药店采购工作总结范文1
【销售年终总结一】
20xx年的岁末钟声即将敲响，回首20xx，是播种希望的一年，也是收获硕果的一年，在上级领导的正确领导下，在公司各部门通力配合下，在我们药店全体同仁的共同努力下，取得了可观的成绩，作为一名店长我深感责任的重大，多年来的工作经验，让我明白了这样一个道理：作为一个终端零售店来说，首先要有一个专业的管理者;二是要有良好的专业知识作为后盾，三是要有一套良好的管理制度;成本核算是最为重要的，对药店的成本控制，尽量减少成本，获得利润最大化，最重要的一个是要用心观察，用心与顾客交流 留住新客人并发展成为回头客 ，这样的话你就可以做好 ，具体归纳以下几点：
一、以药品质量为第一，保障人们安全用药，监督GSP的执行，时刻考虑公司的利益，耐心热情的做好本职工作 ，任劳任怨，医药销售年终总结。
二、认真贯彻公司的经营方针，同时将公司的经营策略正确并及时的传达给每个员工 ，起好承上启下的桥梁的作用。
三、做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的积极性，了解每一位员工的优点所在并发挥其特长，做到量才适用，增强本店的凝聚力，使之成为一个团结的集体。
四、通过各种渠道比如报纸、网络、药品新闻，还有新颁布的各种药品的政策、法律法规，了解同行业和药品的信息，了解顾客的购物心理，做到知己知彼，心中有数，有理放矢，使我们的工作的更具有针对性 ，比如我们作为药品的销售者与此同时也是药品的消费者，我们平时也要生病，也需要对症下药，我们的购药心理，就能反映出一部分购物者的心理，从而避免因此而带来的不必要的损失;
五、以身作则，作为一个店长，要做好员工的表率，不断向员工灌输企业文化，教育员工有全局意识，做事情要从公司的整体利益出发 ，比如公司对这个药品在这个地方的调价幅度要求，不能低于药品的最低市场价格，作为员工就不能因为关系或是因为顾客的砍价就低于这个标准对外销售药品，无视公司的整体利益，销售工作总结《医药销售年终总结》。
六、靠周到而细致的服务去吸引顾客。发挥所有员工的主动性和创作性，使员工从被动的让我干到积极的我要干。为了给顾客创造一个良好的购物环境，为公司创作更多的销售业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作。首先，做好每天的清洁工作，为顾客营造一个舒心的购物环境;其次，积极主动的为顾客服务，尽可能的满足消费者需求;要不断强化服务意识，并以发自内心的微笑和礼貌的文明用语，使顾客满意的离开本店。 我们零售药店可以根据自身的实际情况，定期组织内部培训，让店长或其他优秀员工进行药品推销方面的经验介绍，把一些顾客反馈回来疗效较好的药品随时记下来并加以总结，把这些资源共享，让每个员工在给顾客推荐药品时更有自信、更专业，由此增加顾客对我们的信任感。要很好的比价采购药品，我们不但在进货方面要货币三家，还要在销售药品上，货比三家，比质量、信誉、比价格。
七、处理好各部门间的合作、上下级之间的工作协作，少一些牢骚，多一些热情，客观的去看待工作中的问题，并以积极的态度去解决。
现在，门店的管理正在逐步走向数据化、科学化，管理手段的提升，对店长提出了新的工作要求，熟练的业务将帮助我们实现各项营运指标。新的一年开始了，成绩只能代表过去。我将以更精湛熟练的业务治理好我们药店。
面对20xx年的工作，我深感责任重大。要随时保持清醒的头脑，理清明年的工作思路，重点要在以下几个方面狠下功夫：
1.加强日常管理，特别是抓好基础工作的管理;
2.对内加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质;
3.树立对公司高度忠诚，爱岗敬业，顾全大局，一切为公司着想，为公司全面提升经济效益增砖添瓦。
4.加强和各部门、各兄弟公司的团结协作，创造最良好、无间的工作环境，去掉不和谐的音符，发挥员工最大的工作热情，逐步成为一个最优秀的团队。
【销售年终总结二】
药店销售年终总结营业员是药店的核心之一,一个药店的好与不好,一大半就是看这个药店的营业员如何,药店大多数是做回头客的生意,而药店营业员又要做到小病做医生大病做参谋,要给病人以安全感..等等,药店的营业员可不是闹着玩的..要治好病的同时又要赚到钱,这个才是艺术
营业员的岗位看似很普通，但要把这份工作做好，却并不简单 还有就是多记药品名，药品摆放位置，药店药很多很杂，，药店销售年终总结。
营业员以微笑服务为主题
我学到了不少的有关于药品方面的知识,也从中总结出了一些我认为比较重要的东西,什么重要什么先做,保证工作质量及提高工作效率。说起工作,一般我都会提前10分钟左右到店里,理理情愫,准备这一天的上班。当看到顾客,我都会微笑的说: 先生,(或其他)您好! 类似的礼貌用语,如对不起 ﹑
每一位顾客都是抱着某种需求才走进药店的，所以药店营业员要尽快了解顾客的真正购买动机，才能向他推荐最合适的药品。
观察+试探+咨询+倾听=充分了解顾客需求--药店营业员销售方程式
观察+试探+咨询+倾听=充分了解顾客需求--药店营业员销售方程式每一位顾客都是抱着某种需求才走进药店的，所以药店营业员要尽快了解顾客的真正购买动机，才能向他推荐最合适的药品。那么，怎样才能了解到顾客的购买需求呢?
察颜观色 通过仔细观察顾客的动作和表情来洞察他们的需求，找到顾客购买意愿产生的线索。
1、观察动作。顾客是匆匆忙忙，快步走进药店寻找一件药品，还是漫不经心地闲逛;是三番五次拿起一件药品打量，还是多次折回观看。药店营业员注意观察顾客的这些举动，就可以从中透视出他们的心理了。
2、观察表情。当接过药店营业员递过去的药品时，顾客是否显示出兴趣，面带微笑，还是表现出失望和沮丧;当药店营业员向其介绍药品时，他是认真倾听，还是心不在焉，如果两种情形下都是前者的话，说明顾客对药品基本满意，如都是后者的话，说明药品根本不对顾客的胃口。店员进行观察时，切忌以貌取人。衣着简朴的人可能会花大价钱购买名贵药品;衣着考究的人可能去买最便宜的感冒药。因此，药店营业员不能凭主观感觉去对待顾客，要尊重顾客的愿望。
试探推荐
通过向顾客推荐一、两件药品，观看顾客的反应，就可以了解顾客的愿望了。例如：一位顾客正在仔细观看消炎药，如果顾客只是简单地应酬了一句，那么药店营业员可以采用下面的方法探测这位顾客：这种消炎药很有效。顾客：我不知道是不是这一种，医生给我开的药，但已用光了，我又忘掉是哪一种了。您好好想一想，然后再告诉我，您也可以去问一下我们这的坐堂医师。哦，我想起来了，是这一种。 就这样，药店营业员一句试探性的话，就达成了一笔交易。顾客所看的闹表为话题，而是采用一般性的问话，如：您要买什么?顾客：没什么，我先随便看看。药店营业员：假如您需要的话，可以随时叫我。药店营业员没有得到任何关于顾客购买需要的线索。所以，药店营业员一定要仔细观察顾客的举动，再加上适当的询问和推荐，就会较快地把握顾客的需要了。
谨慎询问
通过直接性提问去发现顾客的需求与要求时，往往发现顾客会产生抗拒而不是坦诚相告。所以，提问一定要以有技巧、巧妙、不伤害顾客感情为原则。药店营业员可以提出几个经过精心选择的问题有礼貌地询问顾客，再加上有技巧的介绍药品和对顾客进行赞美，以引导顾客充分表达他们自身的真实想法，年终总结《药店销售年终总结》。在询问时要遵循三个原则：
1、不要单方面的一味询问。缺乏经验的药店营业员常常犯一个错误，就是过多地询问顾客一些不太重要的问题或是接连不断的提问题，使顾客有种被调查的不良感觉，从而对药店营业员产生反感而不肯说实话。
2、询问与药品提示要交替进行。因为药品提示和询问如同自行车上的两个轮子，共同推动着销售工作，药店营业员可以运用这种方式一点一点地往下探寻，就肯定能掌握顾客的真正需求。
3、询问要循序渐进。药店营业员可以从比较简单的问题着手，如请问，您买这种药是给谁用的?或您想买瓶装的还是盒装的?，然后通过顾客的表情和回答来观察判断是否需要再有选择地提一些深入的问题，就象上面的举例一样，逐渐地从一般性讨论缩小到购买核心，问到较敏感的问题时药店营业员可以稍微移开视线并轻松自如地观察顾客的表现与反应。
耐心倾听
让顾客畅所欲言，不论顾客的称赞、说明、抱怨、驳斥，还是警告、责难、辱骂，她都会仔细倾听，并适当有所反应，以表示关心和重视。因为顾客所言是难以磨灭的，药店营业员可以从倾听中了解到顾客的购买需求，又因为顾客尊重对那些能认真听自己讲话的人，愿意去回报。因此，倾听用心听顾客的话，不论对导购新手还是老手，都是一句终身受用不尽的忠告。倾听如此重要，那么要如何洗耳恭听呢?
1、做好听的各种准备。首先要做好心理准备，要有耐心倾听顾客的讲话;其次要做好业务上的准备，对自己销售的药品要了如指掌，要预先考虑到顾客可能会提出什么问题，自己应如何回答，以免到时无所适从。
2、不可分神，要集中注意力。听人说话也是一门学问，当顾客说话速度太快、或与事实不符时，药店营业员绝不能心不在焉，更不能流露出不耐烦的表情。一旦让顾客发觉药店营业员并未专心在听自己讲话，那药店营业员也将失去顾客的信任，从而导致销售失败。
3、适当发问，帮顾客理出头绪。顾客在说话时，原则上药店营业员要有耐性，不管爱听不爱听都不要打断对方，可是适时地发问，比一味地点头称是、或面无表情地站在一旁更为有效。一个好的听者既不怕承认自己的无知，也不怕向顾客发问，因为她知道这样做不但会帮助顾客理出头绪，而且会使谈话更具体生动。为了鼓励顾客讲话，药店营业员不仅要用目光去鼓励顾客，还应不时地点一下头，以示听懂或赞同。例如：我明白您的意思、您是说、这种药很不错，或者简单地说一声：是的、不错等等。
4、从倾听中，了解顾客的意见与需求。顾客的内心常有意见、需要、问题、疑难等等，药店营业员就必须要让顾客的意见发表出来，从而了解需要、解决问题、清除疑难。在药店营业员了解到顾客的真正需求之前，就要找出话题，让顾客不停地说下去，这样不但可避免听片断语言而产生误解，而且药店营业员也可以从顾客的谈话内容、声调、表情、身体的动作中观察、揣摩其真正的需求。
5、注意平时的锻炼。听别人讲话也是一门艺术。药店营业员在平时同朋友、家人、服务对象交谈时，随时都可以锻炼听力，掌握倾听技巧，慢慢地就可以使倾听水平有很大的提高，而且也可以从倾听中学到许多有用的知识。
【销售年终总结三】
自从本人20xx年加入xxx珠宝以来也有1年的时间了，珠宝销售年终总结范文。在这一年的工作中，我不断的挑战自我，对工作兢兢业业，严格遵守商场的规章制度，在实践中磨练了工作能力，使我的业务水平有了较大的提高。我深知工作中的进步与大家的帮助是分布开的，而且得到了商场领导的高度认可，在20xx年的7月让我担任柜长一职，这是对我工作的最大肯定。回首自己一年爱经历的风雨路程，我做出如下工作总结：
一、品德素质修养及职业道德
通过报纸，书籍，杂志的不断学习使自己爱岗敬业，具有强烈的责任感和事业心，工作态度端正，认真负责，加强专业知识的学习，使自己不断的充电，这是销售珠宝信心的源泉，工作总结《珠宝销售年终总结范文》。
二、工作质量成绩，效益和贡献
保质保量的完成工作，工作效率高，同时在工作中学习了很多东西，也锻炼了自己，经过不懈的努力，是自己的工作业绩有了长足的提高。
三、工作中的经验
销售是一门艺术，作为珠宝销售员，要讲求语言的技巧，让顾客买到满意的珠宝应该时刻考虑的几个方面;1认真的接待顾客做到3米问好，1米询问，微笑服务是关键，人为的制造一个轻松愉快的购物环境。2充分展示珠宝饰品，由于多数顾客对珠宝知识缺乏了解，因此对珠宝首饰的展示十分重要，顾客对珠宝首饰的了解越多购买后的满足感越强烈，常言道;满意|是顾客最好的广告。3促进成交，由于珠宝首饰价值相对较高，因此，顾客在最后成交前压力重重，所以要营业员采取分心的方法减轻顾客的压力。4熟悉珠宝的佩戴，保养，使用，产地，质量。5售后服务，当顾客购买后营业员的工作并没有结束，应该详细介绍佩戴与保养知识，最后说一些祝福的话是顾客的心情愉悦。增进与顾客的感情，期待二次消费的发生。6抓住每一次销售的机会，以最佳的精神状态等待顾客的到来，注重自己的外表，衣着要干净得体，每天坚持化妆。
药店采购工作总结范文2
[文献标识码]A
[文章编号]1005-0019(2009)7-0234-02
作者简介:杨柳(1977.4-),女,大学本科,主管药师。
[摘要]我国连锁药店行业经过了10余年的发展,大部分企业实力不够,经营规模太小,难以进行有效的大规模扩展和规模竞争优势。在现有跨区经营的过程中大胆创新和改革,发展成规模效益的经营组织形式。三九连锁药店在全省由10几个门店组成,分布在武汉、黄石、荆州、襄樊等城市。实行规范化管理、统一采购配送商品、统一经营管理、采购同销售分离。全部商品均通过总部统一采购,部分商品根据物流合理和保质保鲜原则由供应商直接送货到门店,其余均由总部统一配送。连锁药店要想业绩突出就需要管理规划、经营创新、核心竞争力创建、差异化特色经营的突出、客户服务创新、主动出击促销、企业内部营销企划、品牌传播、人才培养与贮备等整合提高是关键。以适应新的医疗改革的需要。
[关键词]连锁药店;经营与发展;医疗改革
随着医药市场的不断开放,连锁药店经过10余年的发展,为广大求医求药者提供了极大的便利。连锁药店在新的医疗改革中将会起到很重要的作用。
1连锁药店的兴起
二十世纪九十年代,我国连锁行业初露头角,经过10余年的发展,连锁药店有400多家[1],其中门店数量超过一千家的还很少;年收入在3亿元的企业基本在200多家以下;大部分企业实力不够,经营规模太小,难以进行有效的大规模扩展和规模竞争优势。目前全国已有药店12万多家,城市扎堆,农村稀少,竞争已到了白热化。
在我国进入连锁行业的几类资金:药品生产企业,尤其是实力雄厚的生产企业,上市公司。药品流通企业,外资及非医药领域的资金。基于零售企业的规模需求,和品牌需求,有实力的企业开始尝试实施跨区经营,以达到一定的效益。目前多采用:自己开店,收购当地企业整合,特许加盟,药店与商超合作,进而发展到不同区域。
跨区经营存在着不少现实问题,管理成本过高;在当地缺乏良好的公共关系;和本地企业的强烈竞争;经营人员的本地化问题;品种、价格问题;物流配送问题;因跨区而带来的厂家物流管理问题,串货的产生;信息交换和沟通问题;因圈地而进行的盲目开店,导致的经济效益问题;并还存在有跨区连锁的管理与监督问题:是法人还是非法人,税收问题,GSP要求的监管问题等等。
这些问题都需要进行总结提炼,在现有跨区经营的过程中大胆创新和改革,连锁店指经营同类商品、使用统一商号的若干门店,在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许权等方式,实现规模效益的经营组织形式。
2三九药店的经营
目前,三九连锁店在全省由10几个门店组成,分布在武汉、黄石、荆州、襄樊等城市。实行规范化管理、统一采购配送商品、统一经营管理、采购同销售分离。全部商品均通过总部统一采购,部分商品根据物流合理和保质保鲜原则由供应商直接送货到门店,其余均由总部统一配送。
连锁店由总部、门店和配送中心构成。
总部是连锁店经营管理的核心,具备采购配送、财务管理、质量管理、经营指导、市场调研、商品开发、促销策划、教育培训等[2]。
门店是连锁店的基础,主要是按照总部的指示和服务规范要求,承担日常销售业务。
配送中心是连锁店的物流机构,对各门店所需商品的进货、库存、分货、加工、集配、运输、送货等任务。配送中心主要为本连锁企业服务。
象2001年开业的湖南“老百姓”大药房以及在2002年开业的南昌“开心人”大药房之所以能够成为平价药店这种业态的风向标,正是得益于跨区连锁的经营方式。跨区开店不仅将“老百姓”和“开心人”的品牌向外省传输,也让“老百姓”和“开心人”的销售随着规模的扩大而快速增长。事实上,我们看到,在跨区连锁之后,不仅有中小型企业把渠道直接与这种大型平价药店挂钩,即使是大型制药企业也与他们签署采购合同,“老百姓”和“开心人”得以进一步分食医药销售渠道。
可以说,跨区连锁的经营手段在以“老百姓”和“开心人”为代表的平价业态中发挥得淋漓尽致,平价业态也成为跨区连锁的第一个受益者。
从消费者的角度而言,商家的任何促销活动都是新的;消费者不会因为买到了便宜的产品而高兴,但会因为买到了自己认为赚了便宜的产品而高兴。对同一个产品而言,如果加大了促销的力度,一样会对消费者产生较强烈的刺激作用而形成销售。同样的,消费者购买行为很大因素是外界刺激足够大而形成的,促销力度的大与小实际上就是这种促销活动是否能够对消费者产生足够刺激以形成销售。有了这样的认识,我们可以避免大家促销时拚礼品数量、拚礼品价格、拼降价幅度或是返现力度的雷区,使用较少的资源通过活动形式的策划或包装,来形成对消费者较大的刺激作用,让消费者觉得我们的促销力度比较大。也只有这样,促销活动才不会走入歧途[3]。
而促销频率的增加可以通过促销手段的组合、轮换使用来达到,也可以通过参与促销的产品的更换来实现;这些活动的目的都是为了对消费者产生足够的刺激从而形成销售。
应该看到,连锁企业看似简单,实际都有其一套核心经营管理体系支撑其正常运营,而不是简单的数量上的算术相加。优秀的企业品牌,它需要深度的策划,决不是靠广告公司帮助画几张标记性的东西,编几本宣传册,挂几幅彩旗,多开些门店就可以实现的。品牌是靠要素来支撑的。
零售连锁公司的品牌要素包括:①顾客认同度;②服务;③商品;④完善的信息系统;⑤信誉和信用;⑥开发员工的潜能;⑦创新和开发;⑧管理。
3人才是药店的主体
三九药店与其他连锁药店一样,人才可用奇缺来形容。如今的连锁药店要想业绩突出就需要管理规划、经营创新、核心竞争力创建、差异化特色经营的突出、客户服务创新、主动出击促销、企业内部营销企划、品牌传播、人才培养与贮备等整合提高。人才贮备与培养是关键。人员流动较大使得连锁药店管理上缺乏积累继承与提高。
连锁药店不但中、高层管理人才奇缺,合格的营业员也缺乏,由于扩张速度太快,往往是招一批培训一下,就匆匆地推上岗位,然后又去招下一批……周而复始,频频地招人换岗,像走马灯一样变换,因而难以进行有效地大规模培训,差距可想而知。应该采取招来一批,稳定一批,巩固一批,真正创造一个和谐稳定宽松的环境,注重自身建设,稳定药店发展。
3.1机制激励留人引人:首先是提高待遇和建立真正合理的激励机制,吸引有识有志年轻人进入连锁药店行业。目前我国不是缺人才,而是缺乏吸引人才、留住人才和让内部人才脱颖而出的机制。
3.2高薪挖掘高级人才:深圳某较大民营连锁药店,40%的中层管理人员有在其他药品连锁企业工作的经历;某中型药品连锁企业老板则笑言已在猎头公司重金悬赏,几家大连锁药店的出色人才都已列入其“黑名单”。资料显示各药品连锁企业的人才流动率明显提高,个别企业的高层管理人员也换了好几回。
3.3校企联合:即连锁药业与药科大学或者医科大学联合开办药店,解决部分专业人才问题。比如武汉天兴堂主动与成都中医药大学联姻在成都办药店,他们合作开办的“瑞人堂”连锁药店目前直接受惠于成都中医药大学的是人才和技术,现有员工23人,其中来自成都中医药大学的毕业生和退休教职工19人,占总员工的83%。这中间有教授3名,副教授1名,本科生3名,专科生12名。在药品监督管理环节上,对中药饮品及中成药质量进行监督的是来自成都中医药大学泡制班的陈在荣教授,技术力量十分雄厚。
3.4自建培训机构培养人才:连锁药店自己加强人才培训工作,建立培养连锁药店各级各类人才的专门机构。一些有能力的大型连锁药店设立专业的药店经营培训学院,国内外企业设立自己学院的比比皆是。尤其是加强在职培训,以及再培训、再学习提高。尤其是新药知识,需要营业员不断在工作中学习,最好是把学习考核成绩与激励挂钩。学习型组织、学习型企业已在全国深入人心,终身学习的观念也必须引入连锁药店行业。
一致、中联、海王等都有自己一套独特的培训制度。不仅如此,过去只是老总级出国考察,近年来,几家药品连锁企业都有意识地陆续将重点培养的人才分批送去美、日、法等连锁业发达的国家参加培训、学习,同时,借此与国外企业建立固定联系或客座指导关系,为将来合作埋下伏笔。
3.5超市+医药的人才组合:零售业是个比较难于经营管理的行业,其关键点就在于企业要建立一个有凝聚力的管理团队,唯有如此,才能把零售的点点滴滴做好。在管理方面,做超市开架式卖场出身的要比做柜台式药品销售的,更有经验和优势。从本质上讲,药品是特殊商品的零售经营,符合零售的市场运行规则,这些有零售经验的人,因为对零售业有了深刻的理解,从而使经营更有成功的把握。企业营销、管理层(包括店长)配备或招聘的人均侧重于其零售经验,因为零售是一个要和顾客面对面接触的行业,这部分人有和顾客打交道的多种经验,在具体决策上能够更好地抓住顾客;而商品管理和质量管理层配备或招聘的人则均是侧重于其专业知识,定位在为企业解决技术上的管理难度方面。不过,这两者不是绝对的互不干预,而是一种组合式的互为弥补。当然,这些有零售经验的人也必须尽快融合医药专业知识,才能更好地为企业创造价值,也为自己求得更大的发展空间。
以独特的门店+门诊的经营模式在当地区域市场立住了脚跟,获得了生存优势。这种模式一定是未来的一种好模式,在强调一个企业的差异化竞争。走药店与医疗相结合的路,既符合政府的相关政策以及小病进社区大病进医院的这个宗旨,又能让药店的优势得到发挥,更好的促进医药分家。
相对于一般的小诊所来说,有品牌的专业连锁店开展诊所服务,能让普通民众更有信任感。一个小诊所是无法做到“药品齐全”的,而一个中型店的存货就可能达到几十万元,这相当于小诊所的全部投资。举整个连锁公司之力发展诊所,自然比单体的诊所具备更多的优势。
与医院相比,对于顾客来说最大的好处就是便宜,药店里的药价已经被价格战冲到了低谷,比医院便宜一半以上的价格对很多人来说都是极具吸引力的。
便利则是另一个好处。一位顾客说,去医院要花半个小时挂号排队,到住家附近的诊所,半小时都够输液完了。至于医者态度,强调顾客是上帝的零售门店与忙碌无比的医院工作者之间的区别也是见仁见智。这个新模式要成功,严格的管理是必不可少的[4]。
药店采购工作总结范文3
医药连锁零售终端的产生，并非“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，而有着其深刻的现实背景：
一、长时间的资本积累，孕育了规模经济的产生。
这是连锁零售终端产生的基本原因。规模经济是指医药零售企业在经营过程中，其规模与其效益经过长期的周转磨合互相匹配：既不是盲目扩张企业规模，而没有实际效益，又不是小有效益而没有形成一定规模。大部分零散零售终端门点，大都处于后一状态，这也正是它们做不大做不好的根本原因所在。良性循环所积累的资本为连锁经营企业的运作提供了雄厚的资金保障。
二、市场呼唤经营正规、品种齐全、购买方便的零售终端的诞生，以满足消费者日益增长的购买需要。
随着医药零售业GSP换证验收紧锣密鼓地进行，连锁门店的优势日渐显露出来：1、经营初具规模，最直接的表现就是营业面积均达到甚至超过《国家医药经营管理规范》所规定的最低要求：40平方米；2、经营比较正规，仓库和零售场所分开；药品分类明显，如处方药、非处方药；小儿用药、妇科用药；消化用药、呼吸用药，标牌指示非常明显，让消费者一进药店，便一目了然；3、有执业药师指导用药，引导消费。《国家医药经营管理规范》中明确规定，如果在零售药店中出售RX类药物，必须有处方执业药师严格按医生所开处方来指导消费者用药， 以确保病人的用药安全。 连锁零售终端正是以这种零散门店无法比拟的优势深深地吸引并打动着一大群消费者。 庞大的消费群体为其经营的产品提供了广大的市场消费终端保障。
三、连锁经营已在零售业中初成气候，并形成一定的趋势。
高效率、低费用的连锁经营模式已成为零售业发展的方向。从服饰到家电，从餐饮到副食，连锁经营涉及诸多行业。想到家乐福、华联、联华、麦德龙、沃尔玛、SOGO等大型连锁零售终端，就让消费者想到其齐全的品种、适宜的价格、一流的品质、规范的管理、周到的服务。各行业连锁经营的齐头并进，让人感觉到连锁经营是零售业的一条必由之路，从而营造了一种浓厚的连锁经营业态氛围。
如果说，谁拥有了零售终端，谁就占领了市场；那么，谁拥有了连锁零售终端，谁就占领了零售市场的半壁江山。然而，究竟该如何运作连锁零售终端，才能尽量多地分取医药零售的一杯羹呢？
根据亲身经历，笔者认为医药连锁零售终端运作关键在于两个字：“推”与“拉”。
一、到连锁总店“推”
到连锁总店全方位地介绍、宣传、推广所生产（经销）的产品，首先让总店的经营者们知有此物、知其为何物、知其能治何病，也就是宣传产品的卖点、特色，晓之以理；其次，让经营者知道销售本产品，一可以弥补其经营产品结构上的空白，二可以给其带来丰厚的利润回报，诱之以利。多一个品种，就多一群顾客；多一群顾客，就多一份市场；多一份市场，就多一笔销售；多一笔销售，就多一笔利润。连锁总店的经营者们何乐而不为呢？从而大开仓库之门。只要是产品进了连锁总店的仓库，也就是有了连锁这条渠道的“源头活水”，从而可以及时满足各连锁分店送货要求， 确保产品销售时机不致流失。
二、到连锁分店“拉”
调查表明：连锁零售终端的物流方式大都是“分店计划造上来，总店货物配下去”。连锁总店与分店两权“分离”：总店负责货物的采购配送，分店负责货物的销售。而很多连锁终端工作人员普遍感到头痛的也就是这一点：连锁分店的工作做得再多，也是白搭，因为它们没有货物采购权，不能直接产生销售行为。从而导致许多终端工作人员三过连锁分店的家门而不入，以致不能与之建立良好的牢固的客情关系。从而进一步影响产品的销售，造成恶性循环。
药店采购工作总结范文4
［关键词］全面关系流 医药连锁管理系统 基层次
一、引言
随着现代企业管理日益复杂化、规模化，系统科学管理的思想也逐渐兴盛起来，现代企业管理迫切需要全面关系流管理思想的支撑。全面关系流管理理论强调系统、整理、联系、发展的观点，是结构的方法、功能的方法和历史方法的统一。全面关系流管理研究旨在寻找全面关系流管理的思想、理论、方法、手段和工具，帮助我们对组织网络的全面关系流取得更好的理解和控制，从而更好地理解和控制我们面对的各种组织行为和问题。随着系统科学、信息技术、管理学在内的现代科学技术的发展，全面关系流管理已经从思维、观念到技术、方法和程序等诸方面都有了巨大的发展和进步，更加趋于完善，更好的运用于组织管理。
二、组织
组织是相互既有区别又有联系的部分结合起来的能够达到目的的相对独立的有机整体。组织的共同性表现在系统具有整体性、相关性、目的性和环境适应性。组织都有一定的结构，都离不开环境，都具有一定的功能。
组织时时处处可见，国家、企业、组织可以作为一个系统。组织的整体性表现为组织的整体功能，不是它的各个组成要素简单的叠加，而是“整体大于部分之和”的新功能。组织的相关性表现为组织内各要素是相互作用，相互联系的。组织内某一要素如果发生变化，则其他关联的要素也要相应的改变和调整，从而保证组织整体的稳定和最佳状态。组织的目的性表现为组织在一定环境中，确立一个系统目标，从而运用各种调节手段把组织导向这个目标，达到组织稳定和整体最优。通常组织的目标不是单一的。组织的环境适应性表现为组织通过调整其结构和性质来适应环境的变化。
组织是一个系统，是由若干存在关系的部分构成的具有特定功能和行为的整体。这些部门之间存在着一定的关系，各部门的职能都是为了实现企业整体的经济利益和社会利益的功能。
组织系统是由人、物资、设备、资金、任务、信息六个要素组成。这些要素在组织中系统相互作用和以来，又不断转化和流动，构成了组织内部的三大流：“物流”、“信息流”、“人流”（人员流动）。物流是指由物资、设备、资金组成的物质在生产过程的流动；信息流是指信息在企业生产经营过程中的提取、传达、判断等流动过程；人流是指人员在企业内部的合理有效的流动以及外部优秀人才的引进。处理好三流的关系，是组织系统管理的关键，只有对三大流进行有效控制，才能使组织系统确定最优的经济效果。
组织系统具有以下特性，包括目的性、开放性、层次性、等级性、动态性。目的性指组织系统的经济效应和社会效应的目的；开放性指组织系统与环境之间有人流、财流、物流、信息流、能量流之间的交换；层次性指组织系统由若干存在关系的部门构成，而每个部门可能又是由存在关系的更小部门构成的子系统组成；等级性指下级要服从上级；动态性指组织系统的环境结构和行为一般都是变化的。
组织系统存在动态的复杂的行为，在内部不断从输入转换为输出，并且与外部环境不断的进行物流、能流、信息流转换的运动。组织输入的是资金、劳动力、设备和信息，输出的是产品和劳务。组织的环境是复杂的，主要包括政府、供应商、消费者、竞争者、资金市场、劳动力市场和技术市场。这些环境因素决定着组织的发展方向和规模，因此组织只有与这些环境相互协调，才能保证其发挥整体功能，向最优化方向发展。
三、基层次
要想组织管理体系结构的演化在组织中实现，就必须对组织系统结构的层次和组成非常清楚，也就是要搞清组织中的基层次。组织系统是一个经营管理系统，每个系统都是由至少两个部分组成的，也就是说组织的基层次就是生产实施子系统、管理计划子系统、作业计划子系统、作业控制子系统、服务性子系统、支持子系统。
生产实施子系统基层次即是销系统基层次，由采购子系统、制造子系统、销售子系统、库存子系统组成；管理计划子系统基层次由分析环境，确定目标、制定决策、授权部分组成；作业计划子系统基层次由产品计划子系统、生产子系统、销售计划子系统、需求订货预测子系统组成；作业控制子系统基层次由产量、销量、库存量等指标控制作业实施，并通过人事管理、设备管理、成本管理控制生产资源消耗；服务性子系统基层次由信息子系统、技术子系统、新产品研制发展子系统组成；支持子系统基层次由人事管理子系统、财务管理子系统、设备管理子系统组成。
因此，可以从系统的角度引用系统科学理论、方法、工具和手段来丰富组织管理，培养组织管理人员的系统思维，使组织系统整体最优。
四、关联与关联环
系统内存在关联和关联环。关联指系统内各要素之间相互的作用，关联环指系统要素之间相互作用的集合，是一个闭合回路。系统之所以复杂，在于系统内多重多层次的关联环。系统的复杂些意味着系统的多元性、多样性、层次性、交互性、差异性和矛盾性。组织管理问题大都是复杂问题，组织系统内同样也存在多重多层次的关联环，是由众多要素和子系统相互作用而组成的具有综合效应的非线性关联的系统。同时，组织系统与外部环境在物质、能量、信息的交换和流动方面也有着复杂的联系和作用。因此，研究组织内部的各个关联和关联环对于组织管理非常重要。
关联环包括从输入到输出正的关联环，还有从输出反馈回输入的负的关联环。组织要稳定，必须有负的关联环；组织要发展，必须有正的关联环，从关联环的角度去分析组织系统内部的各种复杂的关联，理清关联环的层次及结构，从而更好的解决组织内部复杂的管理问题，维护企业的稳定和发展。
五、组织的全面关系流管理
组织行为是由组织全面关系流决定和支配的。为了理解和控制组织行为，更重要的是理解和控制在组织各部门之间建立起的各种关系流，即组织全面关系流管理。通过协调和控制关系流，使组织整体最优，在多样的环境中实现组织行为的目标。
组织系统中任何一个细小的关系流的微小改变，都可以对组织行为产生严重的影响和后果，因此，全面关系流管理应当是细致和精确的。组织规章制度维护组织内外各种关系流及其运行，是组织全面关系流管理的基础和保证。在此基础上，鼓励局部的自主创新，但必须在组织全面关系流管理的框架内实施。
组织的全面关系流管理是组织管理的新观念。分析组织系统的结构和行为，归根到底是分析组织系统内部的全面关系流，包括人流、财流、物流、信息流和能量流的分析。通过研究组织全面关系流，用系统科学的思维来完善组织管理，既要顾全组织系统内部各部门之间的关系流的相互交换，又要顾全企业与组织环境之间关系流的交换，从而使之最有效的解决组织系统中复杂的管理问题，使组织顺利的达到系统的各项目标，得以更好的发展。
六、全面关系流管理在医药连锁系统运作中的体现和应用
经过对以广州大参林连锁有限责任公司为首的众多连锁药店的需求调查，并结合连锁药店经营的基本原则，得出医药连锁管理主要分为物流、物价、质量、存货核算和门店管理，物流管理则包括进、配、存，这些环节是节约成本的关键环节，统一进货和合理配送要求由配送中心来统一管理控制，配送中心是连锁运营的基础。
1.医药连锁系统总体需求
医药连锁系统，需要满足以下的基本需求：
(1)统一的供应管理，取消下属各单位的独立进货权，充分发挥公司的规模优势，又总部采购部门负责整个连锁门店的进货，实行批量采购，从而大大降低进货成本，实现利润最大化。
(2)统一的库存和配送管理，配送中心设立仓库及大型运输车队，各连锁门店的商品由配送中心统一配给。各连锁门店经理每周根据商品销售情况，指定要货单。配送中心接到要货单后，一般于24小时之内，将货物配送到各门店。各连锁店不设外部仓库，只设柜台周转仓。柜台周转仓的存货，保持在几天左右的销售量。
(3)统一的质量管理，质检部门对药品进、销、存处处把关，所有进销渠道、客户档案要求计算机管理。质量验收员如发现采购的药品有质量问题，立即在质检系统中将此单挂起，有效控制了入库。在存储中，质检员如发现某一品种有质量问题，立即在计算机中将此药品做停售处理，所有经营网点的这种商品将同时终止销售，等待处理结果，这样保证了时间上的一致性和及时性。
(4)统一的门店管理，管理整个连锁系统共享的信息，如会员信息可在任何分店注册，注册信息在整个连锁网络中共享，系统跟踪会员的消费行为，奖励会员多在本企业消费，根据会员的历史消费行为，分析会员的消费习惯，以便企业为其提供个性化服务。
(5)数据在总部和门店之间的上传下载管理，要能在如DDN专线、ASDL、电话拨号、ISDN等不同的网络环境下进行高效完全数据传输：因为具体用户的管理重点和实际的硬件水平不同，所有传输的数据内容要可进行调整，以满足不同用户的要求。另外，根据医药连锁物流管理的特殊性，药品具有很强的时效性，所以系统必须严格管理批号和有效期，按照效期先进先出，失效商品禁止出库。而对每个药品单位的考虑，必须以门店零售为准。供应商送货大多是一大包装(箱)为单位，而门店的需求量和顾客购买要求限制了这一包装，所以门店要货时必须将大包装的数量拆零，配送中心配送时也必须拆零。在申请一个新商品的时候，质检部门和零售部门必须了解商品的销售属性，以确定一个最小销售包装作为系统的统一包装。
2.医药连锁系统采购业务
采购业务是系统最关键的业务之一，采购业务的运作好坏直接影响到企业的整体效益和经营决策，该系统引入了自动采购决策系统，通过系统对经营数据的自动计算可迅速找到最佳的采购量和采购时间，自动完成采购业务的最关键任务，同时，该系统通过全程采购合同管理规范采购业务员的行为，使采购业务过程得到全面监控。
3.医药连锁系统门店管理及配送业务
门店基本信息包括门店名称，地址，营业面积，基本费用库存金额上限，要货单产生方式等。其中库存金额上限控制门店总的商品库存数量，库存金额，限制门店囤货。
4.医药连锁系统库存管理业务
库存管理主要完成库存盘点、库存信息调整、商品损溢、锁定、解锁等库存管理业务。
5.医药连锁系统组织的基层次及基层次组成部分分析
根据对医药连锁系统运作的观察和对全面关系流管理定理的理解，通过具体分析，找出了该组织的基层次，分别为采购子系统、配送子系统、库存管理子系统三大系统。
各基层次的组成部分又可划分如下：
（1）采购子系统由供应商管理子系统、商品管理子系统、供应商可供商品管理子系统和采购订单管理子系统构成；
（2）配送子系统由门店基本信息管理子系统、门店要货管理子系统、总部配送子系统、门店收货管理子系统构成；
（3）库存管理子系统由库存盘点子系统、库存信息调整子系统、药品损溢子系统构成。
从关系环角度来分析：首先，医药连锁企业要完成采购药品这个环节，在日常工作中医药连锁企业各个门店在订货系统里向总部提出要货请求之后，医药连锁企业总部在库存管理环节进行医药仓库备货操作后，药品经过系统来到药品物流部门负责的配送环节，然后配送到门店。这三个环节中涉及了多个组织单元，这个系统过程既可以是正向的，也可以是逆向的，如门店需要退换货药品，则医药连锁物流部门退货到库存管理这一环节，形成了关系环。
顺着整个流程来看，从门店提出要货请求到药品经过医药物流部门配送到门店，形成了一个完整的信息流、实物流闭环，以及资金流。在当前的市场条件下，去掉任何一个环节，连锁药店的运营过程都不能成功实现。
全面关系流管理定理证明了，对于一个社会或组织网络，它的行为是由网络基层次上的关系流和输入流（总称全面关系流）决定和支配的。这也证明了，为了理解和控制组织行为，归根到底是理解和控制组织网络的全面关系流。
七、结束语
综上所述，医药零售连锁经营已是医药零售业中最具有生命力的一种组织形式，近几年在国内和省内都迅猛的发展，市场竞争非常激烈。用全面关系流管理理论来推动医药连锁系统管理将有效解决我国医药连锁企业面临的问题，推动医药连锁企业的发展，它有很好的市场前景和广阔的应用空间。因此，学习全面关系流管理理论，研究组织全面关系流管理，对于提高组织管理水平，实现组织整体最优目标，都具有重大的现实意义。
参考文献：
[1] 林福永，一般系统结构理论【M】.广州：暨南大学出版社，1988
[2] 李建华，傅力.现代统科学与管理【M】.北京：科学技术文献出版社，1996
药店采购工作总结范文5
一个成立于1901年只有100平米营业面积的社区药店，通过100多年的发展，成为美国最受尊重的企业之一，年销售额422亿美元，单店年销售额850万美元，连锁门店接近5000家，远景规划2010年门店达到7000家，成为全球药店的行业金标准………
一、沃尔格林药店发展史
1901
戏剧性的历史成就辉煌，老沃尔格林先生的理想是成为一个伟大的运动员，但在少年时期从事鞋厂的工作，一次意外导致中指骨折，断送了这个宏伟的目标。历史将沃尔格林先生推向了医药行业，在他16岁时为了周薪只有4美元而进入位于伊利诺伊州迪克森市的何顿药店从事药店工作，但这是一次不成功的工作经历，一年半以后，沃尔格林先生毅然离开了这个里根总统的美丽家乡，当他来到芝加哥后才真正开始了一段可歌可泣的医药连锁成功史。年轻的沃尔格林先生在芝加哥河畔沉思一天，为了摆脱对家里的依赖心理，毅然将身上仅有的几个硬币扔向芝加哥河，立志在药店行业成就一番丰攻伟业。
沃尔格林随后凭着无比勤奋的工作态度收到了芝加哥几位顶尖药剂师的指导，尤其是布拉德先生，因为沃尔格林的第一家药店就是从布拉德先生处收购的。随着知识的丰富和积累，沃尔格林对现行的药店越来越不满意，他发现太多太多陈旧的东西、自满的经营方式！如何提高客户服务的质量？药品如何有效的推广？药店如何有效的展示和传播？如何向客户提供他们真正需要的商品？如何向客户传播药店的真正价值？
老式的药店经营方法根本就无法解决这些问题，根本就无法为客户创造价值，唯一的办法就是重新制定游戏规则！药剂师沃尔格林先生以工作人员的身份花费6000美元收购了老师布拉德先生的药店，从此开始了一个医药连锁帝国的辉煌历程！他以无疑伦比的精力和勇气开创了一段精彩的、真实的成功教材。
沃尔格林总店位于芝加哥南面繁华地带的巴雷特旅馆，但药店却在苦苦经营。昏暗的灯光、残缺不全的商品库、服务态度恶劣.......沃尔格林先生第一次要将他的理念实践化：从药店的设计规划和商品品类的丰富到服务和价格的优化等一系列的调整。通过精细的规划，沃尔格林制定了新的游戏规则：通过新颖、明亮的照明设计为客户提供了一个愉悦、温馨的购物环境；在沃尔格林先生的带领下每一个员工都要适时地向每一位客户问好；货柜走廊率先拓宽营造一个让人舒适的购物空间；商品品类得以优化和丰富，药店首次引入日用百货类商品；商品价格便宜但保证合理的利润；同时沃尔格林先生凭着扎实的专业技术生产出质量过硬的化学制剂赢得了更多的客户。
1909
随着改革的成功，沃尔格林第二家药店开业了。然而随着客户群的扩大，以及竞争对手的效仿，如何保持和扩大竞争优势成为首要问题。
100年前当时的美国药店有一个必备的设备——苏打水供应器！当时美国人一致认为苏打水是对身体健康必不可少的饮料之一。于是药店纷纷在苏打水这一品类下文章以吸引客户，苏打水供应器制作的也越来越华丽，苏打水的内容越来越丰富，添加香料、奶油、冰块等，尤其是夏天清凉的苏打水给药店提供了源源不断的利润！随着秋季的来临，药店纷纷苦等夏季的轮回，沃尔格林先生苦思冥想，最终又一次开创了药店经营的先河！
夏季可以提供冰凉的苏打水，为什么秋冬季节不可以提供热气腾腾的食物呢！
沃尔格林先生的妻子给予很大的帮助，她每天凌晨5点起床，一直忙碌到上午11点，在家里的厨房烹饪出可口食品，从三明治、菜汤、餐后甜点再到各式各样的可口快餐食物。这是药店经营前所未有的创举，沃尔格林药店再一次超越了竞争对手、再一次获得了消费者的认可，客户在沃尔格林药店购买食品的时候会利用充裕的时间购买其它健康产品。正是这种从客户出发的经营理念维系了客户的忠诚度，同时赢得了大量的新兴客户。
1916
沃尔格林成为真正意义的医药连锁药店，门店数量达到9家。
1922
沃尔格林发明了麦乳精混合器，消费者为了购买巧克力麦乳精可以将药店围得水泄不通。此时的药店数量已经突破20家，但还是局限在芝加哥地区。沃尔格林药店能够快速扩张得益于：超强的管理团队、现代的商品传播战术和策略、创新的药店包装、合理的商品价格、杰出的客户服务以及高品质的药品和健康服务。
1926
沃尔格林第100家连锁门店在芝加哥开业，从第1家到第100家花了25年。
1927
沃尔格林发行股票，当时100美元的投资相当于2004年的785亿美元。此时沃尔格林药店数量已经达到400多家，同时它也成为跨区域的连锁药店，纽约、佛罗里达等重量级的市场都有沃尔格林药店的身影。沃尔格林药店已经成为全美第一大连锁药店，人们的约会词已经变成：“在沃尔格林药店喝杯苏打水等我吧！”一个企业改变了人们的生活习惯，这是多么大的成功啊！
1931
沃尔格林药店一方面提高自身内功，同时采用现代化的广告传播战术大力宣传企业内涵，沃尔格林药店一直都是当地城市报纸广告、广播广告的最大客户。1931年沃尔格林药店不仅召开了规模宏大价值75000美元的运动会，以鼓舞人心提高企业的凝聚力；同时还作为连锁药店第一次尝试了广播广告。
1933
30年代的经济大萧条虽然让沃尔格林药店蒙受一定的损失，但前进的步伐并未受阻！沃尔格林药店还在不断的创新，同时继续加强客户服务质量。1933年沃尔格林帮助芝加哥召开世界展览会，同时有四家门店开业，这些连锁门店采用了高级固定设备、新型的照明技术、以及新颖的颜色组合，这些就是现代药店的雏形。
伟大的企业永远有着强烈的社会责任感，沃尔格林药店在这个经济萧条的时代不仅没有裁员，反而雇佣了数千人的员工队伍，此举赢得了社会和政府的尊重，沃尔格林药店的股票价格不仅没有降低，反而是节节攀升！
1939
在沃尔格林药店事业蒸蒸日上的时刻，老沃尔格林先生在66岁高龄的时候与世长辞，小沃尔格林先生成为公司的第二任总裁。小沃尔格林先生继承了父亲的创新传统，通过强有力的管理手段，在相对的薪水水平下大幅度降低药剂师的工作时间，其它竞争连锁药店要求药剂师一周工作时间在60小时，而在沃尔格林药店只需要40小时。
1943
在第二次世界大战期间，沃尔格林在五角大楼开了一个公益性的大型药店，一直到1980年，该店占地6000英尺，所有利润全部上交五角大楼邮政饭店监察会，这个理事会是一个食品服务监察部门。
1946
沃尔格林通过收购墨西哥零售商Sanborn's第一次获得境外资产，但在1984年又将该资产出售给Sanborn's。
1950
战后沃尔格林敏锐地感觉到开放式购物将是未来零售业的发展方向，沃尔格林药店又一次领先其它竞争对手，开始在美国中西部地区建设自助性开放式的药店以取代柜台性服务的药店。到1953年沃尔格林已经成为全美最大的自助性购物零售商业。
1960
沃尔格林进入波多黎各市场，当年沃尔格林收到了第1亿张处方单，这远大于同期的其它药店。
1969
沃尔格林三世成为公司的第三任总裁。
1975
随着沃尔格林药店不断改革和创新，到1975年已经拥有633家药店1500多个药剂师，每年处理处方单达到3000万张，是1962年750万张的4倍。沃尔格林的销售额达到10亿美元。
1981
位于爱河华州迪茂伊市的5家沃尔格林门店第一安装了具备网络联通功能的计算机系统，这是沃尔格林未来通过人造卫星将所有药店联系在一起的关键起步。
1982
隔天取相服务在沃尔格林所有药店成为标准服务。
1984
沃尔格林在芝加哥新开第1000家门店，从第100家到1000家花了58年。
1992
沃尔格林新开第一个汽车流动药房。
1994
沃尔格林第2000家药店在克里夫兰开业，从第1000家到2000家花了10年。
1997
沃尔格林采用最新的内部通信系统Intercom Plus，所有的门店真正能够做到资源共享，成为一个有机的整体。这样使得药剂师可以更好更快的为患者提供处方咨询服务，也使得沃尔格林成为行业内的领袖。
1999
Walgreens.com作为沃尔格林的一个全新的、服务完善的电子商务平台开始运营，它可以给客户提供更方便和更隐秘的购买药品和健康护理产品。此外该网站还为所有客户带来梅奥诊所健康服务中心所提供的健康护理信息。同年沃尔格林三世退休，丹尼尔成为第四任董事会主席。
2000
沃尔格林第3000家直营门店开业，从第2000家到3000家花了6年。
2001
沃尔格林成立100年纪念。
2002
沃尔格林成为第一连锁药店在所有门店药品陈列中提供多语言的标识服务。直至今天，沃尔格林的药品标签有14种语言版本：阿拉伯语、中文、法语、德语、意大利语、日语、韩语、波兰语、葡萄牙语、俄语、西班牙语、塔加路语、越兰语和英语。
2003
沃尔格林第4000家药店在加利福尼亚州开业，从第3000家到4000家仅仅花了3年时间，同年丹尼尔退休，伯尔尼诺成为第五任董事会主席。
2005
沃尔格林药店并不满足现有的地位，为了保持门店数量、销售额、利润的优势，沃尔格林药店以每年新开425家药店的速度快速扩张，2005年总店数达到4953家，遍布45个州，而我们知道美国总共才50个州，预计2010年达到7000家药店。
如此庞大的系统没有现代科技的辅助无论如何都无法正常运转的，事实上，沃尔格林药店是美国人造卫星最大的民用使用者，即使和官方相比也仅仅次于美国联邦政府。它是一个让人真正尊敬的企业，也是连锁药店的榜样。
2005年沃尔格林药店处理了4亿9千万张处方单，较2004年增长了10％，已经远远超出了其它连锁药店；在沃尔格林药店周围两英里范围内住着1亿2千5百万人，占美国3亿总人口的40％，每天约有440万人进入沃尔格林药店购物，人均消费约25美元左右，日均约1.2亿美元的销售额。
沃尔格林药店的员工总数达到17万9千人，其中有4万7千6百人属于兼职，每周工作时间30个小时。
二、沃尔格林药店运营分析
1、销售结构分析——多元化发展
沃尔格林药店自古以来就是倡导商品多样化的鼻祖，从炒锅到食品再到化妆品，沃尔格林药店无不是独领风骚，它作为领袖一直在引导人们的生活习惯，这就是伟大企业和一般企业的区别所在。
当然美国的任何一个连锁药店都规避不了处方药的销售问题，美国作为医药分家的国家，药店处方药销售占有举足轻重的地位，沃尔格林药店处方药销售占据了总销售额的60％以上，而且最近三年每年增加1％的份额。
沃尔格林药店的大众化商品种类齐全，日用品、食品、饮料、化妆品、洗相服务等，尤其是洗相服务更是别具一格，首创网上洗相服务，沃尔格林药店的客户可以通过因特网上传相片，并在1个小时后在最近的沃尔格林药店取到相片；当然这项客户服务很快被一些连锁药店学习，尤其是CVS，可以说CVS是最好的一个模范者、跟随者。
因此沃尔格林药店与排名第二的CVS药店销售不同，CVS太过专注处方药的销售，CVS的处方药销售额占总体销售的70％以上，大众化商品（含美容护肤产品）的比例约为20％，从某种意义上来说，CVS是一个在处方药零售领域执着发展的药品零售商，然而即使这样，CVS2005年的处方单仍然少于沃尔格林药店6000万张；沃尔格林药店更具百货商品性质，注重多样化发展，服务更加家庭化，事实上，沃尔格林药店也的确是全球最大的食品和药店零售商之一。
2、利润分析——单店销售冠军
从上表中可以看出沃尔格林药店的净利润率维持在3.5％左右，每年略有增长，从2002年起每年都有400多家新开药店，同时也有少量的销售不佳的药店关闭，这样就确保每年单店的总销售额都在提升！而CVS的净利润率却低于沃尔格林药店，基本维持在3％左右，尤其是2005年，沃尔格林药店净利润率比CVS高0.7％；从单店角度看，沃尔格林药店单店面积比CVS大，平均销售850万美元，而CVS药店单店平均销售750万美元，比沃尔格林药店整整少了100万美元。沃尔格林药店开店是非常谨慎的，非常关注每一个药店的单店盈利水平，无论是单店的营业面积还是商品品类都大于竞争对手，以及药店的选址也是尽量在街道拐角处，方便客户进出药店，争取客流量最大化。
3、品牌传播分析——药店也需要品牌
沃尔格林药店在自身品牌的传播方面投入较大，这是该药店经营的传统，从创业初期，老沃尔格林先生旗下的连锁药店就已经是当地广告商的超级大客户了。从2003年到2005年沃尔格林药店的广告费用分别为：1.74亿美元、2.31亿美元、2.6亿美元，分别占总销售额的0.5％、0.6％、0.6％。可见连锁药店作为一个企业同样需要进行品牌建设，虽然拥有众多的终端门店，已经能够吸引很多眼球，但广告终端门店的包装传播还是不够的，将连锁药店的品牌植入到老百姓的心理是沃尔格林药店孜孜不倦的追求。在品牌传播这一点上，CVS等美国其它连锁药店却较为忽视。沃尔格林药店的品牌传播由来已久，从最早在芝加哥创业的时候，久注意宣传自己，传播自己的商品品类、价格、服务等，后来传播的方式也更多更丰富，如通过在大学设立沃尔格林奖学金等慈善活动传播沃尔格林药店的品牌。品牌建设的结果是客户的忠诚度越来越高、客流量越来越大，销售的机会越来越多，通过合理的销售推广，客单价越来越高！
4、药店定位分析——别具匠心的药店定位分类
让我们看看沃尔格林药店十年来所发生的变化吧。
十年期间药店总数量增加了3000家，平均每年增加300家；美国是四个轮胎上的国家，考虑到这一国情，沃尔格林药店在设计上非常人性化，大多数药店都设有免下车购物窗口，其比例增加了3倍；照相洗相永远是美国人生活中必不可少的一部分，沃尔格林药店做了最大的努力满足人们在影相方面的需求，几乎所有药店都可以做到1小时取相；为了服务夜间购药的客户，24小时营业店的比例增加了1倍。正是根据国情、客户需求而规划的药店分类，不仅节约了运营成本，同时还满足了客户的需求。
每个药店既相互独立又是有机的结合体，在每一个环节为消费者考虑：药店的品类、营业时间、购药方法等。为了方便客户购药，沃尔格林药店还设立了三个邮购中心。
另外从每个药店的物权关系看，约18％的沃尔格林药店的物业所有权属于公司，其余药店都是采用租赁方式，每年沃尔格林药店需要上交的租金约1.3亿美元，从目前的租约来看，至少在未来5年内，租金会维持在这个水平。正是由于沃尔格林药店有着更多的固定资产，因此它能够带来更多的投资回报！
5、规模扩张——稳中求胜
在沃尔格林药店的发展史上，我们很难发现它采取过大的并购行动，而是一直靠自己开新店的模式，将沃尔格林的纯正血统传承下去。沃尔格林药店保持着每年新开400多家药店的发展速度，力争到2010年药店数量达到7000家。沃尔格林药店对每一家新开药店的选址是非常谨慎的，通常会选择在街角处，方便客户到达。通过这样稳步发展的策略，沃尔格林药店每个单店的运营质量都保持在比较高的水平，它的整体现金流也比较充裕。
在规模扩张上面，CVS和沃尔格林药店完全两样，CVS是美国以并购整合为特点的超级连锁药店，CVS通过大大小小十多次并购整合，使得公司的规模呈几何指数增长。但CVS通过并购的方法扩张，导致系统内的药店经营风格在一定时期一定程度上出现一些不和谐，单店的销售额也不如沃尔格林药店。另外一方面，通过大规模并购对现金流的要求非常高，2005年CVS身上背负着16亿美元的债务。事实上，我们知道沃尔格林药店今年收购的Happy Harry总共才76加门店！所花金额微乎其微！当一些连锁药店在某地区首先选址开店，基本占据了比较好的位置，因此，适当的收购是有必要的！
6、客户服务——从心开始
沃尔格林药店从第一家社区店开始就是凭借胜人一筹的客户服务超越竞争对手：商品品类的延伸使得客户能够一站式购物，节约购物时间；夏天提供清凉的饮料，冬天提供热气腾腾的食物，让客户时刻都能感觉到被呵护的暖意；提供相片冲洗服务，从原来的24小时取相到如今的1小时随机药店取相；改变药店内部规划，从窄过道到宽过道、从昏暗的照明到明亮的灯光、从柜台式购物到开放式购物，客户服务不断升级，客户的忠诚度不断提升。
可以说沃尔格林药店发展就是现代药店演绎史！沃尔格林药店的客户服务永远都走在竞争对手前面，每一项变革都属于开创蓝海式的举措。
7、科技是第一生产力
在上世纪80年代初，沃尔格林药店就凭借着先决先知在互联网技术方面投了数亿美元，当时是唯一的一家投资于互联网的医药企业，1981年沃尔格林药店就通过人造卫星的技术将旗下所有药店进行联网，达到信息共享。沃尔格林药店正是将技术上的领先运用到实际运营管理，不仅可以获得更丰厚的利润，同时还可以加速企业的发展。事实上，沃尔格林药店是美国最大的民用人造卫星客户，仅次于美国联邦政府，通过人造卫星将5000家、以及未来的7000家药店有机的整合在一起。Intercom Plus系统的使用，让沃尔格林药店的药剂师借助共享的信息更加快捷的服务患者。
三、给我们的启示
之所以要谈沃尔格林药店，是因为它是全球连锁药店之王，通过105年的发展时间，它已经成为全球最大的连锁药店，它是连锁药店的运营标准。
药店数量不是最多，但销售额却是最大；处方药销售比例不是最高，但每年处理的处方单数量却远高于竞争对手；约5000家药店覆盖了全美40％的人群；产品价格相对较低，但这不是它成功的唯一因素；每一项改革都开创药店运营的新天地。
我们的连锁药店也许应该调整运营思路了，虽然我们国家和美国不一样，还没有医药分家，但以客户利益至上的经营理念是成功的准则。
我们依稀可以看到国内的连锁药店的一些变化：产品品类终于拓宽，不仅仅是药品，还有化妆品，甚至还有雪糕；药店的整体规划也更加人性化，更加宽敞明亮；有产品价格非常低的平价超市，也有价格适中的品牌连锁药店；有雄霸区域的连锁药店，也有跨区域的全国性连锁药店。
药店采购工作总结范文6
多年前，在药品零售行业，人们总问“你的药店连锁了吗？"近年来，人们又开始问“你的药店联盟了吗？"事实上，自本世纪初以来，药店联盟的倡议和行动早已层出不穷：
一、药店联盟了吗?
-2001年底，川、滇、黔、渝的10多家中小药品经营企业组建了“千家药房联合采购执行监督委员会"；但是，这一采购联盟的命运却是无疾而终。
-2003年，为了应对老百姓平价药店，广州市六家医药零售连锁企业正式签订《联合采购意向书》，要求各企业向供货商争取最低进货价，实现采购信息共享。
-2004年，以贵州一树和安徽丰原为发起人，14家来自全国各地的医药流通、销售企业代表，召开了一个PTO联盟发起人大会。3家工商一体的企业成立了“销售联盟药店"，550家药店实现资源共享。
-同年，武汉本地六家药店连锁企业共同出资1800万元，组建了天元医药公司，由其代表所有联盟成员直接与上游生产企业对话，争取话语权，降低采购费用。
-2005年，由八家知名零售连锁药店发起，各出资20万元，成立了深圳匹特欧药店管理有限公司，成为另一家以公司制运作的采购联盟公司。
自医改的声音抛向市场之后，在医院之外的药品零售市场，一直是风声不断，从单店尝试，到一市、一省、全国连锁，到平价药品超市一个接一个开张，到一个个药店联盟接连诞生，似乎医药分离的政策改革，为药品零售行业创造了无限的财富契机。而今，“药店多过食品店"的现象已不再稀奇。面对当下接二连三的药店联盟，我们不禁要问，这是出路吗？
二、为什么非联盟不可？
我国医药行业改革之前，医院一直是药品的主要销售终端，之后，药店在全国各大小城市遍地开花。据不完全统计，早在2005年，全国就有1600多家药品零售连锁企业，经营着20多万家门店。现在，无论你到哪一个县级以上的城镇，只有你在大街上随便逛逛，300米路程之内一定有一家药店，简直超过食品店和餐馆的店面密度。这不仅令人生畏，难道国人吃药和吃饭一样普遍吗？当然不是，业内看重的还是13亿人口所蕴涵的巨大市场需求，当医药分离逐渐成为主流的时候，零售药店就是老百姓的必然之选，先占领地盘的想法不愧是聪明之举。而这其中的后果不言自喻，企业数量多、规模小、竞争力弱。面对上游力量强大的生产商、商、批发商，小石头击不过大磐石；或许联合起来，团结就是力量。
进入21世纪以来，药店连锁红红火火，一家家全国性的连锁企业营运而生，国大、海王星辰、老百姓、金象、中联、华氏、雷云上、和平、桐君阁，纷纷进入行业前列。连锁的规模化优势很明显，不仅仅是占据更大的市场份额、拥有更具吸引力的品牌，而且具有更低的管理成本，尤其是规模化采购的议价能力，着实让小型零售连锁企业羡慕。这些领先的连锁企业，不仅具有大笔采购的议价能力，甚至可以越过批发商和商，直接从厂家进货。另外，近年来平价药品超市逐渐走入寻常百姓的生活，虽然门店数量不多，但是薄利多销的超市概念，也实现了规模化采购的优势。相比之下，小型连锁药店如果不联合起来，还是通过层层和批发来进货，高昂的进货成本将把利润压缩殆尽，生存岌岌可危。
事实上，我国药品流通行业的弊病，不仅仅是医药不分家的问题，也不仅仅是GSP认证的问题，还存在层层和批发的药品流通问题，过多的流通环节增加了无益的成本，每一个环节都要追求自己的利润，最终转嫁到消费者身上，而这种完全不符合社会商品流通发展趋势的现象，短期内也难以改变。据统计，1999全国有16000家药品批发企业，令人瞠目结舌。无论是超级连锁药店，还是平价药品超市，减少流通环节、从厂家直接到药店，始终是产业演变的大方向。而小型药店的采购进货模式，显然不能享受流通环节精简的社会效益，采购成本高昂自然不可避免。作为流通行业，进销价之差始终是利润的主要来源，由于销售价的确定取决于市场，如何降低采购价就成为了零售药店的首要问题。联盟的方式，使得小企业抱成团，直接从一级商或生产厂家采购，进货成本才可能得以降低。三、为何多数貌合神离？
当前的药店联盟，主要有三种功能，正是出于这些功能的实现，不同的企业才愿意结盟。但是，事实却不太如人愿，无论如何联盟，毕竟不是一家企业，各自有着自己的盘算，貌合神离可以称得上是目前药店联盟的典型特征。综合当前的各家联盟，这三种功能主要有：采购联盟、物流联盟、管理联盟。
药店联盟的初衷，目的只有一个，大家共享信息，尤其是采购价格信息，以便能够向供应商压价。因此，2003年广州采芝林、金康、海王星辰、二天堂、万康、康之选六家医药零售连锁企业签订《联合采购意向书》时，明确要求向供货商争取最低进货价，实现采购信息共享；这样一来，如果给了这家低价，那家也会要求这个低价。之后，联合采购的需求就自然产生了，成立一个联盟机构，各家企业委托该机构执行采购任务，统一口径对接供应商。2004年成立的武汉天元医药公司，便是这样一种联合采购机构。再后来，个别联盟机构倡导了联盟自有品牌产品，委托厂家OEM，然后在加盟企业的药店统一销售。成立于2005年的深圳匹特欧药店管理有限公司，曾经尝试为会员企业统一组织自有品牌OEM外包，但是效果甚微。这其中，集中各家采购订单，实现团购的规模优势，是药店联盟的最核心目标。所以，联盟的这一功能可以总结为一个词：团购。
在团购的基础上，联盟机构随之遇到了更大的挑战，这就是物流和供应链的联盟问题。一个区域的零售药店，即使联盟起来，向供应商压价的力量仍然不够大；如果跨区域的零售药店联盟，统一采购之后的物流配送，着实难以实现联盟，甚至更难以实现准时配货。而供应链的联盟就更难了，因为这牵涉到每一家企业的采购、运输、仓储、配送、支付和药品销售统计系统，如果供应链联盟，这些都需要共享，甚至由联盟机构统一管理，这显然是每一家联盟成员都不愿意看到的。由此看来，一旦牵涉到企业内部的经营管理系统，入盟的药店企业便不积极了，无怪乎当前的药店联盟仅局限于外部联盟，即采购的共享和统一。
另一方面，深圳匹特欧（PTO）药店管理有限公司，在总经理王春雷的倡导下，尝试向联盟企业进行管理输出，在营销推广、店面运营、人员管理等方面，输出联盟机构的标准化经营管理系统和经验。但是，毕竟大家不是一家企业，这些管理输出也只能是建议性质的，会员企业无论是否接受，都有自己完全的自由。再而言之，联盟机构本身并不是零售终端门店，由其进行管理输出显然不能令人信服。事实上，联盟机构的管理输出，更多的来自于会员中比较优秀企业的管理经验推广，而不是来自于联盟机构自身。所以，从经营管理的知识和经验输出方面来看，药店联盟只是隔靴搔痒，雷声大，雨点小。
这样一来，打着联盟的旗号，会员企业只进行一些外在的采购为主的联盟，而真正的供应链系统统一衔接、经营管理模式统一风格，却实现不了。正如开心人大药房董事长梁永强所说：“今天这个联盟，感觉像在开药店联合国大会"，各国代表貌合神离。
四、药品零售何去何从？
经历计划经济的药品批发零售体系，经历大街小巷开门营业的药店，经历走出当地走向全国的连锁药店，经历深得人心的平价药品超市，以及今天的中小药店联盟，未来的药品零售行业将如何发展？让我们大胆预测。
首先，从业态上看，药品零售将出现更加细分的业态，每一种业态都将产生佼佼者。在药品便利店业态领域，将产生几家全国性的连锁企业，每一家企业都将把门店开到全国各大城市，海王星辰在成功融资之后的全国扩张，是连锁便利药店的典型扩张模式。目前，海王星辰在全国的直营店就已经超过2000家。
在平价药品超市领域，老百姓、百济堂、佳合都有了不错的尝试，每一个药店的面积达到1000平方米左右，其中的药品降价幅度达到20%左右，深受老百姓的青睐。虽然平价药品超市的店面数量目前并不多，但是在薄利多销的策略下，其快速周转的销售速度，无疑大大增加了采购量，面对上游供应商同样具有议价能力。这种业态比较符合零售业的超市“天天低价"理念，市场前景非常看好。
当然，提倡大健康药店概念的昆山百佳惠大药房，也尝试出了一种细分的业态，不过这种业态只是传统药店基础上的药品丰富化策略，难以称为一个典型的业态。除此之外，国外的一种药品零售+服务的组合模式，值得国内药店企业借鉴。这些药店在药品零售的基础上，提供基础的诊所、健康咨询、保健护理等服务，能够扎根社区赢得顾客的忠诚，粘牢顾客。但是，这种模式对药店的服务能力要求很高，目前国内具备这方面能力的药店几乎没有。
无论哪一种细分的业态，全国连锁是一条必走的道路，规模化将是每一家企业的追求，偏居一隅的企业只能是微利生存。在以标准化产品为主的零售产业，产品的差异几乎不存在，“以价格赢得顾客、以规模降低成本"简直是条铁律。不能上规模的企业，除非在服务上有所突破，而事实上，没有规模化的积累，小型药店的服务也难以得到提升。
从整个行业来看，流通环节的缩减是大趋势，在规模化企业的供应链体系里，商和批发商最终将不复存在，从工厂到门店将是主流的流通模式，缩减流通环节的直接效益就是降低成本。如果没有联合，小型药店显然不能享受这一趋势带来的效益，由于采购量小，根本不可能直接从厂家进货，甚至直接从一级商进货的可能性都非常小。
由此看来，业态细分、规模化、连锁、厂店直通，是药品连锁零售业的主流发展趋势。
五、药店联盟两极分化
目前的药店联盟，如果顺应产业的发展潮流，必然形成两极分化的趋势：要么更加紧密地联盟，众多的区域连锁药店组合成一家全国性的连锁企业；要么更大范围、更多会员的松散联盟，会员企业只是信息共享和经验交流，以及形成个别药品的采购同盟。
