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建筑企业运营管理范文1
摘 要 班组建设是企业管理最基础的工作，直接影响到企业的整体管理水平，企业所有的管理目标、管理思想、发展战略最终都要落实到每一个班组。班组自主管理过程，实质上就是提高员工的生活价值和工作价值的过程。通过潜移默化来影响员工的安全思维、安全意识和安全行为，对于提高工程、工作、产品和服务质量，保证安全运输，提高管理水平和经济效益意义重大。
关键词 班组 自主管理 实践应用
作为煤炭铁运企业，推行班组自主管理，是提升员工自我约束能力、班组长独立管理能力、班组自主运作能力的重要途径，对于提高工程、工作、产品和服务质量，保证安全运输，提高管理水平和经济效益意义重大。
一、班组自主管理的内涵和外延
自主管理作为管理创新的一种新追求、新手段，是管理文化向较高层次发展的必由之路。班组自主管理是企业和谐稳定发展的基础，是对员工个人价值的尊重，可以为员工发挥自身潜能、实现自我价值、最优最美最佳地完成工作任务目标提供空间。具体讲，班组自主管理主要有“三层含义”。
一是班组自主管理强调班组职工人人都是管理的主体。这就是说，在生产经营要素的有机结合中，人人要按照管理科学、管理规律、管理程序，对自己的行为进行约束、控制，使其符合生产要素优化配置的要求，在组织生产经营活动的过程中，不靠检查，不靠监督，自觉按着标准干，跟着程序走，人人干好自己应该干的事。
二是班组自主管理强调班组职工人人尽职尽责，管好自己应该管的事。作为企业生产经营要素中最活跃的职工，既是被管理者，又是管理者。由于每位职工在班组所处的岗位不同，职责不同，所以，管理的幅度、范围不同。因此，要在遵章守纪、管好自己行为的同时，运用现代化科学技术手段，各尽所能，对自己所负责的岗位的生产经营要素进行优化控制，使人、机、料、法、环优化配置，实现效能、效益的最优化。
三是班组自主管理强调人的潜能的发挥。管理无定式，管理无止境。只有更好，没有最好。职工作为企业管理的主体，应当充分发挥主观能动性，在继承的基础上创新，把生产经营要素的优化管理，作为“实现自我需要”的载体和有效途径，不断创新管理理念、管理手段和方法，通过对生产经营要素的创造性管理，达到“满足人的愿望，挖掘人的潜能，促进人的发展，实现人的价值”的目的。
二、班组自主管理建设的途径
班组自主管理建设不是单一的专业管理，而是各种管理的综合体，有对人的管理，也有对物的管理；有对时间的管理，也有对空间的管理。班组自主管理建设是企业管理综合系统中的子系统，必须树立系统的观点，对自主管理班组建设进行系统管理，建立党政工团齐抓共管、协调运作的领导机制。各级党政工团组织要统一思想、统一认识、统一行动、通力协作，高度重视、关心自主管理班组建设工作，切实加强对自主管理班组建设的领导，从不同的侧面和角度共同为自主管理班组建设做扎实的工作。总的来讲，班组自主管理建设应从以下三方面人手。
一是规范个人行为重自律。按照“有岗位必有职责，有职责必有指标，有指标必有考核”的原则，以自我检视、自我管理、自我改进、自我完善“四到位”为创建标准，把班组工作任务和安全技术指标等细化、量化到岗位，使每项工作有标准，每个员工都担负工作责任。二是抓住关键环节重自主。班组是推行自主管理的最前沿，是抓好安全管理的关键环节，要从工区班组管理切入，全面下放管理权、考核权、分配权，明确由班组自主制定科学合理的工作计划，使班组管理从安全生产到材料使用，从工作质量把关到工资考核奖罚等形成了自主管理链条，激发了班组成员自动自发参与安全运输管理的主动性。三是创新管理机制重自治。段办以引导、指导、督导为重点，为班组提供技术、业务方面的支持，使标准贯穿到每一个环节、指标细化到每一个岗位、任务分解并考核落实到每一个员工。通过重点培育、建立档案、效果评估、定期授牌等方式，全面实行基础量化考核、过程集中评估、以绩效检验成果的工作机制，推幼灾鞴芾硐蛉员、全方位覆盖和全过程动态达标迈进，从而建立起指导全局、多层推进的保障机制。
三、枣矿集团铁运处推行班组自主管理的实践
枣矿集团铁运处推行班组自主管理的实践和探索，找准了企业发展的活力之源在于加强班组建设。为把准班组建设的脉搏，铁运处党政启动了新一轮的班组建设现状调查，在调研中确立了“五个审视”，以客观分析班组建设现状。即：一要跳出原有的班组建设模式去审视；二要带着敢于否定自我的眼光去审视；三要从重制度建设到优化制度及关注制度的执行力上去审视；四要从回归班组属性，还班组本来面目角度去审视；五要用新的视角去审视。“跳出铁运看铁运”的思维模式，使各区站班组建设独具特色，建立了一套完善、科学的班组管理制度，形成具有铁运特色班组自主管理体系。
强化理念渗透，突出班组自主管理品牌引导力。人是生产过程中最活跃的要素，是安全生产的实践者，安全管理的根本目的是为了人的安全。坚定不移地树立“以人为本，安全第一”的思想，是建立安全长效机制的前提和基础，也是尊重员工基本生存权的具体体现。因而在企业文化建设中，要始终坚持以人为本的原则，以实现人的价值、保护人的生命安全与健康为宗旨，从而推进班组自主管理。
一是发挥好理念先导作用。心态安全是安全文化建设的基础和前提，最能体现人本思想。无论是管理者还是普通职工，只有心态安全，才会行为安全；只有行为安全，才能保证安全制度落到实处。
二是发挥好宣传教育作用。企业自主管理的落脚点在班组，防范事故工作的终端是每一个员工，目的就是要努力保证他们的人身安全。因此，如何认真地确立起每一个员工的安全意识，使之实现从“要我安全”，到“我要安全”的根本性转变，是企业文化建设的中心任务。
三是发挥好管理规范作用。职工安全素质的高低与安全管理者的方法是有直接联系的。企业管理人员要发挥模范示范作用，当生产条件达不到安全、危害员工健康时，不得盲目指挥、违章操作。尤其当威胁到员工生命安全时，要把保证员工的安全放在第一位。此外，要为员工创造优美、舒适的工作生活环境，确保员工心情舒畅、精力充沛的去工作。
建筑企业运营管理范文2
关键词： 鸟巢；服务供应链；运营管理模式；场馆赛后运营
中图分类号： G 80-05文章编号：1009-783X（2013）02-0110-04文献标志码： A
自从2008年北京成功举办奥运会后，奥运场馆以及鸟巢的赛后运营已经成为政府、投资者和运营商的共同关注点，同时也是目前学术界研究的热点问题。
1国内外有关大型体育场馆运营的研究文献综述
从国内外已有的研究成果来看，关于大型体育场馆赛后运营的理论研究基本都是从体育场馆的建筑设计、投资运营以及经营策略3个视角进行的，很少站在服务运营的角度，对大型体育场馆服务供应链进行研究。相关的研究成果归纳起来，大体上可分为以下几方面[1-11]。
1）关于某个大型体育场馆赛后经营管理的现状及其改革对策的研究。主要是从体育场馆企业管理体制的角度，针对国内体育场馆企业在不同管理体制下的经营现状及其存在的问题进行了分析，并针对目前存在的问题，提出了以市场化或企业化改革为取向的改革对策和建议。
2）从大型体育场馆企业经营模式的角度， 并通过对比国外大型体育场馆企业在不同历史时期、不同发展阶段的经营模式的特点，归纳了当前某个大型体育场馆企业主要的经营管理模式及其适用问题，提出了一些适合大型体育场馆企业的运营模式的建议。
3）从某个大型体育场馆企业经营管理效益评估的角度，对场馆企业的经营管理进行评估。主要是参考国内外管理效益评价的相关研究成果， 运用经济学理论、可持续发展理论、财务管理理论、系统论等，并立足于场馆企业实际的运营管理情况，研究体育场馆企业赛后经营管理效益评价的要素及主要内容。
4）从大型体育场馆企业市场开发与利用的角度，研究场馆企业经营模式的适用性。学者们从市场开发的层面和营销策略的视角，对赛后体育场馆企业可持续利用的诸多因素、市场开发特征、开发原则、内容及经营思路以及存在的问题等方面进行了研究。
5）从大型体育场馆投资、融资模式的角度，研究因大型体育场馆投融资主体的不同而对场馆企业赛后经营管理模式的影响。
国内外专家学者的研究对本文的研究具有积极的指导和借鉴意义，然而，纵观国内外文献，主要存在以下问题。1） 在对大型体育场馆运营管理的研究方面，研究视角基本都是基于大型体育场馆建筑类型、投融资方式、经营策略，很少针对大型体育场馆的服务运营，更少对大型体育场馆的服务供应链进行研究。2） 对于大型体育场馆企业和大型体育场馆建筑这2个概念的界定比较模糊。目前，研究文献所涉及的大型体育场馆有时是指大型体育场馆产权的所有者或者产权所有者委托的相关组织机构，即大型体育场馆企业，有时又是指大型体育场馆建筑本身。3） 目前的研究文献过于强调大型体育场馆的经营管理体制和投融资方式对运营管理的影响作用。4） 在研究视角上，基本是基于还原论的方法，对大型体育场馆运营管理系统进行分解研究，只注重研究局部系统的运营管理，并经常以局部系统的研究代替全局系统的研究，而得出最终全局系统运营管理的结论。很少从系统科学的视角去研究运营管理过程中系统各构成要素的相互作用和相互协作关系。
然而，事实上，无论大型体育场馆的投融资方式对其运营的管理体制如何影响，也无论大型体育场馆的运营管理环节在其经营中处于何种地位，众所周知，大型体育场馆的运营离不开“服务”（包括公益服务和专业服务），对其运营管理的研究也需要围绕“如何才能提供优质、高效的服务”这个主题；因此，本文从系统科学的视角，运用管理学理论、供应链理论、价值链理论、服务理论、复杂适应系统理论、系统工程方法等理论和方法，提出了基于服务供应链的鸟巢赛后运营管理模式。
2基于服务供应链的鸟巢赛后运营管理模式的构建
2.1鸟巢及运营管理相关概念的研究与界定
鸟巢是指国家体育场。鸟巢建筑与鸟巢运营企业的概念是不同的。鸟巢建筑一般是指鸟巢建筑这个资源，具体包括鸟巢的软件资源和硬件资源。而鸟巢运营企业则是一个组织，是从事体育场馆经营活动，以场馆服务满足社会需要的组织。鸟巢运营企业可以通过对鸟巢中的软、硬件资源的规划、组织、控制、整合等活动，为客户提供满意、优质、高效的体育场馆服务。
运营管理是指对企业生产、交付或者服务的系统进行设计、运作以及改进[12]。据此可知，所谓的运营管理是由企业设计出来的、能够对其所拥有的软硬件资源进行高效利用，以为客户提供优质服务的管理系统。运营管理的主体是企业，运营管理的客体是资源，运营管理的媒介是运营管理系统。
因此，鸟巢的运营管理是指对鸟巢运营企业服务创造和服务提供的系统进行设计、运作以及改进。同时，鸟巢的运营管理也是指鸟巢运营企业为了完成其服务的创造和为客户提供满意、优质、高效的服务，而对其所拥有的体育场及相关的各种资源等进行规划、整合、组织、控制、优化等的过程。鸟巢运营管理的主体是鸟巢运营企业，客体是体育场及相关的各种资源，媒介是鸟巢运营管理系统。
综上，鸟巢运营管理的关键是设计高效的运营管理系统，核心是能够充分、有效地利用体育场及相关的各种资源，其目标是为客户提供优质、高效的服务（包括公益服务和专业服务，以下都简称服务）。
2.2鸟巢运营的服务供应链
鸟巢运营企业为了完成其运营管理的目标，即为客户提供优质、高效的服务，必须拥有一个高效的运营管理系统，以便充分、最大限度地利用体育场及相关的各种资源，来为客户提供优质的服务。
纵观鸟巢运营企业的运营可以发现，其服务运营过程主要包括鸟巢服务的采购、鸟巢服务的集成、鸟巢服务的销售、鸟巢服务的保障这4步相互关联的链式过程。这个链式运营过程再加上最终享受鸟巢场馆服务的客户，就构成了鸟巢运营的服务供应链。
其中，鸟巢服务的采购主要是指对体育场馆产业相关服务的采购，例如体育竞赛表演服务、体育俱乐部健身服务、全民健身公共服务、体育休闲旅游服务、体育培训服务、体育健身指导服务、体育比赛服务、体育健身用品销售服务等服务的采购。鸟巢服务的销售是指对鸟巢相关的各种服务进行市场开发和销售，具体包括鸟巢无形资产的开发与销售、鸟巢服务的营销广告、鸟巢服务的营销策划等。鸟巢服务的保障主要是指为鸟巢服务提供支撑的服务，具体包括洗浴服务、餐饮服务、日用品销售、停车服务、票务服务、信息网络服务、鸟巢维修服务、体育场馆产业人才的租赁服务、体育场馆器材的租赁服务、鸟巢服务的预定等。而鸟巢服务的集成是指鸟巢运营企业本身的运营管理，主要是对逐渐聚集到鸟巢服务供应链上的各种体育场馆服务企业所提供的服务进行有计划、有步骤的整合，并为这些企业提供一个良好的运行环境，进一步对各种体育场馆服务企业围绕鸟巢服务供应链形成鸟巢场馆服务产业集群的演化过程进行合理的引导和支持。
2.3基于服务供应链的鸟巢运营管理模式
供应链管理是目前运营管理的一种先进模式，随着第三产业的快速发展，供应链管理的应用范围由最初的制造业扩展到了服务业，服务供应链已成为服务业运营管理的一种新模式。
综上所述，鸟巢的服务运营是由鸟巢服务采购、鸟巢服务集成、鸟巢服务销售、鸟巢服务保障这四步链式关联的服务供应链完成的；因此，本文提出的基于服务供应链的鸟巢运营管理模式是将鸟巢的服务供应链看作是一个能够整合体育场馆服务产业的运营平台（体育场馆服务产业园），而鸟巢服务集成商（鸟巢运营企业）就像是一个体育场馆服务产业园区的运营管理机构，它通过对体育场馆服务产业运营平台的规划、组织、协调、控制、整合等活动，吸引大量的鸟巢服务供应商、鸟巢服务销售商以及提供鸟巢服务保障的商家等各类体育场馆产业相关的企业，充分、高效利用鸟巢及相关的各种资源，在鸟巢服务供应链这个运营平台上进行相互协作、相互竞争，最终形成鸟巢场馆服务产业的集群效应，为客户提供更高质量的体育场馆服务。
3以服务供应链为运营管理模式的鸟巢服务运营管理系统框架
任何一种运营管理模式都需要高效的运营管理系统来支持。基于服务供应链的鸟巢运营管理模式也不例外，它也需要一个高效的，以服务供应链为运营模式的运营管理系统来支撑。
在鸟巢以服务供应链为媒介进行服务运营的过程中，围绕着鸟巢服务这个目标，所有提供鸟巢服务的服务提供商、销售鸟巢服务的销售商，以及保障鸟巢服务的保障商都会在鸟巢服务集成商（鸟巢运营企业）的运营战略和运营管理策略引导下、以鸟巢资源的高效利用为核心，不断地进行相互协作、相互竞争，并逐渐演化成鸟巢场馆服务产业集群。
由此可知，在基于服务供应链的鸟巢运营管理模式中，其服务运营的关键是设计一个高效运转的运营管理系统，以便合理地组织和充分地利用鸟巢资源，并协调好鸟巢服务供应链中各服务企业之间的协作和竞争关系，为鸟巢场馆服务产业集群的演化发展提供良好的政策环境和运行环境，从而，更好地为广大客户提供优质的体育场馆服务。
因此，以服务供应链为运营管理模式的鸟巢服务运营管理系统的主要功能应包括：1） 合理地组织和充分地利用鸟巢及相关的各种资源；2） 通过公平、公正的服务运营战略和服务运营管理策略，有效地组织和协调鸟巢服务供应链中各企业之间的相互协作和相互竞争关系；3） 合理地规划和整合鸟巢服务供应链上的服务提供商、服务销售商、服务保障商所提供的服务；4） 为鸟巢场馆服务产业集群的演化发展提供良好的政策环境和运行环境；5） 为广大客户提供优质的体育场馆服务。
按目前传统的基于还原论的设计思想，要设计具有上述功能的鸟巢服务运营管理系统，需要将整个运营管理系统逐层进行功能分解，并依据分解的功能设置相应的功能管理模块实施相应的管理。其研究的重点在于整体运营管理系统的功能分解。研究方法一般采用自顶向下的方法，从运营管理系统的顶层功能开始进行逐层分解，逐层设计。
然而，众所周知，虽然一个系统是由许多基本元素所组成的，但是，反过来，将这些基本元素堆放在一起时，却未必能还原出这个系统。这是因为系统构建的充分条件是这些基本元素的相互作用。同样道理，即使我们能够准确地分解并设置鸟巢运营管理系统的所有管理子模块，但是，离开了这些管理子模块的相互作用，也同样无法还原出鸟巢运营管理的系统。
由贝塔朗菲一般系统论中的定义“系统是相互联系相互作用的诸元素的综合体”可知，基于还原论所设计的鸟巢运营管理系统忽略了系统构成元素之间的相互作用及系统对元素的整合作用；因此，鸟巢运营管理系统的构建应该采用自底向上的系统构建方法，并考虑到由系统中相互关联的诸元素进行的相互作用。
本文拟从系统科学的视角，运用复杂适应系统理论和方法[13-16]，提出如下观点：1）鸟巢服务运营管理系统是一个服务供应链运营管理系统；2）该服务供应链运营管理系统是由鸟巢服务供应商、鸟巢服务销售商、鸟巢服务保障商、鸟巢运营企业这4类行为主体相互作用、相互协作所动态演化出来的，这4类行为主体是鸟巢运营管理系统的构成元素；3）在服务供应链运营管理系统中，各行为主体之间的相互作用是非线性的；4）在服务供应链运营管理系统中，各种类型的行为主体都具有决策能力和自适应能力，能够进行分析决策和学习提高，并能通过自身的适应能力去优化自己的战略或改变自己的运行策略；5）鸟巢服务供应链运营管理系统是由上述4种类型的行为主体不断地进行行为主体之间以及行为主体与环境之间的相互作用、相互协作、相互竞争而演化发展出来的动态系统，这个演化出来的鸟巢服务运营管理系统是一个复杂的自适应系统。
据此，鸟巢服务供应链运营管理系统是由鸟巢服务供应商、鸟巢服务销售商、鸟巢服务保障商、鸟巢运营企业这4类行为主体元素相互作用、相互协作而动态演化出来的。而研究的重点是鸟巢运营企业应该如何设计合理的服务运营战略和服务运营管理策略，才能有效地组织和协调鸟巢运营企业服务供应商、鸟巢运营企业服务销售商、鸟巢运营企业服务保障商在服务供应链上的非线性作用关系，并演化成鸟巢场馆产业集群。研究方法采用自底向上的系统构建方法。自底向上的系统构建方法的步骤为：首先，研究和分析鸟巢服务供应商、鸟巢服务销售商、鸟巢服务保障商这3类行为主体的服务供给策略、供给方式以及相互之间的交互规则；其次，研究并规划鸟巢运营企业应该采用的运营战略和运营管理策略；第三，研究并规划鸟巢运营企业与其他3类行为主体之间的相互作用规则；最后，通过对系统中这些微观组成元素的相互作用，构建动态的鸟巢服务供应链运营管理系统。
4鸟巢服务供应链运营管理模式的分析
4.1鸟巢运营现状
鸟巢，即国家体育场为第29届奥运会的主会场，它位于北京奥林匹克公园内，建筑面积25.8 万m2。目前，鸟巢已经被北京市政府收回，由国家体育场有限责任公司进行运营管理，属于事业单位企业化运营，隶属于北京市国资公司，并且不作任何冠名。作为市民眼中的北京市地标性建筑，鸟巢的运营不仅要考虑到经济效益，还要兼顾社会效益，主要是公益效益。这就对鸟巢提出了一个很艰巨的任务。
由相关的调研可知：目前鸟巢场馆的运营团队有110人左右，一直致力于打造3个世界级：世界级品牌、世界级景观和世界级活动。已举办了诸如国际足球邀请赛、图兰朵大型文艺演出、鸟巢冰雪节以及鸟巢嘉年华等活动。同时，鸟巢还在以下4个方面积极策划相关产业的开发：1）鸟巢旅游，包括场馆旅游、奥运旅游和建筑旅游。主要目的是增加鸟巢的内涵和娱乐性。2）紧随其后的鸟巢旅游产业链的开发，其中包括酒店、餐饮、纪念品等项目。其目的是辅助鸟巢旅游业，以吸引游客。3）鸟巢文化表演，也就是之前谈到的大型文艺演出或者演会唱等。4）体育赛事，其中包括鸟巢策划的重大赛事，也包括租场活动。另外，鸟巢还进行无形资产的开发策划，包括合作伙伴关系的建立、包厢开发和公益活动的举行等。
4.2鸟巢服务供应链运营管理模式分析
从鸟巢的运营现状来看，鸟巢场馆的运营已经初步具有了服务供应链运营管理模式的雏形。然而，在构建由国家体育场有限责任公司（以下简称国家体育场公司）、鸟巢服务供应商、鸟巢服务销售商、鸟巢服务保障商这4类行为主体相互作用、相互协作的服务供应链动态运营管理系统的过程中，负责运营的国家体育场公司还没跳出传统的场馆运营模式，只是重点经营文化表演、体育赛事、会展、场馆租赁、传统旅游等传统的场馆业务，没有立足于体育场馆服务产业去经营更多的体育场馆相关的服务，以突出体育场馆服务产业的特色，形成鸟巢的核心竞争力，加快形成体育场馆服务产业的集群效应，致使鸟巢陷入到与表演业、会展业、传统旅游业、零售业等其他服务产业激烈竞争的红海之中；而且，在鸟巢服务运营管理的过程中，由于缺乏完善、有效、合理的服务运营战略和服务运营管理策略，也无法更好地整合和集成大量的鸟巢服务供应商、鸟巢服务销售商、鸟巢服务保障商等企业到服务供应链上，以形成鸟巢场馆服务产业的集群效应。
4.3关于优化鸟巢服务供应链运营管理模式的建议
本文依据鸟巢服务供应链运营管理系统的理论框架，对于鸟巢服务供应链运营管理模式的优化提出如下建议。
1）构建鸟巢服务供应链运营管理的网络信息服务平台，以便能通过计算机网络技术来系统地整合鸟巢服务供应链运营管理中的服务流、信息流、资金流。
2）构建鸟巢服务供应链运营管理的仿真平台。通过计算机仿真技术来对鸟巢服务供应链运营管理系统中的服务运营战略、服务运行管理策略，以及服务供应链中各行为主体的非线性关系等进行仿真研究，从而能够有效避免鸟巢在实施相关的服务运营战略和服务运行管理策略上的盲目性。
3）在对体育产业的服务市场进行详细分析和调研的基础上，尽快找到体育场馆服务的蓝海。
4）逐步将鸟巢场馆服务采购的重点转移到体育产业相关的服务上来，比如：对体育竞赛表演、体育休闲、体育旅游、全民健身，体育俱乐部活动、体育培训、体育健身指导、各企事业单位的体育比赛服务、体育健身用品销售等服务的采购。
5）加强鸟巢服务供应链中的服务保障环节。吸引更多优质的进行鸟巢场馆服务保障的企业，加快形成鸟巢场馆服务的产业链效应。鸟巢场馆服务的保障主要包括洗浴服务、餐饮服务、日用品销售、停车服务、票务服务、信息网络服务、鸟巢场馆维修服务、体育场馆产业人才的租赁服务、体育场馆器材的租赁服务、鸟巢服务的预定等。
6）集中力量，研究并设计合理的服务供应链运行环境，大力吸引更多进行鸟巢服务销售的企业集聚到鸟巢的服务供应链上，依靠专业销售公司的力量，来推销鸟巢场馆的各项服务。鸟巢场馆服务的销售主要包括鸟巢无形资产的开发与销售、鸟巢服务的营销广告、鸟巢服务的营销划等。
7）鸟巢经营业务的重点应该转移到对体育场馆服务产业的整合与集成上。要对逐渐聚集到鸟巢服务供应链上的各种体育场馆服务企业所提供的服务进行有计划、有步骤的整合和集成，并为这些企业提供一个良好的运行环境，进一步，对各企业围绕鸟巢服务供应链形成鸟巢场馆服务产业集群的演化过程进行合理的引导和支持。
8）鸟巢运营企业应该尽快设计合理的鸟巢服务盈利模式，以减轻高额运营维护费用的负担。
5结束语
本文从系统科学的视角，运用管理学理论、供应链理论、价值链理论、服务理论、蓝海战略理论、复杂适应系统理论、系统工程方法等理论和方法，提出了基于服务供应链的鸟巢赛后运营管理模式，并构建了相应的基于服务供应链的鸟巢赛后运营管理系统的理论框架。最后，通过对鸟巢基于服务供应链运营管理模式的实证分析，得出以下结论：目前，鸟巢场馆的服务运营已经初步具有了服务供应链运营管理模式的雏形；然而，鸟巢运营企业在吸引文化表演、体育赛事、会展、场馆租赁、传统旅游等业务进行服务供应链构建及管理的过程中，没有立足于体育场馆服务产业去吸引更多体育场馆相关的服务，以突出体育场馆服务业务的特色，加快形成体育场馆服务产业的集群效应。因此，鸟巢应该尽快从与表演业、会展业、传统旅游业、零售业等服务产业激烈竞争的红海中突围出来，找到体育场馆服务的蓝海。同时，还需建立完善、有效、合理的蓝海服务运营战略和服务运营管理策略，更好地整合和集成大量的鸟巢服务供应商、鸟巢服务销售商、鸟巢服务保障商等企业到服务供应链上，以形成鸟巢场馆服务产业的集群效应。
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建筑企业运营管理范文3
关键词：成本管理系统；民用建筑；开发企业
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1671--7740(2010)02--0120--02
随着一系列宏观调控政策的陆续出台，中国民用建筑所处的宏观环境发生了巨大变化，具体表现在土地交易方式的透明化和规范化、市场竞争日益激烈、客户的维权意识和能力大幅度提高、融资渠道更加多元化等多个方面。在这个变革时代，每个民用建筑企业都必须思考自己未来的路怎么走，如何有效变革迎接挑战?
在以往的竞争模式中，很多民用建筑企业通过各种方式获得价格很低的土地资源，在此基础上进行民用建筑项目的开发，由于土地成本较低往往都能够获得较高利润。在这个阶段企业的核心竞争力是低价的土地资源，高层普遍将注意力放在土地资源的获取上，只要能够拿到低廉的土地，开发项目已经成功了80％。这种情况下企业高层一般对项目的实际运营管理关注不够，从而导致民用建筑整体上在项目运营管理能力的能力比较薄弱，缺乏系统的规范和流程。
随着土地招拍挂的全面展开，企业获取土地的方式发生了根本性的转变，每个企业都站在了同一起跑线上，绝大部分情况下只要你愿意出更高的价格，你就能够拥有这个地块。但真正的挑战在后面，你是否能够从这个地块获得预期的利润?这取决于开发项目的精确定位、规划设计能力、工程管理水平、成本控制能力、市场及营销策略能力等各个方面，实际上就是企业的项目开发运营管理能力。民用建筑开发项目利润的来源已经开始从土地资源的获取能力，逐步向项目整体运营管理能力转移。
POM是项目运营管理(Projeo!Operation Management)的简称，是指项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
对于民用建筑开发企业而言，民用建筑开发成本决定着民用建筑企业的盈利水平，成本不控制，民用建筑企业的盈利目标就不可能顺利实现，因此项目成本控制成为民用建筑开发项目运营管理中的首先问题。POM成本管理系统，它贯穿项目的整个生命周期，覆盖了“项目发展、设计、招投标、施工、销售、入伙”各个阶段，包括立项阶段的投资分析子系统、项目建设过程中的成本管理子系统、采购招投标管理子系统、项目计划管理子系统、项目质量管理子系统等，各子系统拥有统一的后台和业务间的相互关联，真正实现了对民用建筑项目全生命周期的业务精细化管理。通过POM成本管理系统的构建，公司必须建立内部的成本管理平台，以实现以目标成本为控制上线，以合同管理为核心，全过程、全动态成本管理。通过信息在各部门之间共享，以及客户资源的集中、统一管理，优化业务流程，实现对成本业务关键环节的控制。
根据民用建筑企业的实际情况，POM成本管理系统的建造和实施应该遵循以下步骤和方法：
一、POM的准备阶段
POM系统的建造是对传统管理的一个革新，需要对旧的组织、管理系统进行必要的变革。这需要外部环境和内部环境的配合。正如前面所讨论的，随着民用建筑竞争力的增强，导致民用建筑的成本管理压力增大，因此POM系统的建立直接关系到企业的生存发展，企业必须进行相应的改革，建立POM管理系统。在企业内部，不仅仅要树立POM系统管理的理念，同时也必须对各个部门流程进行必要的调整，这就需要对各个部门展开业务调研工作，将现有的业务流程与POM管理系统的核心业务流程进行对比和优化，对于部门之间的关系进行调整，在组织结构上做好必要的准备。另一方面，要对现有的人员进行必要的培训和重组，POM管理系统对人员的要求更强调员工的自主管理，也更强调组织的团队管理，因此对成员进行团队管理的训练是有必要的，应让项目团队更加明确自身的目标、职权和责任等，以便为实现目标管理做好准备。
随着网络科技的普和使用，企业应建立信息化管理平台，充分发挥POM管理系统的优势作用。
二、POM的实施过程
按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。
而POM项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，以项目经理为核心，组成成本部、质量管理、安全管理、环境管理框架，安全、优质地完成全部工作，以成本控制在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的项目决策、项目施工前的准备、施工过程的管理。并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。
在POM的实施阶段，主要是强调系统的及时反馈，对于系统中存在的问题进行及时的调整，并按照计划对各个项目进行管理。在管理中必须注意给项目团队自主管理的权限，组织的角色更多的应该是目标管理和服务，而不是直接干预项目团队的管理决策。
POM实施过程中，建立信息化管理平台，各职能机构之间有明确的管理流程，各部门之间通过信息平台实现POM管理，充分发挥管理职能。
三、POM的效果评价阶段
POM的效果评价阶段是在项目完成后对POM的总结和评价，主要是与初期的目标之间进行对比和评价，寻找与目标之间的差距，并对系统进行完善和重新整合。在这个阶段，主要要注意以下问题：
1 效果的合理评价。POM系统的有效运行是以各个部门的交流合作，以及系统流程的规范和优化为基础的，有的企业由于内部部门之间缺乏沟通和合作，尽管企业引入了POM系统的管理模式，但实质上还是在传统的运行机制下进行项目开发和管理，致使POM的效果欠佳。这时应该重新审视企业的内外部环境，切实创造能够落实POM系统的环境，以求达到预期的效果。
2 系统的优化和调整。POM系统在运行的过程中会按照各自企业的特点进行调整和优化，并不是每个企业的POM系统都是一样的。因此伴随着民用建筑开发项目的完成。POM系统也应该不断的进行优化和调整，使其能够符合企业自身的特点和企业文化的需要，为企业创造更大的价值。
3 项目团队的重整。POM系统要求在管理上建立项目团队，项目团队的运作一般以项目为主导，当一个项目完成，项目管理团队也就完成了使命。而对于民用建筑企业来讲，优秀的项目管理团队就是其核心竞争力，如何培养和优化项目管理团队，不断的实现团队管理的高效运作时POM成效得以实现的关键。因此在管理的效果评价阶段，不要简单的将项目管理团队解散了事，而是应该总结项目管理团队在项目管理中的成败，对项目管理团队的目标、规范、成员等进行及时的调整，使项目管理团队不断得到优化，以适应更加复杂的项目开发。同时高效运作的项目管理团队也为更好的实现POM提供了基础。
建筑企业运营管理范文4
体育场(馆)的运营管理是指对体育场(馆)运营企业服务创造和服务提供的系统进行设计、运作以及改进。而体育场(馆)行为运营管理概念的引入是因为：体育场(馆)运营企业在设计或运作其服务创造和服务提供的系统时，其核心的构成要素“系统中有限理性的行为主体”，以及行为主体的有限理决策被忽略了。事实上，这些有限理主体的决策行为，以及主体决策行为之间的相互作用机制，才是体育场(馆)运营企业应该考虑的关键因素。因此，本研究的体育场(馆)行为运营管理是指体育场(馆)运营企业为了完成其服务创造和为客户提供满意、优质、高效的体育场(馆)服务(包括公益服务和和市场服务，以下都简称“服务”)，而充分利用其所拥有的体育场(馆)及相关的各种资源，所进行的规划、整合、组织、控制等行为决策活动。
2、体育场(馆)行为运营管理系统的构成
从行为科学的视角来看：体育场(馆)行为运营管理系统是由许多体育场(馆)服务行为决策的相互作用构成的。这些决策行为主要指对体育场(馆)服务的各类资源进行规划、整合、组织、控制等。具体可分为服务资源的采购决策、服务资源的集成决策、服务资源的销售决策、服务过程的保障决策这4步相互关联的链式决策行为。
服务资源的销售决策是指对体育场(馆)建筑资源及各种服务资源进行市场开发和销售的策略集合，具体包括：体育场(馆)无形资产的开发与销售策略、体育场(馆)各种服务资源的开发与销售策略如体育场(馆)是否需要冠名，与冠名赞助商如何合作?在体育场(馆)举办的某项大型娱乐或文体活动是否需要赞助？赞助合作协议规则如何设定？是运营团队自身实施场(馆)服务资源的销售？还是通过市场机制引入专业的营销公司实施场(馆)服务资源的销售等等。
服务资源的集成决策是指为体育场(馆)各项服务的整合及价值增值而进行规划、整合、组织、控制等的策略集合。例如，体育场场(馆)运营团队针对体育场(馆)的资源进行招商引资后，需要决定与这些招商的合作单位的合作规则如何，以及可以给予的优惠政策有哪些？都属于服务资源的集成决策。
3、总结
建筑企业运营管理范文5
关键词 系统：系统论认为，整体性、关联性，等级结构性、动态平衡性、时序性等是所有系统的共同的基本特征。这些既是系统所具有的基本思想观点，而且也是系统方法的基本原则。
运营管理：就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务密切相关的各项管理工作的总称。从工程管理角度来讲，运营管理也可以指为对施工生产和竣工交付和物业服务的系统进行设计、施工、评估和改进。
随着市场经济的发展，地产开发行业进入新的发展阶段，在近几年房地产调控的大环境下，各个地产开发公司都在苦练内功，强抓管理，总结经验，学习先进，健全管理制度和完善作业流程，从管理规范化向精细化发展，探索下一步的高效运营管理。在地产开发项目运营管理体系中，工程的系统运营管理占据重要的位置，无论从开发周期，经济分析，投资决策均为核心基础。因此本人依据近几年的实际工作经历简单探讨地产开发项目的工程系统运营管理。
一、地产开发项目的工程管理系统运营核心业务流程
（图一）
施工准备阶段和施工阶段是建筑产品的实现阶段，是项目工程管理的主要内容，是房地产开发不可或缺的环节。在施工企业常规理解中，工程管理仅限于合约签订、施工过程管理、竣工交付。但对地产开发企业来说，工程管理从产品研发阶段即参与其中，工程管理还涉及投资决策、规划设计、销售、物业服务、后评估等阶段。
工程建设项目的“三控、两管、一协调”管理内容中，其中进度控制、质量控制、投资控制三项目标贯穿于整个运营管理流程当中，可以称之为全面的进度、质量、投资管理控制，因此称之为工程的系统运营管理。
二、运营管理流程与企业各职能部门主控关系
地产开发的工程管理涉及企业内部的设计研发部、营销策划部（销售配合）、成本合约部、招标采购部、项目拓展部（报批报建）、财务部等多个管理部门。
在整个运营业务流程（图一）中，每一阶段互相关联影响，且在地产开发管理体系组织架构中又分别由不同的职能部门主控。具体流程中相关内容与各职能部门主控业务关系如下：
在流程体系中施工管理的重点是施工现场管理，与设计管理、成本管理和招投标管理有关密不可分的关系。
1、与设计管理关系：施工过程是对设计的完善过程。
设计交底 现场反馈 设计完善修改实施与跟踪
2、与成本合约管理关系
合约制定 施工过程跟踪 同步审核变更、签证 及时节点付款 竣工结算
另由于市场材料、人工价格的波动对施工成本造价的影响，及时反应与决策，调动合作施工企业的积极性。特别是在合约中制定合理的付款节点，减少工程量审核审批工作，提高了中间工程款审批效率，大力推动施工进度。
3、与招标采购管理的关系
采购
招标规划招投标 合约签订施工管理竣工
招标规划在项目准备阶段即进行规划，依据是产品定位及配置标准。其中招投标计划依据项目进度控制计划进行，考虑因素与周期有：考察、招投标、产品加工、现场施工安装。但是产品加工与现场施工安装周期、合作资源的优劣需现场实施与反馈，相辅相成，才能高效统一。因此为了整合优质的合作资源，地产企业在发展中都在建立的战略合作方数据库，旨在共同合作、共同发展。
4、细化管理中分权制约影响
⑴ 决策信息增加，沟通效率低下；
⑵ 内部分工细化，项目综合运营管理体系不健全。如现场小院围墙由于内外自然地面偏差大，围墙基础须做挡土墙处理，变更方案应由设计管理部门出具方有效，初始方案未与现场实际结合造成无法实施，又结合施工现场实际出具可行的加固方案，但时间整整推迟了20天，对后边工序造成严重的工期影响。
⑶ 部门各负其责，时间延误，导致责任无法落实。如进户门安装三个月，由于其他原因工程未能竣工验收，按合同要求成本合约部不予审批其工程款，施工方就不交钥匙开门造成工程无法竣工验收。
⑷ 工程管理要求、配套产品特性与建筑匹配性在合约中未体现，造成合约执行困难。如外墙涂料属甲方指定分包项目，合约中对现场的施工配合条件约定不清，造成合约执行过程坎坷曲折。
总之，由于职责不清，或只对部门职能负责，未在流程允许的时段内完成工作，互相推诿扯皮。造成效率低下，工期延误，导致延期交房，增加成本。
三、运营管理流程与企业管理组织架构的关系
通常各职能部门在运营业务流程管理如出现不协调现象，需上层主管领导协调解决。而在通常的组织架构中常见如下管理组织结构：
如刚提到外墙涂料合约和围墙的加固问题则无法协调时，如上升至副总级则协调不了，直接增加了总经理的协调工作量。
如刚提到的防盗门付款出现时，矛盾上升至两位副总，如协调不了只有总经理协调。因此运营管理效率特别低下。
因此与工程运营管理流程相之匹配合理的地产企业管理组织架构应是如下架构模式;
总工程师是地产开发项目质量第一责任人，质量的目标的实现，离不了进度目标和投资目标的制定，因此三项目标责任综合一体，责任明确，目标即明确。此项管理架构与工程运营管理流程和匹配基本适合。
四、完善健全高效的业务运营管理流程
项目运营管理依据项目整体业务运营流程，对项目进程全过程进行目标控制、过程控制，结果控制等方面的管理。项目运营管理可以对项目运营进程的关键流程、关键节点等进行过程管理，及时发现项目正常运营存在的风险，并进行提前的预警和预控。避免了因为专业不平衡导致项目工程管理风险加大。
流程是实现产品的载体，产品是管理者按流程运行的结果。一个自强不息的企业在市场的规范下全面走向成熟，除拥有一流的专业管理团队外，还必须拥有卓越的业务流程管理与再造能力，卓越的业务流程管理随着市场的成熟与规范不断再造更新，以更适合市场的要求，便于全员参与，高效协调，最终使企业从不断的流程再造中强健了企业的快速反应力、资本运作力、市场整合力。
业务流程的优化原则：确保流程的有效性，追求流程的高效性，实现流程持续性。
业务流程的优化应考虑的因素有：
1） 识别影响流程有效性目标的关键要素，根据流程问题薄弱环节及影响要素分析确定流程的优化方向，对薄弱环节进行有效管控，对流程的执行过程进行监控。
2）充分识别内外部可能存在的不确定因素以及可能的变化，分析变化可能带来的影响并对影响能够快速反应的方法，流程设计既要考虑现状的实用性又具有适度的超前性。
3）对流程负责而不是部门职能负责，减少不增值的活动及内部的重复流转。充分有效的授权（如分层授权），提高决策速度，适当采用集中评审方式进行决策，减少过程环节。
4） 建立持续的流程改进体系，对流程的执行过程进行监控，明确流程责任人及流程维护的责任人， 建立定期对流程执行状况进行评审的相关流程及机制。
五、明确责任，建立PMO项目管理组织
为便于高效运行地产开发业务流程，须有一个科学的管理组织架构与之相匹配（如架构三），就工程管理而言，从参与产品策划至物业服务及后评价阶段，通过全面系统的管理，实现进度、质量和投资目标控制。对于一个项目而言，可建立一个项目管理组织机构或称之为PMO，机构组织的负责人即工程负责人，对公司总经理负责。但此岗位人才要求亦特别高，需专业能力、业务水平，协调能力与之相匹配，从而保证整个运营管理体系高效运转，实现各项控制目标。
PMO主要职能是通过识别和开发管理业务流程，监督对项目的管理标准程序，通过计划、实施、反馈、改进循环步骤高效运行流程支持工作。
六、结束语
对于地产开发企业而言，工程管理是一个系统的运营管理。不仅限于现场施工管理，贯穿于整体运营关键流程始终。每个企业具体管理结构不同，导致方式和运转不一样，但核心业务流程大致相同，且建立全员参与，高效运转的业务也是每个企业追求的目标，单纯依靠公司高层协调带来的工程管理效率低下，由工程推动转变为项目系统管理程序运营推动，只有这样，减少了大量的内部协调，提高运营管理效率。
建筑企业运营管理范文6
关键词：资本运营；内部控制；永煤集团
中图分类号：C936 文献标识码：A
文章编号：1674-1723（2012）06-0148-05
永城煤电控股集团有限公司是在原来的永城煤电集团有限责任公司的基础上发展起来的跨地区、跨行业的河南省特大型煤炭企业集团，主营业务包括煤炭开采与销售、有色金属冶炼和生产、装备制造、化工产品生产和销售、商品贸易、建筑建材、发电及物流运输等，其中煤炭是永煤集团的核心业务。近几年来，永煤集团在搞好生产经营的基础上，十分注重资本运营，整合内外部资源，加快把企业做精、做强、做大、做稳、做长，公司规模迅速扩大，知名度迅速提升，资本运营效果显著。但在超常规、高速发展的背后，永煤集团资本运营的实践体现在决策机制、执行机制、监督机制、评价机制等方面存在着程度不同的内控风险，缺乏风险评估及防范机制。本文希望从内部控制方面丰富和完善资本运营管理的内容，促进永煤集团资本运营管理水平的进一步提升。
一、资本运营内部控制的内容及控制目标
（一）内部控制的内容
资本运营内部控制是按照资本运营目标，对资本运营状况进行检查、分析、评价其绩效，找出目标与绩效的偏差，采取有效措施，适时调节与控制，以实现资本运营目标的过程。
永煤集团资本运营内部控制的内容指的是永煤集团作为资本经营者对资本运营全过程的控制。包括对投资决策程序、实施以及绩效等全过程的控制。
（二）控制目标
永煤集团资本运营内部控制目标可设定为：
1．贯彻执行集团公司领导和董事会的经营方针和管理思想，实现股东利益最大化；
2．保证实现集团公司的战略经营目标；
3．保证资本运营各环节按制度、流程进行；
4．强化事前控制，建立约束机制，规范和指导各种经济行为；
5．保证集团公司、子公司、分公司资料、档案的完备、及时、准确。
二、控制流程及政策
永煤集团主要资本运营业务流程包括描述长期投资管理过程的长期投资管理流程以及描述项目后评估管理的后评估管理流程等。总体来讲，现行资本运营流程设计比较粗糙、简略，不够规范，更重要的是缺少控制点。
资本运营内部控制，首先体现在对流程的设计和控制。在流程设计上，经加强对资本运营绩效评估的控制以及关键控制点控制原则，重点加强控制那些容易产生错弊的业务环节，实现控制目标，同时根据这些环节的业务特点，提出相应的防止错弊发生的控制政策措施。以股权类投资项目长期投资管理流程为例，下面为新的长期投资管理流程，确定了控制要点。从相关部门的投资建议开始，于项目公司的项目实施结束。图中红圈标出的K1、K2、K3、K4、K5、K6即尽职调查、可行性报告、起草资料（合同、章程）、成立项目公司、项目交接、项目实施为流程中的6个主要业务环节，称为关键控制点。具体如图1所示：
三、内部控制潜在风险和对策
资本运营风险大致可分为战略风险、运营风险、财务风险、信息风险、法律风险等。应根据资本运营的具体情况，对永煤集团资本运营业务循环风险进行评估，分析各项风险的影响因素，依据风险的严重程度和发生频率，运用风险诊断工具，科学、定期分析永煤集团资本运营业务循环的风险，并选择合适的管理对策。
（一）主要风险应对策略
1．战略风险－内部风险。企业资本运营目标制定没有与资本运营战略紧密地结合，表现在按老板的安排去开展工作、与业务战略不一致及经营指标不合理等。
建议明确制定短期及中长期战略，并确定关键指标和权重。理顺经营指标，根据经营计划来制定资本运营目标，并注意短期与中长期指标的结合，增强工作的积极性。
2．战略风险－外部风险。企业对外部经济环境变化较为敏感，而资本运营管理较为刚性，无法对变化作出及时反应；资本运营人员编制不够，造成高层次人才事务性工作较多。
建议可以通过实施滚动资本运营及弹性资本运营来克服资本运营管理的刚性；增加资本运营人员编制，引入有经验熟悉业务管理的人员及负责任的文职人员。
3．运营风险－授权风险。资本运营管理授权不明确，造成不尽职或参与本不应由他完成的工作；上下沟通不畅，信息有扭曲现象存在。
资本运营管理中授权和职责范围应明确，并建立具体的奖惩措施。
4．运营风险－操作风险。这部分内容中主要涉及资本运营的分解、分析、反馈、考核、调整，主要关注资本运营的执行层面。资本运营的分解应根据公司的战略和经营目标，可采取由下至上、再由上至下的反复讨论和制定过程来确定资本运营分解指标；应明确资本运营的分析和反馈机制，对于资本运营的执行情况应及时作出分析和反馈，才能及时改进和调整。
应建立资本运营相应的奖惩机制。
5．运营风险－人力资源管理风险。包括人员缺乏、没有形成良好的资本运营培训和激励机制缺乏等，影响了资本运营管理的人员基础。增加资本运营人员编制，并可以从其它部门引入有资本运营经验熟悉业务管理的人员，同时建立相应的培训机制，进行资本运营管理的培训。加强对资本运营管理的宣传，高层应积极响应和参与资本运营管理的讨论和实施，建立起对资本运营管理的高度重视，以形成一定的文化和基础。将资本运营管理与绩效考核紧密结合，建立起有效的激励机制，并将资本运营完成情况作为考核的重要指标。
