更新时间：2023-01-31 14:15:31
关键词：存货成本控制技术
成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。
一、存货成本控制存在问题的描述
现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，已远远不能适应现代企业成本管理的需要。虽然理论界一直在倡导新的先进的成本管理理念，但收效不大。由于认识上的不足和在实际操作上的缺陷，尤其是对于存货成本的控制和管理。这在会计实务方面还存在较大的不足和缺陷，主要表现在四个方面。
1.存货是负债。一部分企业仍然固执地认为存货是企业的资产，是财富的标志。这种观念直接导致了企业存货的大量积压，存货成本过大。其实，这已经是过时了的陈旧观念，DWLL公司总裁迈克。戴尔认为，“库存不是资产而是负债”，这句话道出了存货管理的深刻内涵。从性质上说，存货确实是资产而不是负债，但是拥有过多的存货，必须为之支付大量的储存成本。而且当企业的资金大量被存货占用且不能及时变现时，企业的财务风险加大，从这个意义上来说，存货就像是一种负债。
2.对ERP技术的疏漏。目前企业对资金效益管理意识、水平没有提高到一定高度，对存货的管理要求也就不高；由于存货的实物管理混乱、存货信息不准，因而也无法实现为资金管理提供依据。近几年ERP技术在我国受到广泛关注，但鲜有企业真正用得上，其深刻原因就在于我们的实际管理水平达不到这套系统的管理思想。只是注重存货实物形态的管理，即注重存货的收、发、存的管理和实物保全，忽视存货价值形态的管理。在实际操作方面，无论是订货的选择、订货数量，还是货品的分类验收与储存，或者是清货、退货，都是为了降低存储成本，然而实际上是悖向运行。
3.存货信息缺乏共享。注重了运用数学模型和会计账簿等手段，通过建立数学模型，确定最佳经济批量和最佳进货时间，但忽视了通过优化业务流程，加强信息系统的建设，优化存货管理。对存货管理还是仅仅靠一台秤和一支笔。库存管理谈不上有什么技术手段可言，仓库除了一本账簿记载着存货的收、发、存数量外，货品其他方面的基本资料很不建全，信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度低。虽然在对存货的核算上，我们也可能采用了会计核算软件，但它毕竟只能满足核算的需要。自动识别技术、监控技术、网络技术，以及卫星传输技术等方面的落后使我们无法实时、动态、高效地了解各种存货信息，并实现存货信息资源在部门与部门之间、部门与员工间、部门与供应商之间的共享。
4.缺乏对物流管理的整合。存货管理“小而全，大而全”。只注重内部物流系统的整合，而忽视了对企业外部物流资源的利用。企业负责存货计划、采购、储存、领用、出库全过程管理占用了大量的人力、财力和物力。没有充分利用和整合社会物流管理资源。
究其主要原因关键在于对存货成本缺乏系统技术控制，以求能更好地为企业进行管理和控制，提高企业利润。
二、存货成本控制路径的技术
为了使存货管理达到理想的管理境界，建立能适应现代企业需要的数据化、标准化、信息化的存货管理模式主要有以下几种路径。
1.采购环节成本管理。采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。具体措施有：
（1）建立健全企业采购体系，加强采购管理。采购成本管理要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化、建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。
（2）利用互联网降低采购成本。①企业的采购如果管理不善，采购的原料价格过于昂贵或者质量低下，无论在生产过程中如何管理和控制，其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问题，是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的，通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题，在最大程度上降低采购成本。②利用互联网可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。如美国的Wal-mart就是通过其零售管理信息系统将需要采购的信息统一汇集到总部，然后由总部再通过网络统一向供应商批量订购，获得最大限度实惠。③利用互联网将生产信息，库存信息和采购系统连接在一起，可以实现实时订购，企业可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理。这样的好处是，一方面减少资金占用和减少仓储成本，另一方面可以避免价格波动对产品的影响。如美国的Dell公司通过其灵活的网上采购系统，将其零部件库存时间压缩到一周以内，而其他电脑公司则用一个月甚至三个月，这对计算机硬件产品一天一价而且不断下降的行业来说，积压库存意味着你的产品的零部件价格总是比现在价格高，这也是Dell公司为什么能以比同行低15%的价格进行优惠销售的重要原因所在。④通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，可最大限度减少人为因素的干预，同时能以较高效率进行采购，可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。⑤通过互联网可以与供应商进行信息共享，可以帮助供应商按照企业生产的需要进行供应，同时又不影响生产和增加库存产品。如美国的波音公司为满足世界各地航空公司对公司零部件的需求，在互联网设立零部件网页，各地用户可以直接通过其网页与零部件供应商直接联系获取支持，这一方面提高了波音公司对用户的服务速度和降低成本，同时用户可以以最快速度获得需要支持，避免过多的中间环节，实现零周转。⑥通过在互联网上求购信息和“实时视频会议”系统，可以让全球的供应商报价与竞价，从而选择综合成本最低的供应商。比如我国温州的一位个体户，免费在网上了求购鲨鱼皮的消息后，3天内，就收到了韩国、日本、秘鲁的多家水产商的报价，最低价格到温州为50元1公斤，而当时温州的价格为150元～200元1公斤。⑦利用互联网实现采购成本降低必须注意以下几个问题：一是必须与企业的内部经营管理系统，特别是库存系统和生产系统（商业部门是销售系统）进行数据共享，使得采购部门能及时了解信息在网上订购信息。二是企业站点要设立专门网页提供企业需要产品的种类、型号、数量和供货时间，以及联系方式等。三是与少数几家供应商建立长期合作关系，并实现采购信息与供应商共享，加强双方的互惠互利合作，获得长期商业利益，因为80%的利润来自20%产生利润地方。
2.存储环节成本管理。（1）在存储保管环节。可采用ABC管理法，实施有重点的存货管理，降低保管成本。（2）存货优化。指以最少的资金占用和最低的成本耗费控制存货数量，以满足生产和销售的合理需要。为此，必须确定经济批量，就是要加强存货实物管理，降低存货存储成本。建立完善的管理信息系统，集成企业的销售系统、生产系统、采购系统、库存系统、财务系统，根据企业的生产模式，采用科学方法，实时监控存货的物流，并根据符合企业实际情况的最佳库存模型，以最优的价格、最合理的数量、批次进行采购，使库存成本最小化。（3）控制存货水平。要平衡存货采购与生产投入的数量与时间，平衡批量采购成本与存储成本，以形成最低存货成本。因此，存货控制模型，就是研究如何根据材料需求量、材料价格、材料单次采购费用、材料单次采购批量、材料变动存储费用、材料固定存储费用、订货提前期，计算得出存货经济定货量、安全库存量。在以上变数中，最难取得的数据就是材料需求量。一般而言，企业以销定产，根据销售预测、销售订单决定生产数量，进而决定材料的需求量。在销售预测处于混乱的情况下，不能直接根据销售预测决定材料的需求量，那么，就要根据销售订单，结合企业实际生产规模、生产模式、历史销售情况、替代产品销售预测、竞争对手的销售生产情况、行业平均销售预测、市场动态，得出生产计划，从而计算生产数量，得出材料需求量。近期库存还可以采用最大库存、最小库存模型；长期库存也可以采用或参照历史平均数、历史加权平均数、行业平均数、替代产品库存等。同时，企业在日常生产经营中，还应密切注意销售情况、生产情况、市场动态，作存货模型的敏感性分析，针对实际情况，对存货策略作出调整。
3.物流环节成本管理。物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源。包括仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、动力资源等。物流资源的充分利用与否，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的仓储成本。（1）充分利用企业内部的物流资源。企业内部物流资源的利用，要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达到了充分利用企业内部物流资源的目的。（2）充分利用第三方物流。在最大程度上降低企业的仓储费用和运输费用，减少推销和采购差旅费用；形成企业生产成本的节约，提高产品的竞争力。第三方物流企业作为专门从事物流工作的行家里手，有丰富的专业知识和经验，有利于提高企业的物流水平，加快企业产品的流转速度，有利于企业占领市场，提升产品服务形象。（3）企业物流外包。可以减少物流设施投资费和物流人员管理费；可以减少流通环节；可以减少在产品质量和货款上的被欺诈行为；使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，将资源配置在核心事业上。
4.内部管理制度环节。所谓内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。从广义来讲，一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统。相关的内部控制应当实现以下目的：保证业务活动按照适当的授权进行，保证所有有效交易和事项以正确的金额、在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，保证对资产的记录和处理均经过授权，保证账面资产与实存资产定期核对相符，保证企业生产经营活动有秩序、高效率地进行。
三、存货成本控制的深度技术
存货内部控制涉及的部门较多，一般会涉及到计划部门、仓库、生产部门、销售部门、会计部门，所以其控制点也多，主要包括计划控制、合同订立、材料验收、付款、审核、账账核对、清理、领料、发料、复核、分析等多个控制点。根据存货的业务流程，可以分为采购、库管、领用、盘存等多方面，其中采购和领用两个方面是重点。建立完善的存货内部控制应重点抓好采购和领用：
1.存货采购内部控制。（1）存货采购审批内部控制。要保证存货采购业务按计划申报程序进行，由采购部门根据企业生产经营的计划和材料请购单编制采购计划，提出具体的采购目录，经主管计划的负责人审核后报主管领导审批。（2）签订存货采购合同内部控制。要保证存货采购在授权下按合同进行。要求主管领导对采购人员进行授权委托，授权的内容一定是经过有关部门批准的内容；采购人员按计划签订合同，无权在授权之外签订合同和变更合同的内容，合同的副本应送会计和计划部门审核价格与留存。（3）存货验收和入库内部控制。要保证存货采购数量、品种、质量符合合同的要求，做到准确、安全入库。（4）存货采购资金支付结算内部控制。要保证货款支付正确、合法。财会部门接库房通知承付货款，应审核合同的签订是否符合规定；验收单、入库单是否真实可靠，是否与合同一致；进货发票是否合法，是否与合同、验收单、入库单、付款通知单的品名、数量和价格相符。审核无误后，办理付款手续，进行货款支付结算。（5）存货核算内部控制。应通过采购部门和财会部门的日常核算保证存货采购业务资料准确、真实。采购部门和库房保管部门要对存货的购进、发出和库存进行日常核算，库房应登记材料卡片，采购部门登记既有数量又有金额的明细账，定期将收料单送财务部门；财务部门根据入库单、验收单、付款通知单、付款凭证编制记账凭证，登记存货账簿及有关账簿，月末与采购部门和库房管理部门进行核对。（6）存货内部稽核内部控制。应保证采购业务的记录正确，做到账账、账表、账实相符。月末将收料单与材料明细账核对，清理在途料，结转材料成本差异，同时材料明细账还应同财务部门的材料分类账、总账核对，由内部稽核人员复核记账凭证和原始凭证是否符合内部控制程序和会计制度。（7）存货内部审计。应保证存货业务合同有效，保管安全，付款正确，会计核算准确，各部门资料反映真实可靠。由内部审计人员抽查存货采购合同，审查合同是否经过授权、是否有效，同时审查在途存货，审核各部门核算是否正确，各部门反映的数据是否相符，有无违反规定程序和舞弊行为，还要对存货的内控措施进行评价。
2.存货领用内部控制。（1）存货领用审批内部控制。存货领用应制定定额，同时以批准才能进行。领用的材料应有工艺部门核定消耗定额，属于间接费用的消耗、修理用料等，应编制计划或核定费用定额，生产部门根据计划、定额填制限额领料单向库房领料。存货领用须经部门负责人审批签字。（2）存货发出内部控制。应保证存货领用无误，手续齐全。仓库保管要审核领料单。双方要检查数量和质量，并签字或盖章。材料发出后，保管人员要按计划价格标明金额，登记材料卡片，并转材料记账员记账后随发料汇总表定期送往财务部门。（3）存货领用核算内部控制。应保证存货领用业务记录真实，领发无误。要求仓库保管员发货后及时登记存货台账；财会部门根据材料记账员的发料汇总表按用途汇总分配，汇总领料单，分摊材料成本差异，分类制证，登记有关账务。（4）存货领用内部稽核。应保证存货安全，记录正确。由内部稽核人员审核领料单，核对收发凭证和存货台账，检查收发记录和结存余额，查看存货的领用会计核算是否准确。（5）存货盘点及处理内部控制。应保证存货账实相符。仓库保管员应定期盘点库存存货，编制存货盘点表，并提出处理意见。财会人员年底应抽查存货盘点表，对于生产中已无转让价值的存货及其他足以证明已无实用价值和转让价值的存货，根据主管领导和相关部门批准的处理意见，同仓库保管员共同调整存货账务，以确保账实相符。（6）存货领用内部审计。应保证存货安全、账实相符、核算准确。由内部审计人员抽查存货盘点表，监督存货盘点，审核保管部门和财会部门的日常核算是否准确，各部门的数据是否相符，有无违反规定程序和舞弊行为；还要对存货领用的内部控制进行评价。
总之，深化成本管理改革日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施、降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。
参考文献：
1.宋传联。对我国目前物流存货成本控制中的问题及对策研究。长春理工大学学报（社会科学版），2003
2.原进兴。论“后进先出法”对确定存货成本的必要性。延安大学学报（社会科学版），2003
3.黄新。浅析大型机械制造企业的存货管理。柴油机设计与制造，2003
【关键词】棉纺织企业;存货成本管理;优化建议
存货管理就是企业对存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到提高企业经济效益的目标。存货管理包括两个主要方面即采购管理和仓储管理。通过对以上两方面的科学管理，实现企业的供、产、销的协调，使存货保持最少的平衡状态，实现最少的存货资金占用，使企业更好的生存发展。
在竞争日益激烈的市场经济条件下，企业的存货管理应当建立以完善合理的存货进销存系统为核心的新的成本管理理念，并且全面发挥财务人员在存货成本管理过程中的重要作用，明确岗位职能，全面改善企业存货管理系统，提高财务数据的及时性、准确性。对于棉纺织企业来说，在当前的国际环境下，产业利润下降，所以提高企业的存货管理水平就显得尤为重要。
一、棉纺织企业存货成本管理的现状
棉纺织产业是中国的传统产业，中国的棉花生产总量居全球第一，棉花纤维生产量、棉花纤维加工量、棉型纤维加工量、棉纺织染整产品国际贸易量等均居全球第一。同时，中国拥有广阔的棉纺织加工领域。中国棉纺织产业已经不仅成为国民经济中的重要传统支柱产业、重要的民生产业、有国际贸易竞争优势的产业， 而且真正成为了世界不可或缺的产业。
但是随着近几年世界经济不稳定性增加，经济波动频繁，通货膨胀因素增多，出现了一系列不利于纺织行业发展的因素。由于棉纺行业产品本身附加值较低，以及我国劳动力成本的逐渐上升，带动棉花等农产品价格的联动上涨，导致纺织企业的存货管理成本上升。同时，纺织行业也出现一些可喜的变化，纺织产业规模化越来越明显，通过规模化优势，降低存货采购成本，从而提高了企业经济效益。例如广东省纺织产业发展的一大特色，就是以区域为依托，形成了以中小民营企业为主体的企业群体。这些纺织产业群通过专业化生产形成“块状”产业，在与相应的专业市场互动和劳动力资料有效供给的条件下，通过规模化，增强其与供应商之间的竞价能力和降低自身运输费用，降低成本，从而增强了市场竞争力。
二、棉纺织企业存货成本管理中存在的问题
虽然国内棉纺织行业整体向好，在如今这样竞争激烈的市场经济中，许多棉纺织企业的存货成本管理仍存在很多问题和缺陷，并与现代企业成本管理要求相差甚远。
1、存货内部控制制度不健全，岗位责权不明晰
由于企业人员较少，管理部门相互兼职较多，供产销关键环节缺乏市场的预测和有效的监控，往往都是一人说了算，负责完成采购销售、付款收款和办理出入库手续等全过程和清查盘点工作。以中小棉纺织企业为例，据有关资料显示，60%的中小企业只注重存货的购买环节，忽视存货的仓储与保管、领用与报废环节，造成大量的浪费。由于人力资源有限，采购价格往往通过采购员与供应商进行协商，而不是企业组织人员进行前期调查，企业在进行入库验收时，只根据采购部门与供应商之间签订的有关发票进行入账，而不是组织有关人员进行监督，可能导致采购人员与供应商进行个人交易，可能引起企业采购成本增加，不能保证采购到高质量材料。另外由于仓库主管的知识有限性，在进行原材料验收时，只是根据数量上进行验收入库，对于材料质量问题很难进行辨别，只是在投产时发现质量问题，这在很大程度上阻碍了生产的正常进行，甚至会影响准时交货的时间。期末对存货进行实地盘点时，缺乏监督，使存货盘盈、盘亏无法正确体现。
2、采购计划制定缺乏合理性
主要表现为原材料的采购缺乏周密、科学的采购计划，存货采购与否、采购多少、何时采购往往是公司的管理者根据自己的经验或者主观感觉来操作的，影响存货采购的科学性。从棉纺织企业特点可以看出，棉纺织企业的生产流程较其它行业要长，制造周期长，以棉纱生产企业为例，一个棉纱品种少则经过七道工序加工，多则经过九道工序加工，一个棉布品种生产则要经过更多的工序制造才能完成，上道工序的生产计划、半制品质量与下道工序紧密相连。如果要保证生产的连续性，必须制定科学合理的采购计划，但是往往因为供、产、销各部门往往片面追求本部门的利益，彼此各自为政，缺少及时有效的沟通与交流，使得公司经常出现存货过大或不足的情况。在采购时间方面，采购时间过早则增加了企业的存货数量，增加了企业存货的储存成本，采购时间过晚则影响了企业正常的生产和经营活动。以棉纺织较为发达的浙江绍兴为例，调查中显示，其中绍兴大唐袜业中有 80%的中小企业存在因材料跟不上而导致停产的现象，而且这部分企业中有 65%是半个月采购一次的，因此可以看出，存货管理在这种原料导向型的企业中至关重要。
3、高库存成为普遍现象
过多的存货占用了企业大量的流动资金，部分企业的存货储备就占到流动资金总额的60%以上，这种情况很严重的降低了企业的资金周转速度，不仅使公司仓储费、保险费、维护费等各种开支增加，产品成本大幅上升，企业的利润急剧下降;而且，一般而言，流动资金的收益率小于固定资产的收益，如果流动资金占用过多，会降低企业对固定资产的投资，最终会减少企业利润。如不做出调整则会导致企业因无法维持正常的生产经营活动而解散。以美斯特邦威为例，2010年一季度，美邦的存货仅7亿元;2011年一季度，美邦的季末存货达到了31.6亿元，上升幅度超过300%。2012年一季度虽然稍有改善，但库存仍有23亿元，应收额为26亿元，库存量仍占应收额的88%以上(数据来自中国证券报官方网站)。
三、提高棉纺织企业存货成本管理水平的对策
在全球金融波动剧烈、经济不稳、产业重组的大形势下， 中国棉纺织产业面临深刻的挑战。中国棉纺织企业要想取得长足发展，必须积极采取措施，克服自身缺点，才能在与世界的竞争中立于不败之地。
1、制定并完善存货内部管理控制制度，加强存货管理
首先增强对材料采购过程的控制，提高采购透明度，组织人员收集信息，对供货单位的产品的品质和价格进行对比。其次，建立健全部门规章制度，对各部门进行整合，做到职权分离，保证物资采购、验收、仓储以及领用过程中各部门进行制约和监督。最后，关于制度的执行，现在很多事都强调“一把手”工程，只有领导先重视了，其他人才会引起重视。存货管理也是如此，只有领导先把它当回事并推动下去，存货管理才会有实质性的进展。
2、进行信息化系统建设，制定科学合理的采购计划
一方面，信息化系统使车间自行上报计划转变为系统自动生成采购计划。由于采购管理系统与生产管理系统集成，系统根据主生产计划，进行精确计算，可以很容易地生成一份采购计划，降低了采购成本。另一方面，由管理采购结果转变到控制采购过程。信息化系统对采购管理设置了严密的采购业务逻辑流程，每一项采购业务都必须按照规则进行，使采购工作公开化、透明化。从采购计划、采购合同至采购到货、验收、分供方评价都可以实行有效控制，提高了采购工作质量，减少了因管理失误造成的跑、冒、滴、漏现象。
3、选择适合本企业特点的存货管理模式
(1)针对近几年原材料价格波动幅度较大的情况，可以采用零库存管理模式，即JIT法。通过及时生产系统，将存货维持在最低水平。从而大幅度减少因存货而带来的一系列问题。但是这种存货模式要求企业具有严格的管理控制体系以及高度的信息共享，保证生产的连续性。
(2)存货经济批量(EOQ)模式。通过发展企业需求预测技术，组织预测小组，加强有关部门之间的合作和沟通，搜集相关资料，通过对数据的整理分析，根据市场变化，通过选择合适的预测方法，预测最佳订货点。
(3)优化存货管理模式。实行存货ABC分类管理模式。存货ABC分类管理是库存管理中常用的方法。企业的存货可按重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类排序，从中找出关键的少数A类和次要的多数B类和C类，并对关键的少数A类存货进行重点管理，以收到事半功倍的效果。例如对于用量较少，但价值高的新纤维，可以将其化为A类，实行减少库存，慎重购入的策略;对于棉花和涤纶，这种需求量大的原材料可以将其归为B类或C类，对B类实行定期采购，实现常规管理，对于C类，要实行集中采购，通过规模化优势，节约成本。
总之，存货成本管理关系企业生产经营的顺利进行。当前社会，企业是以追求利润最大化为目的，降低企业的管理成本是企业实现这一目的的重要手段，而有效管理存货成本又是降低企业成本不可缺少的环节之一。因此一个企业应该规范财务人员在提供关于存货成本方面的财务数据时，规范存货的进销存系统流程，来保持较高的盈利能力。
优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须不断地追寻更好的管理方式，以低于竞争对手的成本进行生产经营，从而在竞争中立于不败之地。
【参考文献】
[1]陈志和.企业存货成本管理之道[J].当代经济，2008(11) 18-19.
[2]朱伟.企业存货成本管理研究[J].合作经济与科技，2009(376) 47-48.
[3]汤雪静.中小企业存货管理中存在的问题及解决策略[J].税法技术，2004(7) 16-17.
[4]王海�.论企业的存货成本管理[J].管理观察，2010(3) 130-132.
[关键词]金融危机 企业 存货 成本管理
一、引言
2008年的全球金融危机的爆发主要是源于美国的次贷危机,次贷危机主要是由于持续的高房价和低利率引起的。次贷危机直接导致了许多美国的大银行,投资公司纷纷倒闭,从而引起了一连窜的全球经济效应。最直接的表现就是:资本市场股价暴跌、房价猛降、工厂倒闭、工人失业等,严重的影响了人们的正常生活。
金融危机给企业带来的重大影响就是,容易导致企业资金出现紧张,货物积压,从而带来企业管理成本上升,运营困难。如何有效解决金融危机带来的冲击,是我们需要思考的重要问题。
二、金融危机企业存货管理的策略分析
1、实施制度化的采购管理程序
(1)存货请购与询价控制
企业应当建立采购申请制度,建立存货预算管理制度,结合企业业务特点编制存货年度、季度和月份的采购、生产、存储和销售预算。企业应根据预算或采购计划办理采购请购手续,预算外或计划外采购须经严格审批。所有的采购须进行询价制度,即供应商的选择和审批,货比三家,所有的询价留存归档,所有的供应商须进行授权批准,要保证存货采购在授权下按合同进行。对存货实施ABC管理制度,其中的A类物资采购应采取招标方式采购。
(2)存货采购审批控制
要保证存货采购业务按计划申报程序进行,由采购部门根据企业生产经营计划和材料请购单编制采购计划,提出具体的采购目录,经主管计划的负责人审核后报主管领导审批,严格控制超计划采购的行为。如遇生产经营计划调整,应及时调整采购计划,以免存货短缺或积压。
(3)退货与索赔控制
为避免的损失,采购回厂的物品由于质量、规格不符,采购部门须立即办理退货。无论货物是否退还给了供应商,均须立即书面通知财务部及时扣回相应款项。采购约定中必须明确索赔条款,对因供应商供货期间、数量、质量或相关原因未达到约定条件而产生的直接损失和因此面导致产生的其他损失,应由采购部门根据实际应由供应商负责的损失以正式公函向供应商索赔,并由财务部在货款中扣回相应款项或收取现款。
2、建立完善的存货内部控制流程
物流部门:是负责存货安全管理、定期实施存货盘点、编写盘点报告、盈亏差异报告审批报废物资清单、审核存货减值事项。财务部:对盘点差异、报废、减值等进行账务处理。月末、年末物流部门要与财务部门进行财务与库存物资实物账的核对,核对无误后经双方负责人在库存明细表上签字确认;对发现差异的应查明原因,出具差异报告,经负责人审批后进行相应的账务处理。
金融危机下,企业一般会面临资金紧张、销售不畅的不利局面,在此形势下,控制和压缩存货库存很有必要。企业应制定切实可行的消化呆滞库存的计划和步骤,采取清理库存、材料改用、让售淘汰改型材料、易货贸易等多种方式压缩库存,提高存货资产质量。
3、完善制度化的存货核算和稽核制度
(1)财务部门按照公司规定的存货计价方法,正确核算存货的实际成本,存货计价方法的变更由董事会审批,对外披露后在下一年度实施。
(2)财务部门月末对在途存货、货到票未到的存货,复核采购部门提供的已校验未收获或已收获未校验的采购清单后,在ERP系统中暂估入账。
(3)财务部门每季末根据生产部、物流中心、采购部门提供的有关资料,对比分析存货可变现净值与账面价值,计算存货跌价准备,重大的存货跌价需由董事会议核准同意并形成会议纪要后才能处置。
4、实行存货的供应链管理模式
供应链管理是在企业资源规划的基础上发展起来的,它是在公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起,从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素,把企业活动与合作伙伴整合在一起,成为一个严密的有机体。不过在实施供应链管理时应注意实行供应链管理的前提条件,就是企业必需拥有强有力的技术支持能力。
三、企业存货管理案例分析――“零库存”管理
沃尔玛是一家零售企业,在销售收入上超过世界能源核心的石油化工企业。其原因在于沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式,没有入库储存与分拣作业,进货时直接装车出货。在竞争对手每五天配送一次商品的情况下,沃尔玛每天至少送货一次,意味着可以减少商店或者零售店里的库存,使得零售场地和人力管理成本都大大降低,库存管理的简化使其每年节省了数百万美元的费用。
不过在推行这个模型的企业因为要求每道工序都要按前一工序的需求来生产,为降低成本,每道工序都不备有存货。如果产品的质量不过关,再返工的话,所花的成本费用就会高出很多,这样就得不偿失。因而不是所有企业都适合用“零库存”来降低存货成本,很多企业仍需要利用传统的模型及其他方法来控制库存,降低成本费用。
四、结论
2008年美国的次贷危机引起的经济危机令全球经济形势日益恶化,由此带来的一系列恶果将会使得很多企业不得不面对漫长的严冬。不过不同的企业有不同的存货管理模式,同一企业在不同的时期也需要采用不同的存货管理方式。本文认为如何在金融危机中实现永续发展是其面临的一个迫切而又充满挑战性的现实命题。
参考文献:
摘 要 在工业企业中，存货的品种繁多、形态多样、涉及面广，存货成本占用资金比重较大，在管理上存在较多的薄弱环节。许多企业因为对存货管理控制不当，容易产生周转不畅和严重的资金积压，甚至出现资金断流的情况。本文通过总结工业企业存货的特点，揭露存在的问题，分析产生问题的原因，从存货管理的技术手段、建章立制、管理模式三个方面提出了相应的改进方法和措施，以规范存货管理流程，使存货管理风险得到全面有效的控制。
关键词 工业企业 存货管理控制 对策
存货作为工业企业重要的流动资产，一般比重为40%～50%，是反映企业流动资金运作情况的重要指标。在形形的利润操纵手法中，资产造假占据了主要地位。而工业企业存货因其种类繁多且具有流动性强、会计核算方法复杂多样的特点，导致存货舞弊作为资产造假的惯用手法和主要手段。本文从工业企业的存货特点出发，对其存在的问题和原因进行探讨，阐明存货管理控制在工业企业中的地位举足轻重，通过实施科学、系统的方法和措施，杜绝存货管理中暗箱操作的温床，减少营私舞弊的可能性，为企业生产经营保驾护航。
一、工业企业存货的特点
存货是企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品，或仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程中将要消耗的原材料、物料等。工业企业是将原材料加工成产成品的生产过程的企业，是能将购入的材料加工成另一种功能、用途和使用范围完全不同的产品的企业。而商业企业是贸易企业，是没有生产加工的企业，经营的内容是单纯的买入卖出商品的活动。正是由于工业企业比商业企业多了一个制造环节，使工业企业存在以下特点，令其存货的地位举足轻重，存货管理的任务十分迫切。
1、存货品种繁多、形态多样
作为工业企业，在整个销过程中，总是不断地购入原材料，耗用、加工，最后生产成产成品后进行销售，体现在购买、储备、生产、成品各个环节。以汽车企业为例，一台汽车零件品种多达四百至五百个，如果加上色件、各车型制动配置等，则一个汽车公司中储存的零件必定超过千个品种以上。同时，从投入各类原材料（如铝材、钢材、塑料等）生产成可供销售的汽车，需要由原材料的条管、块状等形态经过切割、弯曲、热熔、压铸、注塑等各工序后变为另一种形态的零件，与外购的零件组装成半成品，再进行装配成产成品。整个生产过程体现了品种和形态的多样化，而且这些形态之间是可以相互转化的，大大增加了整个存货管理的难度。
2、总成零件需以配套形式采购或生产
工业企业产品是由众多的零件构成。以汽车企业为例，根据产品的外形、性能，每个零件均有一定的耗用量，通常一个产品对应设置一个零件耗用清单（即部品表）。一部分零件是自己公司采购原材料然后生产出半成品，另一部分零件是通过直接采购入库，然后按部品表的要求装拼成总成零件，再通过部装工序装成产成品。因此，许多总成零件需要进行配套采购或生产，如左右承轴、左右曲轴箱、油箱上下盖、左右后视镜等。在实际存货管理中，因零件设计变更、采购不配套，特别是遇到进口零件配套供应商非同一个时，就很容易造成非配套存货的大量积压，加大了存货成本。
3、存货成本会计核算较为复杂
工业企业和商业企业由于在经营内容的特点不同，决定了两者存货的成本金额、结构和比例有很大的不同，从而直接影响会计核算的流程和方法。商业企业处于流通环节，主要针对商品出入库核算管理。工业企业处于生产过程，主要针对生产成本的控制核算，特别对于企业内部存在于多个生产环节间的成本进行有效核算，形成原材料、生产成本、制造费用和产成品的系统核算方式。同时，存货计价方法多样，包括先进先出法、后进先出法、个别计价法等。可见，工业企业对商业企业来说，存货成本会计核算的流程复杂许多，从而决定了存货管理在工业企业中的重要地位。
二、存货管理存在的问题
存货管理主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，然后进行有效控制，最终达到提高经济效益的目的。在传统的管理理念中，存货管理往往被忽视，在许多因循守旧的国有工业企业中仍沿用简单手工的收发手续替代电脑系统的收发存控制，令工业企业的存货成本疏于管理而产生许多弊病，从而直接导致库存成本上升，质量不佳，严重影响企业的生产经营管理水平。主要体现在以下三个方面：
1、部门内岗位不分，部门间责任不明
在部分工业企业中，财务部门、供应部门和生产部门均与存货管理有关，但因岗位职责不清楚的原因，令相关人员责任不明确，沟通不到位。同时，供应部门和生产部门认为存货应由财务部门负责，财务部门认为存货应由供应和生产部门管理，部门职责不明确，令存货管理脱节、信息不对称，最终造成各个部门间相互推诿、人浮于事、等情况。
2、存货成本积压情况严重
部分依靠手工下达采购计划的工业企业，缺乏信息化先进手段，不能保证下达准确无误的采购计划，而且没有与销售需求量密切联动，令存货成本采购偏大，增加资金的积压，减少了资金的流动性，让企业的存货控制处于恶性的循环。
3、存货现场实物管理混乱
工业企业因存货数量大、品种繁多，现场实物管理难度较大。除了采购验收入库外，收发存的管理还体现在各生产车间、各中转仓库间的流动。许多基层车间仓库人员认为只要实物进入到公司就可以了，公司间流动的相关收发存手续可有可无，或认为根本不需要执行严格的收发存手续管理，出现一人兼任多个不相容岗位的现象，存货现场实物控制存在严重缺陷，管理十分混乱。
三、存货管理存在问题的原因分析
1、存货管理控制观念不强
一方面在机构设置和人员安排上没有认真对待，通常将一些富余人员和需照顾人员安排到仓库车间作仓管员，人员素质相对较差，责任心不强，削弱了现场管理和会计核算的基础；另一方面管理人员成本意识薄弱，使财务账面金额与实物数量出现错误或错位，在盘点时马虎了事、走过场，当出现存货丢失、缺损、账实不符时就互相推诿，互不认账，存货管理意识十分淡薄。
2、存货管理方法不科学
在不同的存货管理方法下，企业的平均资金占用水平会有很大的差异。一方面体现在存货储存的地点没有封闭和定置管理，杂乱无章，标识不明。另一方面体现在许多存货长期存放于仓库或车间中，仓库人员和财务人员没有定期（至少一年一次）对其进行有效、全面的清点，令盘点工作流于形式，没有及时发现存货的损毁、缺失、变质，对不合格的或发生质量问题的或试制件等存货没有作出及时跟进处理，令存货的价值蒙受巨大的经济损失，最后造成存货积压，流动资金占用较大，存货周转率低于正常值几倍。
3、存货管理内部控制制度不完善
许多企业存货监管力度较差，没有制订相关的存货内部控制制度，同时对上下工序部门之间缺乏有力的约束机制，容易导致存货管理环节中产生的情况。管理人员没有深入现场，指导和促使相关部门从管理层面、关键控制点等各方面制定行之有效的规章制度和操作流程，或虽然已制定有关制度，但不完善、或形同虚设、或执行不到位，从而直接导致存货在公司车间和仓库的管理混乱、无序，甚至缺失。
三、工业企业存货管理的对策和措施
1、从先进管理技术入手，推进ERP信息化管理
在制造业存货管理中，品种多、形态多变，只有通过科学的、先进的管理技术才可以有条理地、准确地进行出入库的库存管理。笔者认为，ORACLE（甲骨文公司）的ERP（企业资源计划）管理软件是一个十分有效解决这方面问题的优秀企业信息管理软件。在实际工作中，现场一线生产工人或仓库管理员通过正确录入日常采购、转库、耗用、出库等事务处理，利用预设的自动功能和部品表进行电脑系统的处理后会自动生成库存会计分录，并可自动计算各产品各工序的生产成本。一方面既可解决手工下达采购计划而出现错误和不配套采购产生非配套存货的积压问题；另一方面还可以有效解决工业企业复杂的成本核算问题，令成本核算结果精细而准确，达到财务管理精细化的较高要求。
2、从规范管理行为入手，制订全方位规章制度
一是设置存货控制机构，从设置不相容岗位和权限、授权审批控制、存货盘点监控等着手，各司其职，各尽其责，加强存货管理的内部控制。二是制定全方位的规章制度和操作流程，特别是要制订存货管理内部控制制度，将存货管理的各个薄弱环节放置于制度的管束之下，对关键控制点进行专人专案的管理，从而可有效减少资金占用，提高资金运作的效率。三是对各项制度执行情况进行定期的考核，加以评比，令所有制度形成一个有效的闭环，并以PDCA作为循环跟踪管理的手段。
3、从控制存货成本入手，设定科学的存货管理模式
要想达到存货成本最低甚至为零的最终目的，只有运用科学的存货管理模式才能做到。目前企业采用的主要存货管理模式有：一是经济批量模型管理模式。经济购进批量是指能够使一定时期存货的总成本达到最低点的进货数量。只有有效降低进货成本，才有可能控制存货成本的金额，既要达到进货金额相对较低，又要能满足生产经营所需，才能有效控制存货成本。二是ABC分类管理模式。在日常管理中，企业存货可按存货成本的重要度、数量和价值等将存货分成重要存货、一般存货和不重要存货三类，抓住重点存货进行有效管理，从而达到事半功倍的效果。三是零库存模式，即车间和仓库存货为零，将存货上推至上一环节――供应商的中转仓库中，从而令工业企业内存货成本达到零储备的最优状态。工业企业只有通过对各种存货管理模式的研讨，结合公司的生产经营需要，量身定做一种存货管理方法并有效实施，才能减少存货成本，提高资金运作的效率。
结论：存货是工业企业重要的流动资产，而存货管理是一个弥久而又常新的管理问题，特别是在许多大中型工业企业中起着举足轻重的位置。本文阐述了工业企业存货的特点，分析了存在问题的原因，从存货管理的技术手段、建章立制、管理模式三个方面提出了相应的改进方法和措施。可以说，看一个工业企业的存货管理水平，就可以反映出这个企业的整体管理水平和质量。因此，工业企业应立足于提升存货控制管理水平的前提下，不断完善存货管理的水平和方法，从理论中吸取，在实践中进步，令存货这个企业流动资产运作的晴雨表显示出优良的成绩。
参考文献：
[1]王娟.也谈中小企业存货管理策略问题.经济师.2012（6）：171-172.
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[3]陈玺泽.JIT存货管理模式应用研究.现代商业.2010（11）：107-108.
【关键词】电梯公司；工厂存货；管理；内部控制；分类管理
一、存货管理的重要性
随着全球市场的多变性和多元化，当今制造业普遍面临着方方面面的挑战。企业对存货的重视及存货管理的好坏直接影响着存货成本的高低和存货资金的占用是否合理，所以优化存货管理的要求势在必行。
1.良好的存货管理可以维持生产和产品销售的稳定
通过准确的存货状况分析和合理的存货控制安排，企业充分根据市场的供求波动来安排科学的采购时间和采购数量，调节生产计划，存货也能优质有效的从原材料状态向产成品流动，在销售时不会出现缺货。
2.良好的存货管理可以带动企业多方面效益的提高
多余存货的资金占压成本及盘点，维护等管理成本等都挤压了企业的正常利润，严重影响了企业的经营效益。因此企业需要加强存货管理，保证合理而优质的存货，确保经营利润的最大化。
3.良好的存货管理可以规避市场和汇率风险
随着产品的更新换代速度加快。如果存货过多，就会因新产品的出现使旧产品价值缩水。另外，消费者的需求在朝着个性化、多样化方向发展，商品的类目越分越细，也使库存的风险加大。同样，外汇的频繁波动也使企业难以决策何时是采购的最佳时机。如果企业能运用现代存货管理技术科学地分析和管理存货，就可以使由存货而产生的市场和汇率风险降至最低。
二、KONE公司昆山工厂存货管理存在的问题
KONE公司总部位于芬兰，业务遍及60个国家和地区。2014年总订单额达68.13亿欧元，销售额达73.34亿欧元。昆山工厂是KONE公司在全球最大的制造工厂，每年电梯和自动扶梯的生产量近十万台，如何有效地控制和管理大量存货，减少存货成本对KONE公司有着重要的意义。本文以此企业自动扶梯业务存货为例，探讨如何管理和降低存货成本。
通过对表1的分析，我们可以看出，昆山工厂扶梯业务的存货在2012年和2013年都占有较大的金额，库存周转率较低；2014年第一季度由于适逢中国的春节等节假日高峰，库存金额虽有所下降，但周转率始终偏低；2014年的二、三、四季度是生产销售的高峰，虽然在制品存货成本仍然略微偏高，但可以发现因为工厂对存货管理开始慢慢加强控制而经过一定的存货管理改善后原材料存货和在制品存货及各周转率都有了一定的改善。
通过分析，我们发现KONE公司昆山工厂自动扶梯业务存货管理存在着以下几个问题：
1.公司的管理层对存货成本的影响缺乏重视
电梯和扶梯生产属于订单生产，每个订单由于客户的不确定和独特性存在着唯一性。公司以提高和完成交货量为目标，急于接进大量未进行产品配置确认和评估的订单，使得备料及生产过程中发生问题，造成原材料和在制品的存货报废或大量积压。这在很大程度上又引起了相关物流仓储成本，人工追踪处理成本等的增加，都会影响营业利润的实现。
2.公司的存货内部控制制度不够完善
公司内部虽然有关于存货管理的一般规章制度，但是作为订单件生产的特殊性，存货的流转很大程度上还受制于客户定制需求的变更和研发部门非标设计的完善性。公司还没有完善的客户需求变更（KONE称为VO Variation Order）和内部工作变更（KONE称为WO Work Order）等的流程和规章制度，各业务部门如研发、物料采购、生产和客户服务等只能依靠各自的操作指导书完成本部门的工作，过于片面追求各自部门的利益，而仅仅依靠财务部门的跟踪和反馈，根本无法做到存货的顺畅流转和问题处理。
3.公司的存货管理工具缺乏开发和维护
公司使用的是SAP数据系统，作为一个成熟的ERP软件，SAP相关报表可以提供基础的库存状态及库存成本信息。但是数据的正确呈现并不能提供存货成本控制的有效分析及手段，公司暂时缺乏存货管理和控制的有效工具，严重时甚至会误导公司的采购与生产活动，造成存货的脱销或者积压。
三、KONE公司昆山工厂强化存货管理的对策
1.将存货指标列入年度考核，全员参与存货管理
公司管理层在分析了存货成本带来的巨大问题后，积极调整了管理内容，为更好的将存货管理要求灌输给每一个员工，在年度考核指标中增加了库存材料成本，材料库存周转率和在制品库存成本，在制品周转率等4个指标，强调公司全员参与存货管理，为存货的管理创造良好的氛围。财务部每月提供给管理层存货的成本及状态，管理层根据制定的存货管理战略，及时作出指示，严格控制存货的数量，提高其周转的速度。
2.严格加强存货的分类管理
[关键词]企业；存货；管理制度
一、存贷管理在企业管理中的重要地位
存货是一项重要的流动资产，一般情况下。存货占企业总资产的30％左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产的运作效率。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。正确的存货管理方法可以通过降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益。另外，从市场营销的角度来看。存货作为企业物流的重要成份，其成本降低的潜力比任何其它市场的营销环节要大得多，如企业物流成本占营销成本的50％，其中的存货费用大约占35％。而物流成本又占产品全部成本的3O％——85％；由此看来，降低存货成本已经成为“第三利润源泉”。
二、企业存货管理存在的问题
(一)管理不善：企业内部缺乏一整套有关存货管理的规章制度，有了制度也不能很好执行。
(二)核算不实，成本费用增加：有些企业的会计核算起不到监督作用，账实严重不符；有的企业对新税制下存货的核算缺乏认识和了解，在购进环节不按规定取得增值税专用发票，增加自身税负。
(三)产品滞销，效益低下：产品滞销是大多数亏损企业的通病。
三、加强企业存货管理的对策
利用企业物流的先进的管理理论和管理方法，对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代企业存货管理的趋势和重点。我们的大多数企业都将主要精力投入到提高销售和扩充规模上，相比之下，对存货管理则有所忽视，
为了降低企业的存货成本，提升核心竞争力，企业必须将加强存货管理提到日程上来。
(一)建立适合自身发展需要的计算机存货管理系统
企业要根据自己的需要，建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。按统一的会计制度规定进行核算，对存货的核算应及时、准确和完整。
(二)建立科学高效的存货管理制度
企业应建立起科学高效的存货管理制度，并随着企业的发展不断完善。存货的日常控制方法应采用存货归口分级管理责任制。制定指标部门应参照历史数据，结合本期实际情况，分解存货资金计划指标给企业各有关职能部门进行管理。
(三)存货的规划
存货的规划是控制存货水平，降低资金占用，使存货效益和成本达到最优化的存货事前控制方法。做好存货规划，首先应制定经济订货规划，确定好经济订货批量，再订货点，及时补货，避免缺货。其次，要确定存货资金的占用额。通常可以采用以下三种方法：一是根据各种存货平均每天的周转额和其资金的周转日数来确定存货资金数额的周转期法；二是以上年存货资金占用额为基础，分析计划年度各项变动因素加以调整后确定资金数额的因素分析法；三是根据存货资金与有关因素的比例关系来确定资金数额的比例法。
(四)完善内部控制，确保其行之有效
1．做好岗位分工控制。首先，建立存货业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督。其次，授权批准控制，明确审批人对存货业务授权批准方式、程序和相关控制措施的权限责任；明确经办人员的职责范围和工作要求，对于超越权限的业务有权拒绝办理，并向上级报告；严禁未经授权的机构人员办理存货业务。再次，制定存货业务流程，明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求，做好相应的记录与凭证保管。
2、取得、验收与入库的控制。外购存货应符合内部《采购与付款》的有关规定；抵顶债务及其他原因入库的存货应有有关部门、人员的审批，其价值与质量状况应符合双方协议；严格验收制度，重点是对取得存货的品种、数量、规格、质量和其他相关内容进行验收；设置存货明细帐，加强对代管、代销、暂存与委托加工存货的管理。
3．仓储与保管控制。首先，根据销售计划、生产采购资金筹措等制定仓储计划，合理确定库存存量的结构和数量。其次，加强日常管理，严格限制未经授权的人员接触存货。再次，建立库存存货分类管理制度，对企业全部存货按其重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准，划分出ABC类，分别管理；对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货采取特别控制措施。第四，建立健全存货的防火、防潮、防盗和防霉变措施。最后，建立清查盘点制度，如有盘亏和盘盈，应分清责任，报告有关部门及时处理。
4．监督与检查。定期检查存货业务的相关岗位和人员的设置情况；定期检查存货业务授权批准制度的执行情况；定期检查存货收发、保管制度的执行情况；定期检查存货处置制度的执行情况；定期检查存货会计制度的执行情况。
(五)合理整合内部物流资源，充分利用第三方物流
企业内部物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源，如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等。企业内部的物流资源是否得到充分利用，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的成本。在企业管理中，企业内部物流资源的整合已为大多数企业所重视，如仅利用内部物流资源，难以满足企业降低成本和提高竞争力的要求，而利用第三方物流对加强存货管理有重要作用。一是有利于降低仓储费用，运输费用，；二是减少存货储存资金的占用，提高资金利用率；三是有利于提高企业的物流管理水平；四是企业物流的外包，可减少物流设施的投资费用，物流人员的管理费用，减少流通环节。利用第三方物流应注意以下问题：一是在内外资源的利用上，应先整合内部资源，如企业有闲置厂房，运输设备，应先盘活利用现有资产，同时还应考虑安排就业和分流富余人员等非经济因素；二是应注意物流管理人才的引进和中介机构的作用，现代物流管理理论与企业存货管理，很大程度上依赖于精通现代物流管理的人才；三是加强存货管理过程中，不能局限于考虑存货的仓储成本和配送成本，还应改善企业业务流程的设计和企业分支机构及经营网点的设置。
总之，通过加强企业存货管理，达到降低企业综合成本的目标，有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，从而提高产品的竞争能力，确保企业持续、稳定、健康地发展。
参考文献：