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合理的奖金分配办法范文1
【摘要】：在全国事业单位实施绩效工资制度背景下，本文首先分析了公立医院现行工资制度中存在的问题，大锅饭分配模式、绩效考核指标没有量化等导致职工缺乏工作积极性。其次阐述了绩效工资制度的内涵。最后提出了实施绩效工资制度的建议，实行绩效工资应结合医院的实际情况，提出具体可行的绩效工资方案，切实起到激励职工的作用。
【关键词】：公立医院 绩效工资 思考与对策
2009年9月国务院常务会议决定事业单位绩效工资改革分三步走，第一步义务教育学校，第二步公共卫生与基层医疗卫生事业单位，第三步其他事业单位。前两步工作已经顺利完成，目前全国大部分省份都出台了《其他事业单位实施绩效工资指导意见》，第三步工作正扎实稳步推进。在其他事业单位实施绩效工资过程中，公立医院地位十分重要，其改革任务重、涉及人数多，改革得好不好，直接关系到其他事业单位的发展及绩效工作改革任务能否如期完成。
一、 公立医院目前工资制度存在的问题
公立医院现行的工资制度包括基本工资、津补贴、单位自发奖金三部分，公立医院在执行国家基本工资、津补贴政策的基础上，不断探索具有激励性质的奖金分配办法，在提高工作积极性方面发挥了一定的作用，但是现行工资制度仍旧存在如下问题。
（一） 自发奖金平均分配，缺乏对职工有效激励。公立医院目前工资构成为基本工资+国家规定的津补贴+单位自发奖金。自发奖金作为医院自主分配的部分，以科室的工作量、收入和支出为测算基础，分配方案由各科室灵活掌握，大部分科室按人头分配到个人。奖金分配应该遵循多劳多得、合理拉开收入差距的原则，科室不能按人头平均分配，吃“大锅饭”，这使职工认为干多干少一个样，缺乏工作积极性。
（二） 对业务骨干及高层次人才激励不够。多数医院针对关键岗位和高层次高学历人才出台了奖金分配办法，虽然在分配中向这部分人倾斜，但是激励力度小，并且在划分关键岗位、遴选高层次人才过程中，没有详细的指标和标准，缺乏全面性及透明度，这项政策在医院推行中没有起到应有的激励作用。
（三） 岗位分析不规范，绩效指标没有量化。多数公立医院现行的奖金分配方案中罗列了一些绩效指标，只是停留在笼统的文字描述阶段，没有进行岗位分析，没有科学的量化指标。针对医疗服务质量、病人满意度、出勤率、投诉情况、工作量等评价指标，没有制定详细统一的标准，只是在奖金分配中粗略地参考了上述指标。
二、 公立医院实施绩效工资后的工资制度
公立医院工资制度是以事业单位岗位设置为基础，根据聘任岗位确定岗位级别，以工作人员的工作量、实际贡献、技术含金量为依据支付劳动报酬的一种工资制度。绩效工资改革后的工资由基本工资、规范后保留的津补贴和绩效工资三部分组成。
（一） 基本工资执行国家统一的政策与标准，根据聘任岗位和工作年限发放，包括岗位工资、薪级工资、护士提高10%基本工资。
（二） 规范后保留的津补贴统一按照国家规定的项目、标准、实施范围严格执行。主要包括教护龄津贴、特殊岗位津贴、卫生岗位津贴、改革性补贴、女工卫生费、独生子女费等。各单位津贴应在人社部门的批准下如实发放，不准超标准、超范围发放，取消单位自发津补贴。
（三） 绩效工资指按照职工的工作实绩和贡献大小，在人社部门核定的单位绩效工资总量内，灵活分配的部分。目的是合理拉开收入差距，激发职工工作积极性，为患者提供优质的服务。
三、 公立医院实施绩效工资制度的思考与对策
（一） 做好岗位分析，制定合理的绩效分配方案
合理拉开医务人员的收入差距，避免吃大锅饭的局面，激发职工的工作积极性。应认真对各岗位进行分析，制定岗位职责，确定考核标准，做到定岗、定编、定员。根据岗位类别、服务质量、服务满意度、技术难度、岗位风险程度、辛苦程度等确定人员类别，按人员类别从高到底进行排序，在绩效工资分配中，确定每一类别人员的分配系数，保证差距的合理性。
（二） 根据岗位设置情况，完善绩效管理体系
在事业单位岗位设置的基础上，根据专技岗位、管理岗位、工勤岗位的不同特点和要求，按照分类管理原则，细化绩效考核指标，完善绩效管理体系，建立分岗位有针对性地激励体系，真正体现按“绩效分配”、“优劳优得”的原则。
（三） 扩大公立医院的分配自，促进公立医院健康发展
在全国事业单位推进绩效工资改革的背景下，扩大公立医院的分配自，打破传统的分配大锅饭局面，在严格执行事业单位基本工资制度和津补贴政策的基础上，依照人社部门核定的绩效工资总量，适当降低基础性绩效工资的比例，逐步提高奖励性绩效工资的比例，根据岗位职责、劳动强度、工作量大小、技术复杂程度等不同情况来作为绩效分配方案的制定要素，使职工的付出与回报成正比例，激发职工的工作积极性，促进公立医院健康发展。
（四） 重视人才建设，绩效向关键岗位和高层次人才倾斜。
在核定的绩效工资总量外，充分利用国家对高层次人才的政策，争取政府投入的人才基金、高层次人才津贴，同时在内部继续发放高层次人才职务津贴、科研津贴，量化关键岗位、高层次人才的评选标准，鼓励高层次人才科研创新、开展新业务、新技术，使高层次人才的能力得到最大的发挥。同时也起到激励其他技术骨干的作用。
综上所述，在实施绩效工资改革过程中，应该充分认清公立医院的公益性，在不断提高医疗服务质量的基础上，积极探索科学合理的绩效工资分配办法，完善绩效考核办法，激发职工工作热情，形成和谐竞争的良好氛围，把绩效工资落到实处，促进医院又好又快发展。
参考文献
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［3］ 陈万春等.公立医院薪酬制度改革研究［J］.中国医院管理,2009(11).
合理的奖金分配办法范文2
一、认真贯彻落实企业工资分配宏观指导要求
企业要结合自身的实际，在内部工资分配中认真贯彻落实企业工资增长指导线、劳动力市场工资指导价位和行业人工成本信息三项制度。
企业工资增长指导线是指在综合考虑经济增长、物价水平及劳动力市场状况等因素的基础上，对企业提出的当年工资增长指导意见。企业应根据工资增长指导线和本企业的经济效益、工资水平，合理制订当年的职工工资增长方案。
劳动力市场工资指导价位是在对各类职业（工种）工资水平进行广泛调查的基础上，经过汇总、分析，公布不同岗位工资指导价位的制度。企业应参照工资指导价位，合理确定不同岗位人员的工资水平和工资关系。
行业人工成本信息是指通过调查、收集、整理并分析行业人工成本水平，定期向社会行业人工成本信息的制度。企业应加强人工成本管理，根据行业人工成本信息，合理确定本企业人工成本水平，处理好经济效益和人工成本的关系。
二、建立健全内部工资分配制度
企业应建立健全工资分配制度，结合本企业实际，制订岗位工资制度、奖金分配制度、津贴补贴分配制度、工资支付制度等。
企业应完善以岗位工资为主的基本工资制度，形成符合本企业生产经营特点的工资制度。要科学合理地做好岗位设置、岗位测评工作，结合企业实际，参照工资指导价位，合理确定岗位工资标准。
企业应确定合理的工资结构，使工资的相对固定部分和浮动部分保持合理的比例。要建立奖金分配制度，明确奖金的考核办法、考核周期及发放时间等。
企业应根据工资支付的有关规定，建立健全企业内部工资支付制度，规范工资支付项目、支付形式、支付周期等内容，并对加班加点、病假等特殊情况的工资支付做出明确规定。
三、完善工资正常增长机制
企业应完善工资正常增长机制，将企业发展与职工工资增长相结合，根据本企业生产经营状况、经济效益及工资水平，参照工资增长指导线，合理制定职工年度工资增长计划，形成工资增长的长效机制，使职工共享企业发展的成果。凡因各种原因企业当年不能增加职工工资的，应向工会组织和职工代表说明情况。
企业要关注一线职工工资分配问题，对工资水平低于全市职工平均工资50%，或两年以上不增资以及工资增长缓慢的一线职工，在安排工资增长时，要予以倾斜。要采取有力措施，保障一线职工的工资随企业的发展而提高。
实行计件工资制度的企业，要合理制订计件单价，并随着经济效益的增长，适时提高计件单价。两年未调整计件单价的企业，必须开展工资集体协商。
四、合理确定企业内部各类人员的工资分配关系
企业应参照劳动力市场工资指导价位，结合本企业实际情况，合理确定经营管理、专业技术及生产服务等各类人员的工资水平，使各类人员工资差距保持在合理的范围内。
要规范国有企业经营管理者收入，确定管理者与职工收入合理比例。要将职工工资增长状况作为经营者业绩考核的基本内容，并作为一项重要的考核指标。一线职工未增加工资的，经营者工资也不能增加；经营者工资超过一线职工一定倍数的，一线职工的工资增长不能低于经营者工资增长幅度。
企业职工的工资分配应坚持按劳分配原则。要落实岗位工资制度，同一岗位上使用的不同用工形式的职工，在同等条件下，应实行同工同酬。
企业应建立健全内部监督机制，提高工资分配管理水平。工资分配应做到公开化、透明化，经营者收入考核办法应以适当的方式向职工公开。
五、加强劳动定额标准管理
科学合理的劳动定额标准，是构建公平合理工资分配关系的重要依据，也是企业科学管理的基础性工作。企业应加强劳动定额标准管理，更好地维护职工权益。
企业应按照科学合理的要求，制订符合本企业实际的劳动定额标准，应使同岗位90%以上劳动者在法定劳动时间或劳动合同约定的时间内能够完成企业制订的劳动定额标准。随着企业发展、技术进步及劳动技能提高，要及时修订原有劳动定额标准。
六、提高企业工资分配中的职工参与度
企业应健全工资分配民主管理制度，提高企业工资分配中的职工参与度。企业的岗位工资、奖金、津贴、补贴、工资支付等分配制度以及工资增长方案、劳动定额标准和计件单价等，应广泛听取职工意见和建议，并通过职工（代表）大会等民主程序，接受职工的监督。
合理的奖金分配办法范文3
【关键词】企业管理 薪酬管理
一、薪酬的一般原则
经济学上，薪酬是指劳动者依靠劳动所得到的全部劳动报酬的总和。现代意义上的企业薪酬，是企业对员工为实现企业目标而做出的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）给以货币形式或非货币形式的相应的酬劳。在员工心目中，薪酬不仅是自己的劳动所得，在一定意义上它更是代表员工自身的价值以及企业对员工工作的一种认同，甚至还代表了员工个人能力和发展的前景。
薪酬管理工作面临较大的难度和较多的矛盾冲突，但还是有一些基本原则可以遵循。实践也证明凡是一些成功的薪酬管理方案都是在遵循以下这些原则的基础上形成的。
1.公平原则。公平原则是指员工对企业薪酬体系以及薪酬管理过程公平性、公正性的看法或感知。薪酬管理的公平原则既要求过程公平，也要求结果公平。过程公平是指薪酬分配的过程要公正合理，结果公平可以分为三种情况：自我公平、内部公平和外部公平。
2.有效原则。有效原则是指薪酬系统能否适应企业战略发展的要求，能在多大程度上帮助企业实现预定的战略目标。薪酬的有效原则要求企业在制定薪酬系统时要结合考虑企业的战略规划，力求战略目标的顺利完成。
3.合法原则。薪酬的合法原则是指企业的薪酬系统及其管理过程要符合国家的相关法律规定。企业在制定薪酬系统时，严格执行国家或地方在这方面的法律规定是最起码的要求。就目前的情况看，国内的部分企业特别是不太规范的民营企业在这方面做的还不够。
4.激励原则。激励是激发人行为动机的导向和强度的心理过程。激励的过程是从个人的需要开始的，由于员工之间的需求可能会有较大的差别，所以对员工激励的方法和措施也就多种多样，但是到目前为止，对员工激励最直接有效的办法还是薪酬。
二、企业薪酬管理中存在的问题
（一）薪酬分配仍然存在着平均主义
大部分国有企业在工资分配上仍然存在平均主义倾向。虽然国有企业平均工资水平普遍高于市场水平，但工资差距并不合理，主要表现在高管薪酬与普通职工收入差距较小及重要职位薪酬水平偏低两个方面。工资分配的平均主义导致国有企业虽然支付了较高的人力成本，但仍无法摆脱企业内部公平感不高，员工收入状况满意度不高的困境;导致企业想分流的人分流不出去，而关键、重要职位上的人才却大量流失。这对国有企业吸引人才、留住人才是极为不利的。
（二）薪酬分配未能与绩效形成有效联动
（1）大部分国有企业薪酬总额管理政策无法与企业效益真正挂钩。目前大部分国有企业工资总额管理方式主要体现了上级单位的控制性，并未与本公司经营状况，如产值和利润的增长、成本的控制、计划的完成情况紧密联系起来，员工感受不到市场竞争的压力。而作为直接参与市场竞争的企业，只有在员工的收入水平与公司整体效益紧密联系的基础上才能充分激发全体员工的工作积极性，促进公司的长期发展。
（2）员工个人收入水平与个人绩效关联不大。国有企业绩效管理工作大部分停留在绩效考核阶段并没有实行全面的绩效管理，绩效考核的方法也以传统的经验判断居多，定量考核指标较少，基于战略目标和经营重点的考核指标体系尚未建立。绩效考核技术的缺失直接影响企业构建与绩效联动的薪酬分配体系，导致企业的薪酬管理体系缺乏激励性和导向性。
（三）奖金相对固定，激励作用弱化
奖金是对超额劳动付出的回报，是工资制度中相对灵活、最具激励性的模块。目前大部分国有企业都有自己的奖金管理制度，但是现行的奖金制度，更多的体现为以扣罚为主要形式的负激励，除了做出相应的扣罚外，奖金主要依据其所在岗位对应的奖金固定系数进行发放。因此，只要员工不犯错误，基本都能拿到。这种固化的奖金制度实际上已演化为工资的定额补充，成为公司员工收入的主要来源，脱离了其原有的基本职能，正向激励作用大大削弱。
三、企业薪酬管理的建议
1. 构建基于绩效的薪酬管理体系
制定基于绩效的薪酬管理体系重点就是将绩效考核的结果与员工收入形成有效的联动机制，使员工收入时刻与个人绩效、部门绩效和企业绩效保持动态联系。这样，员工就会由被动接受工作任务变为主动关心个人、部门以及企业的绩效状况，极大提高了员工工作的积极性和主动性。一个完善的绩效管理体系是基于绩效的薪酬管理体系发挥实效的保障。科学的绩效管理体系能够采用合理的考核方法得出公平的、使员工容易认可的绩效考核结果，从而为绩效与薪酬顺利挂钩打下坚实的基础。科学的绩效管理体系还能够有效支撑、传达和分解企业的战略目标，这成为将员工个人收入与企业、部门业绩挂钩的方法保障。
2. 优化奖金项目设计，强化激励效果
“奖金”的设计要导向明确、体现差别、动态发放。针对国有企业的经营特点，可以设计制度性奖金和非制度性奖金两种奖金发放形式。制度性奖金是一种经常性的奖励，如全勤奖、安全奖等。为了保证奖金的激励作用，制度性奖金项目的设计要根据企业的经营特点并需要严格控制。非制度性奖金是对在完成企业计划外的重大工作中表现突出或做出特殊贡献的员工进行的、有导向性的特别嘉奖，非制度性奖金的种类、数量要设置合理，发放要及时才能发挥最佳的激励效果。薪酬管理的改革是国有企业建立现代企业制度的重要内容，对促进国有企业改革具有重要的意义。运用岗位劳动评价技术，建立以岗位为核心的、多元的、科学合理的企业内部分配机制，实现薪酬分配的“贡献、激励、公平”原则，建立“淡化身份、贡献第一、效率优先”的分配价值观，是国有企业薪酬改革的发展方向。任何改革都不是一蹦而就的，在国有企业薪酬管理的改革过程中要充分考虑历史沉淀因素，逐步规范、完善各方面的管理工作，为薪酬改革打下坚实的基础。
参考文献
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合理的奖金分配办法范文4
关键词：成本核算 绩效评价 奖金分配 改革
随着新医改的启动，如何实现公立医院绩效考核一直是医院管理者思考和研究的问题。建立一套科学、系统、合理的绩效奖金分配体系，对于落实新医改的绩效考核制度，准确反映医院管理水平和工作绩效，持续提高医疗服务质量和技术水平，促进医院可持续发展具有重要的现实意义。
一、当前公立医院普遍采用的绩效考核奖金分配模式及其利弊
（一）以经济效益为考核指标的绩效奖金分配模式
该模式是按医院科室收支结余乘以一定比例来进行绩效奖金分配。这种方法可以促进各科室提高增收节支的意识，在一定程度上保证了医院经济效益的逐年增长，但也存在的弊端是增加患者的经济负担，不利于提高医疗服务质量；不能准确反映科室工作量及其对医院的贡献；无法体现不同岗位医护工作者的劳动价值。
（二）以工作效率为考核指标的绩效奖金分配模式
该模式的绩效奖金=工作量×绩效奖金定额±其他调节。将工作量细分为：门急诊量、出院人次、诊疗床位数、病床使用率、手术例数、麻醉次数等等，并按照不同的风险程度和技术级别进行奖金系数的调节。这种模式避免了绩效奖金与收入直接挂钩，有效地杜绝了医院乱收费现象，通过工作量直观地反映医务人员对医院工作量贡献的大小，体现了按劳分配的原则。但其弊端是依然难以反映各科室不同岗位劳动价值的差异；由于医疗服务行业的特殊性，很多医护工作无法量化，例如知识、技能等指标往往没有参考标准；医务人员过度关注工作量，有时会淡化医疗服务质量，弱化成本控制，造成不必要的浪费。
二、新医改下绩效奖金分配方案的探索
卫生部在《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》中提出：“医院要以收支结余为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率等指标，科学合理地考核科室工作绩效并核算科室奖金，逐步建立按岗取酬、按工作业绩取酬的奖金分配体制。”并且在《医院管理评价指南》中要求：“建立医院奖金分配综合目标考核制度，严禁将医务人员的收入与科室经济利益直接挂钩。”为此，笔者认为公立医院应采取将成本核算与绩效评价相结合的考核方式，建立新的绩效奖金分配模式，无疑是科学合理的解决方案。
（一）主要思路
成本核算是反映医院收支结余的有效手段，医院的收支结余是绩效奖金的主要来源，因此成本核算是新绩效奖金分配的重要基础，抛开效益谈绩效考核与分配是缺乏说服力与科学依据的。绩效评价为绩效考核与分配提供了依据与尺度，是科室工作质量的量化，将社会责任、工作效率、服务质量等要素纳入考核体系，激励各部门人员不断提高执行能力与工作业绩，更好地服务社会，充分体现医院社会效益。因此将成本核算与绩效评价相结合的绩效考核方式，兼顾了医院的经济效益和社会效益。
（二）具体方法
在医院各科室目前成本核算，结余分配的基础上，按一定比重提取部分奖金作为各科室的成本效益奖，各科室原有奖金的剩余部分将统一由医院根据绩效评价指标的考核情况进行科室之间再分配，再分配的部分作为各科室的绩效指标考核奖。因此，科室的绩效奖金将由成本效益奖和绩效指标考核奖两部分组成。
1、成本效益奖
成本效益奖=【（科室收入-科室支出）×奖金比例】×分配权重
科室收入：包括科室直接收入和间接收入（不含药品收入），直接收入分为诊察收入、床位收入、护理收入、治疗收入、化验收入、检查收入、放射收入等等，将直接收入全额计入科室收入。间接收入是由于科室之间的协作关系产生的收入，按比例分别计入相关科室。
科室支出：包括科室直接成本和间接成本，直接成本包括工资、材料、水电费、折旧费、消毒费、洗涤费等等，于发生时计入相关科室，间接成本先进行归集整理，采用不同的办法分配后计入。
各个科室根据工作内容、性质的不同，奖金比例也有所不同。
由于医院各科室分工、岗位性质不同，科室的成本费用、科室占用面积、人员及设备配备情况各有不同，在绩效考核中应考虑到这些成本差异，分析成本差异的原因，进行无差异调整后，合理确定各科室成本。例如：由于科室专业特点，造成科室配置医务人员数量的差异，医院负担多出人员的成本；由于有的科室设备简单要求不高，而有的科室非高精尖的设备就不能运转，造成科室间资产配置的差异，医院免去其多占用设备科室的固定资产的折旧，其他管理费用等费用；由于医院重点、薄弱学科在建设中用于科研立项、设备投入、人才培养及学术交流等成本费用高，医院给予扶植期间，减免相关科室的核算成本。综上，在无差异的情况下，计算出各科室相同工作强度下的成本数据，既做到奖励强势科室，又激励弱势科室。
2、绩效指标考核奖
绩效指标考核奖=（科室综合分值×科室人数）/∑（科室综合分值×科室人数）×（全院奖金总额-∑成本效益奖）
科室综合分值是指按照绩效评价指标体系考核科室的得分总和。
科室综合分值的计算是按照绩效评价指标体系的考评标准，医院考核部门经过测评得到各科室的考评指标实际值，再运用公式计算指标考核得分，最后汇总得到该科室综合分值。
在上面公式中增加“科室人数”的因子，主要是考虑医院各科室规模不一，科室管理的复杂程度不同。为此，“（科室综合分值×科室人数）/∑（科室综合分值×科室人数）”的设计是为了更加科学合理的对各科室在全院绩效评价中得分比重进行再调整。
医院可以根据整体战略和管理目标，结合各个科室自身的特点，依据科室间不同的工作岗位、内容、技术含量、风险与劳动强度的差异，将社会责任、工作效率、服务质量、发展潜力和管理水平等纳入绩效评价指标考核体系，定义出符合各个科室的不同的绩效评价指标，客观、全面地反映医院各个部门的工作情况，作为科室绩效评价的尺度，真正体现按岗取酬。
绩效评价指标考核包括医疗工作量考核、医疗服务质量考核、经济效率指标考核、综合指标考核等。
医疗工作量指标包括：门诊量、门诊人次、出院人数、实际占用床日、平均住院日、病床使用率、病床周转率、手术分级、手术例数等。其中病房使用率是最主要的考核指标，应加大其权重比例。
医疗服务质量指标包括：医疗安全、医疗制度管理、医疗纠纷、患者满意度处方合格率、住院病案甲级率、抗生素使用等。其中医疗纠纷、患者满意度是重要的考核指标。
经济效率指标包括：药品收入占总收入比例、检查检验费比例、治疗费比例等。
综合指标包括：教学任务、科技项目与成果、新技术、创新能力、医德医风等。
各绩效评价考核指标根据权重采取百分制打分，所有指标的权重之和应为100%，各指标权重比例应该呈现明显差异，有所侧重，另外权重应根据实际变化而变化，要考虑医院在不同阶段的发展重点做出相应的调整。
3、确定成本核算与绩效评价之间的权重
成本核算与绩效评价考核权重在成本效益奖和绩效指标考核奖之间呈现此消彼长的关系。其设计必须与医院发展的实际相适应，医院可以根据不同的发展阶段相应调整权重。如果某时期医院不需要在各科室之间拉开绩效奖金的档次，促进科室间经济效益的提升，则可以加大反映成本效益奖的权重，相反如果要缩小科室之间绩效奖金的差距，注重提升医院的社会效益，则可以加大绩效指标考核奖的权重。
综上，成本核算与绩效评价相结合的绩效考核奖金分配模式，有助于控制科室运行成本，抑止片面追求效益，提高工作质量和服务效率，体现个人价值和多劳多得，鼓励科研教学，优化人员结构，引导医院各科室和职工从单纯重视经济收入向追求综合业绩转化，实现医院社会效益和经济效益的同步增长，走上一条全面快速可持续发展的道路。
参考文献：
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合理的奖金分配办法范文5
内容摘要:绩效总额分配时通常面临分配上的数学处理,不同的数学公式之间体现了不同的分配逻辑,实际影响的额度通常并不大,但在应用中这种逻辑差异会被放大,甚至造成截然不同的结果,因此要谨慎对待分配公式中的各种变化,根据不同的应用情境选择合适的分配办法和公式。本文列举了各种可能变化下的分配公式,并对其应用场合和注意事项进行分析。
关键词:绩效总额 分配 数学处理
分配的理论基础
企业绩效与薪酬管理的主、客体:企业和员工,对待企业的工资的定位和需求有着不同的出发点,关注的侧重点也不一样。从企业角度来说通常希望企业薪酬体系保持竞争性和激励性,同时能将工资总额控制在合理的范围之内(来彦荣、杨睿娟,2007),而员工更关注员工之间是否公平,是否能体现多劳多得的理念。实践中激励性和控制性之间总存在一定的矛盾(经理人网,2008),如何科学合理地设计绩效总额确定办法及其分配办法,成为缓解这一矛盾的关键。
绩效工资是衡量目标绩效实际达成情况的一个工资单元。如果绩效管理从方案设计到执行全过程都严谨、科学、客观、公正的话,实际达成情况是一个随机变量,而且这个随机变量应该有EXP(t)=1,即是围绕1左右波动的变量,越远离1的可能性越小。对于多个员工的绩效均值有,即各作为随机变量的总体的均值也应为1。而且如果被考核人数足够多的话,会符合“大数定理”,即随机变量t的分布将是以1为均值的正态分布(袁荫棠,1990)。
但绩效管理实践中从方案设计到方案执行,从执行主体到客体都存在很多现实问题(李英研,2009),这些问题都会导致随机变量的个体和总体期望值偏离1,分布也难以符合正态规律。通常的原因有:
一是部门之间的攀比问题。由于绩效结果一般都至少与员工的绩效工资直接挂钩,部门之间的绩效系数就会受到人为因素的干扰。从而出现“趋中效应”。破坏了原有的分布规律。二是本位主义问题。不能正确评价功过,评价普遍偏高。三是不愿得罪人等现象。不愿意评出低绩效,高绩效多,低绩效少。四是评分标准的不同。不同的绩效评价主体之间评分标准不一样,导致同一评价主体下不同被评价对象之间的绩效缺乏可比性和公平性。有的普遍偏高,有的普遍低。
分配的一般数学处理
假设绩效管理的对象个数为m,每个个体绩效基数为Pb,考核期内考核系数t,实际分配到的绩效工资为P,第i个员工的绩效为Pi,则
(1)
(2)
实际应用中的变通及解析
(一)绩效工资总额的变化
1.将总额控制在有限范围内。即将个人绩效工资总额直接与其绩效结果挂钩,不与部门总额、公司总额发生关系。这种情形下,总额的波动情况关键在于各考核者执行绩考核方案的严谨、公正、客观程度。有时不合理的绩效方案设计也会导致实际绩效工资总额严重偏离其合理区间。
方案一:通过对直接考核系数进行限定。
Pi=Pbi×ti(3)
(4)
比较(1)式和(3)式,(2)式和(4)式,可知:
如果则,总额实际也是固定的。是否满足这一要求取决于企业对考核系数的规定,如果:
A.企业设定考核系数最高为1,即通常满分对应为考核系数1,大多数员工考核结果都低于满分,因此大多数员工考核系数
B.企业不对称比例分布。企业考核系数围绕1均匀分布,即大于1的机会要少于小于1的机会。如表2的规定。
C.企业不对称系数分布。企业考核系数围绕1不均匀分布。超出1的部分也少于不足1的部分,如表3的规定。
D. 比例分布、系数分布都均匀,但实际执行里,由于大于1的员工绩效基准值一般要小于小于1的员工的绩效基准值。
以上四种情形下,都会导致:
(5)
与之对应,与之相反的其它四种情形下,就会有:
(6)
方案二:通过对修订的绩效系数进行限定。
先用部门绩效修订个人绩效,以修订后的个人绩分数直接对应绩效系数,修订办法有:
A.个人最终得分=个人得分×部门绩效分数
B.
其绩效总额同方案一是一样的,也有八种情形可能的变化,控制效果取决于企业的绩效系数分布政策。
2.固定总额。有两种模式,一是固定部门绩效工资总额;二是固定公司全体绩效工资总额。
部门内固定。适用于未推行部门绩效考核的情形,则有:
(7)
(8)
公司全体固定。即先在公司范围内进行一级分配,分配到部门,分配依据是各部门绩效工资总额和各部门当期绩效系数,根据一级分配所得各部门绩效工资总额,再根据每员工的绩效基数和绩效系数进行二次分配,另:公司共有K个部门,第J个部门的员工数为Qj(j=1,2,…K),Pij为第j个部门第i 员工的实际绩效工资,Pbij为第j个部门第i 员工的绩效工资基数,则有:
(9)
(10)
(11)
3.总额合理浮动。不固定部门绩效工资总额,就是要找到一种部门绩效工资总额浮动的办法,通常是经引入部门绩效的考评,而且考评周期要与员工绩效保持同步。另考核期内部门绩效系数为td。
设计一:根据考核后部门成绩在部门内分配。
(12)
(13)
这种分配法有如下特点:
不会出现部门经理相对于其它部门整体性打分偏高的状况对绩效薪酬的不合理影响;企业总绩效薪酬浮动,浮动大小与部门考核成绩以及考核成绩与考核系数的对应关系有关,但部门内薪酬总额得到了有效控制;强调企业对部门的考核结果,鼓励部门内员工合作共创好成绩;由于部门内“分饼”,对于人数较少的部门而言,相互竞争明显,又不利于合作;对于人数较少的部门可能会引发内部矛盾。
设计二:根据修订后的绩效系数进行直接挂钩。
先用部门绩效修订个人绩效,以修订后的个人绩效结果与个人绩效基数直接挂钩 ,如:
这种分配法有如下特点:
部门考核成绩对个人绩效影响很大,如果部门绩效体系不合理,不合理因素会被放大,会导致更多的不满意;没有部门内分饼概念,鼓励合作;当部门内部分数差距较大时,此方法需做修订;此方法转换成绩效系数时,一般还应与相应的分数系数换算表配套使用,以合理处理极端情况下的系数对应关系。
设计三:根据公司当期整体绩效。
确定绩效系数tt,用这一系数乘以全公司绩效总额,其结果作为公司当期可供分配的实际绩效工资总额全部分配。
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4.总额的其它确定方法。要找到一种合适的方法计算出可供分配的奖金总额。通常有如下形式:
提成奖金及其分享。一般应用在业务系统,直接提取业务指标的一定比例(通常是销售收入或毛利),激励对象一般是直接业务人员,但有可能会从中提取一定的比例来供所有支持辅助人员进行分配。这时,可供计算二次分配的总额包括总提成的一定比例,实际与绩效系数挂钩的分配办法同样也有上述多种变化。
项目奖金。以完成特定的项目为目标,人为确定一总额或者按照既定的规则提取一定数额作为奖励金,供所有参与项目的人进行分配。参与分配的权重基数可以是项目团队成员每人的岗位价值系数以及实际的绩效系数。分配办法变化同上。
利润分享。以组织和企业整体最终业绩为基准,提取一定数额作为全体成员的奖金进行分享,具体分配办法同上。
(二)权重基准的变化
前述描述都是以个人绩效工资基数以及考核系数的乘数作为分配绩效工资的依据,其理论逻辑是:个人绩效不仅取决于岗位上的实际表现,还取决于岗位本身的相对价值(前提是绩效工资是总薪酬的一个固定比例,一起分配总额的人比例一样)。这种情形适合于同一部门内各岗位之间存在明显的职责内容、胜任能力、价值贡献的差别时。而对于以下这几种情形,这种分配办法则会存在着明显的逻辑问题:
当薪酬不是严格根据岗位对应的,同一岗位不同能力的员工薪酬不一样,因而,其参与分配的绩效工资基准也不一样。但在大多数考核期内不同能力的员工可能做同样的事,工作表现的差别也不会特别明显。
当薪酬考虑了资历因素时,资历老的员工在日常工作中并不一定比资历浅的人优秀,有时会由于新技术、新形势的变化,资历浅的人表现出更好的适应性。
在此情形下,可以考虑绩效工资分配与绩效工资基准脱钩的模式,这种模式适合于岗位性质类似,胜任能力要求类似,岗位职责相差不大,实际贡献差别不大的情形。分配基准仅取决于当期的考核系数。这种方法不能推广到不同部门之间的比较,可在少数部门内应用。
以考核系数为基准的分配同样有上述的几种变化,其基本公式如下:
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绩效总额分配在应用中的注意事项
绩效结果的应用是一项集科学性与艺术性于一体的典型管理应用,其科学性体现在不仅绩效方案的设计要对解决当前经营管理过程中的关键问题有针对性,还体现在应用公式本身体现着复杂的逻辑关系。说其艺术性,体现在不同的组合有着不同的绩效导向。需要应用者根据各种情境的变化合理运用这些细微的变化。
综上,不同的权重变量、不同的总额控制方式有很多种排列组合,不同组合得出的实际计算结果可能并不大,但其绩效导向逻辑可能完全不同。当一种绩效公式被员工普遍接受并将成为一种导向工具时,公式之间的细微差别就会被放大,有时会表现出截然不同的导向作用。企业选择哪种组合需要结合企业自身的实际进行选择,实践中,大多把精力放在绩效方案本身的设计上,其应用公式本身所可能带来的逻辑问题,往往很容易被忽略。这是各级绩效管理应用实践者们要密切关注的问题。
参考文献:
1.卢少华.企业绩效管理研究综述[J].武汉理工大学学报•信息与管理工程版,2009.2
合理的奖金分配办法范文6
在新医改中指出，要想推动医疗服务价格的合理形成，就需要对成本进行定价，这都是决定医疗服务价格的重要因素。随着人力成本以及耗材成本在内的医疗总成本不断提高，只有通过成本核算管理的方式，才能够对医疗价格指数进行科学合理的测算，真实反映出医疗服务成本的构成，为医疗价格的制定提供最原始的依据。与此同时，为了满足新医改的要求，现阶段的医疗组织应当加强成本核算工作的管理力度。由传统的粗放型管理变成集约型管理模式，这样才能够明确标准，在满足医改要求的前提下提高自身的管理政策和管理机制。现阶段医院中还有很多医疗项目并没有计入成本之中，所以就会导致财务信息的收集不够全面，会影响会计统计数据的真实性，对财务分析具有不利的影响。因此我们需要推行新医改的政策和方案，将医疗机构逐渐带入一种高效率、低成本的管理模式中去，只有加强自身的发展能力，才能够为医院赢得发展的空间，因此在这种背景下，增强医院成本核算的管理力度对卫生事业来说具有非常重要的影响。医院在这种低费率、保大病的医保政策形势下，只有不断提高自身的发展空间，才能够求得平稳的经营。
二、当前我国医疗机构成本核算出现的问题
2.1多数医院实行综合法进行核算。导致这种状况的原因有三：①缺乏科学规范的医院成本核算统一标准和核算制度，我国现在的会计准则和医院财务会计制度对医院的成本核算的原则和方法没有作出具体的规定，各医院都是单独的制定自己的核算方法。②成本管理意识淡薄，局限于设专人管理，没有全员意识，医院领导对成本管理也不重视，成本意识淡薄。医院不能主动的规划总成本。③缺乏合理的费用分摊基础，医院在开展成本核算时，对管理费用如何分摊到科室成本中，只是按自己的比例执行。只是粗线条的大概的计算。结果就是医院的成本不切实际，行政后勤所发生的费用难以按比例记入科室。
2.2新的《医院财务制度》中新增了成本管理，但却没有对医院耗材的管理作出具体要求，只提到对存货要按照“计划采购、定额定量供应”的办法进行管理，以领代销是大多数医院对医用耗材管理的模式，因此成本核算结果的合理性、真实性、准确性产生了偏差。自我国新医改提出后，许多医院都实现了新一轮的改革，其中有一点要求就是加强医院的财务管理、固定的资产折旧实现统一化。但是从当前的形式来看很多医院都没有做到这一点，固定资产未折旧，他们只是在基金上进行规范。从而很难得知医院中各个科室具体的相关价值。
2.3科室的奖金规划不够明确，对资源的投入不合理，医院的成本核算是医院经济管理中的重要组成部分，现阶段，很多医院已经按照传统的科室为单位进行成本核算，按照收支结余的方式进行奖金的兑现。但是这种发放奖金的方式可能会造成分配失调的情况。除此之外，因为每个科室的业务范围不同，所以也导致了每个科室的奖金比重会有很大的差距，即使对奖金的比重进行统一的调配，也可能会导致奖金的发放有很大差距，也就影响了公平性和公正性。此外，每个科室成本的观念也不一样，一些科室会使用到很多的资源，还有一些科室的设备并没有得到充分的使用，所以就导致了浪费。对于那些小的科室，在资金投入的时候会有很大的偏差，这些问题都会给成本核算带来很大的影响。
三、强化医院组织机构全面预算的相关方法
3.1强化医院成本核算的意识
首先对于医院而言，必须要增强自身的成本核算管理的观念和意识，尤其是医院的领导以及中层管理人员，更应当加强自身的责任和管理意识，认真履行自己的职责，从管理上入手，着眼于医院的发展，不要以自身的利益为主，为了谋求短期的利益而做出违规的事情，对医院的发展造成严重影响。所以，只有领导和管理人员起到带头作用，重视医院的法制建设，工作中落实医院的各项规章制度，才能够逐步的带领医院走向制度化和法制化，保证各个科室收集到的会计信息真实可靠，保证医院资金管理的公平性和公正性。
3.2明确全成本核算费用分配的标准
现阶段医院为了能够让核算管理的工作进度有所提升，必须明确的对各种资金进行分配，同时保证费用的标准应当和各个科室的需求程度成正比，符合医院自身费用核算的标准。将资金分配制度落实到每个人的身上，按照相关标准，均分每个人的使用标准。这些标准的制定都需要由医院的领导以及科室主任按照自身的实际情况进行评估和分析，保证分配的公平公正。换句话说，医院的非盈利形式已经决定了医院的收费不可能完全市场化，所以提高医院成本核算的管理力度就在一定程度上遏制了浪费情况的发生，降低了能源的消耗，同时可以有效的提高医院资深的工作效率。
3.3确保资源的定量管理
医院的财务管理部门应当协助医院对成本费用的开支范围进行合理制定，要有完善的各种费用的开支标准、审批制度，实行财务审批“一支笔”，有效的减少不必要的开支。同时，要有各种物品的领发、核对制度，使科室的一些可控费用的消耗得到控制。此外还要定期的对管理成果进行分析和探讨，找出管理的漏洞并及时改正。特别是对实际发证的成本费用要结合目标费用进行对比，查找成本升降的具体原因，总结经验，对于那些可以有效节约成本的方式进行推广，从而让管理人员能够有更多的精力去合理的分配医疗资源，避免资产闲置，或者过度使用造成的资源浪费，促使各个科室都能够有效的安排医疗资源。
四、结语
