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论述人力资源规划的内容范文1
[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。
二、人力资源规划与企业战略的关系
（一）企业战略在前，人力资源规划在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
（二）企业战略包含人力资源规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
（三）人力资源规划是企业战略落地的载体
人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略
在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标
只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位
战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划
在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。
论述人力资源规划的内容范文2
【关键词】电力企业；人力资源；规划
1、战略人力资源规划的程序
战略人力资源规划需要在一定的程序基础上才能很好的完成，因此，必然存在战略人力资源规划程序，这个程序的的主要是根据组织内的战略决策者的行为及价值观为准则，组织内各方人士权力矛盾的结果与规则，实施的人力资源规划，对企业的发展方向及思路进行确定，对环境中的威胁、机会进行审视，判断发展的优势与劣势，由此制定出来的收缩或者扩张的目标；对组织目标实现所需的人力资源能力目标进行预测，在组织任务、生产技术及员工技能需求等因素的基础上，制定组织生产任务需要的工作计划及工作结构；对岗位技能的变化及需求进行分析，对人力资源能力的现状进行比较，对工作岗位的过剩或缺失情况进行判断；制定人力资源管理工作的计划、政策、目标，对人力资源方面存在过剩或短缺的问题进行解决，从而实现企业人力资源供给与需求的平衡。
2、电力企业战略人力资源规划的性质
在电力企业具体的工作中的特殊性，其战略人力资源规划的性质主要表现在以下几个方面：1）规划的态度。企业所采取的是主动行动，或者是由于客观条件而采取的被动措施；2）战略与规划的关联性。组织战略和人力资源规划是相互联系的还是没有联系的；3）规划的范围。企业人力资源规划是多项目、多方向的宽范围规划还是窄范围规划；4）规划的正规程度。是书面的、正式的规划还是口头的规划；5）规划的灵活性。制定的规划能否抵制来自内部条件或外部环境的突变能力。
3、电力企业进行战略人力资源规划的途径
电力企业应该根据事先确定好的规划范围对规划的内容进行确定，可以是一方面的，也可以是多方面，应该根据具体情况而定。假设规划的范围窄、中、宽三方面，那么窄的情况就应该包括人才的招聘与选拔；中等情况应该涉及到人才的招聘、选拔、培训及发展等方面；宽的情况应该包括企业所有的人力资源管理活动。
3.1数量规划。作为电力企业而言，规划内容可以从数量、结构及质量三部分入手。在组织战略任务分析基础上对人力资源的数量进行规划，这就需要企业首先对组织战略的任务进行明晰，然后对组织战略任务进行细化，细化成具体的工作任务，对具体的工作任务进行分析，将需要完成的任务设计成为合适的工作岗位。通过对岗位数的确定，即可预测人力资源的需求量。得到了战略人力资源的需求量以后，就可以进行根据人才总量进行人才的招聘。战略实施的不同时期、不同阶段和不同生产现状下的人力资源需求量也是不同的，也应该将此因素考虑进去。
3.2结构规划。对企业人力资源需求量进行确定的时候，仅仅从数量上进行确定是不够的，还要从人力资源的结构上进行规划，现代的供电企业不再是单一性电力生产或电力管理企业，而是发展成为集生产、销售、研发、财务管理的集团式企业，其人力资源结构的组成主要包含以下几个方面：（1）工种结构。也就是从事不同工作的人员比例以及变化的趋势。例如研发人员、营销人员、生产人员、后勤人员、管理人员等，（2）部门结构。即在企业组织中不同的部门中，人力资源的需求增长比例及配置。各个职能部门与生产部门的人力资源配置结构，直接对企业的生产及管理效率的提高、生产及管理成本的降低起重要的作用。（3）工龄结构。根据企业组织结构中，人员工作时间的长短来划分员工的比例。（4）性别结构。即男性员工和女性员工所占的比例。根据工作需要、业务性质需求、法律法规要求、员工工作效率的心理需求等因素，应该规划好适合的男女员工性别比例。（5）学历结构。即员工的教育程度及培训经历的构成情况。学历结构可以反映出一个员工的知识与技能水平，员工的知识技能结构是企业组织人力资本的主体，对组织的发展有着决定性的作用。
3.3质量规划。作为数量规划和结构规划而言，都属于显性的规划，而电力企业战略人力资源规划还包含质量规划这一隐性内容。人力资源的质量主要是指人才的素养，尽管是存在的，但是不能直观的看到，因此也很难进行衡量。只有通过外在的信息，才能对人力资源个体质量的差异表现出来，例如接受过的培训及教育、获得的证书或文凭、工作经历、获得的成绩等，这些也只能进行初步的判断。利用这些因素进行人才质量的判断存在很大的差异，主要原因在于人力资源的质量是以人为载体的知识和技能的质量，很大程度上受人的心理影响。所以，在进行战略人力资源质量规划的时候，应该对质量的保障机制进行充分的考虑。
4、规划方案
4.1管理人员人力资源规划方案。对于电力企业而言，管理人员主要包括中层管理人员和一般管理人员。在人力资源规划方案中，对中层管理人员主要采用内部选拔为主，做好岗位的接替工作。电力企业中，一些重要岗位需要人才储备，可以在企业内部进行选拔。中层管理人员要在培训力度方面增强，以提高其素养，在思维、观念上与时俱进。对于一般管理人员而言，也专业岗位为基础，采取自愿公开竞选的方式进行选拔。对一些专业性较强的岗位，可以直接从院校进行招聘。
4.2技术人员人力资源规划方案。在企业的发展过程中，对新产品、服务的开发是最为关键的，因此，研发人员非常重要，企业可以从国内知名的理工院校直接招聘高级工程师，也可以在行业内吸引人才，还可以在企业内部进行研发人员的培养等。
4.3营销人员人力资源规划方案。营销工作与企业的效益有直接的关系，电力企业可以采用外部聘用优秀的营销专业人员，或者有丰富营销工作经验的人员加入；也可以在公司内部进行调整，选择具备营销能力的员工进行培训，还可以通过猎头公司、行业协会等获得优秀的营销人才。
4.4教育培训计划。为了使企业员工能够更好的适应社会发展的需要，满足员工自身发展的需求，应该对企业员工进行定期的专业技能及个人素养的培训，一方面可以提高企业的竞争能力，提高企业经济效益，另一方面也可以提高员工自身的素养。企业可以采用现场培训、课堂授课、模范标兵等形式进行教育培训。
5、结束语
电力企业战略人力资源规划工作，从宏观的角度进行考虑，可以是组织目标、使命及战略，预期组织任务、设置组织岗位、分析组织工作，最后对人力资源的数量、层次以及质量进行确定的过程；从微观上讲，主要是对组织人力资源的供求现状及需求进行预测，满足人力资源实际工作的活动与安排。对于电力企业而言，不管是从战略人力资源规划的宏观角度还是微观角度，都应该对人力资源规划的方法及措施进行掌握，只有这样，才能实现电力企业人力资源管理的有效性，发挥企业人力资源管理的作用，为企业的发展奠定坚实的人力资源基础。
参考文献
[1]王小凤.浅析人力资源规划与企业发展的关系[J].企业家天地（下旬刊），2011（12）.
论述人力资源规划的内容范文3
文章编号：1005-913X（2015）08-0260-02
一、战略人力资源管理的概况
战略人力资源管理是为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等环节，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效。这种研究主要集中在以下两个方面。
（一）对促进人力资源管理职能转型主要因素的研究，揭示传统人力资源管理所面临的挑战
马托森、杰克逊（Mathis & Jackson）等人侧重于人力资源管理对产业转型和组织重组的适应性方面加以论述。他们认为最主要的挑战来自于：经济和技术的变化与发展；劳动力的可用性和质量问题；人口多样性问题；组织重组问题。戴维?沃尔里奇等基于组织面临全球经济、如何维持自身优势的角度加以描述。他们认为，要想在激烈的全球经济竞争中保持优势，人力资源管理就必须要克服来自8个方面的挑战：全球化；价值链重组；创造利润增长途径的变化：以能力为本；组织竞争力模式的变化；技术创新和进步；教育创新，组织再造和重组。
（二）对人力资源管理职能的“战略性定位”
基本的观念是：当代人力资源管理是组织的 “战略贡献者”（Strategy contribution）。马托森从三个方面论述这种“战略贡献者”的作用：提高企业的资本运营绩效；扩展人力资本；保证有效的成本系统。沃尔里奇则提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。他描述了四种主要的角色：管理战略性人力资源；管理组织的结构；管理员工的贡献程度；管理企业或组织正在经历的各种转型与变化。
二、人力资源战略管理中人力资源管理的定位
（一）人力资源管理理念的提出
1954年管理大师彼得?德鲁克基于对二次世界大战以后社会发展主要驱动力的分析，在《管理的实践》一书中提出人力资源概念。[1]并在该著作中指出，传统的人事管理中，承担了一部分档案管理员的工作，一部分管家的工作，一部分社会工作者的工作，以及一部分防止或解决劳资纠纷的“消防员”的工作，把人当作“劳动力”来进行无差别的管理。而人力资源管理则是认为员工的生理、心理特点是不同的，要注重人与人之间能力和行为模式的不同，在管理员工时，不仅要考虑其经济物质的需求，而且要考虑其精神和心理方面的多重需求。人力资源概念的提出，是日后人力资源管理理论和实践不断发展的基础，也把人的因素提高到了对社会和企业发展至关重要的高度，很大程度上改变了管理者尤其是企业高层对待员工的态度。
（二）现代人力资源管理职能的划分
美国密歇根大学戴维?沃尔里奇教授对人力资源管理的职能进行了系统性划分，从两个维度，分别是关注或管理对象的不同和工作周期或性质的不同，将人力资源管理者所扮演的角色划分为四类。并指出人力资源管理者应当在战略性工作中，承担组织变革者通过开展帮助人们转变思维观念、打破利益关系、改变行为习惯等工作推动组织的变革；而作为战略伙伴，人力资源管理者必须能够将人力资源战略与企业经营战略结合起来，充当企业长期发展的战略伙伴，从而将人力资源的战略和行为同企业经营战略结合起来，提高组织实施战略的能力从而促进企业战略的成功实现。戴维?沃尔里奇教授对人力资源管理职能的划分，明确提出了人力资源管理应承担重要的战略性工作，而这部分工作对企业发展的贡献要远远大于日常、行政工作。
三、提升战略性人力资源管理水平的措施
（一）战略性人力资源管理理念是灵魂，其核心是以人为本，以此来指导整个人力资源管理体系的建设
战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度。企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。
（二）战略性人力资源规划是航标，其核心是实现人和战略的匹配，指明人力资源管理体系构建的方向
战略性人力资源管理规划，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。
（三）战略性人力资源核心职能是手段，其核心是打造战略所需的人力资源队伍，依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现
战略性人力资源管理核心职能包括四个方面职能。一是人力资源配置，其核心任务就是要基于企业的战略目标来配置所需的人力资源，引进满足战略要求的人力资源，输出不满足企业需要的人员，通过人力资源动态配置实现人力资源的合理流动。二是人力资源开发，其核心任务是对企业现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足企业战略的需要。三是人力资源评价，其核心任务是对企业员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证企业的战略目标与员工个人绩效得到有效结合；另一方面为企业对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。四是人力资源激励，其核心任务是依据企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。
企业通过实现上述四项职能，可以构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。
（四）战略性人力资源管理平台是基础，其核心是构建战略性人力资源管理的基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能
战略性人力资源管理平台包括四个方面。一是人力资源专业队伍，它是构建战略性人力资源管理体系的重要保障。战略性人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求，不仅明确界定人力资源管理部门的定位、定职、定责，也对主管高层领导提出了明确要求，旨在从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略性人力资源管理的人力基础。二是人力资源组织环境，它是构建战略性人力资源管理体系的重要外部条件。要求从企业战略出发，设计出一套适合企业战略需要的组织结构，并细化每个职位的设置，并根据企业外部环境进行优化，为企业构建战略性人力资源体系提供相应的组织环境。
论述人力资源规划的内容范文4
关键词：人力资源管理 绩效评价
中图分类号：F279.23 文献辨识码：A
我国在人力资源管理绩效评价方面的研究还处于起步阶段，目前我国学术界在这方面工作主要集中在对评价指标、评价模型和评价方法上探索。具有代表性的研究成果主要有：
马思宇在《浅论中小企业人力资源管理指标体系的设置》一文中提出了中小企业人力资源管理的指标体系，分为六个方面，26 个指标。这六个方面是岗位及职务、招聘与组织发展、培训、业绩管理和其他，涵盖了人力资源管理的主要内容，但忽略了人力资源管理战略、人力资源管理者才能等方面的内容，而且没有将各个方面集成为一个评价系统。
肖静华、宛小伟和谢康在《企业人力资源管理质量评价模型及实证分析》一文中通过案例研究、实地访谈和问卷调查，提出包含技术水平、专业水平和战略人力资源管理3个一阶因子、17个具体指标的企业人力资源管理质量（HRMQ）评价模型，并检验该模型的有效性。
洪芳和张明辉在《矩阵式人力资源管理——基于发展心理学视角的人力资源管理方法》一文中提出了矩阵式人力资源管理。该方法强化了和各个部门的伙伴关系，不仅凸显了人力资源部门的主动服务意识和影响力，而且有助于建立良好的企业支持文化，有利于组织关键目标实现。
谢炜频建立了“台湾企业人力资源管理效能衡量模式”。该模式通过AHP层次分析法建立了一个四层、64个指标的指标体系，每个层次均测算了相对权重和绝对权重。
赵曙明将美国舒斯特教授的问卷中国化后，设计了75个问题对酬劳制度、组织沟通、合作、组织环境等15个因素进行测评与计算，在中国两千多家企业调查后建立的，相关研究成果得到学术界肯定。
张明辉在《人力资源评估管理》一文中提出了人力资源管理评估的标准和过程，其中评估标准分为三个方面，26个指标。这三个方面是：绩效测量，员工满意度测量，员工绩效的直接测量。不难看出这几个方面相互包含，如流动率、缺勤率几乎是学术界公认测量人力资源管理绩效的指标，因此很难说这是一个科学评价体系。
张国初等在《学会对人力资源活动进行度量》一文中对人力资源管理活动度量的基本内容作了概括性的研究，从总体上指出了对人力资源管理活动进行度量的基本原则，并重点研究了人力资源规划和人员配置的定量测度，这一研究对于人力资源管理活动的定量评估与测度具有直接的指导意义。
赵海霞和余敬在《企业人力资源管理的评价指标体系》一文中，主要从三个准则：适应性、执行性、有效性的八个要素：外部协调、内部协调、人力资源规划与配置、工资与福利、员工关系与激励、培训与发展、员工满意度、组织满意度，设计了3项指标对人力资源管理效益进行评价。
王晓玲和谢康在《企业人力资源管理质量评价指标体系研究》一文中，设计了三层指标对人力资源管理质量进行评价。一级指标为过程质量、结果质量；二级指标为人力资源战略与规划、招聘与甄选、薪酬管理、劳资关系、绩效管理、培训与发展、人力资源管理信息系统、员工满意度、顾客满意度。
崔毅和殷明在《企业人力资源管理评估体系探析》、《企业人力资源评估体系设计研究》等文章中，论述了人力资源管理评估体系的设计，主要从战略层、管理层、智能层分析了企业人力管理目标，认为评估体系的指标内容设计要从人力资源管理体系、组织管理和管理职能三个方面进行。
赵海霞和闫景明在《企业人力资源管理评价体系及其概念模型》一文中，主要分析了企业人力资源管理系统和功能、人力资源管理目标、管理活动和职能，提出应从系统学角度，从协调、效率和效果三个纬度对企业人力资源管理的适应性、执行性和有效性进行评价。
参考文献：
[1]马思宇.浅论中小企业人力资源管理指标体系的设置[J].浙江统计,2007,2：22-24
[2]肖静华,宛小伟,谢康.企业人力资源管理质量评价模型及实证分析[J].管理评述,2011,8:15-20
[3]洪芳，张明辉，赵玉刚.矩阵式人力资源管理—基于发展心理学视角的人力资源管理方法[J].现代商业,2010,11:159-161
[4]谢炜频.台湾企业人力资源管理效能模式之构建(中国 MBA 论文选)[M].大连: 大连理工大学出版社,2001
[5]赵曙明.中国企业集团人力资源战略研究[M].南京大学出版社,2003
[6]张明辉，谢金山，赵晓东.人力资源管理评估[J].中国人力资源开发,2000,7:28-29
[7]张国初.学会对人力资源管理活动进行度量[J].中国劳动,2002,2:31-33
[8]赵海霞,余敬.企业人力资源管理评价方法评述[J].科学学与科学技术管理,2001,11:71-74
[9]王晓玲，谢康.企业人力资源管理质量评价指标体系研究[J].现代管理科学,2005,6:20-22
论述人力资源规划的内容范文5
关键词：油田；人力资源管理；重要性
中图分类号：F241 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01
一、引言
人力资源管理是油田企业管理工作中的重要组成部分，其在发展的过程中，也会受到很多因素的制约，合理，科学的实现人力资源管理，能够提高企业的核心凝聚力与综合竞争力，有利于企业内部健康，积极工作氛围的建立，也有利于企业人力资源的优化配置。充分了解企业人力资源管理的重要性，最大限度的减少人力资源的浪费，从实际情况出发，具体问题，具体分析，从而建立一套符合油气企业自身发展规律的管理制度，是非常必要的。
二、人力资源管理
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过对人和事的管理，对组织内外相关人力资源进行有效运用，以充分发挥人的潜能，满足组织当前及未来发展的需要，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以保证组织目标实现与成员发展的最大化。人力资源作为一门管理科学，主要是研究人力资源的有效开发和合理配置；研究人与人之间关系的调整；研究员工积极性的激励和潜能开发；研究员工的培训和保护等内容。对于油田企业来说，创建有特色的人力资源管理机制对于引进人才、充分利用人才来说十分重要。
三、油田企业人力资源管理的重要性
1.人力资源管理是企业核心竞争力
如果从社会发展的方向来看，人作为其中最为基本的因素，是企业实现稳定发展的动力，也可以说，人力资源就是企业第一生产力，人力资源队伍的壮大以及人才素质的不断提高，无疑会大力推动企业的发展与进步。现阶段，市场经济已经逐步进入知识经济时代，在这样的形势下，哪个企业能够拥有大量的人才，哪个企业就能够在激烈的市场中获胜。缺少人力资源的企业，其在发展的道路上势必会走的非常艰难，实现人力资源队伍的壮大以及优化，可以从指定各项管理、激励机制入手，注重从员工中提取有益的思想进行总结和升华，在总结的基础上，形成企业文化手册，用以指导企业的发展实践活动。有效的人力资源管理，在提
升企业文化上，有着重要的推动作用。用文化来弥补制度上管理的不足，指导员工认同企业文化，在所有的员工中形成共同追求的价值目标，最终实现人和企业的和谐统一。因此，加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。
2.建立高效的人力资源平台
（1）创造良好的用人环境，建立高效的人才管理平台，是不断增强企业持续发展能力和核心竞争力的根本保障。做好制度建设工作，夯实职能管理基础。人力资源管理制度建设作为企业管理的重要部分，无论是制度的制定还是制度的执行，都涉及到企业的方方面面，关系到每位员工的切身利益以及企业的长远发展，必须以严谨的态度、细致的工作认真对待，从企业的管理层到每个员工，要进一步增强大局意识、责任意识、表率意基础，为企业的发展提供可靠保障。完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。
（2）提高人力资源从业人员素质。人力资源部门从为业务部门提供增值服务，就需要了解企业的经营目标、各业务部门的需求，围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业来调动和开发人的潜能。工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。人力资源规划是独特的工作，对从业人员的个人素质、领导能力和学习能力要求都很高。企业要通过对人力资源规划从业人员进行系统的培训，要培养他们的研究、预测、分析和沟通的管理技能，提高他们的工作预见性，并要求这些从业人员将主要精力放在研究和制订人力资源规划方面。
3.树立创新人力资源管理理念
知识管理成为人力资源管理工作中重要的内容。新时期的管理应是知识管理，在知识经济时代，组织围绕发展，对知识进行控制、分发和利用的过程，是立体式、多学科、多维式科学决策的管理方法从而建立起知识的积累、生产、创新、共享、保护、知识的有效使用机制，使知识成为提升组织核心竞争能力、提高组织经济效益的重要资源。建立合理的利益驱动机制，实行因人而异，与绩效考核相结合的有差别的分配制度是实现人力资源开发行之有效的选择，要充分考虑员工的需求差异。要从传统的行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，实现管理者自身观念的创新。确立从“管理人到服务人、影响人”的理念转变。要树立现代人力资源管理的基本观念，要有“以人为本”的人性化管理理念。在人力资源管理中坚持以人为本的人性化管理思想，是人力资源管理创新的基石。
四、结束语
在经济飞速发展，人才大量涌现的当今社会，油田企业的发展与其内部人力资源的优化配置有着密不可分的联系，知识经济时代，企业之间的竞争，就是人才的竞争，人力资源队伍的不断壮大，是提高企业核心凝聚力与综合竞争力的关键所在，那么为了实现这个目标，企业内部的人力资源管理者，需要立足于企业的现状，具体问题，具体分析，从而有针对性的采取管理措施，制定管理制度与激励政策，充分调动起人才工作的积极性，使其能够主动投身到企业建设中去，从而实现企业经济效益的稳步提高。
参考文献：
论述人力资源规划的内容范文6
关键词：人力资源；管理者；建设；问题；对策
自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来，人力资源能力建设引起了人们的普遍关注。但专家指出：人力资源能力建设在实践中存在一些不可忽视的误区，其中“重视人才素质，忽视人力资源管理者自身能力素质”这一条尤应引起重视。事实上，由于人力资源管理者肩负着组织人力资源的开发和管理重任，组织人才的能力建设状况在很大程度上依赖于人力资源管理者的能力水平。
一、人力资源管理者应具备以下的素质
1、个人可信度
“正直”是每一个从事人力资源专业人员的首要品质。人力资源每一项举措都涉及到员工的切身利益，只有正直的人力资源操盘手才有可能创建公平、公正、公开的人力资源体系，有了这样良好的机制才能取得公司内外关键人员的信任与支持，所有的人力资源工作才能层层贯彻执行而非半途而废。
为了赢得个人可信度，人力资源管理者还必须具备出色的人际沟通能力和书面表达能力，通过决策、引导、承诺、传递等方式，在公司内外取得他人，建立一个可依赖的人际交往记录，从某种意义上说人力资源管理者所做的各种事情都需要通过沟通来完成。这样说一点都不夸张：为了获取支持，需要同各级领导，甚至董事会进行沟通；为了顺利地实施和推广人力资源规划和方案，需要同各业务部门进行沟通。以得到他们的支持；人力资源管理者就是一个360度的沟通者。因此，人力资源管理者的沟通能力的强弱直接影响着人力资源战略规划实施的好坏。沟通是一门科学，也是一种政治，更是一门艺术。说它是一门科学，是因为沟通需要知识；说它是一种政治，是因为它太需要技巧了，人力资源管理者需要有一定的政治头脑；说它是一门艺术，是因为它需要境界。
2、人力资源专家
拥有专业的人力资源知识以及与时俱进的应用能力是成为人力资源专家的基础，也是人力资源工作者立足之本。通常，我们可以把企业人力资源管理分为三个层次：涉及规章制度与业务流程的基础性工作、基于标准化业务流程的操作的例行性工作以及定位于业务战略层面的战略性工作。
基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源部门一切管理活动的企业内部“法律依据”。但如果没有标准化的操作流程做支撑，管理的规章制度在具体操作上或多或少会存在因人而异的混乱现象。对人力资源管理者而言，如果解决不了操作层面的问题，人力资源管理就会陷于纸上谈兵。因此，
建立一套有效的人力资源操作流程，是人力资源管理迈向实务的重要保障。
例行性工作是在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的，主要包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等管理内容。应该说，例行性工作的一个特点，就是其中的大部分工作都是基于经验的重复劳动，琐碎烦杂，缺乏创造性，占用了HR管理人员大量的时间，但又是人力资源管理中不可回避的基本事务。
战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。人力资源战略是企业人力资源部门一切工作的指导方针。
以上三个层次的人力资源工作都需要人力资源工作者具有丰富的专业知识和实践应用能力，只有成为人力资源专家，我们才能有的放矢、游刃有余地开展本职工作。
3、战略贡献
成功的公司需要拥有定位于业务战略层面的高级人力资源管理者，他们在公司中进行“文化管理”，推动公司的“快速变革”，参与公司的“战略决策”，并创造“市场驱动的连接”。我们知道人力资源管理部门本身是无法产生效益的，人力资源管理者的价值是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的，而提升员工与组织绩效的手段，就是要结合企业战略与人力资源战略，重点思考如何创建良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、符合企业实际情况的薪酬体系与激励制度，并特别关注对企业人力资源的深入开发。实际上，对人才的吸引、使用、保持以及培养等工作的成败，关键不仅仅在于日常的管理工作是否到位，而在于是否营造了一个适于人才工作与发展的环境，这个环境的创造，就需要人力资源管理者在战略性、开拓性工作上花更多的时间与精力。
4、业务知识
人力资源工作的实施讲究本土化和适宜性，这就要求人力资源工作人员必须理解公司的业务和所在的行业情况。不深入掌握公司的业务知识和行业知识，就等于是脱离实践的理论家，形而上学，容易犯形式主义。不同的行业需要不同的人力资源管理工具，不同的主营业务需要采取不同的人力资源举措。我们在做年度人力资源战略规划的前提是先学习了解全年经营战略，只有充分理解了年度主营业务走向，才可能拟定得出人员需求规划、员工培训规划等一系列人力资源规划。所以行业知识、业务知识、人力资源专业知识三者是相辅相成、相互匹配的，企业不需要不懂业务的“人力资源专家”。
二、人力资源管理者能力培养措施
“人”(能力的主体承担者)和“客观规律”
(能力发挥和实现的中介)构成能力建设的两个基本维度。人力资源管理者能力建设状况不仅取决干组织环境的支持程度，也取决于人力资源管理者自身的努力水平。
人力资源能力的建设主要关注三个方面：一是获取人力资本的能力。二是转化人力资本的能力。三是提升人力资本的能力。这三项能力对于培育企业的核心竞争力至关重要。
1、领导充分重视人力资源管理者能力建设
尽管人力资源管理在今天被赋予了很高的地位，但实际上人力资源管理者在组织中的地位是很微妙的。一些组织领导对人力资源管理者的潜能开发并没有给予足够重视，直接导致了人力资源管理者能力建设环境的缺失。作为领导。一定要充分认识人力资源管理者能力建设对组织人力资源管理的基础性、决定性意义，把人力资源管理者能力建设作为组织整体人力资源能力开发的前提和重要突破口。
2、建立人力资源管理者能力评估体系
管理者胜任能力的确认是基于管理者胜任能力培训的基础和依据，管理能力评估与培训的有效对接有助于认清管理人员的能力短板，制定更有针对性的培训计划。组织需要建立企业的人力资源者胜任能力模型，并对现有任职人员的胜任能力进行准确评估，这是人力资源管理者能力建设的关键一环。
3、加强对办资源管理者的培训
人的能力是可以通过不断的教育和培训而提高的。世界知名企业非常重视人力资源管理者的能力培训。通用电气(CE)会为初级HR职员提供轮岗培训。让他们能在最初几年经历不同的工作，CE的目的是从中聘用有高级HR领导潜力的人才。除了轮岗培训以外，管理能力的培训还包括的脱产教育、重点项目的参与、专家提供单独指导等方式。
