技术创新和生产转化能力，技术研发投入充足，公司产品技术水平和市场占有率均处于国内领先水平，产品利润率较高，公司盈利能力较强。
报告期内公司主营业务收入占当年营业收入比例均在99%以上，市场需求旺盛，主营业务收入逐年攀升。
公司资产流动性良好，偿债能力较强。
公司多数存货均有订单与之对应，跌价的可能性较小；公司按照企业会计准则，谨慎计提坏账准备，应收账款多为1年以内，且客户多为大型知名企业，发生大额坏账的风险较小；此外，公司不存在非生产经营性资产、高风险资产以及闲置资产。所以公司资产质量较好。
公司建立健全财务管理体系，规范财务管理制度，充分发挥财务的监督和管理职能，加强内部控制制度的建设，实行稳健的财务管理政策，最大程度控制财务风险。
家装公司管理制度范文4
一、扎实做好思想政治工作，努力实现队伍平稳和管理“无缝对接”
2010年3月，原属国投新集矿建公司的机电安装项目部划拨给公司，成立了机电安装公司，刚一开始，职工们在心理上有些难以承受，再加上经营考核方式发生了变化，原来的内部模拟市场化运作的方式现在变成完全市场化运作，一下子推向市场，职工们在思想认识上还存在着许多差距，职工对公司机电公司信心不足，担心工资收入受到影响，职工情绪波动很大，特别是刚划拨后，许多职工不愿意签定劳动合同，为些机电安装公司的党政领导及时深入职工的班前会，主动找职工谈心，帮助他们提高对公司的认，并且多次召开职工大会，正面宣传、正确引导他们，由于思想政治工作宣传到位，职工们基本上都能够认识到位，并主动签定了劳动合同，没有一人漏签、弃签。
4月份，由于国投新集公司的工资考核和财务结算日期有所差别，造成机电安装公司工资考核下不来，机电安装公司就暂时借资，由于借资的数额与其划拨前的三个月的平均工资相差很大，而且，再加上国投新集公司的工资郎新系统与公司的郎新系统不兼容，职工的下井津贴和夜班、加班、技能津贴等都没有体现出来，以及在交接过程中，职工的养老保险基数和住房公积金基数的数据没有交接清楚，职工们感觉到不理解，情绪波动很大，造成职工们心里产生了猜疑。为此，机电安装公司党政一班人，一边向公司领导反映问题，并与公司职能部门进行紧密地沟通，一边切实深入职工当中，三班参加职工班前会，组织召开多次职工大会，安抚职工的情绪，向广大职工说明情况，认真做好职工的思想工作。由于发现及时，工作细致，方法得当，职工们很快地就消除了心中的疑虑，并全心力地投入到了安全生产中去。
上半年是公司机电安装公司最艰苦的3个月，但机电安装公司在公司坚强正确的领导和大力支持下，党政一班人在思想上超前思考，迅速地转变观念，迎难而上，积极稳妥地做好职工的思想政治工作，不断拓宽安装业务，不断地适应了新形势发展的需要，从而顺利地完成了队伍过渡和管理上的“无缝对接”。
二、建立健全各项规章制度，用制度来规范管理，约束行为
3月底，机电安装公司成立后，机电安装公司一班管理人员就开始重视制度建设，不断地建立健全各项规章制度，他们把队伍稳定做为制定制度的出发点，把锻炼队伍做为提升管理的根本点，不是全盘否定，而是日臻完善，他们把好的制度继续执行下去，把不好的制度进行重新完善，最大限度地照顾到职工的情绪，在短短的二个月，他们就建立健全的各项规章制度，先后制定和完善了各岗位责任制，并制定和修改了《职工工资分配制度》、《入井虹膜考勤管理规定》、《计件工资分配办法》、《管理人员请销假制度》等，迅速地与公司接轨，也使管理走上了健康发展的轨道。
三、管理思想实现了“等米下锅”到“找米下锅”的转变
机电安装公司在没有划拨为公司时，虽然是内部模拟市场化运作，但是并没有采取市场化运作的方式，工资考核仍然按照所在矿的职工平均工资水平进行内部平衡工资，而不是完全按照市场化那种干的多，就拿的多的思路，也就是说，干的多少与工资没有多大关系，所以最后就造成了干多干少一个样，矿方安排干什么活就干什么活，每月工程施工报个进度，预算一下差不多就行了，从而极大地挫伤管理人员和职工的工作积极性。
2010年3月底，机电安装公司成立后，经营考核方式上发生了重大的变化，采取了完全市场化运作的方式，把机电安装公司全面推向了国投新集公司机电安装的市场，再加上公司领导的正确领导，在政策上还给予了很多的支持，以前是无人问津的“剩山芋”，现在却成了“皇帝女儿不愁嫁”的“香饽饽”。不管是什么工程，只要有能力施工的，一律承揽下来，不搞平衡工资，多劳多得，不劳不得，干多少得多少，除了缴纳相关的管理费用后，工程结算全部返还施工单位，从而极大地激发了干群的工作积极性，职工的劳动热情空前高涨，职工们信心百倍，一改“等、靠、要”的观念，甚至还有职工主动帮助联系工程的现象，以前的“等米下锅”一下子就转变到了“找米下锅”。比如：4月底板集煤矿抢险阶段性作结束后，板集项目部没有其他工程施工，为此机电安装公司及时向公司领导并通过积极沟通，想方设法承揽了刘庄煤矿多项机电安装工程，将板集项目部的职工调配到刘庄项目部，施工承接的工程，积极地“找米下锅”，从而保证生产的接替，也稳定了职工队伍。
四、机电安装公司划入公司后，显现出强劲的势头
2010年1－3月份，当时还属国投新集矿建公司时，完成的工程总量分别为601217元，667024元，716777元，4月份，划拨为公司时，当月完成的工程总量为1051323元，5月份更是一路飙升到1400000元，仅4月份、5月份二个月就完成了2451323元的工程总量，比第一季度3个月的1985018元还多出466305元，其中5月份的工程总量比2010年前二个月总和还多出131759元，相当于3月份的2倍，这也足以说明，机电安装公司成立后，工作量比以前大幅度地增加了，为公司创造的效益也大幅度地增加了，也显示出了划拨入公司后的强劲势头。
从总体上讲，2010年上半年，公司机电安装公司共完成机电安装工程总量为5005860元，相当于2009年的1－10月份的工程总量，施工大大小的机电安装工程97项，比去年同期增加了70多项，是2009年全年施工工程的2倍多，工程合格率100%，任务计划完成率为423%。
2010年1－5月份，机电安装公司职工工资收入共计3135618，人均5396.53（含个人和社会统筹的五金），全员工效利用率高达171%，比2009年的151%提高了20个百分点。
五、痛定思痛，汲取教训，制定措施，全力抓好安全工作
6月份，由于工程的紧急和矿方工期要求的紧张，再加上机电安装公司的工种几乎都是机电安装工，不熟悉井下运输作业，职工对辅助运输的安全知识了解的不够全面。再加上管理人员在安全管理上不够细致，发生二起辅助运输安全事故，事故发生后，单位也及时采取了措施，果断地停工整改，从思想认识、管理方式、施工管理、工序流程、现场管理等方面认真地进行总结过失和错误，痛定思痛，并采取了以下几个方面的措施，加强安全生产的管理：
1、正确处理好安全与生产的关系
事故发生后，机电安装公司狠抓习惯性“三违”，本着“宁可不生产，也不能违章”的原则，切实摆正安全与生产的关系，坚持做到四个“一切”，即一切为了安全，一切服从安全，一切服务安全，一切优先安全，以扎扎实实的工作推动安全生产稳步前进，保障安全生产。
2、加强安全培训，切实增加职工的安全意识
这二起事故的受伤者，都是生产骨干，自身的安全意识很淡薄，为此，机电安装公司加大对生产骨干的培训力度，并充分地利用班前会、班后会、周五安全例会、“一日一题”、“一周一例”等学习时间，向职工积极宣传贯彻公司的安全管理文件精神，并积极开展全员的安全生产法律法规和安全专业知识学习培训活动。从而进一步提高安全管理水平，增强他们的安全意识。
3、加强现场安全管理，层层落实安全责任制，加大处罚力度
凡出事故发生后，机电安装公司切实加强现场的的安全管理，并层地落实安全责任制度，并规定凡出现“三违”的班组，对跟班队长、班长进行严肃的处理和处罚。参与本班作业的职工，按照安全联保、互保的责任，对相关的责任人要进行不同程度地处罚，从而进一步增强职工的安全意识，让从队长到班长、生产骨干、工人都能按章作业。
六、发扬敢吃苦、打硬仗的新集精神，锤炼了职工队伍
2010年上半年，机电安装公司先后完成了刘庄煤矿进风二石门皮带安装、二期制冷工程安装、西区井下变电所改造工程、西区电缆桥架安装、板集煤矿地面办公区和生活区线网安装、新集一矿新风井的电缆桥架安装等近百项机电安装工程，而且在每次工程会战中，队伍都得到了很好地锻炼。
2010年4月份，在板集煤矿抢险过程中，任务就是命令。板集项目部的干群们不管白天黑夜，十几个电焊工分四拨三班全天24小时焊接抢险所需要的Φ109mm的管路，仅一天的时间就加工完了矿领导安排的800多米的管路加工任务，深受领导的赞赏。
5月份，刘庄西区需要上一套移动制冷站，工期很紧，机电安装公司克服了材料短缺、队伍搬家难、运输距离远等困难，提前二天完成了矿方要求的安装任务，受到了公司和矿领导的一致好评。
6月份，由于刘庄煤矿急需要上二期的制冷工程，机电安装公司科学组织、合理安排，尽最大努力来调配人力资源。把板集项目部职工及时抽掉进行补充，用二个项目部的职工，采取“大兵团”集体作战的施工方法，全员一起上，全力以赴保证了该项目工程的顺利施工。仅用不到一个月的时间就完成了3600多米Ф2192的制冷管路安装，并安装了16台空气制冷机和16台风机、24台开关，创下了单项机电安装工程设备月安装总量新纪录。
在整个施工中，职工们都主动地放弃了休班，舍小家，顾大家，弘扬了新集人特别能吃苦，特别能战斗的精神，从而按质按量按期地完成了重点工程的安装任务，再一次深受矿领导的赞赏。
6月底，新集一矿新中央风井3000米两路3185电缆敷设。机电安装公司的干群们克服高温高空作业带来的许多困难，仅一天的时间，就敷设电缆1000多米，整个电缆敷设仅用了3天的时间就全部完成了供电任务，得到矿方的充分认可和赞赏。队伍也在一次次的安装会战中得到了锤炼，所施工的工程质量也受到矿方表扬，第二季度机电安装公司所施工的工程全部按质按量完成，个个都是精品工程。
三、管理人员身体力行，率先垂范，自觉践行科学发展观
机电安装公司在学习科学发展观的实践活动中，紧密地结合生产实际，用科学发展观的思想来指导生产，特别是管理、技术人员充分发扬民主，集中智慧，针对施工的机电安装工程多、流动性大、分布区域广的特点，认真优化工程施工方案，努力做到小型机电安装工程投入少、见效快，大型重点机电安装工程集中“兵力”，实行“兵团作战”，从而实现工程施工人员精干、施工进度明显、工程质量优良。
在工程施工现场，管理人员身体力行，主动深入井下，深入现场，与工人打成一片，一边现场指挥安全生产，一边也能深入职工之中，与他们谈家常，说心里话，了解他们的思想，洞悉他们的心思。为职工解决工作和生活上的难题。就在这三个月不平常的时间，机电安装公司先后组织10多次职工大会，参加许多次职工班前会，为职工们消除了心里的疑虑，保证了队伍的稳定和生产正常接续。
2010年上半年工作中的不足和下半年工作规划
2010年上半年，机电安装公司虽然做出了许多的努力和工作，但季度的工资水平不高，职工的思想还不稳定；其次，还有个别职工的安全意识还需要进一步增强，队伍整体素质还需要进一步提高，安全培训力度还需要进一步加强，现场安全管理工作还需要深层次挖掘。下半年，机电安装公司的施工工程将有30多项，战线将进一步延伸，安装会战的战场将会拓宽到新集矿区的所有的矿井，可以说是工程紧，任务重。下半年将重点围绕着以下几个方面进行开展工作：
1、打好新区建设工程会战的主战场，继续在新区建设中大打“精品工程”仗。
2、开拓创新，积极拓展业务，着力提高市场竞争力，打出新集的特色，打出公司机电安装公司的品牌
家装公司管理制度范文5
关键词：项目成本控制；项目成本；责任成本；建筑工程；投标；二次经营；控制措施
引 言
在建筑市场竞争日益激烈的今天，项目在过程中的二次经营已慢慢成为保证项目利润的重要措施。二次经营是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。投标竞争是施工企业的“第一次经营”，项目施工中的管理被称为“二次经营”。二次经营是甲乙双方履行合同时发生的一切商务经济行为，因此，二次经营是施工企业经营过程的一个有机环节，同时也是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。本文通过上海某机电安装工程，通过某些实例、案例、数据等分析如何通过二次经营有效的控制施工成本。
1 工程概况
2 投标阶段和合同洽谈阶段成本控制，成本控制实施方案制定
本工程合同中标价990万元，合同为图纸内容总价包干，图纸内容变更的现场签证累积金额在合同±5%之内不作调整；结算方式为合同价加签证（超合同价±5%的部分，即签证款项总和在±49.5万元以内不予增减）。针对外商投资特定得招标方式（两家外资和我公司共三家议标方式），投标图纸不齐今后变更机会较多，图纸内容包干等特点，我公司在投标阶段和合同洽谈阶段即考虑了成本控制。
在投标阶段，我公司即仔细分析外商项目的运作模式，结合本工程的特点在投标报价时适当考虑中标后项目成本控制：考虑业主为外商，对国内建筑业不是非常精通，变更机会较多，我公司仔细分析可能的变更子目，在投标阶段尽量提高可能变更增加子目的单价，变更时我方能有较高的利润。对此在投标阶段我公司放大了管道安装等变更机会较大的项目单价，从而保证了在将来工程实施过程中工程量增加带来的较大的造价增加。
在议标和合同洽谈阶段，我公司据理力争，在合情合理的前提下，始终保持专业公司的专业水准，在合同洽谈阶段既合理平衡了成本，又体现了我公司的专业水准，取得了业主的信任，为今后的工程顺利开展开了好头。
结合图纸部分内容描述不详的情况，在合同谈判时积极协商并调整施工范围，例如：投标中我方涵盖了10kV高压配电及两台进口柴油发电机的采购内容，对此我方在合同洽谈中先列举我国对电力的管理方式，实施过程中的具体难点，使业主真正理解我方施工此部分的难处，并对我国电力施工管理要求表示谅解，同意将此部分施工内容由业主单独委托电力部门施工。对于发电机的采购在合同谈判时我方提出了“发电机由业主自己采购，可以享受进口设备退税的方案”，并且我方承诺以优惠价给予发电机设备安装。此方案一经提出，即得到了业主的肯定和认可。
这两个施工内容的处理既节约了业主投资，得到了业主的充分肯定，又体现了我方专业水平的深度，合理的扭亏120万元设备款；通过合同洽谈阶段我公司的优良表现，即赢得到了业主的肯定和信任，也为今后的顺利施工做好了铺垫。
针对本工程以上所罗列的特点，我项目部在进场之初就明确了控制本工程成本的方法和思路，并制定了成本控制实施方案：①针对本项目是我公司在上海的第一次承揽工程，对市场特别是材料市场的不熟悉是明显的第一个难题，因此要求项目物资人员在最短的时间内了解上海的材料市场，从多家供货商中挑选出价格合理、质量合格、付款合理的3～4家供货商，并排出名次，留备将来采购时再用。②针对原投标图纸中设计不祥处，例如：FM200系统等，尽量创造变更机会，抓住业主心理将成本合理降低。③利用一切可以挖掘的时机和机会，采用上网采集等手段收集有用信息为合理变更创造条件和依据，合理降低成本。结合以上方案我项目部将此思路汇编写入项目管理手册中，作为项目平时工作的制度执行；这样不管是技术人员还是物资人员，包括项目经理都必须时刻牢记制度，按制度执行成本控制。
3 成本控制实施案例
案例1：严格执行公司成本控制制度，执行项目成本控制方案，全面控制项目成本
对于该工程为我公司第一个单独在上海承揽的安装项目，市场的调研就显得尤为重要，特别是安装工程材料涉及面广，随市场原材料价格波动比较大；因此我项目部进入现场之初就按照公司有关成本管理的规定、制度和本项目制定的成本控制方法严格控制成本。施工中采用项目管理软件控制项目采购的价格和数量，出现变更及时向公司反馈调整软件中的计划成本。
本工程中材料设备费占工程造价70～85%，是项目成本控制的重要部分，上海福尼克斯项目材料设备费中钢材占14%，其余是设备款。在项目部全体员工的共同努力下，充分运用项目管理软件和项目控制成本方法管理，钢材成本节余4.9%，实现利润5.6万元；设备的采购严格按照公司的管理制度，公开招标采购，做到货比三家，逐个厂商多轮谈价。通过全员控制成本，材料、设备采购实现成本降低达10%，具体数额详见下表：
案例2：善于抓住业主心理，巧妙减少合同内施工内容，降低成本100万元
由于原招标图纸中图纸有部分设计不到位处，因此为本工程的变更留下了伏笔，但是如何善于把握业主心理，如何创造和利用变更机会这才是我项目部在施工中应处理好的关键。对此我方一是提高警惕，一旦机会出现就坚决不放过，二是主动寻找合同和图纸中漏洞，自己努力创造和制造机会降低成本。
（1）FM200系统原来要求三个房间采用气体灭火，后来业主在布置综合布线图纸时将其中两个房间都布置了电话、网络终端，并布置了办公桌椅。项目部利用甲方想要增加办公房间的心理，积极联系设计院向甲方宣传变更增加了安装工程量，同时联系FM200供货商，转达甲方意见增加办公区域减少FM200的覆盖面积。将原设计用FM200的两个房间变更为水喷淋系统；这样虽增加了低造价的水喷淋系统和网络电话的成本，但减少了高造价的FM200系统覆盖的两个房间。仅此一项即节约成本近80余万元（原三个房间FM200报价为108万，现在设备加施工管材及人工为21万）。
（2）洁净区域的消防报警及消火栓系统原来在我公司报价范围内，后来业主又将洁净区域单独发包给了洁净空调专业队伍（我公司没有洁净空调的资质），我公司主动制造机会将洁净消火栓及消防报警工程推给洁净区施工单位，仅此一项节省钢管、报警设备及电线等近20余万元。
案例3：积极主动发挥机电工程总承包作用，合理收取总包管理费
本工程为业主单独报建工程，我公司是机电工程总承包单位，取得了唯一的机电安装工程施工许可证。业主对洁净区域安装工程及工艺管道工程施工进行了另行发包，但其施工必须以我公司的名义施工，这样洁净区域施工单位就要受我公司的管理，作我公司的分包单位，以我公司名义向政府部门报建、做资料整理工作。在业主的协调下，两家分包单位向我公司交纳总承包管理费34.6万元（按照分包单位施工费用（扣除设备费）的3%计取）。
案例4：与变配电设备供货商合作，打破供电行业垄断，降低成本近35万元
我公司施工范围内包含3台变压器和23台低压柜的设备采购和安装工程，上海供电公司要求设备及安装工程必须入所（即设备要在和供货商谈好后与供电公司物资部门签订物资采购合同，供电公司收取9%的设备管理费用。安装由供电公司指定的施工单位施工）。我公司在进场后即联系供电公司指定的变电所安装工程公司寻价，此公司仅安装费报价就达36万元，该安装费报价比我公司的其它合格分包商报价高出了十倍。在配电柜询价过程中，我公司了解到配电柜供货厂家与供电公司的特殊关系，要求供货商配合我公司将变配电部分运作成不入所工程，我公司承诺由其供应配电柜。经与该公司及变压器厂家多次协商，又找来了另外一家安装单位（利格工程公司），由我公司施工变电所安装工程，利格只负责做电气试验，我公司向利格支付试验费用5万元。这样我公司就节省近27万元的安装费用，并且比正常程序的变配电施工节约了供电局的9%的设备管理费用8万元。这种运行模式有其特殊性，但我项目部认为也有可借鉴之处：例如如何合理的绕过政府垄断行业的束缚，如何利用各相关方的特殊关系等等。
案例5：利用政府行业网站的指导信息，寻找有利依据，合理变更品牌，降低成本40万元
上海政府的消防网站，定期上海市推荐使用的消防产品。我项目部在查阅该网址时发现设计院设计的消防报警品牌（设计为FM认证产品）不属于上海市推荐产品，我项目部以此为依据，和甲方积极协商：为了保证工程消防验收的通过，应使用上海市推荐消防产品；甲方在衡量之后同意了我方意见。这样在业主同意的前提下，我公司合理的更换了产品品牌，降低了造价40多万元，并且业主还认为我公司非常专业。在无形中我公司既赚取了利润又赢得了业主的信任与赞许。
在成本控制中我项目部严格按照项目成立处期制定的方案执行，在项目施工中严格控制，取得了可喜的成绩；同时根据工程进行中不同时期不同情况，相应的采取了不同的控制方法，也取得了令人满意的效果。
项目部在公司正确领导和支持下，有效的控制住了成本，完成了公司下达的任务，取得了可喜的经济效益，为公司赢得了业主的赞许。这些不仅仅是成本的合理控制，也是项目部正确处理好了成本控制、质量控制、安全控制及工期控制的综合结晶。
4 结 语
在该项目的施工管理中项目部从始至终贯彻项目成本控制制度，严格运行成本控制措施，真正做到了有措施，有目标，有方法，严格执行，最终取得了不俗的成果，也学到了很多新的东西，特此总结供大家共读；文中有不到之处，敬请批评指正。
参考文献
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[2]孙震.建筑工程概预算与工程量清单计价[M].北京：人民交通出版社，2003.
[3]梁光荣.工程施工中的成本控制[J].山西建筑，2004.
[4]彭尚银，王继才.工程项目管理[M].北京，中国建筑工业出版社，2005.
家装公司管理制度范文6
为更好的做大做**装饰品牌，提**装饰公司知名度，扩大在**装饰市场占有率，依托育强地产强大后盾，早日实现**公司提出的十年规划目标。在认真做好2009年度的工作总结的基础上，针对本地市场及消费群体，加强公司内部管理，使部门之间更加协调，员工人尽其才，更大限度的发挥员工积极性和个人潜力，增强公司集体的向心力、凝聚力。
二、2009年度总结
管理中我们不能及时跟进，设计、材料衔接不到位，各工种互相推诿，质检工作不负责任，售后服务也迫切需要加强，按要求必须做到一月一电话、三月一回访。巩固现有客户，扩大客户群体效应。
三、目标**
未来三年，公司将以设计部为龙头，发挥销售部主导地位，以打开家装市场为突破口，通过客户的口碑效应打徽骆驼装饰品牌，从而带动工装、广告，以及材料部的齐头并进。
1、占领**市场，力争三年内做到家装市场占有25%的市场份额，工装10%。
2、加强公司内部管理，树企业文化丰碑。以设计为龙头，人力资源为主导，市场拓展为方法:，提高公司品牌、经济效益为目标^。
3、强化徽骆驼公司内部向心力和凝聚力，提高人才优势，做足“人”字文章，抓施工现场形象管理，安全、文明施工，促公司整体效益健康发展。
6、2012年销售目标**为家装300万/工装500万/利润150万
四、市场调研及分析
随着人们生活水平的逐步提高和国家十七届全会精神，国家关于“城乡一体化建设”步伐的加快，并受北京、呼市以及包头、赤峰等周边市场的影响，**装修业将迎来一个全新、辉煌的时代。据建筑装饰装修主管部门统计，**建筑装饰家装市场年销售在一千万元以上，工装市场保守估计也在三千至五千万元左右。我们的年销售目标**是在此基础上制定的。保证措施从以下三点做起：
1、销售部加大业务员招聘、培训力度，对业务水平高，有一定客户关系的优先录取。2、实行分片包干制度，对锡林浩特市新建小区、大楼做系统划分，家装要做到每个新建小区有固定的分管业务员，做到每户有接触，并分析不能签单的原因。工装要做到对新建楼面的用途、面积、开发商都能有所了解，争取最大可能出方案和报价。
3、各部门紧密协调销售部门的所有营销活动。特别是设计和工程部。销售部在财务上独立核算，业务员薪酬实行低保底加高提成，另加年终分红制度，销售部要对每个业务员定指标、下任务，并就薪酬体系草拟方案报办公室研究。
当然，与之同时，市场的激烈竞争也将开始。这就要求我们与时俱进，公司内部也应积极调整战略，由原来的等活上门到主动出击，去适应和开发本土市场，做大做强本土市场，了解市场发展趋势、受众心理及本地市场特色，积极稳妥的利用现有资源和业绩优势，继续走中、高档路线，强推施工工艺、施工管理及设计优势。
我们今年的家装部市场做得就很不错，基本做到新开发小区都有我们的展板和业务宣传单，都知道有徽骆驼这个装饰公司。前期推广很成功，但需加大力度、提高签单率。工地管理问题尤为突出，不是没人干活就是质量不达标，总之缺人，导致家家签延期单，客户反应也不是很理想，这些都有待我们共同去改善。
五、公司内部管理
1、设计部
调整后的设计部应加强设计人员的业务及素质培训，树立“人无我有，人有我新”的概念，设计出精品，增加设计部投入，从北京、上海招聘有经验、有实力的设计师加盟。加强施工图管理和绘制，确保工人能按图施工，按规范出图并存档。把设计部也加入到公司单独核算部门，强化责任心和公司一盘棋思想，为公司发展提供有力的保障，充分发挥龙头作用。
2、销售部
公司所有业务归销售部洽谈、开发、协调，签单时与材料部、工程部、质量及成本部会商，确认后再签单，签单后交工程部分配。有市场开发自主权、拓展计划，广告计划报总经理审核。充分发挥部门主导优势，了解和熟悉市场变化信息，为公司发展及战略调整提供第一手的资料。
3、行政部
主管公司内部各部门人才招聘、培训、存档、协调及考核、调动，充分发挥人才优势，做足“人”字文章，做到人尽其才，优势互补，并能及时补充新鲜血液。协调各部门之间联系，为实现**公司既定目标**、贯彻、监督公司各项文件、措施胜利进行提供必要的保障。
4、材料部
改革现有模式，依托公司平台，发挥自身优势，积极开展对外业务，独立核算，自负盈亏。提出可行性方案，解决与工程部争议，为公司打造坚强后盾，创造效益。
5、质量及成本管理部
主管公司运营成本的核算，审核盈利空间的合理性。对公司所有在施工程质量、材料损耗、成本管理负责，有权对工程施工质量、材料浪费实施监督、检查及提出整改意见。
6、工程部
改变原有模式，合并原家装部、工装部。强化工地现场管理，落实公司工地现场管理规范及标识张挂，增加施工队伍，实行岗位责任制。择优选择施工质量好、工地现场管理好、客户反应好、工长能力强、有作为的实行发单倾斜政策。下设项目部、质检部，每周不少于2次巡检，对工地安全、文明施工，质量等科目进行综合评分。奖优罚劣。
