商贸公司工作总结及计划范文1
吴敬琏曾评价说，利丰集团是香港甚至世界范围内商贸业的一个著名创新者。利丰的当家人冯国经、冯国纶兄弟，被称为“亚洲最有头脑的商人”。利丰独具特色的全球供应链管理，更使其四度成为哈佛商学院出BA的教学案例。本刊对利丰集团旗下的利丰研究中心进行了专访，他们认为，独特的“三年计划”和组织架构，是利丰多年来不断创新拓展的最重要法宝。
反观内地，贸易公司往往大而全、小而全，还没有建立起类似利丰这样成熟的组织架构。而扩展到所有行业的范围来看，内地企业在创办4～5年后普遍会遭遇“平原化”的发展瓶颈，仿佛再无攀登高峰的可能与动力，极易被后来者追上，或被创新者淘汰。利丰的成功经验可资借鉴，打破这一魔咒。
1利丰的角色演进：从中间商到全球供应链经理人
在美国任何一家商城里，都会有30％～40％的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到利丰，但在各类服装以及家庭用品背后，却都是利丰在提供服务。供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。正是依靠这种有效的“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活同时更低成本地为客户提品，并将来自供应链上的收益最大化。
从1906年创办以来的100年间，特别是20世纪80年代以来随着经济全球化的推进，利丰的业务角色，可以说随着全球经济的演变，经历了从简单中间商到全球供应链管理者的历史性转变：
第一阶段：采购――中间商(1906年至20世纪70年代初)
20世纪初冯柏燎和李道明在广州创办利丰时，世界经济还处于轮船时代，中国正处于清朝末期。那个年代，从西方乘船到中国要3个月，从西方寄一封信到中国也要1个月，在中国工厂里没有人会说英语，而美国商人也不会说汉语，冯柏燎由于精通英语，充当了中国供应商和美国客户之间买卖的中介人角色。当时，利丰作为沟通客户与供应商之间的桥梁，可以获得约15％的佣金。
到了利丰第二代掌门人冯汉柱时代，利丰基本上仍然充当中间商角色，在撮合买卖双方的过程中收取佣金。不过，二战后，利丰从事的贸易已从对中国的转口贸易转为香港本土的出口贸易，作为买方的客户和作为供应商的厂商的影响力迅速扩大，采购商的生存空间日益缩小，所收取的佣金也逐渐减少到10％、5％甚至3％。利丰集团主席冯国经回忆说：“1976年，当我结束在哈佛商学院的教书生涯回到香港时，我的朋友曾警告我说，像利丰这样的采购商将会在10年内消失，他们都认为‘采购是夕阳产业’。”
第二阶段：地区性采购公司(20世纪70年代初至80年代中期)
20世纪70年代初期，从美国学成返回香港的冯国纶、冯国经兄弟先后加入了家族公司。当时，香港经济已完成工业化，随着国际贸易保护主义抬头和西方国家实施限制性纺织品配额制度，香港制造业厂商开始将劳动密集型生产工序或产业外迁至亚洲区周边国家。利丰作为欧美客户的采购，也开始将其采购网络从香港地区扩展到台湾地区、韩国、新加坡和中国内地。这一时期，利丰逐步发展为地区性采购公司，其业务也从单纯的采购向供应链的上、下游延伸。
1998年，冯国经在接受《哈佛商业评论》采访时曾详细解释利丰的这种转变：“对客户而言……如果他们仅仅需要在香港做生意的话，大多数的大型买家都能够管理自己的采购业务，他们知道该和哪十家厂商做生意，而不需要任何帮助。但是，如果客户需要在整个较大的地区范围内做生意的话，采购业务就会变得较为复杂。在纺织这个行业，配额支配着全球的贸易。例如，当你知道在香港的配额已用完，这便意味着是时候从台湾购买该种配额产品了。”
“要了解产品也很困难。我们知道台湾的化学合成品比较好，但香港则是购买棉花的好地方。我们会结合台湾和香港的优势，提供完整的产品，而不单单依赖香港，生产单一的产品。从很多国家进货使我们能够装配各种部件，我们称之为‘混合包装’。举例来说，要向一家主要的批发商销售一套工具，我可以从一个国家买人扳手，从另一个国家买入螺丝刀，然后组合一个产品包。在这个过程中我们可以获得一些利润，尽管并不多。”
这一阶段，利丰的角色已经从单纯的中间商扩展到“生产计划的管理者和实施者”。对此，冯国经解释说：“在原有模式操作中，客户会说：‘这是我们需要的商品，请到最好的地方帮我购买。’而新的模式则是这样运作的：我们四大客户之一的工he Limited公司对我们说：‘在下一季度，我们所想要的就是这种外形、颜色和质量的产品，你能提供一个生产计划吗?”
“根据客户设计师的草图，我们会进行市场调查，寻找合适的纱并对样品布料进行染色，以达到与客户要求的颜色相一致。然后，我们会根据产品构思生产出样品。买家看过样品后会说：‘我不太喜欢那种样品，我喜欢这种，你能生产多些这种样品吗?’接下来，我们会为整季产品制订完整的生产计划，具体说明产品结构和生产时间表，我们会和所有原材料供应商和工厂签订合约，然后，我们会策划和监督工厂的生产，以确保质量和准时交付。”
第三阶段：“分散生产”管理者(20世纪80年代中期至90年代中期)
20世纪80年代初，世界经济衰退，西方工业国家实行更严厉的贸易保护主义，而邻近的台湾地区及韩国、新加坡等地区也加强它们的竞争力，香港制造业产品出口面临日益困难的市场环境。1982年至1985年，香港经济出现空前倒退，这是工业化以来从未出现过的。正当香港制造业内外交困之际，一股新的经济力量乘时而起，为香港经济提供新的动力，这就是中国在1979年开始实施的经济开放政策，使香港重新恢复了它作为中国对外贸易最重要转口港的地位。
香港制造业厂商经过几年摸索、试探，在向南中国内迁的同时，也有部分向东南亚、亚洲区内其他较远的地点，甚至在包括巴西、捷克、洪都拉斯、毛里求斯、墨西哥、波兰、南非及津巴布韦在内的世界各地投资设厂，形成了以香港为总部的庞大生产网络。这一网络义和世界各国的全球化市场网路交织在一起，形成更为庞大的全球性经济网络。
随着香港厂商将其生产工序和产业向全球各地扩散，利丰的贸易经营模式进一步演变，成为“分散生产”的管理者。在分散生产模式下，利丰在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到其他最适合的地方进行生产，使产品实现真正的全球化。对此，利丰研究中心所著《供应链管理：利丰集团的实践经验》以生产一个毛公仔为例加以说明：利丰综合价格和质量等各方面因素，从韩国
购买毛公仔的周边布料，从中国内地购买毛公仔的填塞料，在所有的生产原料采购完毕后，整件毛公仔的制造在劳动力成本比较低的中国青岛进行。正如冯国经所说：“对分散生产进行管理是一种真正的突破，这迫使我们不仅需要精通物流和运输，亦要懂得剖析价值链。”
利丰将这种分散生产的管理模式又称为“无疆界生产”模式。正是在这种思想指导下，利丰先后展开对英之杰采购、太古贸易、金巴莉以及colhy集团的收购，以拓展其全球采购网络。
第四阶段：全球供应链经理人(20世纪90年代中期至今)
20世纪90年代中期以后，利丰收购金巴莉，在“分散生产”管理的基础上向“虚拟生产模式”发展。在该模式中，利丰与境外客户直接签订供货合约，向买家提供所需产品，即直接充当客户的供应商角色。当然，利丰仍然不拥有工厂，所有产品的生产仍然是以外判(又称外包)的形式交于厂家进行，不过，利丰负责统筹并密切跟进整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制，到物流、航运以及其他所有重要的支援性工作。
这一阶段，利丰实际上成为全球供应链经理人，对来自欧美客户的每一份货品订单，在全球范围内进行供应链的优化配置，从而创造出一条最有效益的供应链，为客户提供具成本竞争力的产品，并从中赚取最大边际利润。利丰向客户提供的服务领域，除了负责以产品为中心的工作，包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供应商和生产监控之外，还监管一系列的进出口清关手续与物流安排，并对有潜质的原材料供应商、工厂、批发进口商和零售商等在供应链中占有关键位置的企业进行融资，以便使供应链上供求双方的企业都能够以最佳状态运作。
利丰模式独步全球
20世纪90年代以来，越来越多的企业、公司将供应链管理的概念纳入他们的战略议程中，国际上一些著名的大企业，如惠普、IB出、戴尔电脑等，在供应链管理实践中都取得了瞩目的成绩。在全球范围而言，香港的利丰集团无疑是其中的佼佼者之一。美国哈佛商学院就对利丰的供应链管理实践做了多个商业案例分析，《哈佛商业评论》称利丰的供应链管理为“香港风格的供应链管理”，具有“快捷、全球化和创业精神”。利丰贸易有限公司总裁乐裕民(BruceRockowitz)表示，在这个世界中，各采购国之间将没有边界，而利丰拥有在一个“平的世界”中管理供应链的独特模式。“在美国任何一家商城里，都会有30％~40％的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到我们公司，但在各类服装以及家庭用品背后，却是我们在提供服务。”“供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。”正是依靠这种有效的“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活同时更低成本地为客户提品，并将来自供应链上的收益最大化。
冯国经曾举例说明利丰的全球供应链管理模式：
“比如说我们获得了来自欧洲一个零售商的10000件成衣订单，这不仅仅是一项简单的、需要我们在韩国(或印度尼西亚)的分支机构直接韩国或(或印度尼西亚)货品的业务。可能的做法是，我们从韩国买纱并运往台湾进行纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，而大部分都是在中国内地生产，因此，我们会到YKK(日本的一家大型拉链厂商)在中国内地的工厂订购拉链；之后出于配额和工人状况的考虑，我们认为在泰国生产是最好的，便再把纱和拉链等运到泰国进行生产。又由于客户要求迅速交货，因此我们会分别在泰国的5间工厂下订单，这样，我们便能有效地为客户度身订造一条价值链，尽可能满足该客户的需要。
在收到订单的5个星期后，10000件衣服就放在欧洲客户的货架上，它们看起来像是在同一间工厂生产出来的(例如，它们的颜色完全相同)。可以想象当中的物流及工序的协助是如何完善的。这不仅是一种高增值、真正能做到全球化的产品，而且是前所未有的。该产品的标签上或许会写上‘泰国制造’，但却不完全是泰国产品。我们分解整个生产过程，并为每个步骤寻求最佳的解决方案。我们并不寻求哪一个国家可以生产出整件上佳产品，取而代之的是我们对价值链(生产过程)进行分解，然后对每一个步骤进行优化，并在全球范围内进行生产……这样做的好处不但抵消了物流和运输的成本，而且使我们能借着提供高增值服务而收取更高的费用，公司能生产出更复杂的产品并更快捷地进行交付。”
2持续前进的秘密武器：零起点再出发的“三年计划”
近年来企业管理的一种最新发展思潮，就是从现在先跳到将来，先考虑未来世界经济的总体环境，确定公司在这种大气候中的发展模式和发展目标，再向后计划。利丰的三年计划就融合了这种思想，从三年后的目标出发，回望企业现况，找出差距，然后利用SWOT分析方法，分析企业的优势(Strengths)、弱点(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(threats)，扬长避短，利用机会，制订企业跨越距离的发展策略。
与其他公司相比，利丰集团企业管理的一个最重要特点，就是管理层冯国经、冯国纶兄弟对公司发展实施有目标规定的“三年计划”。
2010年，乐裕民曾这样形容利丰的“三年计划”：“每隔三年我们都会考虑公司革新的问题。我们花一年的时间去审视哪些要做出改变……我们想推倒一切，从头再来。我们放眼未来，勾丽蓝图，预见今后的贸易将如何发展，并考虑公司会遇到经济衰退等等其他问题吗?我们志存高远，放眼未来，为公司寻找发展的方向。如果我们发现存在缺陷，便会通过变革来弥补。为此我们形成了一套战略，而此战略一旦形成，我们将会贯彻执行。虽然这个过程非常繁琐，但这恰恰是利丰的成功之道”。
利丰集团董事总经理冯国纶认为，公司经历了多次转型，深深明白到市场环境变化莫测，所以每次做“三年计划”时，都要从最低的一层开始思想：
“这个生意是否值得做下去?”零起点计划，虽然较为繁复和耗时，但优点是计划在没有包袱的情况下做出来，使企业管理层保持清醒，真正根据最新环境和企业状况，评估和展望企业的将来。
“三年计划”的最初意念，是来自中国政府关于国家发展的五年计划。白中华人民共和国建立以来的数十年间，同家一直对经济发展制定五年计划。冯氏兄弟认为，这种体系“可以使公司向前看，但又不会看得太远。”一个固定年期的计划有助企业达成中长期的日标，使企业有计划地成长。这个固定年限的计划可使企业订立特定的经营目标，并按照目标有步骤、有组织地进行，并使企业转型和改造成为企业持续工作的一部分。但是，如果按照国家以五年为期做计划，对企业来说年期太长，有可能令企业跟企业快速转变的市场脱节，计划脱离实现环境；而如果计划的年期只有一两年的话，计划目标就会太短视，缺乏让计划深化和贯彻的时间。因此，取其平衡，以三年为计划年期：第一年是计划和开
展；第二年是整个企业努力落实计划，争取达到H标；第三年达到目标并做检讨。三年给予企业各个部门同转的空间，应付与计划有所不同的外部环境转变，并把握最适合的时机去达到目标。
2008年4月，冯国经在接受台湾《商业周刊》采访时表示：“如果公司要管理得好，你一定要有你的Regularity(规律、节奏)，不能今天是这样，明天是那样。但这不表示我们没有危机感。所以我们变，从稳定追求平衡，就用‘三年计划’。计划订下来，就三年不变，三年来一次大变。zem Base(零基计划)造好之后又Regul”。”“在快速移动的世界中进行计划，需要不断反应变化，也需要提供足够的稳定性来执行计划。快速流动的资讯以及变动的环境是为了回应风向的些微变化，但是，一艘回应所有风向变化的船只永远到不了岸边，所以，船长需要订一个目标，使全体船员专心一致地朝向目标，然后，再定期重新评估所在位置并做出修正。”
冯国纶在美国读出BA时曾听到一个很有名的故事：一家制造马鞭的企业，一门心思去研究如何做好马鞭，把马鞭做得出神入化，但却不知道世道已发生变化，社会已不再需要马鞭了，结果这家企业最后被迫倒闭，这个故事说明了解市场环境的极端重要性。冯国经兄弟认为，等到环境转变才想到要去适应环境的企业，只是属于小学级、中学级企业；能够事前预测到环境的转变，提前改造企业使之去适应未来环境的转变，才属大学级企业。因此，利丰决定每三年停下来全面检讨一次，看是否需要改造自己。
冯国纶解释说：“我们有固定的三年计划。计划的思想就是我们不想转移目标，我们想明确目标。在每个‘三年计划’开始的时候，我们坐下来从根本上观察公司的业务。我们用倒推计划的方法，先确定三年时间内想达到的目标，找出我们现在与未来目标之间的差距，然后再看要达到目标我们必须做些什么。”利丰“三年计划”的制订，大致分四个步骤：
第一，通过环境分析预测三年后企业发展的基本景观
任何企业的发展都脱离不了现实经营环境。因此，利丰的“三年计划”首先从环境分析入手，包括对企业未来三年的出口市场、采购市场、外汇变动、产品技术、资讯技术、客户乃至消费者的需求等各种因素的深入分析，描绘出三年以后的经营环境，即企业发展的基本景观。
第二，从公司的愿景出发，根据预测的企业环境景观制订具挑战性的发展目标
公司的愿景是一个带领企业经营的长期方向，然后根据方向和环境制订计划目标。利丰的愿景是：“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品的最佳贸易公司。”从这一愿景出发，利丰在每个“三年计划”都将根据未来企业环境变化制订出发展目标。这一目标首先应该是可达到的，因为如果目标与企业的客观实际情况不符，无法达到，这对企业没有任何好处；其次，这一目标必须具挑战性，因为在一个高速转变的环境中，不思进取的经营将不可能保证企业持续领先。利丰认为，一个具挑战性的目标能鼓励公司管理层和员工走出舒适的环境，通过寻找新市场和新经营方法，达成更高的目标。而要挑战极限，企业就必须走出过去成功的模式和框框，探索发展的新途径、新方法。
第三，从公司目标回望企业现况，找出差距，制订跨越距离的策略
冯国纶表示，近年来美国企业管理的一种最新发展思潮，就是从现在先跳到将来，先考虑未来世界经济的总体环境，确定公司在这种大气候中的发展模式和发展目标，再向后计划。利丰的“三年计划”就融合了这种思想，从三年后的目标出发，回望企业现况，找出差距。然后利用SWO工分析方法，分析企业的优势(Strengths)、弱点(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)，扬长避短，利用机会，制订企业跨越距离的发展策略。
冯国纶强调，运用逆向思维制订的“跨越距离策略”需要有新思维。他举了一个生动例子说明这个问题：“我们从这里(利丰公司位于长沙湾的利丰大厦总部)到九龙尖沙嘴，如果给定3个小时，可以考虑以跑步的方法达到目标。但是，如果只给15分钟，再用跑步这种旧思维就无法按时到达目的地，因此必须有新思维，如考虑以‘打的’的方法实现。”他认为，往后推的计划，有利于推动企业运用非常规的新方法或新途径实现目标。例如，利丰在1996年至1998年的“三年计划”中，就是突破了以往企业内部增长模式，通过收购天祥洋行，使之融合到集团之内而达到营业额和盈利倍增的目标。
第四，根据策略组织实施计划，并因应环境改变修订策略
策略一旦确定，就需要切实推行，组织实施，包括投入资源、人力，制订实施时间表，公司各部门如何改变组织架构去配合策略的实施等等。当然，利丰的“三年计划”并非一成不变，而是因应客观环境变化去做适当调整。如2000年，利丰碰上收购Colby集团的难得机会，虽然此项收购事前并未列入计划，并且也因而使公司未能实现计划的部分预期目标，但利丰相信该项收购将像收购天祥洋行一样，长远看会给公司带来更大效益，因此迅速展开有关收购。
自1992年上市以来，利丰贸易经历了六个“三年计划”，总体而言取得了成功。其实，利丰的“三年计划”白1989年私有化时已开始实施。经过三年时间，利丰完成结构重组计划，将集团的贸易业务分拆上市。上图是历次“三年计划”的具体目标及实现情况。
“三年计划”为内地企业摆脱“平原化”发展提供借鉴
张家敏(利丰发展有限公司及利丰研究中心董事总经理)：我们跟清华大学的教授一起研究过这个问题，内地的一些企业一般做到四五年，最多八年的时候，就会有一个“平原化”的发展瓶颈，很难再有大的突破。经营了105年之后，利丰的业务之所以还能够不断上升，不断打破这种企业“平原化”的情况，“三年计划”是我们的秘密武器。每三年重新再出发一次，面对新的目标，就必须想出新办法，利丰成功的关键就在于百年来不断地创新，无论面对什么情况，要达到既定目标，就强迫自己要想出新的办法来，这些新办法带来我们的很多转变。如果利丰的经验可以帮助内地企业解决“平原化”问题，那么“三年计划”是一个很好的入手。
为了克服“平原化”，我们一来发展自己的业务，即有机增长；二来收购兼并别人的业务，以期带来新的业务成长。利丰的收购兼并有很多，过去30年中依保守统计，收购了至少40家外国公司。我们的“三年计划”都是公开的，从怎样制订和实现“三年计划”可以引申出很多案例，看到我们怎样去面对过去的诸多困难。
林至颖(利丰发展有限公司利丰研究中心高级经理)：我们的“三年计划”的具体做法是，比如从2008年到2010年，一般从第一年(2007年)开始预测三年之后的远景，了解供应商网络和客户群以及全球宏观经济的走势，规划出一个三年后的远景和目标。然后倒回来，看看现在比三年后要实现的那
个远景还有什么差距。然后在每年都定下具体目标，包括营业额、盈利率以及一些营运指标。定下来以后无论外界环境发生任何变化，三年之内都不会改变。
比如上一个“三年计划”，从2008年到2010年。在2007年我们做预测的时候，房地产、股票市场和整个全球经济都发展得很好，我们制订了一个进取的“三年计划”。但是2008年～2009年一下子遭遇了金融危机。我们最主要的客户都在欧美，零售商、品牌商、连锁店的很多世界500强企业都是我们的大客户，金融危机对它们的打击很大，使得我们的采购量下降，也牵连受到很大冲击。但是我们的三年计划没有改变，生意不好了，我们就要再想别的方法，比如开拓国内市场，兼并收购一些有潜力的公司来强化我们自己的业务，争取把那两年中失去的业务份额再增加回来。最终结果还是比较令人满意的。
冯氏兄弟是亚洲最有头脑的商人
冯邦彦：对内地企业来说，利丰最大的启示就是其经营管理的特色。我跟很多内地的管理学教授交流过，从经管管理的角度来说，利丰做得非常出色。国际上对冯氏兄弟的评价也很高，被称为“亚洲最有头脑的商人”。因为冯国经早期曾在哈佛商学院做教师，从商以后一直跟美国名校管理学者保持非常密切的联系，所以两人非常了解最新的管理动态，善于把西方先进的经营理念跟中国的管理特色结合起来。
(采访／马新莉)
3独特的组织架构：大恐龙变小快灵
贸易公司具有不同于其他行业的超级灵活性，100人规模的公司已算中大型贸易企业，超过5000人的利丰贸易，如何克服尾大不掉?利丰寻找到一个真正“以顾客为中心”的解决方案，以部门为基本运作单位，尽可能令整个部门集中服务一个客户。整个公司有上百个单位，各自组成盈利中心，由不同的企业家管理他们擅长的范畴，满足香港人“人人都想当老板”的企业家精神。从管理学的角度看，这是一种很扁平的现代企业组织结构，具有高度的灵活性及竞争力，正如冯国经所说，这是一种“即插即用型”的组织结构。
在企业管理中，冯国经、冯国纶兄弟极为重视以客户主导，高度重视企业家精神。他们的这些管理哲学形成了利丰独特的企业管理架构和管理机制：
第一，建立灵活而以客户为中心的组织营运架构
1973年上市以后，利丰逐渐建立起以客户为中心而不是按地区划分的组织营运架构。目前，利丰拥有超过250～300个分组专注于特定的客户需求，每个分组的运作就像一个独立企业，分组经理拥有允分的决策权以满足顾客快速变化的需求。1998年，冯国经在接受美国《哈佛商业评论》采访时，对利丰所建立的以客户为中心的组织营运架构曾有一个清楚的说明：
“我们公司的基本运作单位是部门。我们尽可能令整个部门集中服务一个客户。我们也会把较小的但有相同需求的客户集中在一起，并成立一个部门只为他们提供服务。例如，我们有一个名为‘主题商店’的部门专门为华纳兄弟商店(Warner Brodlers S工ores)和雨林咖啡馆(Rainforest Care)之类的客户提供服务。这种围绕客户而建立的组织结构十分重要，因为我们的H标是为每个顺客度身定造一条价值链。
“因此，以顾客为中心的部门是我们公司组织架构的基础。来看看Gymboree部门，这是我们最大的部门之一。该部门经理廖瑞霞和她部门总部的人员拥有自己位于香港利丰大厦内的独立办公室。如果你经过他们的办公室，你会发现，大约有40人全神贯注地为Gymboree 工作，通过每张办公桌上的计算机软什直接与Gymboree联系。全体职员被分成几个专门小组，分别负责技术支援、市批销售、原材料采购、质量保证和船运工作。由于Gymboree从中国内地、菲律宾和印尼购买大量产品，因此，廖瑞霞会派驻小组到上述国家的公司分支机构。在与公司有贸易往来的26个同家或地区中，她在其中的5个地区均拥有自己的小组，而职员是由她自己聘请的，这样，如果她需要从某一个同家(如印度)进货，该处的分支机构就会帮她完成。”
第二，建立有利于发挥创业精神的企业营运机制
作为一家具有轻型资产特性的大型贸易公司，利丰集团获得迅速发展的关键有两点：其一是在快速多变的国际市场环境中如何能保持灵活、有效的运作；其二是如何吸引人才、留住人才，并充分发挥专业人才的创业精神。因此，利丰在公司组织架构的设计方面，以规模细小的产品部门为基础，并重视创业精神的发挥。每个部门约经营2000万至5000万美元的业务，并由一位具有领导才能的企业家来负责管理，这位领导人会像管理自己的公司一样来管理这个部门。
冯国纶说：“我们称这些分公司的经理们为‘小尊荣’(Little John Waynes，是一个著名的美国好莱坞演员，经常扮演具有勇气和爱国精神的人物)――他们总想到外面用枪打坏蛋。他们不愿意待在这里(指办公室)签署类似支票的东西，并且拥有市场营销的经验――他们不是行政人员。”用冯国经的话说：“我们所聘请的那些人，他们若不在利丰工作的话，便会开公司经营自己的生意。”正如哈佛商学院案例《利丰贸易》所指出：“(利丰)大部分顶尖的贸易员工――事业部经理、产品组别经理和执行董事――都有能力建立自己的贸易公司并与‘利丰贸易’竞争。”因此，利丰必须设计一套有效的营运机制去留住这些经理，并发挥他们的创业精神。
冯国纶说：“虽然我们在美国读书，但我们觉得商业机构是社会的环节，不可脱离社会道德及人际关系。毕业回港后，发现香港和美国有很多不同的地方，如中国人做老板的心理很强，而且在每一个环节都要与人竞争。”因此，冯氏兄弟将利丰的每一个运作单位当作是一家小型公司对待，以便与外间的公司竞争，而利丰对每一个运作单位都给予很大的支援。“这就像中国人所说的‘如虎添翼’。员工会觉得自己是老板，百分百发挥到最好，而我们则提供很大的财力支援他们。他们会觉得，帮利丰打工好过自己做生意。”
从管理学的角度看，这是一种很扁平的现代企业组织结构，具有高度的灵活性及竞争力。正如冯国经所说，这是一种“即插即用型”的组织结构，可以在实际操作中运行一个而关闭另一个，或者说，“能在一夜之间创造或毁掉一个团队”。冯国经在经营管理中继承了父亲冯汉柱的观点：管理是一条双程道――你照顾员工，员工自会照顾你。要管理一间地域上分隔甚远的公司，关键是经常为员工提供优良的培训以及保持紧密的联系和沟通。团队合作相当重要，一家拥有上万员工的跨国公司，绝不可能只由一两人制订所有决策。冯国经明白大多数香港人最终都想当老板，因此冯氏兄弟把利丰重组，以迎合这些“企业内的企业家”。
第三，建立一套灵活而有激励性的薪酬福利制度
利丰在赋予部门经理独立经营权的同时，亦设计出一套灵活而完善的薪酬福利制度，将公司的业绩与员工的升职和薪酬挂钩。无论是不同等级或是流动员工，利丰都会根据员工当
年的工作表现及分组业绩来给予报酬，甚至可以说，利丰管理层员工的收入是没有封顶的。冯国纶表示，高收入是留住高层员工的必要条件，利丰庞大的供应商网络、行政的支援和与业绩挂钩的薪酬制度能帮助顶尖的贸易员工赚取比他们自己经营一家小公司更多的收入。
在这一制度下，利丰的高层员工的流失率是相当低的。利丰执行董事陈浚霖表示，利丰的重点是留住产品组别经理和事业部经理，因为他们维系着利丰和客户以及供应商之间极为重要的联系。
第四，在充分分权的基础上保持严格的中央监控体制
必须指出的是，利丰的管理体制，实际上是一个严格的中央监控与充分权利下放相结合的体系。所有的产品小组都可充分运用公司所下放的权力白行运作，但有两件事则是必须经过公司总部的，这就是财务控制和信息管理。从另一方面来说，利丰总部负责财务、信息科技和行政等工作，对从事贸易服务的前线100多个产品小组给予强有力的支援服务。为了促进全球各个地区跨部门的沟通和协调，利丰的政策委员会定期召开会议，由各区域部门经理商讨重要的决策行动，并负责向其属下部门传递整个集团运作的信息。利丰的中央数据库记载了全球所有与公司有联系的生产商的记录，利丰通过其在全球40个国家或地区的80家办事处的合作，可以为客户寻找到最佳的生产元件与生产方式，为客户提供最佳的供应链方案。利丰的这种管理体制，兼具小公司的灵活性，同时又有大公司实力雄厚的财政及信誉支援。
崇尚内部“企业家精神”
张家敏：跟高科技行业一样，我们消费品行业也是变化很大的。我们的客户即零售商，为了应对市场变化和季节更替，要迅速做出不同款式或味道的产品，这就要求我们必须快速供货。
一个贸易公司要做得灵活，组织架构不能太大。一个人也可以做一个贸易公司，100个人已经是一个中大型的贸易公司了。而我们现在整个集团有35000多人，贸易采购部有10000多人。站在零售商的角度看你，一定觉得你会反应很慢。要把一个架构变得既有大公司的优势，又有小公司的灵活，利丰建立了一种很特殊的组织架构。
利丰算是全世界最大的消费品贸易公司，我们的客户在消费品行业都互为竞争对手，但是他们都找同一家贸易公司为自己服务，这对他们来说肯定是经过很多考虑的。一方面，要找一个有实力的贸易公司，可以保证持续供应产品，因为所有产品完全由供应商来供应，万一中断，整个生意就陷入瘫痪，所以客户要求供应商一定要有信用。从这个角度看，客户喜欢找利丰这样大的有实力的贸易商。
但另一方面，你像恐龙一样巨大，必定很不灵活，所以我们就把具体客户分成不同的小组，让客户感觉到，利丰是有一些人专门为自己服务的。而且，为具体客户服务的具体材料不会互相交流，有关客户的情况一定要保密。
利丰集团下属的利丰贸易，现在大概有250～300个小组，每一个小组在运营的时候就像一个独立的公司，只是没有注册营业执照而已，在法律上不具有独立性。部门主管的收入，都是根据他所做的生意跟利丰管理层预先制定的提成挂钩，总收入没有上限。这样就可以让他很灵活、很有企业家精神地去独立运作。部门主管可以决定是否接某个订单，决定在哪里采购零部件、雇用员工的数量、融资的办法、物流配送的方式，都由这个小组自己说了算。这是一种比较成熟的市场经济管理的方式。
但是无论这个架构如何扁平化，最后产品质量如何、是否环保、是否合乎法规，都要这个部门主管去负责任。从这个角度看，公司总部又控制得很严格。
(采访／马新莉)
4扩大有机成长：提供增值服务，转变业务模式
为了实现有机成长，利丰开始为客户提供增值服务，其可口可乐公司宣传产品采购业务的案例，生动体现了利丰在增值服务方面强大的动作能力。为了更贴近地域上相隔遥远的欧美客户，利丰转变了沿袭已久的业务模式，到欧美本土去做批发商，风险更大，收益也更多。为了拓展全球采购网络，利丰奉行“双线收购”政策，战略性的大收购和填补型的小收购两手一起抓，对利丰扩展产品平台及地域覆盖范围产生了莫大帮助。
提供强大的增值服务
在商的业务模式中，利丰作为中介人的身份为客户提供一系列增值服务，而在虚拟生产模式中，利丰作为供应商的角色为客户直接提供所需产品。利丰可口可乐公司宣传产品采购业务的案例，生动体现了作为商的利丰为客户提供的一系列增值服务。
可口可乐宣传商品的采购业务原本由可口可乐属下的各个单元企业负责。鉴于消费者对可口可乐宣传商品需求日增，为了统一可口可乐的市场推广策略，集中和提升采购能力，可口可乐公司需要监管及控制一切附有可口可乐商标的产品。所以他们力求寻找一个合作伙伴发展集团式和全球性的采购业务。
2001年，可口可乐公司委任利丰为其宣传商品的国际供应链合作伙伴，利丰与其他供应商合作，确保一切附有可口可乐商标的商品能够符合品质、安全及社会道德等方面的特定要求。当年圣诞节期间，利丰为可口可乐推出了一款圣诞树的宣传商品。这棵圣诞树的设计很有创意，内装小电灯泡，插上电源后可以发光、旋转并奏出圣诞音乐，在市场上广受欢迎。最初，可口可乐的市场推广部门只提供给利丰一个圣诞树的初步构思和图样，利丰的产品开发小组在此基础上创造了一个样品。可口可乐认可了这个样品之后，利丰同时找到四家工厂来生产这款圣诞树。在生产过程中，利丰严密监控每一个厂商的生产流程，以确保这四家工厂生产出来的产品就像从同一家工厂生产出来的一样。
圣诞树的订单成为利丰有史以来最大的一份订单，利丰共向拉丁美洲的可口可乐市场推广部门运出了700个装满圣诞树的货柜，只用了10个星期，就完成了从设计、生产到最后运送制成品的所有工作。
在科技应用方面，利丰与可口可乐还一起开发了一套网上应用软件，建立采购网站，利用信息系统优化供应链的运作。这个网站促进了两家公司相互间的有效沟通，还成为一个信息传递和资料汇总中心，可口可乐的成员公司可以随时登录网站下订单或者加单采购。
登陆美欧的“本土”策略
1995年一2002年问，利丰贸易的收购对象主要集中在亚洲市场，其中尤以香港采购出口商为主。不过，自从2003年～2004年开始，利丰贸易便发生了“静悄悄的革命”，集团将收购的重点转向美国的本土市场，特别是美国市场中拥有庞大销售网络的经销商和著名品牌，实施登陆美国的“本土策略”(Onshore Strategy)。这一转变的背后，是利丰贸易与美国经销商长期建立的深厚关系，以及利丰贸易本身强大的供应链管理能力，这些美国客户对利丰贸易有信心，都希望利丰贸易能够进而他们的品牌经销。为此，利丰贸易成立利丰(美国)公司，总部设在美国纽约，专责实施登陆美国的“本土策略”的相关业务。这一策略更成为利丰贸易在2005年一2007年“三年计划”中的关键市场策略，被视为带动集团盈利增长的主要力量，可以使利丰贸易更有
效地参与客户在各个层面的供应链管理及决策。
1.专卖品牌
利丰贸易从2004年起开始发展多个专卖品牌。2005年～2007年，利丰贸易通过收购美国的经销、零售商或从设计师处取得直接生产专卖品牌的货品的特许和权利。过去，利丰贸易只能为佳能等品牌提供采购制造的服务；取得专卖品牌后，利丰贸易可以从设计到采购、生产、质量管理、物流等一手包办，直接将产品卖给零售商。为了加强这方面的业务能力，利丰贸易从2005年起开始针对培植专卖品牌的能力进行多项收购，如收购AME公司的卡通人物的特许使用权，买下Rega工工a以吸取经营专卖品牌的设计与推销技巧等等。
2.自有品牌
利丰贸易通过收购规模较小的公司，取得专门为一个品牌设计的制成品供应给零售商。这类客户需要以自己的独特品牌推销独有的服装及日用消费品品牌，与其他竞争对手相区别。他们需要更积极的服务、设计上的意见及物流支持，利丰贸易的白有品牌业务正好为他们提供了一站式的解决方案。
3.特许品牌
利丰贸易为已经有知名度的品牌(如迪士尼)开发特许商品，在该品牌专门店销售。它通过控制产品设计、采购、产品交付、质量管理、定价和储存等米加强品牌的效应。与其他品牌管理商相比，利丰贸易规模大，能够为客户提供更好的价格，而且熟悉供应链管理，可以快速地对市场的变化作出合适的反应。
利丰贸易登陆美欧的“本土策略”，其核心是收购美国本土拥有品牌的经销／零售商，从中获取各类品牌，包括专卖品牌、白有品牌和特许品牌，发展美国的本土业务，从而巩固和拓展利丰贸易的核心市场。根据利丰研究中心的研究，这一策略背后的战略考虑主要有四点：“首先，通过为零售客户提供更多服务并提高价值链功能，可以收取更高的服务费并提升边际利润，因为设计与品牌管理服务的利润比采购外包高出一倍。
其次，利丰贸易在香港的总部与其最大的美国客户相距太远，登陆美国的本土策略可使利丰贸易与顾客的距离更接近，关系更密切，当顾客开始规划他的新业务时，便会想到利丰贸易。
再次，业务身处美国会得到最快的信息，利丰贸易可以快速地反应并应对所有可能对业务有影响的变动。
最后，利丰登陆美国，可以打人美国的进口市场。利丰贸易注意到美国的进口市场存在巨大的机会。很多分销商及中介公司通过利丰贸易采购产品在本土出售，既然如此，利丰贸易只要建立美国的本土业务，便可以直接为零售客户提供包括设计、制造和物流的一站式供应链。”
2003年～2007年期间，利丰贸易先后收购了约10家美国公司来实现其计划，使本土业务取得了长足的进展。这一时期，利丰贸易的美国本土业务的营业额由零增长至10亿美元。2008年以后，美国次贷危机引发全球金融海啸，欧美市场资产价格回落到较合理水平，利丰贸易加快推进登陆美国的“本土策略”。2009年10月，利丰贸易宣布以总价不超过4.018亿美元收购美国Wear me Apparel的绝大部分资产。这是利丰贸易近10年来最大的一项收购。Wear me Apparel主要经营美国年轻男士服装和儿童服装，并管理着国内品牌、专卖品牌、私人品牌及卡通人物特权的一系列组合，这些组合由传统及中档次百货公司至大型零售商等分销渠道发售，由纽约分公司负责经营。除了服装设计、采购、特许经营、市场推广及销售童装等业务外，该公司的另一项重要业务――Calvin Klein、Ecko、工imberland、Hurley、US Polo Assoeiation、Disney等十个知名品牌的权也将转移至利丰贸易名下进行管理。
利丰美国登陆美国的“本土策略”取得了很大的成功，业务发展快速。截至2010年底，利丰美国经销的品牌已多达数百个，产品包括服装、鞋类、童装、小皮具、家纺(床上用品)等，业务量约占利丰贸易总业务量的四分之一。更重要的是，将利丰贸易经营的供应链从过去的采购环节拓展到经销环节，使利丰贸易的业务进一步迈向高增值领域。
2008年开始，利丰贸易将登陆美国的“本土策略”复制到欧洲本土，并成立利丰(欧洲)公司，总部设在英国伦敦。2010年2月26日，利丰欧洲宣布将收购英国成衣制造商Visage集团，以使公司在发展最为迅速的欧洲市场进行扩张。Visage集团是一家英国白有服装品牌生产商，客户包括英国顶尖的高级及大众化零售商，总部设在英国曼彻斯特，并在香港、上海、广州、达卡及德里设有海外办事处，在英国、中国香港及内地、孟加拉国和印度拥有500位员工。Visage Group在男士、女士.及儿童服装的设计及产品发展方面，拥有卓越的专长及能力。利丰贸易以1.73亿英镑(20.76亿港元或2.64亿美元)的代价收购Visage集团。瑞士银行发表研究报告表示：“这项收购帮助利丰扩大了资产组合，也减小了过于依赖美国市场的风险。”目前，利丰欧洲已拥有100多个品牌经销授权，合作伙伴包括玛莎、工ESCO等欧洲最大规模的零售商。
经过数年发展，美欧本土业务已成为利丰贸易业务发展的一个重要支柱。2010年，利丰的美国及欧洲的本土业务营业额分别达26亿美元和11亿美元，占公司年度营业总额1241.15亿港元(约合159.12亿美元)的16.34％和6.91％，即本土业务占利丰贸易营业总额的四分之一左右。
“双线收购”拓展全球采购网络
2004年以前，利丰贸易购并策略的主线，是寻求大型或具有战略性的收购，例如收购英之杰采购、太古贸易以及金巴莉公司等，借助这类公司所建立的强大的客户关系来开拓新的市场和业务，进一步加强本业的实力。不过，自2004年起，利丰贸易开始奉行“双线收购”的策略，在继续寻求大型或具有战略性的收购的同时，开始实施积极的填补式收购，即收购比自己规模小的公司，以拓展新业务范围，获取技术，扩展现有能力，以一年收购3～5个较小型商贸公司(每个收入基数约为1亿美元)为目标。
利丰贸易总裁乐裕民表示，利丰贸易“其中一个关键策略是进行一连串较小规模的收购项目，以提升集团在不同范畴的实力”。利丰贸易认为：“借着将该等公司并入利丰，集团可借助该等公司所建立的强大客户关系及其在本业的实力，从而产生巨大的协同效应。”根据利丰研究中心的研究，这一时期，利丰贸易的收购兼并对象有四个衡量标准：一是可以拓展市场地域或客户网络；二是可以拓展产品的种类；三是可以拓展采购网络；四是收购后可以优化效率，提升盈利。冯国纶表示：“这些收购将对集团扩展产品平台及地域覆盖范围产生莫大帮助。”
变身批发商，占领微笑曲线的两端
张家敏：我们进行业务模式的转变，是因为我们发现有一些欧美的客户不在香港向利丰下订单，而是在美国和欧洲向一些进口商下订单。进口商是批发商，不是等有了订单才去进货，而是通过授权，自己已经生产出一些产品来，有一定规模的库存，跟零售商保持沟通，一有产品就及时推荐给零售商。
我们觉得自己也应该去做这种进口商的角色，这跟以前的模式是不同的，风险稍微加大了。自己要先开发产品，有一些存货，过一段时间把存货卖给零售商以后才能收账回来。但是我们做得很成功。
林至颖：利丰的最主要客户都在欧美，我们以前是传统的中间人和采购商。从上世纪90年代末到21世纪初，因为在香港或内地跟他们交流距离实在太远了，所以我们有了一个在岸的策略，就是在欧美建立一支团队专门为这些客户服务，从贸易中间人变成批发商，向零售商和品牌连锁店建议店里应该卖什么商品，给他们很多不同选择，然后我们在全球组织生产帮他们做出来。这种模式的利润比较高，因为我们为客户分担较多的风险，负责为客户解决所有问题。这个模式成功以后，我们推广到欧洲去。欧洲是比较分散的市场，而且每个国家的消费文化都不一样，我们在各个国家都建立了这样的团队去专门服务客户，也做得很顺利。
商贸公司工作总结及计划范文2
【关键词】集团化财务管理 商贸企业 应用条件 优化措施
商贸企业作为主要经营商品零售的企业，其在自身的长期发展及完善中往往会转变为类似集团企业的经营管理形式，而商贸企业的集团化运行方式则为企业的财务管理工作提出了新的要求。传统为单一商贸企业服务的财务管理方式对于集团化形式的商贸企业财务管理产生了极大的滞后性，其管理模式无法达到对于大型的集团化商贸企业的发展需要的满足，而集团化的财务管理方式则成为了其财务管理工作的主要方式。本文则从商贸企业应用集团化的财务管理模式对财务工作进行管理的角度了出发，分析了集团化的财务管理模式所具有的内涵、外延，以及商贸企业对集团化的财务管理模式进行应用的前提条件，并针对商贸企业对此种模式进行具体应用的相关应用步骤的设计工作进行了探讨。
一、集团化的财务管理模式相关含义分析
当今时代，集团化的财务管理模式已经成为了集团化经营的商贸企业的主要财务管理工作方式，而从这种财务管理模式的内涵以及外延来讲，它主要是应用计算机网络的相关技术作为依托，对企业的各种财务管理工作信息进行实时收集与处理，并在将企业的物流与资金流以及信息流相融合的基础上来开展财务管理一种管理方式。
而集团化财务管理模式在集团化的商贸企业中的应用不仅能够达到对产品个性化、生产柔性化以及组织扁平化的市场发展相关要求的满足，还可以使商贸企业在最大程度上实现对于母公司和子公司的集权与分权的财务管理等问题的处理。商贸企业在发展为集团化的形式之后，利用集团化财务管理方式，必将为提高其生产效益以及应对组织柔性和应变能力等提供诸多的服务。
从集团化的财务管理模式的具体特点来讲，这种财务管理模式具有集成性、直接性、实时性及灵活性等几个方面的特点。它一方面可以将企业的产品研发、生产销售以及采购管理等各个方面的工作进行链接以实施集团化的管理，一方面还可以使企业高层领导应用计算机网络实现对于基层员工的直接管理。此外，集团化的财务管理还使得企业财务管理在充足的财务信息支持以及实时的信息处理支撑下，实现对于财务策略的灵活有效调整实施。所以说，商贸企业应用此种管理模式进行财务管理是非常必要的。
二、商贸企业应用集团化的财务管理模式的条件
集团化的财务管理模式更适合集团型的企业用来进行财务管理，而商贸企业主要是商品的零售场所，企业要应用这种管理模式进行管理，就必须具备一定的条件。而这种条件除了满足计算机信息技术设备的硬件配置条件之外，最主要的还在于企业发展中的软件条件的具备。本文下面就从几个方面来谈论一下商贸企业应用集团化的管理模式所需要的软件条件：
首先，商贸企业的财务管理人员必须获得正确的管理观念。传统的商贸企业的财务管理工作更重视对于各项支出的核算工作，而集团化的财务管理则倾向于对各种财务信息进行预先的分析及处理，并为企业的财务管理提供必要的指导。所以说，商贸企业要推动集团化的财务管理模式的应用，就必须提前完成对企业所有成员的必要的财务管理理念的培训，使全体人员都能够达到对于新型的财务管理理念的有效认知，并且尽可能地保证商贸企业内部具备集团化的财务管理管理风尚或文化氛围。只有这样，商贸企业的所有工作人员才能够使集团化的财务管理在企业内获得顺畅的运行及实施。
其次，商贸企业还必须具备适当的组织结构才能够开展集团化的财务管理。对于应用集团化的财务管理模式进行管理的商贸企业来讲，这些企业一定是已经实现了类似大规模的集团企业的转变，这种转变必定会带来分公司、子公司还有非子公司等各种成员企业的建立。商贸企业在这种大型的企业组织结构环境下，还必须对财务管理的组织结构进行一定的调整，才能确保集团化的财务管理模式得以有效应用。而这种适宜的集团化的财务管理的组织结构必须能够涵盖到各个分支公司以及母公司等所有的企业成员，而且母公司以及子公司在总的财务组织结构下还必须具备自己独立的财务组织结构，这样才能保证企业的财务管理实现集团化的统一管理。
再者，集团化的财务管理模式的实施还需要特定的管理流程作为支持。商贸企业在传统的财务管理模式下开展的财务管理一般都只涉及到财务收支方面的管理，而与其他的财务管理业务活动不相关。商贸企业要应用集团化的财务管理模式进行财务管理，就必须对自身的管理流程进行彻底地转变，并按照集团化的管理要求对企业自身的管理进行优化。一方面，商贸企业必须能够实现本企业的各项业务与财务工作的沟通连接，使企业的全部工作具备进行统一管理的流畅的途径。另一方面，企业的财务管理工作还应该尽可能地实现对于中间环节的消除，使企业的各项财务工作实现系统条理化，这样才能够为集团化的管理提供良好的管理环境。
三、商贸企业应用集团化的财务管理模式的措施
集团化的财务管理模式是商贸企业当前的财务管理工作的必然转变趋势，企业要推动自身的顺利发展，就必须采取优化的措施，保证集团化的财务管理工作获得良好的实施。本文下面就从几个方面来谈论一下商贸企业应用集团化的财务管理的措施：
（一）加强对子公司的人员配置的管理
商贸企业利用集团化的财务管理模式进行财务管理工作，必须通过母公司为子公司进行人员配置，才能够使财务管理工作在母子公司的同步运行下得以顺利实现。首先，商贸企业的总公司可以通过设立现代化、专业化、社会化的董事会制度来对子公司的财务管理工作进行管理。企业通过在各个子公司中抽调高素质的股东来构建总公司的董事会制度，来利用股东大会以及董事会、监事会等对于子公司财务管理工作的监管。其次，商贸企业还应该通过由总公司为子公司委派财务工作人员来开展整体的财务管理工作。企业可以将所委派的财务人员的薪酬发放以及其主要的人事关系、其工作的责任等控制在总公司内，来确保子公司的财务管理工作实现，对于子公司对总公司财务政策的全面践行以及子公司的财务工作围绕总公司利益来开展的状态，同时推动子公司财务管理工作的公平、公正以及真实性和准确性。
（二）优化子公司投融资体制及资金管理
商贸企业要在企业中应用集团化的管理模式，就必须对企业的投资及融资等财务工作的机制进行统一的规划，并对企业的资金进行良好的管理。首先，商贸企业要对企业的投资决策权进行合理的规划调整，使企业的母公司和子公司等获得合理的投资决策权限，并由母公司通过网络建立对于子公司的监管。商贸企业还应该在总公司的内部制定切实有效的规范化融资管理机制，比如构建专门的融资中心网站等，以激活企业内部的资金流通。其次，总公司要组织具体人员对各分公司的资金管理需求进行研究分析，并参考同行业其他大型商贸企业的管理经验为子公司设计适合子公司资金管理的具体管理模式，保证管理模式的实用性以及易行性。总公司还要为子公司设置适当的资金调控权限，并通过构建科学合理的预算制度，来明确地划分资金的预算管理权限、管理对象、管理内容、管理级别以及预算程序等，使企业的资金预算得到有效控制及审核。
四、结语
新时期，商贸企业的发展规模不断的扩大，企业要使其自身在现代市场环境中获得健康的发展，就必须应对其自身的发展状况，对企业的财务管理工作进行优化调整，并推动集团化的财务管理模式的有效应用。
参考文献
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商贸公司工作总结及计划范文3
关键词：国际贸易 组织战略 人力资源规划 绩效管理 企业文化
某鞋业贸易公司是一家专门从事年轻女性PU质地鞋类产品出口的贸易公司，主营业务是通过商和经销商向国外市场投放针对年轻女性的各种鞋类产品。缺乏雄厚生产能力．使公司成为为争取生存与发展，往往在与外方谈判中降低品牌诉求与供货价格，从事大量贴牌产品的低利润生产贸易模式。公司以欧洲特别是欧盟各成员国客户作为经营目标，不直接面对消费者．通过了解和追随国外时尚鞋类产品的潮流趋势，采取批量出口贸易的经营模式，争取客户在女鞋销售方面的认同与支持。获得稳定增长的客户资源与市场份额。公司员工除必备的财务人员和处理日常内务的工勤人员外，主要由两种职业类型人员构成．一种是专门从事外贸接单的办公室业务人员，具备一定外贸英文听写水平和一定年限的从业经验；另一种是专门从事不同鞋款制作的版房技术人员．由从事鞋类型款设计与制作十多年工作经验的师傅与负责一般技术人员组成。
经营者并不注重公司文化的构建。公司人员构成中8O％以上人员年龄在27岁以下，属于从业时间短、未有家庭负担约束的就业人群。家族式的经营模式使公司强调经营者的绝对权威．不鼓励权力下放。家长式的员工管理模式使员工在公司工作中必须事事以经营者的明确肯定作为商业行为的依据。员工在公司中被看作是承担并完成任务的载体，并不强化个人贡献对公司的影响。企业文化更多可以以“来去自由、松散乏味”概括。员工对公司的认同度与忠诚度往往不能经受住其他公司更高薪酬的考验
作为一家主要市场在欧洲的女鞋产品贸易公司．其产品必须紧贴市场变化趋势，在迎合顾客需求方面，中国的企业设计人员所设计的女鞋式样不能适应西方女性的审美标准，所以公司采取与同行相同的手法，通过在国外参展考察期间有意识拍摄鞋款样式．聘请技术人员在最短时间内实现模仿设计、生产乃至贸易销售。该公司的总体技术水平比纯粹从事一般鞋业产品的生产型企业高．但所使用的PU质材，又使其比从事皮质面料的鞋类贸易企业技术标准低。
针对欧美市场的女鞋贸易公司，目前都面临机遇与挑战的长期并存与不断发展的经营格局，完全开放的市场环境，对于目标定位于确立品牌地位的企业而言，往往意味着挑战多于机遇。过度竞争使其在发展过程中必须根本克服难于实现跨越性发展的种种难题。目前，欧盟对中国皮鞋征收高额反倾销税所产生“城门失火、殃及池鱼”的骨牌效应，日益加强的贸易保护主义，同业为争夺市场不计后果的降低同类产品供货价格，以及这两年来欧洲市场进口过量鞋类产品造成积压，的确使公司发展受到各种层次的困扰利用五项因素分析法采取人力资源策略迈克尔·波特的五项因素是一个考察人力资源系统是否适用的分析框架。这五项因素分别是：(1)社会、政治、法律及经济环境：(2)组织战略；(3)劳动力；(4)企业文化；(5)生产技术和工作管理。就公司的发展而言，可从五项因素分析，适当调整人力资源策略。以满足公司发展需要。
一、外部环境
该鞋业贸易公司在生存发展过程中所受到的各种制约。是中国加入世界贸易组织后一批新兴企业所共同遭遇的普遍问题。这些企业由一些有丰富从业经验及客户资源的从业人员从原企业离职后所创立。管理经验不足，不能从家庭式工作模式向人力资源管理的质的转变，是束缚其在短期内迅速发展的致命弱点．企业必须根据社会、政治环境、经济环境为着力点，想方设法作出改变，才能在市场上站稳脚跟。
二、战略
(一)建立公司发展总体战略目标。统筹各项策略实施通过确立品牌形象，投资鞋类实体生产，逐步获取经营主动权，实现单纯依靠出口贸易向设计、生产、销售相结合的实体经营的转变。
(二)根据企业发展总体战略，建立人力资源战略规划目标只有紧贴企业长远战略目标的人力资源规划．才是能够帮助实现目标的最优选择。该贸易公司的中长期战略目标是实现设计、生产和销售相结合的实体经营模式．这就要求公司实现对人的管理，合理配置人力资源，吸纳设计、生产、销售各方专才，优化人力资源结构．在激烈的市场竞争下，提前做好人员配置及调整的战略规划。建立健全各项人力资源管理制度，统筹落实制度的实施。把各项制度深入贯彻在日常管理当中．保证人力资源规划的实施有力促进企业发展战略目标的实现。同时，制定措施保证人力资源管理制度的有效实施．建立跟踪控制体系．避免制度在实施过程中受到外力干扰，确保公平合理性。
(1)建立绩效管理体系。
绩效管理是一种提高企业员工绩效、激发员工潜能．使企业不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。科学运用绩效管理体系有利于充分调动员工积极性，最大限度发挥工作潜力、提升产能，可以说．绩效管理是调节工作产出的最直接的杠杆。该公司需建立一套行之有效的绩效管理体系，划分企业内的业务部门及其职能范围，采用彼此竞争的工作团队模式．通过强化竞争奖励机制来促进业务提升是该公司一项重要的规划。
1．制定绩效计划
在公司战略目标的指导下，由管理者与员工共同制定绩效计划。充分考虑员工对每一项指标的意见和建议，经过修订，最终形成绩效计划，通过绩效计划书，员_T对整个绩效考核周期内全部工作内容、目标及关键工作指标非常了解。
2．绩效辅导与监控
为了使绩效考核有效实施．应进行绩效相关考核工作事项的宣传和培训工作。按部门建立专兼职考核员。对他们加以培训。以点带面，让他们负责对本部门其他人员进行宣传与教育，收集问题和建议，反馈至管理者，进一步加强上下沟通，帮助员工更好地完成绩效计划。
3．绩效考核
在正式开始绩效考核之前，安排一定周期的试行期．按照管理者和员工共同制定的绩效计划书进行考核与评估．将最终结果作为修正绩效计划书中不足之处的参考．使员工从心理上有一个过渡期。试行期结束后，将考核结果真计入绩效管理体系当中，成为员工存提升、培训、奖惩等方面的体现。
商贸公司工作总结及计划范文4
中小企业在香港
经济中占有重要地位
在香港，中小型企业是指聘用少于100名员工的制造业公司和聘用少于50名员工的非制造业公司。中小型企业是香港经济的骨干。目前香港大约有29万家中小企业，占全港企业总数的98%，并且为近134万人提供了就业机会，约占香港总就业人数的60%（公务员除外）。中小企业在促进香港经济发展、提供就业、推动创意、创造财富以及开拓商机等方面做出了重大的贡献。
香港中小型企业分布于各行各业，大部分从事进出口业务，其次是批发、零售、饮食及酒店业务。这两类中小企业的数目占全港中小企业的六成以上，雇员总数达中小企业就业人数的五成以上。
香港中小企业的特点
香港中小企业以灵活变通、市场触角敏锐、反应快捷、取价合理、诚信可靠，以及服务专业和认真见称。绝大部分中小企业的规模少于10人，只有极少部分的人数介乎50至99人之间。其中，1-9人的公司占中小企业总数的89%；10-19人的公司占3.58%；20-49人的公司占7.31%；50-99人的公司占0.11%。
香港中小企业内部架构简单，其具体设置依照各企业主的意愿而定，没有统一的模式。对外则按香港的法律要求运作。政府的目的是要保障投资者的利益，符合大众的要求，并不控制企业的发展，也不对企业做具体的指导。
在自由经济的原则下，特区政府支援中小企业发展的政策是在尽量提供支援以及尽少干预两者间取得平衡。就此，特区政府致力为中小企业缔造最佳的营商环境，其中包括：稳定的宏观经济；简明的税制及低税率；完善的基本设施；充足的人力资源供应；鼓励应用科技的文化；健全的司法制度；最低限度的法例规管。
中小企业面临的困难和隐忧
亚洲金融风暴令香港经济积压多年的结构性弊端和危机完全暴露出来，其中最明显和最致命的是香港经济结构的“空洞化”。经济增长过分依赖金融炒作和资产增值，而真正能够支持经济发展和维持经济稳定的工业和中小型企业就因长期外迁，以及没有得到政府的重视而日渐式微。随着经济的好转、《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》（CEPA）的实施、内地开放个人赴港自由行以及香港特区政府相关政策的推动，香港经济稳步上升，在2004年本地生产总值实现8.1%的增长后，今年一季度本地生产总值增长6%，高于市场预期。
但是，香港经济仍存隐忧，一是近期外部需求似有放慢迹象，中美、中欧纺织品贸易争端将对转口贸易产生影响，香港对外贸易前景转差。二是银行提高利息，使供楼成本增加。三是经济转型未见大的举措，财政收支、就业方面的结构性矛盾依然存在，造成经济增长缺乏持久的内在动力。
根据香港生产力促进局中小型企业中心最新一次的“中小型企业经营环境指数”调查结果显示，今年第二季度（2005年4-6月）的中小企业总体经营环境指数有轻微跌幅。大部分中小企业面对的困难及忧虑包括：经营成本高，财务及融资较难，企业管治与文化相对传统落后，人力资源素质提升较慢，科技应用不高，市场拓展受局限等。
多元化社会支援
针对上述中小企业的经营困境和种种难题，特区政府和社会各界做出了积极回应，采取多元化社会支援方案协助企业发展，提升企业的竞争能力。
所谓多元化支援，即特区政府多个部门及机构按不同范畴共同为中小企业提供专业服务。支援中小企业的整体政策由工商及科技局负责制订。工业贸易署辖下的中小型企业办公室为中小企业提供多项支援措施。
工业贸易署负责管理四项支援香港中小企业的基金，它们分别是：中小企业信贷保证计划（原名为中小企业营运设备及器材信贷保证计划）、中小企业市场推广基金、中小企业培训基金和中小企业发展支援基金，预计最高开支为19亿港元。这些资助计划旨在协助中小企业巩固实力和克服困难，以面对全球经济一体化、中国加入世界贸易组织和知识型经济的出现所带来的挑战。所有在香港注册的中小企业均可申请前三项基金。对于第四项基金――发展支援基金，则用于资助非分配利润的支援机构、工商组织、专业团体和研究机构所进行的有助于提升中小企业整体或个别行业竞争能力的项目。
特区政府也通过其他政府部门以及支援机构为中小企业提供全面的服务，包括创新科技署“创新科技基金”辖下的“小型企业研究资助计划”，以及香港生产力促进局、香港贸易发展局和职业训练局的服务。
至于民间机构，香港各大小商会，特别是多个中小企业商会在支援中小企业的发展方面一直扮演着重要的角色，包括为业界及中小企业提供资讯；鼓励及协助它们认识、面对、迎接挑战；举办各类培训课程、研讨会及境外考察团；收集业界及中小企业的意见和建议，向政府反映；透过商会的力量，协调各方利益，帮助解决问题等。
除上述资助计划外，特区政府其他部门及工商机构还为本地的中小企业提供以下支援计划：设计业与商界合作计划、应用研究基金、专利申请资助计划、新科技培训计划、创业发展中心、科培计划、电影发展基金、专业服务发展资助计划以及中小型企业职安资助计划。
他山之石 可以攻玉
商贸公司工作总结及计划范文5
一、各项外经贸任务指标预计完成情况
1、新批准设立外商投资企业6家，合同投资总额21203万美元，其中合同外资额18583万美元。新批企业家数与去年同期持平，合同投资总额和合同外资额与去年同比分别增长48.1%和2182%。
2、实际利用外资18000万美元，与去年同比增长170%，完成年计划的51.4%。
3、出口创汇6145万美元，与去年同比增长33.2%，完成年计划的51.2%。
二、重点职能工作开展情况
1、积极宣传落实国家、省、市促进企业平稳较快发展的扶持政策。年初，我局安排专人收集整理各级部门出台的扶持企业发展的政策措施，以电子邮件和电话方式告知各企业，增强企业发展信心。
2、精心组织领导出访及经贸洽谈活动。为抓住后危机时代的发展机遇，区外经贸局精心组织领导出访及经贸洽谈活动，有效扩大我区对外影响，促进对外招商引资工作取得实效。上半年区外经贸局先后组织6个团组32人次随省、市政府经贸代表团赴香港、北京、广州、杭州、上海、深圳等地区开展招商考察、经贸洽谈活动，对包括武汉珩生项目、中粮米业项目、恒大名都项目、香港美辰酒店项目等在内的共计26个项目进行了推进、洽谈，协议投资总额17.3亿美元。
3、积极帮助企业排忧解难。今年，我局把如何化解发展难题、抢抓发展机遇作为重点调研课题，按照“带着问题下去、找到原因上来，带着课题下去、形成思路上来”的要求，局领导班子结合工作分工，带领科室人员深入基层和企业，搞调查，摸实情，出思路，研究克服困难保增长、调结构、惠民生的具体途径和有效方法，做到自己能解决的立即解决，需要其他部门配合解决的积极争取相关部门支持配合解决。
我局还对企业进行延伸服务，先后为沈阳环宇精密有限公司解决了历史遗留问题、为新日铝制品有限公司解决了消防问题，并圆满解决了沈阳光兴针织有限公司因倒闭拖欠员工工资问题。与此同时，帮助沈阳又荣电机有限公司进行企业重组，为银企双方牵线搭桥，协助企业解决融资问题。
4、进一步做好项目审批工作。在审批工作中，我局秉承热情接待、认真审核、宣传政策、高效审批的原则，只要材料齐全，在承诺的时限内即可完成审批，确保了项目审批工作的高效性和时效性。上半年，我局新批准设立外商投资企业共计6家，并先后为阿兹亚再生能源（沈阳）有限公司等企业变更合同、章程等相关事项15宗次。
5、与区招商中心合署办公，实现招商资源优化配置。根据区编委《关于调整苏家屯区招商中心机构的意见》和区委第五十次常委会议的要求，今年4月末开始，由我局为牵头部门，区委组织部、区人事局配合，对区招商中心工作人员进行了重新聘用。同时，为规范局机关对招商中心工作的内部管理和充分调动其职工的工作积极性，区外经贸局制定了《绩效考核制度》、《招商引资内部分配奖励制度》、《项目申报备案制度》、《财务管理制度》、《项目定期调度制度》、《车辆管理制度》、《档案管理制度》、《保密制度》和《文件收发管理制度》等八项制度，促进招商引资及管理工作向科学化、制度化发展，力争实现招商资源的优化配置，进而促进全区经济平稳较快发展。
6、进一步简化办事程序，严格执行限时办结制度。今年上半年，全局工作紧紧围绕为全区经济社会平稳较快发展提供优质高效服务这一工作重心，强化机关各项服务职能，实行工作的首问责任制和限时办结制，对审批权限在我局的业务项目实行即到即办，同时在全局大力营造务实高效、比学赶超的浓厚工作氛围，坚决杜绝“门难进、脸难看、话难听、事难办”的现象在我局发生。
7、重大利用外资项目进展情况。上半年，我区重大利用外资项目共计10个，分别为沈阳奥园新城置业有限公司项目、碧桂园房地产开发项目、佳兆业房地产开发项目、恒大名都项目、沿海国际新城项目、绿城房地产开发项目、华锐世纪商业地产项目、武汉珩生建材城项目、辽宁华创啤酒有限公司项目和中粮米业（沈阳）有限公司大米综合加工基地项目。上述项目总投资额29.9亿美元，其中预计合同外资额8.2亿美元，拟缴资金额4.4亿美元。
三、当前工作中存在的问题
1、在谈外资项目储备不多，达到审批程度的项目较少。
2、调资项目结构不合理，绝大多数调资项目为房地产项目，缺少一、二产业调资项目。
3、外贸出口喜忧参半。区内大部分外贸出口企业订单数量增加，出口额较去年相比也有一定额度的提升，但也存在个别重点企业出口负增长幅度较大的现象。
四、下半年工作打算
（一）工作目标
1、实际利用外资35000万美元，与去年同比增长2300%，完成年计划的100%。
2、出口创汇12000万美元，与去年同比增长31.9%，完成年计划的100%。
1、进一步做好招商引资基础工作。以全区倾力打造浑河商务城战略为着力点，加大对我区区位优势和产业优势的宣传力度，组织编印招商工作手册和项目册，充分运用多媒体等现代手段进行立体式多层面宣传。
2、进一步加大产业招商力度。重点围绕发展现代服务业、工业等产业开展招商引资工作，力争做大做强支柱行业。经常性的赴珠三角、长三角等地区开展小规模、深层次的宣传推介、互访考察等招商活动。积极配合和参与省、市举办的2010年东北亚论坛、现代建筑产业论坛、韩国周、装备制造业博览会、广交会、中国厦门投资论坛等各类招商考察和经贸展会活动。以重点客商、意向洽谈项目为目标，开展定期联络、高层互访等友好活动。
3、抓实盯紧重点项目工作。积极做好主动服务、上门服务工作，指导和配合主管部门、投资者做好相关工作，对现有企业进行入资情况的全面摸底，特别是要抓实盯紧注册资本在500万美元以上和实际入资额达100万美元以上项目的服务工作，实行专人服务，定期汇总，及时汇报进度。重点抓好中粮米业（沈阳）有限公司等大项目的外资调入工作。同时新洽谈引进一批大型项目，进一步壮大我区的外资企业队伍。
商贸公司工作总结及计划范文6
(一)业务核算划分
商贸经营属缴纳增值税项目，全部集中在总公司核算，款项由总公司收支，发票由总公司开具，与商贸经营相关的费用，如运费等均由总公司支付。延伸服务、业务、货场业务属缴纳营业税项目，由分公司核算，款项由分公司收取，相关税金由分公司在当地缴纳。企业所得税在取得税务部门认可后汇总缴纳。
(二)资金方面
实行一定程度的收支两条线的管理办法，各分公司没有融资、投资的权利，沉淀资金全额上缴总公司。收入方面，如按上述业务划分，分公司经营延伸服务和业务，均应采取预收款形式经营，理论上不应该产生新的债权债务，分公司所形成的收入均应有现金流入，分公司每季将实现的所有收入扣出变动成本和税金后的现金流入净额全额上交总公司。支出方面，总公司根据批准的间管费用支出预算按进度拨付资金，分公司在预算范围内使用。
(三)资产管理方面
各分公司资产由总公司授权经营使用，分公司承担相应资产的折旧、税金、维护、维修等费用，并对资产保值增值负责。总公司对所有资产拥有处置权，可根据情况在各分公司间调剂使用，最大限度避免资产闲置。分公司购置、处置资产均需总公司批准。
(四)计划下达及全面预算
总公司需成立预算管理委员会，由相关领导及财务、业务、结算、人劳、办公室、管理部等相关部门参加，参照物流公司收入利润计划、工资计划、费用压缩计划、资金总盘子、业务划分等情况，分别对分公司预算中的收入、税金、费用中的工资及附加费、办公费、小汽车费用、差旅费、会议费、业务招待费等费用，支付主业合同费用，以及固定资产购置、大修计划等支出进行审核确认。各分公司的费用支出与收入利润计划挂钩，在基本费用预算外，对超计划完成收入利润计划指标的，可按一定比例增加其费用预算，以提高分公司积极性。年初各分公司按照收入利润计划、费用压缩计划、工资计划、大修计划等规定，编制全面详实的财务预算，经总公司审查批准后执行。
(五)财务监察
通过财务监察，确保分公司执行统一的财务制度和规定，及时发现财务管理中的不足之处，对分公司提出的新增预算进行核实，参与对分公司的经营业绩考核。
(六)考核机制
合理有效的考核机制是避免集权带来的分公司积极性不高这一缺点的重要手段，总公司要根据各分公司业务量、人员构成等情况制定合理的考核激励办法，除各分公司自身核算的业务，总公司的商贸经营业务分站点核算并统计在各分公司的任务完成数内，季度和年度统一进行考核。根据考核结果，相应增加或减少分公司的工资总额计划，在工资总额计划内，对分公司内部奖励政策，应给予一定的权限，便于体现按劳分配的原则。执行预算结余的分公司，可按结余数的一定比例予以工资计划奖励。
(七)财务管理制度
统一总分公司会计核算科目，由于现物流公司总分公司的业务比较单一并且大体相同，前期通过调研，确定统一的会计明细科目，特别是费用科目，各分公司严格按统一科目进行会计核算，禁止自行增加会计科目；分公司独立核算总公司授权经营的业务收入和相应的成本税金，在当地纳税；各项费用在批准的预算内支出；分公司执行总公司制定的工资和奖励制度、内部控制制度等财务政策和制度，执行统一的会计基础工作规范，使用统一格式的财务单据及各类表格；分公司对其历史遗留和新发生的债权债务负责；分公司无所有者权益，没有利润分配的权利，所有可供分配利润由总公司进行分配。
二、总分公司财务管理模式实践总结
