辅导员会议制度范文1
地址：_________
法定代表人：_________
辅导机构（乙方）：_________
地址：_________
法定代表人：_________
甲乙双方就乙方作为甲方股票发行的主承销商和股票上市推荐人，甲方在股票发行与上市过程中，同时请乙方为其进行辅导工作，根据有关规定，达成如下协议：
一、辅导期自甲方与乙方签订本协议起；至甲方股票上市后一年止，辅导期包括承销过程的辅导和上市后的持续辅导两个阶段。
二、辅导业务是承销和上市推荐业务的一项重要内容。乙方应为甲方制定辅导计划。
三、承销过程的辅导内容
1.对甲方公司发起人的高级管理人员和拟担任公司高级职务的人员培训。培训的重要内容包括《公司法》等；
2.协助甲方进行资产重组，界定产权关系；
3.按照《公司法》和《上市公司章程引导》制定公司章程（草案），建立规范的组织机构；
4.协助公司进行帐务调整，执行股份制企业会计制度；
5.制定筹措资金的使用计划；
6.协调各中介机构，制定规范的股票发行申报材料；
7.其它相关的辅导内容。
四、上市持续辅导阶段应帮助甲方及其高级管理人员做好以下工作：
1.督促公司严格执行《公司法》、公司章程，保证股东大会、董事会、监事会等依法履行职责；
2.严格按照上市公司信息披露的要求披露信息；
3.制定规范的财务管理制度，执行国家财务管理法规，按照上市公司利润分配的有关规定分配股利；
4.编制年度、中期财务报告；
5.完善内部监督机制，建立内部控制制度；
6.切实保护中小股东的利益；
7.制定董事、监事及高级管理人员切实履行诚信义务的办法；
8.严格按照《股票发行与交易管理暂行条例》有关上市公司的股票交易规定运作；
9.其他有关需要辅导的内容。
五、乙方应将辅导计划报地方证券管理部门备案后实施，并定期将辅导工作进展情况报地方证券管理部门。
六、乙方在辅导工作中，应当出具辅导工作报告。
七、为保证辅导工作顺利进行，辅导期内，乙方指定的辅导人员有权查阅股东会、董事会、监事会会议记录，并视会议内容有权列席相关会议。辅导人员视为内幕人员，负有保密义务。
八、甲方应高度重视和积极参加辅导工作，为承销辅导和上市持续配备得力人员，提供材料及其他便利条件。
九、本协议未尽事宜，由双方协商补充。
十、本协议一式四份，甲乙双方各执一份，其余二份由乙方保存，以待作为审查材料及备查。
甲方（盖章）：_________乙方（盖章）：_________
负责人（签字）：_________ 负责人（签字）：_________
辅导员会议制度范文2
关键词 高校辅导员 工作考核 体系构建
高校辅导员工作考核不仅关系到辅导员的培养、使用和激励，更会对大学生思想政治教育工作产生重要影响。因此，建立科学合理的考核体系，已成为辅导员队伍建设亟待解决的重要课题。
一、高校辅导员工作考核的实施原则
辅导员工作考核除了要考查辅导员工作的完成情况外，更重要的是要引导辅导员在提高工作成效、实现组织目标的同时，促进个人自身发展。考核的结果不仅要体现组织对辅导员工作的评价，还要反映学生对辅导员工作的满意度。因此，在构建高校辅导员工作考核指标体系、具体实施考核过程时，应当坚持定量考核与定性考核相结合、目标考核与过程考核相结合、师生评价与组织评定相结合的原则。
（一）坚持定性考核与定责考核相结合。定性考核是对被考核者的德、能、勤、绩、效等方面进行概括性的描述，从整体上反映被考核者各方面状况的考核过程和方法。定量考核是主要运用可以计量的数据形式对被考核者各方面进行精确量化的一种考核方法。定性考核简便易行，但受主观因素影响较大；定量考核准确性高，但量化指标复杂，且往往容易引导考核的参与者只注重结果而忽视过程。辅导员担负着大学生健康成长的指导者和引路人的重要责任，工作内容涉及到学生学习生活、成长成才的方方面面，如果仅靠几个量化指标则无法全面科学地评价辅导员工作的实际状况。同样，单纯用定性的综合描述也无法体现对辅导员基础性工作的量化要求。因此，在考核过程中应将两者结合起来，对于不同的考核项目采用不同的方法，做到定性考核以定量考核为基础，定量考核以定性考核为目的。
（二）坚持目标考核与过程考核相结合。目标考核主要考查辅导员岗位职责完成情况和工作业绩，是一种综合性考评。而过程考核主要指平时阶段性考核，目的在于检查辅导员平时的工作状况和思想状态，反映辅导员在关键时刻的政治表现与平时的工作态度和工作绩效，变“静态考核”为“动态考核”。坚持目标考核与过程考核相结合，体现了对辅导员工作既注重目标管理也进行过程管理的理念，而且能够增强考核的延展性和深度，建立起年终考核的充分依据。
（三）坚持组织评定与师生评议相结合。组织评定主要是通过学校考评组听取辅导员自我总结、召开相关学生座谈会或进行学生问卷测评、组织同事之间互评和主管领导定性与定量评价等过程来进行。师生评议主要通过学生评议、辅导员背靠背评议，广泛征求师生对辅导员的实绩评价来进行。坚持组织评定与师生评议相结合，可以拓展考核评价主体，使考核更具民主性、客观性和公正性。
二、高校辅导员评价指标体系的构建
（一）制定易操作的考评指标。考评是一个客观过程，主要是对每一位辅导员的工作业绩的完成数量与质量进行考核的过程，它需要由具体的数值来说话。指标体系一般分为一级指标（如集体体评价情况、学生评价情况、工作态度、基础文明建设、学风建设、思想教育活动学生管理工作），二级指标（如宿舍卫生优秀率、学生遵纪守法情况、考试成绩及格率、等级考试通过率、按时注册率、学生参加竞赛及科技创新情况、班级组织的院级思政教育活动情况、班级开展的团学活动情况、完成学生日常管理工作情况、处理突发性事件情况、配合相关行政部门开展工作情况等）。
（二）准确定位考核的主体。目前，与辅导员有直接工作关系的主体主要有学校相关职能部门、学院领导、学生及本学院同级辅导员。要对辅导员进行全方位、多维度的考核，至少要有来自学校相关职能部门、学院领导、学生、本学院同级辅导员和辅导员本人五个方面的信息反馈。在学校层面上，可考虑设立辅导员考核工作领导小组(简称“领导小组”)，全面负责全校辅导员的考核工作，包括考核原则的确立、考核指标的确定、考核结果的审定、考核争议的处理等。各院(系)相应成立辅导员考核小组(简称“考核小组”)，具体负责本院(系)辅导员考核的相关工作。
（三）制定严格的考核规程。根据考核主体与辅导员工作关系的不同性质，应采取不同的评价方式。而考核主体的各方面以相应合适的评价方式参与对辅导员个体考核的集合，就构成了一定的考核规程。具体来讲，辅导员考核规程包括自我评议、学生评议、辅导员互评、院(系)考评、学校评定等五个方面。自我评议：辅导员本人对照辅导员素质要求和工作职责，对自己的思想品德和年度工作及其成效作出客观评价，形成个人工作小结。学生评议：“考核小组”对辅导员所带班级的学生进行问卷调查、网上测评或召开座谈会等多种形式，测评学生对辅导员工作的满意度，形成学生对辅导员工作的整体反馈。辅导员互评：在院(系)范围内开展辅导员互评。院(系)考评：“考核小组”结合辅导员自我评议、学生评议、辅导员互评等情况，依据学校对于辅导员工作考核的指导意见及辅导员考核指标体系对辅导员个人工作进行评议，提出考核评语和考核等第意见。学校评定：“领导小组”审定院(系)提出的考核结果，尤其是对“优秀”和“不称职”辅导员进行综合评议，经公示无异议后，最终确定辅导员的考核等级。
（四）注意考核结果的运用。考评结果如果不是为了运用，考评就失去其必要性。将考评结果加以运用，是成功实施绩效考评体系很关键的一点。因此，首先要实事求是及时反馈绩效考评最终结果，并指出在绩效考评中所反映出来的优点与不足，其次确保绩效考评结果的运用如可以将绩效考评结果与评先评优结合，对评为优秀者予以奖励，对不称职者要给予惩罚等。绩效考评是一种比较科学的方法，将之运用于高校辅导员的工作考评中，比较客观公正地反映他们的整体工作状况，并将考核结果加以及时并正确使用，这样，就能真正达到调动辅导员工作积极性和创造性，进而推进辅导员队伍专业化、职业化和专家化建设的进程。
辅导员会议制度范文3
关键词：导师；导师制；全球导师计划；师徒制
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1005－0892(2011)08－0073－10
现代导师制(Mentoring Program)的前身是传统的师徒制。在我国，传统师徒制广泛存在于手工行业中。在西方，师徒制也一直是企业培训熟练工人的一种方法。但在传统的师徒制中，师傅只负责传授给徒弟工作时所需的技能，而不太关注徒弟的职业生涯发展。20世纪90年代以后，西方的师徒制得到了改进，从传统的师徒制发展成为更加完善的现代导师制。导师制目前已经成为西方各大企业十分重视的员工培训与开发工具，美国已有超过三分之一的大企业正式实施了该制度，并且这一比例还在不断增长。根据美国迈阿密大学管理学教授特里?斯坎杜拉(Terri A.Scandura)的调查，71％的财富500强公司都拥有导师计划。近几年，我国也有不少企业如华为、TCL、东软等也引进了导师制。但由于我国现代导师制的研究和实践都处于起步探索阶段，有必要对西方企业导师制进行分析，并结合我国导师制的实施情况，为完善我国企业导师制提出一些建议。
一、企业导师制概述
导师或辅导者、指导者(Mentor)通常被定义为愿意为资浅的员工提供支持来帮助他们在组织中向上流动的具备丰富经验和知识的资深员工。因此，导师制一般是指由资深员工和资浅员工所形成的组合，用来帮助资浅员工在组织内进步和发展的指导关系。此资浅员工通常被称为徒弟、门徒或被辅导者(Mentee)。后来，学者将此指导关系扩展到资历相当的成员之间，形式也可以是多个导师对一个被辅导者，或一个导师对多个被辅导者。
导师制的实施对被辅导者、导师和组织都能产生效益，而对被辅导者的效益是最直接、最显而易见的，同时也是最受学者关注的。等人通过对导师和被辅导者的深度访谈发现，导师制对被辅导者的影响最大，他们进一步提出导师制对被辅导者具有职业生涯功能和社会心理功能。其中，职业生涯功能包括为被辅导者提供赞助、表现机会、指导、保护以及指派具有挑战性的任务，可以帮助被辅导者快速适应组织的环境，完成组织社会化过程；社会心理功能则包括提供角色榜样、接纳和认可、咨询和友谊，能有效地提高员工的自信度，增强员工的组织承诺，降低员工的离职倾向。学者的实证研究证实，导师制有助于徒弟提高工作效、提高组织承诺和工作满意度、获得更高的报酬、降低缺勤率和离职率等。
导师制通过辅导徒弟，也可以为自身带来的效益，包括：通过辅导关系，有助于扩大社会网络规模，获得人际支持；通过提高徒弟的知识和技能，有助于发展得力的助手，因而提高工作效和工作满意度；通过对徒弟的辅导，有助于提升自己的领导力，为未来升迁奠定基础；在辅导的过程中，有利于自己对知识、技能的升华，并可能从徒弟身上学习到一些新的知识、观点和技术等。导师制对组织的效益则包括：促进组织社会化、降低员工缺勤率和离职率、提高对劳动者的吸引力、提高员工工作效，进而提升组织的竞争优势。
近年来，越来越多学者关注导师制对组织中知识共享与创新的作用。研究知识管理的学者通常将知识分为两类：一类是显性知识，指可以用文字、图表、语言等符号或形式加以表达的结构化知识；另一类是隐性知识，指难以用文字、图表、语言等编码及表达的非结构化知识，必须靠人与人之间的互动连接才能共享及学习吸收，如个人领域、经验、思考模式等。一般认为企业取得竞争优势的关键知识，隐性知识占90％，显性知识仅占10％，而导师制被广泛地认为是组织中共享、传递、转移隐性知识最佳的途径之一。
二、我国企业实施导师制的挑战
在中国，各行各业都在为人才的匮乏所困扰，于是公司想方设法来保留核心员工，越来越多的企业也把导师制作为人才保留和发展的工具。然而，导师制在国内的实施存在着以下困境和问题：
(一)缺乏对导师制的正确认识与定位
首先，国内很多企业仍把导师制理解为短期培训。有些企业的导师制仅是针对新员工的培训，企业只有在新员工入职的前几个月为其分配一名导师，指导内容也局限于业务技能。培训期结束后师徒关系就自动解除，企业也不再为员工配备导师。导师制是一种长期的指导关系，仅将导师制作为新员工培训手段无法实现导师制培训的最佳效果。随着员工在企业的时间的增加，会不断出现新的问题和困难，员工仍需要一名导师在工作和生活上对其进行指导。
其次，我国绝大多数企业的导师制没有充分发挥导师的作用。很多企业员工没有正确认知导师的角色，一遇到问题就找导师帮忙，依赖性很强。长此以往，员工缺乏独立解决问题的能力，这样不仅对员工帮助不大，对导师的时间也是一种浪费，也会令导师丧失辅导的积极性。还有的员工通过恳请公司职位级别高的领导作为其导师，为的就是获取升职加薪的机会，而非真正想要提升职业技能。这些都是对导师角色的扭曲，不利于导师作用的发挥。
此外，也有企业将导师制视为万灵丹。新员工一到公司就为他安排同部门的同事(导师)带领他熟悉环境和业务内容，之后主管对该员工不再过问；当员工工作技能有所欠缺时，就安排他向资深员工学习；员工流失率过高时，就为员工配对导师，藉此提高员工互动，达到留才目的，然而效果往往不明显。实际上，导师制是人力资源管理措施的其中一环，需要整个人力资源管理活动彼此契合、相辅相成才能发挥最大功效。
(二)缺乏导师制顺利实施的系统保障
导师制能否见效，导师是最重要因素之一，然而中国企业导师资源十分匮乏。这和中国企业普遍存在如企业生命周期短、规模小、缺乏高层管理人才、员工离职率偏高，难以养成高素质人才等特点有密切关系。再者，有些处于新兴行业之中的企业，他们员工的平均年龄不到30岁。在这样的企业中，具备丰富经验和成熟度的导师很少。导师制的成功有赖于导师具备足够的资历和经验，能为徒弟进行有效指导，但中国企业内往往缺乏此类人才。
由于企业导师资源匮乏，企业并没有建立导师数据库，在需要安排导师时，往往作为命令或要求，缺乏和导师的沟通，造成导师积极性不高，严重影响辅导效果与良好师徒关系的建立。此外，在推行导师制的过程中还发现，某些导师自身业务能力过人但却缺乏辅导徒弟的相关能力和技巧，使得辅导效果不佳。
中国企业当前实施导师制还存在导师和徒弟之间缺乏良好匹配的问题。目前中国企业实施导师制很少由员工自行匹配，主要由主管安排导师，而主管往往随意为员工分配导师。这样的随意性表现
为：(1)未了解徒弟的实际需求和素质。这导致导师所教授的内容不是徒弟所需要的，或者传授的知识技能层次太高，徒弟难以吸收。(2)未考察导师的任职资格及意愿。导师的任职资格是多元的，但企业往往安排高效的老员工担任导师，却未考察他的辅导技能，结果不仅导致辅导效果差，甚至影响导师自身的工作效。由于未考虑担任导师的意愿，有的导师认为带徒弟是徒增工作量、浪费他本职工作时间，萌生抵触心理，对徒弟的辅导只是敷衍了事。(3)未考虑导师和徒弟背景(如年龄等)的匹配。企业有时为员工安排年龄相近的导师，但因为彼此存在竞争关系，导师为避免徒弟对自己地位的威胁，因此不愿意坦诚地传递工作所需知识和技能。(4)未考虑导师和徒弟的性格、工作习惯等。企业由于随意匹配，可能将一个非常严谨细心的导师和一个散漫随性的徒弟配对在一起，他们会因为工作习惯的冲突而导致指导关系紧张甚至破裂。
此外，中国企业实施导师制还存在的缺失包括未建立追踪、反馈及评估机制。很多企业由于直属上司公务繁忙，无法带领资浅员工，于是安排资深员工辅导资浅员工，而交办后也无暇追踪辅导情况。人力资源部也未对辅导情况加以追踪，未对辅导结果进行评估；即便有评估，也未反馈给导师和徒弟，更遑论奖励表现优异的导师和徒弟。因为缺乏这些机制，中国企业中导师制下的师徒关系形同摆设，导师制流于形式。
(三)缺乏学习型的文化氛围
中国企业普遍缺乏适合导师制生根发芽的文化氛围。在我国，官僚文化仍是我国大部分中大型企业的一种特殊文化。在这种官僚文化下，管理者过分重视保护自己的权力，根本没有意愿在企业内部鼓励知识共享，不利于导师制推行。然而，小企业在市场竞争环境下经常处于弱势地位，整日忙于在市场夹缝中求生存，忽视企业文化的建设与塑造。在这样的背景下，中国企业普遍无法培育出创新、开明、共享知识、共同进步的企业文化，而这样的文化氛围正是导师制所需要的文化土壤。
“教会徒弟，饿死师傅”的传统文化思维根植于大多数企业员工的心中。资深的员工往往忌惮新进员工学会了自己的本领，自己的饭碗就不保，因此不肯坦率地、无保留地将自身的知识和技能分享给徒弟。实际上，这是短视近利的做法，忽视了导师制可以为导师带来的诸多效益以及中国文化中教学相长的真谛。
在导师制下，导师需要直白地指出徒弟的缺点，并开诚布公地剖析可能的原因，在此基础上共同探讨未来改进方向。但中国人比较含蓄、委婉、好面子，因此，中国企业往往缺乏鼓励员工直话直说、对别人提出批评、当面指出缺点的文化氛围，使得导师制在职业生涯方面的效益不明显。
三、IBM全球导师计划的最佳实践
IBM于1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员约35万人，业务遍及160多个国家和地区。IBM一直本着“尊重个人，重视机构内每一个成员的尊严和权力”的原则培训与发展人才，每年用于培训的费用相当于总营业额的2％，每个员工每年至少会有15－20天的培训。其中，IBM多位高管表示，全球导师计划是所有培训项目中对IBM业务最为重要的一项，它有利于个人职业发展、有利于知识转移和获取。
IBM全球导师计划，又称跨国界导师计划，最早于2007年在南非导人，由南非分公司高效的员工与美国经验丰富的高管所组成。该计划最初的目的是希望将美国导师的商业和领导技巧转移到南非的徒弟身上。南非分公司及其员工在导师计划下效得到了显著提升。随着发展中国家业务的快速增长，全球化竞争的加剧，IBM发现必须尽快将已开发国家成熟的商业知识和技能扩散到发展中国家，以便能更好地满足客户的需求。于是IBM将南非模式复制到全世界，通过不断完善，形成了现今的“全球导师计划”。IBM的全球导师计划主要有以下几个特点：
(一)丰富而多元的导师资源及师徒组合形态
在IBM，不是只有主管才能担任导师，而是全球全员都能担任。IBM对导师素质要求最重要的一点是愿意倾听、愿意给他人建议、愿意向他人提供反馈、有高度兴趣与他人分享他的工作经验、知识和技能。其次才是对个人经验、成就、工作知识和技能与领导力等方面的要求。因此，在IBM即使是最基层的员工，甚至是实习生，都有机会担任导师。
为了顺利推动导师制，IBM的高层也会以身作则，一般会担任多个被辅导者的导师。此外，IBM也懂得充分利用经验和阅历丰富的高层退休人员，返聘他们担任未来领导接班人的导师。由于导师资源是在全球范围内共享，每个员工所面对的导师资源极其丰富。
具体而言，IBM全球导师计划的组合形态有以下四种：
1、一对一个人导师制：即传统的一个导师和一个徒弟的师徒组合；
2、团体导师制：指一个导师和多位徒弟的师徒组合形态。通常此团体必须相对小以保证达到较好的交流效果；
3、同侪导师制：一般由同层级的两个员工所组成的短期师徒组合。此形态通常在员工工作轮调的情况下运用，目的是转移关键技能给新员工并帮助他适应新的工作环境；
4、反向导师制：即让新人担任“老人”的导师。在技术更新快速的高科技产业，反向导师制，有助于新人能够将其最新的时念、技术发展等带给“老人”，以保证IBM能永远跟上时代的步伐。
在IBM全球导师计划下，师徒之间的交流方式也是多样的，主要包含虚拟辅导和当面辅导两类。虚拟辅导(Virtual Mentoring)是通过视频会议、电子邮件、电话及其他科技手段等方式进行远程辅导，基本不产生额外费用；当面辅导(Immersion Mentoring)则指面对面的方式进行辅导，徒弟和导师通常利用频繁出差的方式进行拜访与辅导，或者由徒弟所在部门编列预算前往导师所在国家短期居留、密集辅导。
(二)结合职业生涯发展的导师安排
IBM全球导师计划的另一特点是针对员工不同职业生涯阶段的需要搭配不同的导师。根据对IBM员工的访谈：刚进公司的新员工，部门主管会为他指定一位导师，这位导师的任务是在试用期内帮助此员工快速的适应工作环境和熟悉业务流程。部门主管在进行新员工转正决策时，也会参考导师的意见。转正之后，员工的一线经理会另外为员工安排一名导师，这位导师主要是在业务和职业技能方面对其进行指导。此外，员工在一年以后可以在IBM全球范围内根据自己的需求寻找合适的榜样人物作为自己的导师。因此，IBM通常将导师分为三种类型：
1、社会化导师(Socialization Mentorin曲：这类导师辅导的对象包括正常招聘的新进员工、刚并购入IBM的公司的员工、人力派遣派至IBM的员工以及内部轮调的员工。社会化导师的任务是提供上述员工必要的支持，使得他们能顺利而快速地融入新的工作环境中。
2、专家导师(Expert Mentofing)：这类导师主要是转移关键的特定知识或技能给徒弟，例如产品知识、技术知识、领导力、销售技巧等。通过这样的导师制度，可以将导师的隐性知识传递给徒弟，除了可缩短徒弟学习的时间外，更有利于将关键知识保留在IBM组织中，进而达到共享与创新的目的。
3、职业生涯导师(career Guidance)：这类导师和徒弟长期的职业生涯规划有密切相关。他们的任务主要是帮助徒弟确认职业领域和未来的职业目标，并协助制定执行方案与方法来达成目标。通常，职业生涯导师还会在某些时机给予徒弟建议、扶持和心理支持，对想在组织中上升的徒弟有很大的帮助。
(三)完善的导师制度体系保证
IBM全球导师计划顺利实施有赖于完善的制度体系提供基本的保障。首先是建立导师资源的数据库。IBM的导师制已经成为IBM的一个传统，所有的员工都有自己的导师，在被辅导的过程中，一些优秀的员工自己也已经掌握了如何成为导师，因此很多员工在进入公司一段时间后就积极申请作为新员工的导师，在经过经理的考核和同意之后，便可以进入导师数据库。
1、在数据库中，导师必须录入自己的工作经历、过去的成就、性格、价值观及专精的知识和技能等信息。
2、想找导师的员工可以在导师数据库中依自己的需求查找适合的导师，也可以自己在IBM的W3个人门户(注：每个员工工作都在该门户上，该网站结合了公司最新消息、个人基本数据、邮件、博客、社交网络等功能)发出寻找导师的要求，让感兴趣的导师可以找到他。在信息的同时需填写一些关于自己当前掌握的知识技能、希望提升的知识技能、过去的学习情况等。员工在寻找导师时，也可听取直接上司、同事等的建议，在部门内、分公司内及全球范围内寻找导师。
3、导师和徒弟双方进行配对。徒弟搜寻到合适的导师后，通常通过电子邮件向导师发出邀请，导师会根据徒弟的要求以及徒弟的基本情况(如部门、年龄、性格、价值观、潜力等)决定是否接受该徒弟。如果是公开征求导师的情况，徒弟也可根据导师的具体情况决定是否接受该导师的指导。
4、导师和徒弟共同制定辅导计划。导师与徒弟配对完成后，双方将订立一份协议(agreemenc)来正式建立关系，协议的内容包括需要学习的具体知识和技能、辅导周期、每次辅导时间长度、整个辅导计划维持的时间等。若是职业生涯导师，他还会和徒弟根据他近期目标和长期职业志向，共同制定长期的个人生涯发展计划(Individual Development Plan)。在该计划中除了辅导计划外，也会要求导师和部门建议徒弟接受相关的培训课程。
5、执行与追踪阶段。在导师对徒弟进行辅导之前，IBM会对导师实施倾听、辅导、教练、建立良好关系等技能的培训，以提高辅导效果。其次，为确保在辅导期间师徒能投入足够多的时间和精力，IBM要求师徒所在分公司的高层管理人员必须承诺对此辅导计划的支持。导师和徒弟都应依协议和个人发展计划约定的事项定期进行辅导，并在期终对辅导情形加以汇总报告。在辅导期间，人力资源部及徒弟的直属经理会对实施情况进行跟踪，并在W3门户信息系统中记录相关信息。
6、评估、反馈、修正与表彰。辅导结束后，人力资源部会分别对导师和徒弟就对目标的达成、辅导计划执行情形及辅导关系等进行访谈与评估。人力资源部会将徒弟评估的情况反馈给导师，并纪录到导师个人数据库中，作为考核及未来升迁的重要参考指标。对于表现优异的导师，IBM将利用年度会议对其进行表彰，并且颁发由两方分公司高管签署的感谢状。人力资源部每年将根据徒弟和导师反馈的意见，来修正、调整全球导师计划，不断完善。
7、重新建立新一轮的师徒关系。通常辅导期间持续六个月到一年之间。辅导结束后，导师和徒弟可以和其他人建立师徒关系，也可以重新签订辅导协议，或者转变为非正式的亦师亦友的师徒关系。
(四)IBM独特的传帮带文化
IBM的全球导师计划已经成为企业文化的重要组成部分，通过此计划的实施促进了IBM独特的“传帮带”文化。在IBM，基本上所有员工都曾经接受不同导师的辅导并从中获益。所以，IBM员工都十分认可全球导师计划，并希望继续获得别人的辅导及帮助。由于曾接受过他人的帮助，并且出于回报组织栽培的心理，即使没有任何物质奖励，员工也十分乐意担任其他人的导师。在IBM职业生涯期间，一个员工经常同时担任徒弟和导师两个角色，一方面吸取导师知识、经验与技能，一方面则将学习到的知识与技能传授给徒弟。
IBM对导师的培训特别强调促进徒弟主动思考、鼓励徒弟积极主动并愿意承担风险、为别人的成功负责等，由此塑造积极向上、愿意为他人奉献的文化氛围。同时，IBM还要求导师能够尽量分享他的观点、提供徒弟坦白而直接的建议、有足够的耐心来导引徒弟发展技能和实现目标，因此塑造了开放、直白的师徒文化。
在制度设计上，为了保证导师制的实施效果，IBM将担任导师的次数作为升迁考核时的一项指标，并且规定每位领导人都必须有当导师的经历，因此，员工也有外在的动力必须将自身的知识和技能传授给他人。
在此文化氛围及制度设计下，员工以能够成为他人的导师为荣，并且非常愿意将自己的知识和技能传授给徒弟，只要徒弟在工作中遇到疑惑或是困难来寻求导师的帮助，导师会尽力予以指导和帮助。除了在工作时间对徒弟辅导外，导师也会利用下班之余及假日期间与徒弟进行沟通交流，除传授和工作相关的经验外，也会关心徒弟的日常生活与人际交往情况，并藉以增进师徒之间的感情。
四、中国企业实施导师制的对策与建议
IBM的全球导师计划实施十分成功，但我国企业有自己特定的情境，因此我们不能完全照搬来应对中国企业实施导师制所面临的困境与问题。下面笔者将针对我国企业导师制实施现况并汲取IBM全球导师计划成功的要点，为我国企业导师制的实施提出以下几点建议：
(一)致力提高对导师制的认识和承诺
中国企业要推行导师制首先应提高对导师制的正确认识。我国企业对导师制的认识不清主要存在于不清楚导师制的形态、能为个人及企业带来的效益、实施的程序以及必须具备的条件等方面。所以企业在推行导师制前，应仔细研究导师制的内涵，并多加观摩与学习成功的案例，并在企业员工范围内广泛宣传与沟通，为后续导师制的规划与执行奠下良好的基础。
IBM的全球导师计划是全球学习与发展中心的培训计划的重要一环，高层极为重视。同时，在该计划中，IBM也要求师徒双方所在分公司高管必须签署声明，并承诺给双方支持。中国企业应该借鉴IBM的做法，确立导师制在企业中的定位。笔者建议中国企业应成立导师制项目推行小组，并由总经理担任组长，人力资源部和各部门主管加入成员。这样有利于引起公司各层级对导师制的重视。同时，也有利于转变某些员工认为担任导师是额外工作而不愿付出的错误观念，对导师行为有正面的促进作用。
(二)根据企业所在行业和推行的目的规划企业导师制
IBM至2011年已成立一百周年、共有35万名员工，而中国企业的生命周期普遍很短、规模小，但是并不是大公司、老公司才有必要实施导师制，实际上年轻的小公司也同样可以受益于导师制。笔者认为中国企业推行导师制应更多地考虑企业所在的行业。
企业导师通常是由年资比较长的员工担任，而在IBM年资浅的员工也可担任导师。这种反向导
师制在官僚文化盛行的中国企业中普遍不合适，但在如高新技术行业等是可以加以学习运用的。由于这类行业知识日新月异、技术更新换代快，年资浅的员工直接接受最新知识和技术的教育、学习能力强，由他们担任导师可以使企业能紧跟时代潮流，不至于在未来创新舞台中缺席；加上这类企业员工平均年龄低，差距小，对于年资浅的员工担任导师排斥感较低。
从IBM的例子我们发现企业导师至少分为社会化、专家、职业发展三种类型。这三种类型分别是为了不同目的而设置的。中国企业资源有限，缺乏推行导师制的经验，要一次推行多种导师类型可能难以确保成功。因此，笔者建议企业考虑当前情况，分辨不同目的之间的轻重缓急，选择最亟需达成的目的，先推动一类导师类型，再循序推动其他类型。在师徒组合形态上，也应该选择最简易的一对一师徒组合人手，再依次引入团体师徒组合等形态。
(三)完善导师制的执行计划
IBM位列世界五百强企业，有雄厚的资本投入其导师计划中，在全球范围推行全员导师制，但中国企业普遍缺乏资本，无法也没必要推行全员导师制，而是应该重点式地为一些有发展潜力和高的组织承诺的徒弟搭配导师。同时，企业也应为这些徒弟员工打通一条快速的职业升迁通道，调动其荣誉感和成就动机，使其充分发挥导师制的效益。
其次，IBM作为全世界的顶尖企业，聚集了许多一流人才，从而具备丰富的导师资源，使得员工能轻易地找到合适的导师。相比之下，中国企业现在管理历程短、离职率高、缺乏高级管理人才，导师资源匮乏。这样客观的差距很难在短时间内追赶上。笔者认为中国企业应该转变思路，从企业外部寻找导师资源。具体来说，企业可以从自身的供应链上着手，如从供货商或者客户处挑选合适的人选担任导师，这样除了有利于提升产业经验外，也有助于促进彼此的合作关系；此外，企业还可以考虑从跨行业的公司中寻找合适导师，以便能从其他行业中汲取智能，这将有利于企业在行业界线日益模糊的现代商业环境中致胜。
实际挑选导师时，中国企业可借鉴IBM的经验，重视提高导师辅导徒弟、分享知识的意愿，并加强对导师任职资格的审核。由于导师是整个导师辅导效果中的关键人物，为确保导师辅导效果，中国企业应对导师进行必要的培训，包括：首先，要对导师进行导师功能与角色的培训，使其正确理解导师制及导师在指导关系中应发挥的作用及扮演的角色。第二，要对导师进行企业文化、经营理念和公司战略的培训。导师直接辅导员工，导师对企业相关情况的了解也将直接影响到被辅导者对企业的认识，导师要通过对企业情况正确的掌握来强化对被辅导员工的正确引导功能。第三，要对导师进行辅导技能课程的培训，如沟通技巧、教练技巧、人格特质分析、职业生涯规划等，使其了解师徒关系的特点与性质，为建立良好的师徒关系做准备。
为导正中国企业当前师徒匹配的随意性，提高匹配成功率，在参酌IBM经验的基础上，笔者建议采取直属主管指定和自主互选结合的方式。直属主管指定的方式主要运用于新进的员工，导师的来源主要是部门内成员。主要原因是新进员工对企业的情况尚不清楚，很难实现自主选择，而且直属主管在求职面谈时已对该员工有一定程度的认识，再加上直属主管较熟悉部门内每个人的工作职责，更容易安排适合辅导新进员工的导师。由于该导师还负有引导新进员工适应企业环境和文化的任务，在安排时还应考虑双方个性、价值观等因素，以便师徒能建立良好的关系，进而留住新人。自主互选指徒弟可自行邀请其他人担任导师，而导师也可自己寻找徒弟，双方认可后师徒关系即建立。自主互选适合运用在任何正式员工上，由人力资源管理部主导此计划，导师来源主要是公司内全部成员及供应链和异业公司成员。自主互选一方面能满足员工不同职业生涯阶段的需要，另一方面由于是自主选择和决定，双方彼此认可，个性、价值观匹配度高，指导关系良好，辅导效果更佳。
为摆脱当前导师制流于形式的窘境，中国企业应对其追踪、反馈。中国企业由于资源有限，很难如同IBM将导师计划的方方面面和信息管理系统结合，但我们应学习其执行和追踪的精髓。笔者建议中国企业应要求师徒共同制定辅导计划，由两人、两人直属主管及人力资源部各执一份。平时由双方直属主管督促依计划执行，计划执行后由人力资源部进行项目评估与汇总整理。评估的具体内容可参酌柯克帕利基尔培训效果评估模型，对导师制反应(徒弟对导师辅导和导师制的主观感受)、学习(通过测验等手段衡量徒弟学习效果)、行为(由上司及其他成员评定徒弟多大程度上应用从导师身上习得的知识、经验和技能)和结果陆续工作效等在导师计划结束后提升的情况)进行评估。
(四)健全与塑造配套措施及文化软环境
中国企业推行导师制要发挥最大效益，必须与其他人力资源管理措施作为配套。笔者建议招聘遴选时重点考察应聘者的学习意愿、学习能力、愿意倾听、善于分享以及开放的心态等特质；新进人员在试用期结束前由导师对新进人员给予评价，作为转正决策重要参考；企业在师徒辅导计划的基础上，开设或鼓励徒弟参加相关培训课程，并对导师进行必要的培训，以提升整体辅导效果；配合效考核制度，在导师计划期间设计若干检核点，重点纪录辅导中的关键事件，并将其列入年度纪录，加以反馈给师徒；对于辅导认真、成效优异的导师给予适当的精神和物质奖励，并列入优先提升人选。
为了塑造对导师制有利的企业文化，高层的引导非常重要。高层和各部门主管除组成推行小组外，也应主动担任若干员工的导师以便能上行下效，形成风气而转化为文化的一部分。其次，中国文化和习性中固然有些不利于导师制推行的部分，但我们更应该深挖文化中利于导师制的成分，例如“三人行必有我师”、“不耻下问”、“就有道而正焉”、“师者，传道、授业、解惑也”等，并以此为根基构筑中国式的学习型文化。
辅导员会议制度范文4
关键词：高校辅导员 专业化 队伍 建设
在高等教育中，培养的是德、智、体、美、劳全面发展的人，学生专业理论知识的教育培养固然重要，但学生的人文素质、道德品质、职业素养等的培养也同样重要。辅导员身处学生工作一线，对学生在这些方面的教育和培养承担着重要的责任，同时扮演着重要的角色。研究辅导员专业化，不仅是因为认识到辅导员知识和技能的缺乏，更是希望提高辅导员这支队伍的整体素质，希望他们能运用自己的专业、技能、经验，为学生的成长成才提供指导与服务，提供更多的帮助；面对学生教育管理中出现的各种问题处理比其他人更专业。
1.高校辅导员队伍的调查现状
此次调查一共发放调查问卷 81份，回收 78份，回收效率为 96.3%，合格问卷 76 份，合格率为97.4%。此次调查问题主要集中在以下三个方面：一是高校辅导员的队伍基本情况及工作现状；二是高校辅导员队伍建设中存在的问题；三是对高校辅导员专业化建设的建议及期望。表1是调查样本基本情况。
2.高校辅导员队伍存在的问题
2.1定位不明，地位不高
作为高校教师，辅导员希望得到学生的信任和尊重，作为高校管理干部，辅导员又希望得到学生的服从和理解，以及各级领导的重视和关心，辅导员肩负教书肓人、管理育人、服务育人的重要职责。然而在实际工作中，辅导员应有的社会地位却没有被认可。由于辅导员的工作性质和工作职能的关系，使辅导员陷于繁杂的事务性工作中，辅导员的工作难以定位。为了做好学生综合测评、学生党建、宣传活动等工作，不得不在校内各部门之间奔波，导致了辅导员的职责定位不明确，这从问卷调查中也可以看出，有 46.6%的人认为职责不明确、定位不清晰。凡是与学生有关的事，都与辅导员有关，衣、食、住、行，样样都管。因此被称为“高级保姆”，学生也感到管得太多，甚至因此对辅导员产生厌烦情绪。
2.2队伍年轻化，人心不稳
从年龄结构上看，高校辅导员队伍呈现年轻化特点，年轻辅导员占大多数，
我校未满 30 岁的辅导员占 78%。年轻辅导员工作有干劲，有激情，但也面临着缺乏工作经验，有时考虑问题和处理问题不到位而造成工作失误的情况，且他们心理波动较大，个别参加工作一、二年后承受不了辅导员的工作压力选择了辞职。工作年限较长的老辅导员占 22%，他们具有较强的工作能力，对学生工作游刃有余，尤其在处理学生的突发问题时总能比年轻的辅导员更有技巧，在学生当中具有较高的威信和人格魅力。极少数工作能力突出的老辅导员因此而被提拔为学院的副书记，但更多者转岗只能到机关的其它普通岗位上。由于老辅导员最终都会转岗，周而复始，走了又来，来了又走，没有一个老辅导员会长期担任下去，因此辅导员队伍总是由年轻辅导员组成。
2.3重视不够、力量不足
在高等教育大众化的今天，高校学生的人数不断增加，随之而来的问题是学生的素质有所下降。按照教育部的有关规定，高校辅导员与学生人数总体上按 1:200 的比例配备，而在我国的许多高校，辅导员岗位往往被列入非编制，岗位得不到重视，待遇也难以提高，辅导员职业被边缘化。海南大学目前的学生人数己达到 31000 余人，应该配备 155 名辅导员，而目前海南大学专职辅导员 76 名，接近 1:400 的的比例配备，甚至有的学院辅导员的缺口比例更高。
3.高校辅导员专业化建设的对策及建议
3.1以学科建设提升辅导员专业地位
通过学科建设，让辅导员发挥自主性，努力提高专业知识和专业能力，使自己的专业成熟度不断提高，这样，才能从根本上改变辅导员的职业形象，提高辅导员的社会地位和学术地位。
学科的形成是以相对完整的知识体系作支撑的。因此，高校辅导员专业化学科必须以专门的知识体系为依托，离开了专门的知识体系，辅导员专业化就成了“无源之水，无本之本”。 辅导员队伍要实现专业化发展，最重要的条件是辅导员接受专业教育。就将来的发展趋势看，辅导员专业化的程度会越来越高，推进辅导员专业化的建设，理应有专业的学科支撑。在专业培养中应当结合“辅导员与辅导员工作”的实际情况安排核心专业课程，如辅导员的角色与定位、辅导员基本素质、辅导员工作技能等。在此基础上学生还可以进一步对自己将来的研究主导方向进行选择，如学科理论、辅导员制度、大学生思想政治教育、心理健康教育、就业指导、党团建设、社团管理、社区管理、日常学生事务管理等研究方向，使得辅导员培养在“通”的基础上达到“专”，真正做到专业培养、专业起点、专业使用的良性发展。
3.2以制度建设保障辅导员专业化建设
良好的制度是一切工作的保障。学校要加强和完善辅导员考核制度，构建学生辅导员的评估机制，制定客观公正的辅导员评价标准，实行上级、同级、学生和自己的多角度评估，坚持定性和定量考核相结合并将考核结果与工作津贴、职称评聘、职务晋升挂钩。学校要保持辅导员发展通道的通畅。辅导员作为一个年轻人居多的群体，事业成功的诉求较为强烈。辅导员队伍建设可以采用职务、职级、职称三重发展模式。对工作优秀的，适合担任领导干部的，按照“平等竞争、择优录用”的原则进行提拔和任用，从而达到培养和使用并重。
3.3优化管理，实现学生工作岗位职业化
当前高校中与学生工作有关的管理职能要有所分化和整合，实现学生工作部(处)和相关部门的有机重组。根据工作需要重新组合，形成功能专一的新机构，建立直属学生工作副校长领导的多个中心和办公室，如招生注册中心(包括学籍管理)、学习指导中心(学风建设、学术咨询)、就业指导中心(职业生涯计划和安置)、心理咨询中心(心理教育和咨询服务)、健康服务中心(健康预防、医疗保险)、学生活动中心(文体活动、社会实践、社区服务、学生组织和社团)、勤工助学中心、经济资助中心、思想政治教育中心等，改进“大而全”的粗放式管理模式，进行学生工作内容的专项化管理，使学生工作管理专业化。对辅导员工作进行规划分类、细化分工，辅导员的工作细化了，专业化程度自然也提高了。
4.总结
作为一名已经在辅导员岗位上工作多年的高校教师，对于高辅导员队伍中存在的的问题深有体会，但是分析问题容易，解决问题难，本文针对高校辅导员队伍存在问题提出的对策建议等方面还不够深入。针对这些不足，在今后的实践及研究中会继续开展，以为高校辅导员专业化建设提供事实根据。
参考文献：
[1]林芙蓉.对当前高校辅导员队伍建设的思考[J].沈阳教育学院学报,2008(110.
[2]刘明.高职院校辅导员队伍专职化管理机制探讨[J].中国高等教育,2010(24).
[3]胥海军.新形势下完善高校辅导员制度的现实考量[J].学校党建与思想教育,2011(5).
[4]韩金元.关于辅导员如何做好大学生德育教育的思考[J].科技信息,2011(2).
辅导员会议制度范文5
20xx-20xx学年度少先队辅导员培训方案(一)为进一步提高少先队辅导员适应新形势、新要求的综合能力，探索新时期少先队工作思路和方法，切实提高我校少先队辅导员队伍的整体素质和业务水平，更有效地服务广大少年儿童的健康成长，促进我校少先队工作更上新台阶，特制订以下辅导员培训计划。
一、培训时间：
20xx年11月-20xx年1月
二、培训地点：
学校会议室
三、培训人员：
各班少先队辅导员
四、培训内容与形式：
内容：
少先队基础知识、少先队辅导员必备的素养和工作技能。
形式：
理论学习与理论测试
五、时间安排：
培训时间 培训内容 授课人
20xx年11月20日 少先队基础知识 金见亮
20xx年12月17日 少先队辅导员必备素养和工作技能 江舜裕
20xx年1月4日 基础知识测试 无
20xx-20xx学年度少先队辅导员培训方案(二)为深入贯彻全国少代会和全国少工委会议精神，围绕少先队组织根本任务，培养辅导员职业精神，提高辅导员职业能力，根据县少工委统一安排，我校决定在全校范围内组织少先队大队辅导员和部分骨干中队辅导员，开展分批培训，现将培训方案安排如下：
一、培训目的
通过培训，提高少先队辅导员的自身素质，使辅导员掌握丰富的理论和工作方法，更有效地实施学校德育工作。进一步提高全校少先队辅导员队伍的组织能力和管理水平，为更好地开展少先队工作夯实组织基础。
二、培训内容
围绕少先队学科建设的主要方面，开展学科理论知识培训和工作方法技能培训。
学习以及省各级领导的关于少先队工作的讲话精神，学习省少代会精神以及涉及少先队工作的教学片和视频资料。
三、培训时间
10月中旬至11月中旬
四、培训对象
各学校少先队大队辅导员，部分骨干中队辅导员。(由校少工委确定后通知)
五、培训方式
采用集中培训与辅导员自学的方式进行培训。具体培训方式如下：
1、校少工委组织少先队大队辅导员，校分批集中学习培训，发放培训资料，将培训教学片下载并分享给参训辅导员;
2、各参训辅导员将培训资料和视频带回利用业余时间自学。
六、工作要求
1、各参训辅导员要高度重视，接到通知后务必准时参加培训;
2、 各参训辅导员必须做好集中培训的图片及文字资料收集;
3、参训辅导员要根据自身实际，将培训内容与日常工作相结合，创造性地开展少先队活动。
20xx-20xx学年度少先队辅导员培训方案(三)为促进《少先队辅导员工作纲要》在我校的全面实施，进一步提高少先队辅导员适应新形势、新要求的综合能力，探索新时期少先队工作思路和方法，切实提高我校少先队辅导员队伍的整体素质和业务水平，更有效地服务广大少年儿童的健康成长，促进我校少先队工作更上新台阶，特制订以下培训计划。
一、培训时间：
20xx年9月8日
二、培训地点：
学校会议室
三、培训人员：
各校少先队辅导员
四、培训内容与形式：
内容：
少先队辅导员必备的素养和工作技能，少先队活动项目拓展等。
辅导员会议制度范文6
【关键词】流动性；高校；辅导员
中图分类号：G64文献标识码A文章编号1006-0278（2014）02-178-02
当前民办高校辅导员队伍建设中存在一个普遍的现象，就是辅导员队伍的流动性较大问题。辅导员队伍稳定性缺失，人才流失，严重影响了民办高校学生的教育管理工作，也阻碍了辅导员队伍自身的发展。因此，如何解决好辅导员队伍的流动性较大问题，已成为民办高校一项紧迫而重要的任务。作为一名民办高校政治辅导员，笔者结合民办高校的办学特点和自身的工作经验，力图分析民办高校辅导员队伍流动性大的原因，探讨解决辅导员队伍流动性较大问题的对策和建议。
一、辅导员队伍流动性较大问题的原因
从当前民办高校辅导员队伍的现状来看，流动性较大问题的原因主要有以下四个方面：
（一）民办高校对辅导员队伍角色重视不够
辅导员对于民办高校教育管理工作的重要性不言而喻。但长期以来，民办高校领导对这支队伍的认识存在片面性，不够重视。原因在于：首先，这是由民办高校的性质决定的，民办高校是伴随我国市场经济而出现的教育管理模式，完全遵循市场规律办学，重视市场竞争，忽视社会准入；重视人事调整，忽视必要投入，在财务预算方面关于辅导员队伍建设资金投入不够；其次，由于辅导员在民办高校的管理工作中处于最低层，年轻，学历和职称较低，社会认同度较差，导致在现实的工作当中很多人不把辅导员看作教师，认为辅导员的工作无足轻重，专业性不强，任何人都可以做好，没有引起领导的重视；再次，民办高校领导对辅导员工作系统缺乏全面的认识，没有意识到辅导员政治教育工作稳定性，持续性的重要性，对辅导员队伍的流动没有给予足够的重视，甚至听之任之，导致当天招进来，第二天上岗，第三天离岗的情况普遍存在。
（二）缺乏制度保障，发展前途渺茫
民办高校辅导员队伍建设缺乏制度保障，发展前途渺茫，辅导员本身对所从事职业缺乏认同感，安全感和归属感不强，是辅导员流动性较大的重要因素，具体表现在：首先，民办高校在辅导员队伍制度保障上还不完善，安排不合理。比如辅导员的选拔、培训、日常管理及考核、激励等制度都还没有形成科学合理的体系，导致辅导员工作缺乏组织性和积极性，新辅导员无法从前任同行和工作中找到工作成就感；其次，辅导员地位不明确，发展空间受限。目前多数民办高校都实行专职辅导员制度，但晋升难确是普遍存在的问题，主要是辅导员职务、职称评定没有制度化，导致辅导员对其发展前景持不乐观态度，而且民办高校在待遇，社会福利等远远赶不上公办高校，尽管在同一高校，跟专职老师的经济待遇也有很大差距。经济状况较差，工资与社会经济发展不匹配，制度缺乏保障，这些都导致大部分辅导员时刻在为换岗发展作好准备。
（三）辅导员年龄结构不合理
据统计，民办高校大部分辅导员都是刚刚从公办学校毕业出来的，较年轻，平均工作年龄平均不超过3年。辅导员的价值观、人生观、世界观不稳定，容易受到外界的影响。首先，由于刚刚毕业出来，受到当今“先就业后择业”观念的影响，在现实情况中，许多辅导员从一开始就抱着将辅导员工作作为职业生涯跳板的念头，在没有确定个人职业发展道路前，职业流动是不可避免的。其次，由于受到社会经济的影响，年轻辅导员都喜欢比较、喜欢新事物、喜欢幻想，加上对辅导员工作性质认识不清，当看到自己同事有更好的发展，便会不自觉比较起来，导致辅导员即使在岗，思想也不稳定，缺乏工作的归属感，当获得更好的发展机会时，就会不由自主的选择跳槽，产生“多米诺骨牌效应”。
（四）辅导员工作压力较大，职业成就感欠缺
首先，辅导员在民办高校教育管理工作中处于最低层的地位，直接面对学生，工作范围涉及学生的思想、学习、生活、心理等诸多方面，工作任务普遍繁重。据了解，民办高校的辅导员平均每人所带学生超过250个学生，完全没有达到国家规定不得超过200个学生的要求，而且民办学生的素质普遍偏低，管理上有很大的难度。其次，由于职责不明，制度不完善，学校各项规章制度的实施辅导员都要参与其中，需要和很多职能部门打交道，在工作中常常需要协助各部门工作，客观上加重了辅导员的工作。再次，辅导员工作没有固定时间，加班是再正常不过的事情，但是辅导员的待遇，受到的尊重和认同度却很低。长期如此，辅导员往往会感到身心疲惫，有失落感、困惑感，走心大于守心。最后，辅导员工作是育人工作，是一个长期的循环过程，因此，辅导员工作的成就感很难在短时间内体现出来，导致辅导员信心不足，缺乏职业成就感，一有机会就改行。
二、解决辅导员队伍流动性较大问题的对策和建议
种种现象表明，保证辅导员队伍的稳定性，解决好辅导员队伍流动性问题对做好民办高校学生工作有重要而深远的意义。民办高校应认识到该问题的严重性，完善机制，加强辅导员队伍的物质保障，创设人文工作环境，促进辅导员正常流动，切实保证辅导员队伍的稳定。具体对策和建议如下：
（一）辅导员自身应增强适应能力，提高职业认同感
辅导员大部分来自公办重点高校，由于公办高校和民办高校的性质和管理模式差别甚大，理想和现实的差距容易产生消极心理和挫折感，因此，辅导员应该正确的认识民办高校的办学特点，了解并尽快适应其工作方式。其次，辅导员工作是一项光荣而神圣的事业，直接关系到国家未来人才的培养，也关系到学校改革、发展和稳定，因此，辅导员自身要提高职业认同感，认识到这份职业的意义所在。在失落、遇到挫折和抱怨的时候能及时调整自己的心态，以最好的状态投入的工作当中。
（二）民办高校领导要加强对辅导员队伍建设重要性的认识
辅导员队伍在高校教育管理中的地位较低、社会认同感较差、工作绩效难于直接体现出来等等原因导致其没有得到领导的重视，严重打击辅导员的自信心和归属感。因此，高校领导应该改变对辅导员这一职业的不正确的观念，从政策上体现辅导员的重要地位，肯定其价值，让其有优越感和受尊重感，让其认识到其工作的重要性，感受到岗位的神圣和学校大家庭的温暖，以激励更多年轻人、优秀知识分子从事这项重要工作，从而保证队伍的稳定性。当然，不仅要在口头上和政策上给与肯定，还要从行动上给与辅导员工作足够的保障。
（三）完善各项管理机制，为辅导员创造良好工作环境
一直以来，民办高校制度的不完善严重制约着学生管理工作的发展。在一定程度上影响了辅导员队伍的稳定性及其可持续发展。首先，辅导员的职责不清，不能较好的理清其与学校各职能部门的职责及工作关系，导致辅导员的工作过于繁琐；其次，民办高校在辅导员招聘制度、培训机制、绩效考核体制、职称评定制度等都没有明确的规定，就算有规定，在实际的操作当中也没有落实到位。因此，民办高校必须完善各项工作体制，严格按照《普通高等学校辅导员队伍建设规定》明确辅导员的工作职业和其他职能部门的工作范围，理清其与职能部门的关系，做到权责分明，解决辅导员工作繁重的问题。同时，还要健全各项考核制度和评优制度，制定符合辅导员岗位实际的职称评级体系，提高辅导员的工作热情和成就感，从机制上为辅导员营造良好的工作环境和政策环境。
（四）提高辅导员待遇，拓展辅导员发展空间
工资待遇是劳动者工作价值的具体体现，成为影响职工择业的重要因素之一。在民办高校，辅导员工作待遇较差，发展空间较小是这支队伍流动性较大的一个重要原因，必须有针对性的解决该问题。首先，在物质待遇方面，高校应该平衡新旧辅导员之间、专职老师与辅导员之间、民办高校与民办高校之间的差距。建立辅导员专门的工资体系，使其收入与绩效挂钩。比如新旧辅导员之间根据工龄建立梯级的薪酬体系。担任团委书记、学生会指导老师辅导员与一般辅导员在待遇方面要有所区别，完善辅导员工作绩效考核体制等等，真正改变辅导员收入偏低的状况，最大限度发挥薪酬的激励作用，实现待遇留人。其次，在辅导员发展空间方面，民办高校应该结合全校、全社会发展的大环境，推动辅导员的多样化发展，在确保稳定的情况下形成合理的流动机制。比如可以让有条件的辅导员兼课；给辅导员提供合理的科研平台并提供资金的支持，培养他们成为专业老师。根据辅导员的性格，工作能力，对于一些特别优秀的人员安排其担任学生工作要职，发挥其特长增强其成就感和事业感，使辅导员队伍获得持续稳定、广阔的职业发展空间。
（五）加强辅导员队伍文化建设
辅导员的日常工作任务繁重，压力过大，学校不仅要在物质上给与保障，也应该加强人文关怀，达到感情留人的目的。首先，高校领导在日常的工作当中应该多了解，多关心辅导员的生活和心理健康，让辅导员感受到上级领导的关怀和照顾；其次，在辅导员队伍当中要努力营造一个相互帮助、相互关心、相互支持的良好氛围，从思想上、信念上保持辅导员队伍的稳定；最后，加强对辅导员系统的专业培训和文化交流。比如高校可以尝试开展职业发展、业务研讨、心理健康等方面的培训，加强辅导员队伍文化知识建设，建立学习型的辅导员队伍；也可以通过辅导员内部交流活动、与其他高校辅导员进行经验交流，外出考察等等途径，加强辅导员队伍凝聚力，更好的发挥其作用。
三、总结
辅导员是高校学生思想政治教育工作最基层的组织者，教育者和管理者，也是学生日常管理工作的主要力量。保持辅导员队伍的稳定性和可持续发展，解决好辅导员队伍的流动性问题，是高校做好学生工作的根本保障。因此，必须正确认识民办高校辅导员队伍流动性较大的根本原因，并采取相应的对策，稳定辅导员队伍，从而提高学生管理工作质量，为社会建设培养更多的人才。
