前言：中文期刊网精心挑选了供应商维护管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
供应商维护管理范文1
关键词：第四方 物流 供应商管理
一、成为第四方物流瘦具备的条件
供应链整合是未来的发展趋势，第四方物流则是未来物流的发展方向，目前很多企业已经认识到了这一点，纷纷将注意力集中在第四方物流上，但成为第四方物流首先要具备如下条件：在制定供应链策略、再造业务流程以及供应链技术、外包能力、人力资源管理等方面达到世界水平；拥有一批经验丰富的供应链管理专业人才；具备对多个不同供应商同时管理的能力，关系管理和组织能力佳；地域覆盖全球；能够深刻理解和管理组织变革等。
二、基于第四方物流的供应商管理模型
(一)第四方物流管理供应商的优势
由第四方物流管理顾客企业的供应商，有利于顾客企业与供应商、第三方物流服务商问的关系更加协调，因此，第四方物流也是上述三者的中枢，资源共享通过第四方物流的信息平台得以实现，将供应链上的信息向顾客及时传递，再向供应商传达顾客的反馈信息，及时、有效的供应链信息传递由此形成，使顾客企业供应链的高效运转得以保障；各种优秀的供应链咨询商在第四方物流汇集，充分利用其优势资源协助顾客管理供应商；第四方物流在为顾客企业提供服务的同时，也使自身管理供应链的能力不断提升，进而使盈利渠道不断增加，收益更多。
(二)第四方物流管理供应商的可行性
通过对顾客企业供应链的管理，使其供应链高效运转、进一步提高顾客企业的经济效益，这是第四方物流管理供应商的目的所在，而目前随着经济社会的不断发展，顾客企业也越来越需要将供应链管理外包，因此，第四方物流管理供应商恰恰满足了顾客的这一需要，具有可行性。
随着物流业的不断发展，物流运作的范围逐渐扩大，正在向供应商和消费者延伸。在这个过程中，需要为供应商、生产商、经销商以及个体消费者提供全方位的服务，而第四方物流企业除了具备基本的物流功能，如仓储、运送以及配送等之外，还能够利用自己的优势地位使供应链中上下游企业之问的关系得到协调。因此，第四方物流本身的综合管理能力较强，使其具备管理供应商的可能。
(三)第四方物流管理供应商的思路
供应商的开发、选择以及关系维护是供应商管理的主要内容，第四方物流的供应商管理包含如下两个步骤：第一，评价选择供应商，使初步的合作关系得以建立。在供应商管理系统以及B2B电子商务平台将相关供应商寻找出来，发挥供应链咨询商的优势，结合顾客企业的实际需求，对供应商展开评价，最终确立合适的供应商；第二，评价双方的合作绩效，做出长期合作或寻找新供应商的决定，将相关信息反馈至供应商信息管理系统，作为今后评价选择供应商的参考。
三、基于第四方物流的供应商管理策略
(一)短期合作
对于那些具有较高的日常合作满意度，但与顾客企业问的信任存在问题、匹配性不高的供应商，可以考虑采取短期合作策略。开展短期合作的供应商，双方关系不需特意维护，只需在顾客需要时，在供应商管理系统以及B2B电子商务平台将相关供应商寻找出来，所以，这种合作方式只需要投入较低成本，使供应商日用品化的管理得以实现。
(二)长期合作
若供应商与顾客企业之间具备良好的长期合作基础，信任度和匹配性较好，可以考虑采用长期合作策略，即便日常合作满意度不高，也可通过双方的长期合作和交流沟通逐渐解决。一般来讲，能够做到信任度和匹配性都好的供应商较少，因此需要付出较高的成本进行维护，要注意定期开展合作绩效评价，及时解决合作存在的问题，更好的维护双方的合作关系，但如果存在一些长期不能解决的问题，则需要考虑对供应商进行更换。
(三)战略合作
在合作绩效评价中，若供应商与客户企业在各方面的合作指标都能达到优秀，可以考虑采用战略合作策略。相比于长期合作的供应商来说，可以开展战略合作关系的供应商更少，因此也需要投入更高的成本。要注意持续不断的开展合作绩效评价，对供应商的经营目标和发展战略的变化等做到及时掌握，要通过双方的管理层和业务层对合作中出现的问题及时解决，使双方长期稳定的战略合作关系得以维持。要注意通过各种方式使战略合作供应商明确知道他们不会被轻易更换，通过与这类供应商建立的长期稳固的关系，使顾客企业供应链的高效运作得到保障。
供应商维护管理范文2
上海汽车临港工厂单一生产线设计共线生产5个整车平台，6种车型，柔性化要求极高。而汽车制造过程本身又是一个非常复杂的过程，涉及成千上万种零件的组合装配。由于车型配置的不同，同类零件又会衍生出多种零件配置。如果采用传统的零件拉动方式，则需要在仓库内针对每种零件准备足够的库存，那么随着车型的增加，临港工厂生产线边的面积将不足以支持零件的摆放和生产的正常运作。
排序拉动（JIS）是JIT及时拉动的一种零件拉动方式，它通过车辆上线序列，以及整车BOM，将同类零件归类，按与整车生产一致的序列摆放向供应商进行零件拉动。零件排序的拉动方式可以帮助汽车制造企业节省厂内零件使用面积，提高零件周转率，并进一步提升工厂生产的柔性化。
由于排序拉动对于供应商送货及时性和配料准确性提出了更好的要求，所以需要一个高效快速的信息系统来支持该项业务的运作。上海汽车采用的是制造执行管理系统（MES），其中包括生产管理、物流管理和质量管理三部分，其主要目的就是建立一个全面的、集成的、先进的和稳定的生产控制系统，以适应上海汽车产量快速增长和车型平台增加的需求。
系统业务流程设计
排序拉动的运作原理是，根据车辆进入总装车间时系统采集的信息，来自GBOM系统的BOM数据以及排序件设置信息，组织排序零件即时需求，并同步显示在终端系统，供应商可以据此及时备货，并按照系统的顺序发运至整车厂仓库道口。
1.基础数据维护
维护排序料架与物料关系，包括排序料架基础信息，料架与物料关系，排序料架拉动信息以及相关供应商拉动信息等。
操作步骤：（1）需要维护排序料架的基础信息；（2）需要维护排序料架与排序物料的对应关系；（3）需要维护排序料架拉动信息；（4）累计数量和累计时间由用户决定后手工输入系统。
2.收集车辆上线序列信息
采集车辆上线序列信息，并显示排序物料即时需求以及相关排序单组单情况。
操作步骤：（1）采集车辆上线序列信息；（2）根据车辆总装上线序列，组织排序物料即时需求；（3）向供应商排序物料即时需求，并须与实际上线序列保持一致。
3.组织物料单据
根据排序物料即时需求、排序料架与排序物料的对应关系，组织JIS拉动单，并将满足条件的JIS拉动单向供应商。
操作步骤：（1）将排序物料即时需求，按照排序料架与排序物料的对应关系进行归类，依据组单原则组织JIS拉动单；计算JIS拉动单要求到货时间；JIS拉动单采用目视化的方式指导承运商进行备货；（2）向供应商满足条件的JIS拉动单；（3）JIS拉动单要求到货时间=排序料架第一个BOX对应车辆上线时间+排序料架累计时间-响应提前量；（4）要求到货时间遇休息时间，停线等需要相应延迟，但只能修改还未发运的拉动单，停线时由于要求到货时间无法计算，则拉动单不能发运，待恢复后主动提醒供应商进行发运。
4.修改JIS物料单据
维护JIS拉动单拉动信息，包括拉动单进行修改，删除，增加等，并对JIS拉动单进行状态跟踪。
操作步骤：（1）JIS拉动单维护功能：在JIS拉动单之前，允许工厂根据业务需要对拉动单进行修改，删除，增加等维护功能；（2）JIS拉动单维护好之后需要重新；（3）只有在未“”JIS拉动单之前，对于JIS拉动单的维护更新操作被视为有效；（4）JIS拉动单物料删除操作为，删除用户指定盒号内的排序物料信息，删除完成后，该盒号内的物料信息以空白替代；（5）当JIS拉动单所有盒号内的信息均为空白时，将自动删除当前JIS拉动单；（6）JIS拉动单状态跟踪，所有拉动单的流转跟踪在供应商平台展现，方便用户查询。
5.JIS要货单接收，打印，发运
供应商端接收JIS拉动单，核对单证信息，并进行单证打印与发运。
操作步骤：（1）供应商接收JIS拉动单，自动打印出JIS拉动单，供应商端返回打印完成信号，同时也支持人工重新打印；（2）同一编号的拉动单在供应商发运之前可以多次发送，系统只保存最新一次的拉动单；（3）在接收和打印完成后返回接收和打印状态到工厂，对于没有接收单据的异常状态给出警讯，要去区分是自动打印还是人工打印；（4）打印出的拉动单必须包含有条形码；（5）供应商返回状态信息包括供应商保存、打印、供应商返回JIS错误和确认，发运等信息；（6）如果供应商不能按时间要求发货，需要及时通过系统向工厂反馈，并在中控室进行报警；（7）JIS物料供应商、物流中心所使用到的打印机信息维护完整。
6.排序物料接收
在道口通过扫描单据条码方式接收JIS拉动单，并产生物料接收清单。
操作步骤：
（1）判断JIS拉动单当前状态；
（2）判断排序物料当前需求状态；
（3）接收JIS拉动单；
实施效果与总结
自上海汽车开始实施运用该系统以来，排序零件共计125类，涉及零件数量3682个，占零件总数的45%。系统运作情况良好，该系统可完全支持上海汽车临港工厂业务运作。由于及时拉动比例提高了30%，零件响应速度得到了较大程度的提升，国内零件响应时间缩短了56%。此外，还节约了投资场地面积约900m2，节约物流费用超过96万元。
供应商维护管理范文3
一、项目背景及现状分析
目前国内各大钢铁企业通过兼并、重组，规模越来越大，在企业发展壮大的同时，需要招标采购的物资业务也日趋增多，传统的招标采购在执行中遇到了各种各样的问题，比如都需供应商到现场进行报价，供应商之间存在见面的机会，这给供应商之间形成价格同盟提供了机会。这些问题的存在严重影响了钢厂采购倡导的“公开、公平、公正”，扰乱了市场秩序，增加了采购成本。
二、系统应实现的功能目标
在统一的电商平台上应能动态的实现供应商评价体系维护。
在统一的电商平台上应能去帮助固化、标准化集团上下各种管理流程，实现管理体系的整合，去引导合格供应商进行网上招投标，供应商互不见面，不知道竞争者是谁，有多少个，这给招投标公正、公开、安全的开展提供了极大的帮助。
在统一的电商平台上应能在保障钢铁企业自主、规范的开展各项业务前提下，实现管理流程的透明化。
在统一的电商平台上实现多模式采购、形成完善的供应商评价体系、规范供应商信息管理。
三、系统功能设计
该系统主要分为供应商基础、评价管理和网上招投标管理两大部分：
1.供应商评价管理
供应商基础管理：通过电子商务平台，将供应商的基础信息及相关电子资质证书，通过平台，进行自助维护，简化供应商管理。
评价体系维护：建立、维护各种评价指标，构建合理的评价体系，并能实现体系的灵活调整。
供应商评价管理：收集各项指标数据，实现供应商动态评价功能，实现供应商认证、业务开展、综合评价、淘汰等全过程管理，支持采购业务的正常开展。
2.网上招标方式分类
网上招标方式分类主要包括：综合竞价、公开竞价等，招标方可以根据物资的性质来决定采用哪种方式招标。
（1）综合竞价：综合竞价指形成招标文件协议后，在电子商务平台上标书，分为两种：定向、非定向，针对定向招标，平台自动发短信通知被邀请供应商进行网上招投标，针对非定向的招标，合格供应商可在平台首页进行报名，经审核通过后，供应商才可以参与招标，参与投标时，则需要锁定相应投标保证金，若需要收取标书费用，则在参与投标时显示需要支付的标书费用，同步需要划转到平台账户在设定报价时间截止后系统开标，由钢厂内部组织比质比价根据一定的评标规则并选出合适中标者。通过电子商务平台覆盖制标、邀标、投标及评标等招投标全过程，在线密码开标，最终根据技术评标及商务评标结果确定中标单位。
（2）公开竞价：公开竞价又名反向拍卖，供应商就采购物资的竞价，要求在规定的时间内进行公开竞价（系统实时公开投标最低价），截止时间到后报价最低的供应商中标。开展公开竞价前，需梳理出可以公开竞价招标的物资，此项工作对保证招标效果具有重要作用。梳理时主要需考虑所招标物资是否具备充分竞争的条件，如具有竞争性的供应商数量、物资质量技术要求、获取市场价格信息的难易程度等。
公开竞价可以根据选择竞价对象的不同，分为定向公开竞价与非定向公开竞价。定向方式，即只有被邀请的供应商才能参与投标报价；非定向方式，即被邀请供应商可以参加投标，其它未被邀请但属于钢厂合格供应商的单位也可以对照资格条件报名参加投标报价公开竞价公告内容一经，即具有公信力，不得随意更改。如由于特殊原因确需撤消或因采购标的发生变更而更改公告内容的，组织公开竞价的部门必须按有关规定及时补充公告，并逐一告知邀请或报名参与竞价的供应商，同时须给供应商预留充分的时间。
若采用非定向方式，必须在正式竞价采购前在电子商务平台公开竞价公告，公示采购信息、竞价须知（包括报名资格条件）等，供应商根据资格要求自愿选择是否参加网上竞价，并提供相应资格证明文件原件，资质审核部门对报名的供应商进行资格审查，审查通过后供应商获得网上竞价资格（资质审核部门对购销平台内该供应商信息同步进行更新）。供应商报价时，分暗投报价和明投报价两个阶段。暗投报价阶段要求所有参与竞价的供应商均进行不少于一次的报价（以最后一次报价为有效报价），只有暗投阶段参与报价的供应商才可参与接下来的明投报价。暗投阶段报价结束后，进入明投报价阶段，但暗投阶段投标报价最高的单位系统将直接予以淘汰，不具备参与明投阶段报价资格。系统自动将暗投报价阶段的最低报价设置为起拍价（如该最低报价高于估算价则以估算价作为起拍价），并公开此起拍价后进入明投报价阶段。在明投报价时间段内，供应商可见自己报价的排名以及最低报价，且报价次数不受限制，供应商可按梯度倍数小于最低价向下多次报价。供应商须谨慎在网上报价，报价一经提交并经平台确认即视为报价有效，不得撤回。在可报价时间段内，招标部门只可监控系统公开信息，不允许监控实时最低报价单位信息，以确保公平交易。参与竞价报价的单位每次的报价数据系统均要保存，竞价结束后可供招标部门查询。公开竞价时间截止后，系统自动以最低报价作为中标价。中标结果一经，招投标双方应严格执行竞价成交结果所的物料及其价格，不得因市场行情的变化而做任何变更。中标结果将通过短信方式由平台发送给各相关供应商授权经办人，供应商可通过登录电子商务平台，查看详细信息。
供应商维护管理范文4
[关键词] B2B 供应链 电子商务
一、引言
供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是一种集成的管理思想和方法，它把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售职能成为一个协调发展的有机体。随着电子商务的进一步发展，企业的商业竞争将会越来越激烈，不只是单独企业间的竞争，而将是包括电子商中整个供应链间的竞争。然而，我国许多企业的经营理念、交易方式等均没有与国际接轨，加快供应链管理已成企业的当务之急。因此，本文结合供应链管理，设计出一种基于B2B模式的电子商务系统框架（B2B-SCM）。
二、B2B-SCM框架
通过对电子商务供应链管理系统的研究，将电子商务供应链中各个环节集为一体，成为协调发展的一个整体，本文提出的B2B-SCM的框架图如图1所示。
该B2B-SCM系统是以制造商为中心的电子商务系统，系统的服务器和数据信息集中部署（通常考虑部署在制造商Intranet中），主要参与者包括制造商、供应商、销售商和物流商，通过访问该系统完成各自的业务功能，并实现相互间的协作活动。银行和认证中心(CA)等辅助参与者与本系统通过特定的网关、接口或协议实现交互和协作。整个系统的供应链流程如图2，其中：
销售商查询产品信息是指销售商通过网站查询或通过厂商的电子邮件获得厂商产品信息。
销售商提交订购信息是指销售商提供自己的订购信息，包括所需产品的名称、规格、数量等。
厂商确认是指厂商根据销售商订购信息进行谈价。
厂商与销售商协商签订合同是指厂商与销售商协商合同细节，并签订合同，该部分可能包括传统的手工合同。
自动/计划生成需求信息是指生产总调度根据市场需求或销售商的需求确定生产计划，采购部根据生产计划确定采购信息并通过网上，包括部件名称、规格、数量、交货时间及其它相关信息。
供应商查询需求信息是指供应商通过网站查询或通过厂商的电子邮件获得厂商采购信息。
供应商提交竞标信息是指供应商提供自己的竞标信息，包括所提供部件的名称、规格、数量、交货时间、交货方式及其它相关信息。
厂商评标是指厂商根据供应商竞标信息选择供应商。
厂商与供应商协商签订合同是指厂商与供应商协商合同细节，并签订合同，该部分可能包括传统的手工合同内容。
合同执行是指厂商与供应商均可通过电子商务系统查询并追踪合同的执行情况，包括发货情况、到货情况、付款情况、到款情况等。
三、主要子系统设计
根据供应链的流程，我们设计的子系统如下:
1.制造商子系统：主要完成与制造商相关的信息管理，如部件订单信息、物流信息维护、资金信息维护等
2.销售商子系统：主要完成与销售商相关的信息管理，如包括浏览制造商的产品、合同协商与维护等
3.供应商子系统：主要完成与供应商相关的信息管理，如浏览制造商的部件表、在线签订合同；合同追踪等。
四、系统技术实现
1.开发平台：
本系统基于J2EE平台利用工具Eclipse、JBOSS应用服务器、MySQL数据库进行系统开发与实现。
2.安全策略
笔者选用了高效、安全、易用、勿须额外付费的页面安全控制技术。该技术的核心是JAVA SERVLET和SESSION。对每一个JSP页面调用一个SERVLET来对用户身份进行验证。我们对企业员工进行等级权限划分，并且采用了基于角色访问控制机制进行授权，授权方式相当灵活。
五、实际应用
某汽车制造厂和其企业合作伙伴的电子商务系统中，采用了B2B-SCM框架和相应的技术进行了实现，并将这一电子商务系统运用于实践。实践证明，基于B2B-SCM框架的电子商务系统提高了企业的运行效率，取得了较为满意的效果。
六、结束语
本文首先分析了电子商务供应链管理的重要性，然后结合B2B和供应链管理提出了B2B-SCM框架。使用该系统架构实现了基于网络的供应链一体化，达到了高效率、便捷、直观的商务数据存取和管理，保持商务活动中相关企业之间高效率的交互能力，提高了企业的协作能力和企业的生产水平，同时降低了企业生产和风险。
参考文献:
[1]刘军董宝田:电子商务系统的分析与设计[M].北京:高等教育出版社
[2]毛海南许晶:电子商务环境下的供应链管理[J].JOURNAL OF COMMERCIAL COLLEGE,NO.4.2004
供应商维护管理范文5
0引言
改革开放以来我国的电力事业得到了快速而健康的发展，这为我国国民经济的持续增长提供了坚实基础。电网经营企业肩负着保证电力安全可靠供应、实现电力资源优化配置、促进经济社会发展的重要使命。近年来，随着经济的快速发展，电网负荷和装机容量迅猛增长。在电网规模不断扩大，发展质量稳步提升的同时，电网的运营也面临的来自各方面的挑战。
1电网企业物资管理存在的问题
在电网企业经营管理中，无论是电网的基础性建设还是运行维护，物资及物资相关的成本占到了非常大的比重，尤其是电网基建项目物资成本占到70～80％，物资管理领域存在非常巨大的成本压降的潜力。但电力行业物资管理还存在着以下几点不足：
1.1物资采购运作机制不完善
①物资招标制度的执行度较低。根据国家电网公司《物资招标管理规定》，20万元（指合同估价）以上设备和装置性材料应采用公开招标或邀请招标，凡在国内采购设备，以及允许进口的单项设备的采购均按本规定执行。但目前许多电力公司的物资招标还没有完全规范，制度要求的招标范围没有严格的履行。虽然金额较大的设备物资或批量采购的设备物资采取招标形式采购，但是还有较大数量的物资采购没有采取招标形式，而是采取询价方式进行。②采购询价机制运作不完善。供应商的选择是采购过程中的关键环节之一。一般按规定，主要物资的采购应当至少选择三个以上的供应商进行比质比价择优采购（惟一生产厂商除外）。事实上，在调查众多电力企业了解到，由于种种原因，采购部门在询价过程中有时并不能按规定做到向三家供应商进行询价，而是直接向某家供应商询价后，发出订单。③合格供应商管理尚不规范。目前，电力企业的物资采购部门对供应商的管理相对薄弱，尚没有实行供应商的分类分级管理，同时也没有与合格供应商建立正式的长期合作关系。而且，部门职责划分不尽合理。由于采购部门既负责采购的职能，同时又负责合格供应商的管理，从内部控制的角度看，这不利于部门间的监督机制的建立。而监察部作为采购实施的主要监督部门，却不承担合格供方的管理职能，难以实现对采购有效的监督。
1.2物资采购管理控制体制不健全
①询价及供应商选择缺乏有效监督。部分电力企业物资采购从询价到初步确定物资采购供应商和价格都在采购部内部进行。一方面，在询价单发出过程中，向哪些供应商发出询价由采购部自行决定，缺乏有效外部监督；另一方面，询价信息反馈后，由采购部门人员进行分析并初步选择供应商和确定价格，没有其他部门的参与，难以形成外部制约。②物资采购合同范围不明确。目前，大多电力企业的物资采购合同谈判中，多是由技术部门会同相关部门进行技术性谈判，采购部门和项目单位、财务部门进行商务性谈判。在具体操作上，由于技术性谈判和商务性谈判由不同的部门分别进行，存在信息沟通渠道不通畅的隐患，如果因谈判时间紧张或采购品种繁多，有可能出现技术谈判结果和商务谈判结果不对应，造成物资采购合同范围不明确，为合同执行带来困难。
2一体化物资管理体系思路
一体化物资管理体系的指导思想是：通过规范物资计划、采购、仓储、配送等管理流程，加强物资采购集约管理，建立“规模采购、统一招标、高效仓储、集中配送”的一体化物资管理机制。把分散在不同部门中相同的、相近的，甚至相冲突的物流工作采用组织手段结合在一起，以组织为基础一体化，形成一个新的物流管理系统。建立统一的物资管理体系，实施物资集约化管理，全面提高物资管理的规模效益、运转效率与保障能力，实现公司物资管理集约化、手段现代化、配置最优化、效益最大化。电网公司一体化物资管理体系的设计原则：
2.1建立统一的物资管理业务信息体系
统一制定物资编码和分类标准（建议由物料编码技术专家组制定）；统一维护物资编码（建议由本部物资部门专人维护）；统一维护物资采购的供应商信息及合格供应商名单（建议由本部物资部门制定）；统一制定质量检验标准（建议由各相关技术部门制定）；统一制定事故备品定额（建议由本部生产技术部门制定）。
2.2物资需求通过系统传递
各类采购申请按规定程序审批后由物资部门处理；物资领用均应明确用途，具体到项目WBS(工作分解结构)或领用部门；低值零星用品采购按简化流程操作；应急物资采购按照相关规定执行。
2.3统一制定库存计划和库存策略
根据相关规定，划分库存范围，以及集中/分散储备策略；备品备件库存定额由各级生产技术部门按相关规定统一制定，物资部门执行；日常维护的备品计划根据生产技术部门月度计划产生，物资部门执行。
2.4物流与信息流同步
实物出入库与系统操作同步；收货凭采购订单或转仓单；实际收货单位物资部门做系统收货操作；收货与发票分离，发票未到以订单价暂估入库。
2.5纳入系统采购模块管理的范围
存在固定供应商的、存在合同或订单的、需要对供应商进行管理及服务分析的、需要跟踪采购合同或订单执行情况的、单次采购总额在一定金额以上，满足以上所有条件的采购行为需要纳入采购管理模块进行管理。不在此范围内的采购行为不通过系统控制。
2.6以标准模式规范与财务的业务衔接
统一库存计价原则；发票校验由财务执行，系统进行三单匹配；物资部门根据采购订单付款条件做预付款申请；物资采购的货款支付，必须按发票校验结果由采购人员申请付款。
3物资管理业务流程总体描述
按照电网公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”工作要求，适应电网发展需求，整合物资主数据管理、计划管理、采购管理、储备管理、就地配送管理、监造管理、供应商管理、废旧物资处置管理，设计公司物资的集中统一管理模式，构建以制度管理为基础，以流程管理为核心的物资管理信息系统，框架如图1所示。
供应商维护管理范文6
1 钢铁企业设备备件类物资库存管理现状分析
对于联合性钢铁企业而言，由于生产环节繁多、设备类型、数量众多，设备设备备件管理是一个不易控制的问题，需管理的种类繁多，数量庞大，往往数以万计，由于管理不规范，设备备件出入库数据缺乏准确的统计分析，常常导致采购与库存品种数量难以把握，从而造成库存积压，占用流动资金动辄数千万甚至数亿。出于确保生产需求编制采购计划，又往往带有盲目性，采购来的设备备件上机率低，资金周转缓慢，很多企业仓库中都积压了三年以上未用的备件，带来巨大的资源与资金浪费。
2 备件采购策略
2.1 统筹规划生产线成套设备和备件选型
要做好备件采购，有必要在规划新的生产线成套设备和备件选型时就考虑以后的备件采购，钢铁企业在生产线建设前期就要充分考虑到项目建成后的运行成本。在项目规划时既要考虑整个生产体系的产能、工艺配套，也要考虑设备的管理运行效率，在成套设备和备件选型时，尽可能考虑与现有生产线设备或将要规划的生产线设备的备件的同样性或可替代性，这样不仅可以提高集中批量采购的效率，降低采购成本，也可减少库存量降低资金成本，同时也降低了设备的运行风险。
2.2 采购计划的科学性和准确性
要做好备件的采购，首当其冲的是备件采购计划的科学性和准确性。计划的科学性体现在是否合理采用不同类型的计划。按时间来分，计划可分为年度计划、季度计划、月度计划、周计划、急件计划；按模式来分，计划可分为消耗计划、检修计划和急件计划；按库存方式来分可分为安全库存计划和零库存计划，安全库存计划即根据正常消耗编制的保设备安全运行的库存计划，零库存计划是指对消耗量大、或消耗量不均衡、或消耗量难以估算准确的物料采取零库存方式而编制的计划。计划的准确性体现在是否在准确的时间编制计划，计划的物料和数量是否准确无误。有了科学、准确的采购计划，才能为实施科学高效的备件采购提供基础。
2.3 采购方式
设备备件采购按计划可分为计划性集中采购和非计划采购，其中计划采购包括年度采购、半年度采购、季度采购和月度采购，非计划采购策略采购和急件紧急采购；按形式可分为招标采购、比价采购和独家核价采购；按渠道方式采购可分为厂家直供采购、贸易商采购。
2.4 供应商管理
要做好备件采购，供应商管理是关键，供应商管理是否做得好，对备件采购的成本、效率和质量起着至关重要的作用。供应商管理包括供应源搜寻、供应商评估和选择、供应商考核、供应商关系管理。
（1）供应源搜寻。针对某一备件的采购计划，采购人员首先要确认满足此备件采购的合格供应商是否充分，如不充分，则需要增加新的供应商，即需要进行新的供应源的搜寻。（2）供应商评估和选择。目前国内钢铁行业设备供应商队伍较充足，除少数引进设备外，国内的供应商基本可以满足钢铁企业备件供应需求。因此，选择优秀的供应商就是一个关键的步骤。对供应商的评估应关注以下几方面：一是关注供应商的基本情况，主要是指其是否正常经营及财务状况是否正常，目的是规避风险；二是关注其新产品开发能力，目的是评估其是否有长期的发展能力；三是关注其生产及服务能力，目的是评估其是否有保供的能力。（3）供应商考评。对于供应商的考评，应关注以下几方面：一是准时交货率；二是供货成本是否有优势，这直接关系到我们的采购成本；三是产品质量合格率，这直接关系到我们的采购是否有效的问题；四是供应商的配合度，如服务、响应时间等。（4）供应商关系管理。维护与供应商的良好关系，具体来说就是要做到：一、要与供应商建立平等的伙伴关系而不是买方以势压人的竞争关系；二、双方共享信息、共同分析成本、共享利润；三、双方相互信任，买方向战略供应商提供多种援助，帮助供应商提高竞争力。四、维护与供应商的关系并不是无原则的妥协，而是应该有淘汰机制，只有这样才能确保与供应商的良性的合作发展关系。
3 库存管理与控制的管理技术及方法
长期以来，钢铁企业为了更好的控制库存，一直致力于建立各种管理模型，希望能通过这些管理模型来解决库存问题，定量订货法与定期订货法作为两种经典库存控制方法备爱企业的推崇，但在实践中还是暴露出时效性差、不适应生产变化等诸多弊端，不能充分的达到企业库存控制的目标。根据现阶段库存管理工作的存在的问题，提出以下对库存管理、库存控制理解与建议。
3.1 设备备件类物资零库存管理制度的推广
所谓的“零库存”，是指物料在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。这样不但可以免去仓库存货的一系列问题，而且还有很多其他的优点。如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。特别是对于钢铁企业而言，实现“零库存”管理可以大量节约资金、降低成本、节省人力，对于企业经营活动意义重大。
3.2 ABC重点控制法
ABC分类法，又称为重点管理法或ABC分析法。主要将货物分为A、B、C三类，A类是年度价值最高的库存，这些品种可能只占库存总数的15%，但用于它们的库存成本却占到总数的70～80%；B类是年度价值中等的库存，这些品种占用全部库存的30%左右，占总价值的15～25%；C类库存品种，它们只占全部年度价值的5%左右，但却占库存总数的55%左右。除价值指标外，企业还可以按照销售量、销售额、订货提前期、缺货成本等指标将库存进行分类管理。做为一种有效的库存控制技术钢铁企业应该大力推广，以期提高库存管理水平。
