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供应链管理的要求范文1
关键词：供应链；柔性；设计；结构；管理
当前供应链管理已被看作企业成败的核心因素，在1996年美国召开的全求供应链研讨会上，这一理念成为大家的共识。企业要想很好的运营，供应链无疑起着关键作用，特别是面临市场的激烈竞争，供应链管理存在不确定性、供应商的数量、消费者的需求状况、商品的数量、运输的方式、生产的环境都对供应链管理提出了新的要求，给供应链管理增加了新的难度，因此，只有创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理被认为是解决上述问题的有效方法，被业界高度重视。所谓供应链管理柔性（Supply Chain Mangement Flexibility） 是指供应链对于需求变化的敏捷性，或者叫做对于需求变化的适应能力。需求的变化也可以称之为不确定性或者风险，这是供应链上的各个环节都客观存在的一种现象，企业与企业之间或者企业与最终消费者之间。需求的不确定性程度提高会导致加大了供应链管理难度和成本。
一、供应链柔性管理视野下的供应商选择和管理策略
Slack N于1987年首次提出了供应链管理柔性的概念。他认为，供应链管理柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。随后，一大批国外学者开始把供应链管理柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者，Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。国内的马士华博士也指出，供应链管理柔性对于需方而言，代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。 在当今激烈竟争和不确定的商业环境下，供应链的柔性管理在满足客户多样化需求方面至关重要。适当的供应商选择和管理策略对制造商柔性的影响是直接并且关键的。
1.供应商选择策略
供应商选择选择策略对供应链柔性管理有重要影响，所谓供应商选择策略是指为了满足生产需要，而对供应商采取的选择方式，为了保证与供应商之间的关系，生产企业一般会按照一系列合理的标准选择供应商，当然，这些标准由于各种不确定性需要不断地的调整，生产企业希望选择长期合作的供应商，希望供应商在技术、成本等方面带来更多的价值，由于各种不确定性，都对供应链柔性管理提出了较高地的要求，相应人员需要经过详细地分析才能选择出满意的供应商，供应商选择是一项非常重要的决策工作，供应商选择的重要性主要体现在：首先，资源的短缺需要供应商紧密的合作；其次，按时生产的要求，需要准确确定供应商；第三，为了实现对顾客满意度的要求需要供应商的早期参与，才能将商品更快地投放市场，这样才能提高生产效率，因此，供应商提前介入设计阶段，可以帮助制造商改进产品性能，改善制造工艺，一般情况下，供应商提供服务的质量、价格等要素对制造商选择起着决定作用，此外，还包括供应商的财务状况、声誉、技术实力、位置信息等等，众所周知，当我们采购时，采购商品的数量、性质、会起着决定性的作用，比如：对于小批量商品来说，商品的质量和交货的速度往往比价格重要，而对于大批量商品，往往价格更为重要。
2、供应商管理策略
所谓供应商管理策略一般是指为了确保供应商长期供货而对其做出的保证其能力的对策措施，一般情况下是指的在供应商选择后对供应商和制造商差距进行了弥补，在最初的供应商选择过程中，无法保证每个供应商都能满足要求，因此，为了降低供应链的成本，必须对供应商进行有效管理，在产品早期设计阶段，供应商的积极参与有助于了解顾客需求，供应商和制造商之间的积极沟通可以提高工作的效率，大大缩短商品的设计时间，与供应商建立亲密关系是供应链管理的必然要求，因为只有供应链之间建立共享合作机制才能改善整个供应链过程的效率。当前，大量的企业投入人力、物力，开展供应商柔性管理，事实证明，这些投入取得了良好的经济效益，提高了商品水平和交货的速率。另外，供应商和制造商建立良好的关系，当企业问题时，还可以提供相关的帮助与支持，良好的合作关系对整个供应链的柔性管理都起到良好的作用。
二、供应链柔性管理的机制
供应链柔性管理受到各种因素的影响，同时成员之间的相互协调也对供应链管理产生重要作用。因此，供应链柔性管理机制的建立必须从供应链管理的大环境这方面考虑，主要包括以下方面：
1、供应商管理策略应根据供应链的特征采取对应之策
上文已述，在供应链管理策略中，通过供应商早期参与，供应商可以在技术和其它方面对产品制造提供帮助，比如，帮助制造商加速产品的换代更新，采用更合适地的原材料，选取更相关的技术，加快商品的市场投放等等。总之，通过与供应商建立合作关系，能够使供应商积极地参与到制造商的活动中，对双方都有积极地效果。
成本的最小化是供应链柔性管理的最根本目标，这就需要在整个供应链中把质量作为选择供应商的核心标准，供应商选择的策略包括三个要素，分别是：成本、速度和质量。在整个供应链管理中应该做到快速响应的同时降低库存，通过充分利用供应商的技术能力提高管理效率在。
2. 选择和管理供应商应结合企业运营的基本特征
不同的企业在选择和管理供应商时应该根据自己的特点进行考虑，当制造商关注产品和实践柔性时，选择供应商主要是考虑其技术能力；当制造商关注创新能力时，供应商的库存能力和技术能力无疑起着关键的作用；而当制造商批量柔性时，质量无疑是最核心的要素。
3、组成供应链柔性管理的跨职能团队，防止过度柔性
众所周知，供应链管理应根据市场的变化和消费的变化进行柔性运作，供应链柔性管理机制的构建存在着大量的不确定性，需要从链条上的各个节点抓起，加强企业内外部信息的共享，采用合适地供应商选择策略从供应的特征出发，采取相应地柔性网络结构，不断提高自身的实力。 随着企业竞争环境的日益复杂，增强供应链的柔性可以降低供应链的不确定性，提高企业的应变能力，并有利于提高管理者的战略决策水平和整个供应链的竞争实力。供应商柔性管理需要组成跨职能团队，通过全面质量管理对供应商进行评估，评估供应商网络的变化情况，从而保证供应商提供增值服务，保证供应链活动渠道的畅通。通过培养职能团队的内部响应机制，提高整体供应链的创新性和竞争性，如此整个供应链才能更好地应对顾客的各种需求，具备良好的柔性水平，当然同时要防止过度的柔性，因为过度的柔性意味着系统控制力的减弱，其必将损害供应链上各企业的利益。所以在运用供应链柔性管理方式时，很有必要适当的控制供应链的柔性，保证系统控制力度和柔性的平衡。
三、供应商柔性管理的构建
1、FSC的目标设定
供应链管理目标的设定对保证供应链管理系统良好运行和实时追踪有重要意义，是判定FSC系统效果的最终标准，该标准主要包括以下五个要素：
1、系统内部各种信息的传递和市场信息的及时反馈
2、供应链系统内部各要素的协调运作根据市场的发展方向，以及客户的不同需求对应采取相应的解决对策，这也是保证系统高效运转的重要因素
3、供应链系统内部各要素根据市场变化调整相互关系，提高反映速率，维持整体系统的松紧度
4、供应链系统内部的预警机制，当遇到突发事件时该系统能及时做出反映，采取对应措施，解决相关问题
5、供应链系统内部的利益机制的建立，供应链系统运作过程中，要平衡各个环节的利益价值，确保各个环节的价值实现
2、柔性供应链管理（FSCM）的模式设计
柔性供应链管理设计中主要有三个要求和两大层次结构，三个要求分别是：第一，企业的统一指令；第二，确定系统的整合目标；第三，系统各要素关系的建立总之，在柔性供应链管理设中，第一要素是要界定核心企业，核心企业是整个供应链管理链条的中心，起着组织和协调供应链整个环节联系的作用，它必须具有对应的整合实力，对整个系统的传导起着决定性的作用，在供应链管理中，我们首先要结合市场和业务情况，搭建核心企业，预设系统目标，明确管理要达到的最终目的。核心企业可以是整个供应链链条上的任何一个环节，其它各类企业可以根据预先确定的标准进行选择，统一设定相关企业的个数和评价标准。
同时需要主要的是在供应链管理中，还需要设立一套备用方案，在确定了现有的企业的同时，没有被入选的企业应该建立相应的备用信息档案资料，从而保证和未入选企业的相关联系，这样当出现不可预测事件时，可以及时做出反应，根据市场情况进行改善，建立完善的预警制度，综上供应链管理模型主要包括主体结构和辅助结构两大部分，主体结构主要包含需求、库存、定单三大要素，而运输系统和信息系统构成了辅助结构的两大支柱，上述结构一旦建立就具有了相对的稳定性，这是供应链系统正常运行的保证，当然市场是动态的，顾客是变化的，供应链的结构体系不可能是一成不变的，要根据市场和顾客的情况及时调整，动态管理。上述供应链柔性管理要求核心企业协作运行，统一于一个整体目标，只有这样核心企业才能在供应链管理中起到带动作用，保证整个系统的高效运转，从而保证个体目标的最终实现。
3、柔性供应链管理的体系结构
柔性供应链管理的起点是顾客的需求和市场的变化，因此，在供应链管理过程中，必须不断地掌握市场竞争的状况和顾客购买需求的变化加以满足，这就是供应链柔性管理的核心，实现上述目标的关键因素是定单，如果没有定单，所以生产出来的商品就是浪费，也是企业走向灭亡的重要原因，因此，供应链管理要高度重视定单管理，定单就是企业生存的根本，供应链管理整个环节只有在确定相关定单的情况下才能进行商业运作，而对于核心企业最为关键的指令也是定单，整个供应链管理的运作本质上就是各个定单向上和向下传递的过程，当然，除了定单之外，柔性管理的结构中还包括一部分库存，这是柔性管理预警机制的重要组成部分，众所周知，市场经济下，市场瞬息万变，所以储备一定量的库存是必不可少的，库存的储备可以采用定货数量模型，有单级库存和多级库存两种方法，这也是正是供应链柔性管理的特征，上文已述，柔性管理模型除了主结构以外还有辅助结构，包括运输和信息系统，运输是物流管理的中心，在供应链管理中准确的货物传递是整个系统稳定运作的前提，没有运输作为保证，整个供应链系统就不能称之为系统，更无法高效的运作。在运输问题上，需求考虑的因素很多，包括车辆的利用效率、运输路径的选择、交通费用的取舍等等。在目前的供应链管理中，运输任务很多是有企业自身承担的，这常常会出现很多问题，在把商品从上游企业运来再由下游企业运输的过程中，会出现很多问题，比如，效率低下、配送延误、传递错位等等，这些都会对整个柔性供应链管理造成影响，因此，必须采取有针对性的措施加以解决，核心要注意两个要素：第一，运输的标准化；第二。预警措施的建立，众所周知，在商品的运输过程中，经常会发生很多意外的因素，这些都需要提前准备好预案，可以通过采用专业的运输公司来解决，当然如果因为经济原因，仍然采用身来进行运输的话，则需要统一标准，统一规划，从而进行有效管控，同时采用先进的运输工具和技术对提高系统管理效率无疑会起到很好的效果。
柔性管理系统除了运输系统外，还包括信息系统，只有有了完善的信息系统，FSCM才有了真正的生命，真实地、迅捷地信息传递才能和市场与顾客发生更紧密的关系，才能使企业及时获知有利地发展机遇，柔性管理系统中，信息主要包括两大部分：其一是内部信息；其二是外部信息，整个管理系统中，信息的流动是贯穿始终的，企业获得用户信息，然后把信息反馈到供应链系统是保证整个管理系统正常运转的前提，内部信息主要包括：技术的革新、定单的状况、库存的数量等等，无论是内部信息还是外部信息，对信息的管理都要求有统一的标准，同时信息的传递要求及时，避免信息阻滞；对信息的处理要客观准确，信息技术要开放，容易操作并且通用，要使用现代的信息工具，如：互联网、电子商务等等。
结论：
当经济全球化成为世界经济不可逆转的发展现实时，越来越多的企业意识到企业与企业间的单打独斗不再实用，他们开始将供应链中企业间的事业流程整合并加以管理，从而形成竞争优势，迎接全球经营管理提出的新挑战。然而当供应链的范围从单个企业扩展到价值链上所以企业时，供应链管理中存在的高度不确定性不容忽视，在这种情况下，柔性作为对不确定性最为直接有效的策略，同时常被认为是促成供应链成功运作的一个关键因素。柔性供应链管理因其具有灵活、迅速、适应广泛等优势，在当前供应链管理中被广泛应用。创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理无疑能更好发挥供应链管理的效能，被业界高度重视。
参考文献：
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[5] 论柔性管理在企业管理中的作用[J].王鹏飞，袁征， 黑龙江对外经贸， 2007-02-25
供应链管理的要求范文2
????究竟什么是供应链管理? 自从供应链管理的概念出现以来,人们从不同的角度对供应链管理有不同的认识和结论,导致对于供应链管理至今都没有一个公认的、完整的定义。这不仅导致了理论研究和产品服务上的混乱,而且严重影响了客户通过供应链管理理应获得的正常收益,影响了供应链管理领域的健康发展。为此,本文通过分析竞争环境和企业行为的变化,研究供应链管理产生的必然逻辑,进而界定供应链管理与相关领域的关系,揭示供应链管理的本质内容。
??1. 企业行为的变革
??供应链管理是企业随着竞争环境的变化不断调整自身行为的必然结果。目前,企业竞争环境已发生了深刻的变化,最突出的就是从工业社会进入了信息社会,在这个跨时代的变革中有四个特点:一是从以物质资源为核心走向以信息资源为核心;二是从以机械技术为核心工具走向以信息技术为核心工具;三是从线性结构走向网络结构;四是从民族国家走向国际社会。
??为适应竞争环境的变化,企业行为也发生了显著的变革。企业行为的变革最典型的特征就是从制造主导转向销售主导,最典型的代表就是工业时代的福特和信息时代的戴尔。
??具体包括以下五个方面的内容:
??1.1 从大规模标准化走向大规模定制化
??大规模标准化的代表型企业是福特。福特提出了流水线制造管理理念,认为现代工业的核心就是大规模的标准化制造,创造了最早的供应链的模式。
??大规模定制化的代表型企业则是戴尔。戴尔是目前个人电脑全球第一大公司,没有任何原创,完全以销售来支持。因为电脑的销售必须满足不同消费者的个性化,所以戴尔实际上是大规模的定制化。大规模定制化要求企业能够准确掌握、迅速满足客户的需求,从而要求其提品的整个内部环节、整个外部链条均能够迅速地获取、应用、响应最终客户的需求。
??1.2 从价格制定者走向价格接受者
??工业时代是一个非充分竞争的时代,福特汽车曾经占了个人汽车市场90 %以上的市场份额,所以福特是价格制定者。而信息时代则是一个完全充分竞争的时代,在这个趋于完全市场化的时代,企业一定是价格的接受者,典型的代表如戴尔公司。价格接受者的角色要求企业必须以降低成本、增加附加值作为主要的竞争手段。
??1.3 从利润趋近于零走向从低成本中获得利润
??在20世纪30年代末期,福特公司差点破产,80年代又面临第二次破产,其根本原因在于制造领域所获得的利润趋近于零了。而戴尔是非常典型的从低成本中获得利润的例子,他没有制造,但仍然成为世界上最成功的企业之一,因为它从不断降低成本中获得利润。从低成本中获得利润要求企业不仅要挖掘内部潜力,而且要充分挖掘外部潜力以扩大成本降低的空间。
??1.4 从终端信息的拥有者走向终端信息的传播者
??工业时代的福特认为自己没有必要去和他的供应商分享终端信息,然而这种对于终端信息的独占,使福特成为一个孤独的领导者,终于导致了危机,几乎导致他的第一次破产。戴尔则不同,在他的平台上面,终端客户的一个定单,可以实时传递给他的每一个供应商,因为他希望在整个供应链上能够同步地对终端信息做出快速的反映,因此戴尔实质上是一个终端信息的传播者,他和他的供应商们实时地分享终端信息。通过终端信息传播,企业能够有效地扩展组织范围,提供整个供应链的协同效率,进而迅速满足最终客户需求,降低成本。
??1.5 从合约的稳定性走向合约的可变性
??在福特所处的工业时代,采购管理和销售管理的合约是非常稳定的,销售的区域和经销商也是非常稳定的。然而今天情况则发生了深刻变化,戴尔公司说:面向一个国际化的供应市场,才有了所谓的供应链的管理,才有了所谓的对经销商的选择和供应链的优化,基于这样一个国际化竞争充分发展的市场,合约是高度可变的。
??1.6 从市场区域的封闭性走向市场区域的开放性
??福特公司所处的工业时代是一个相对封闭的区域市场时代,而目前企业面临的则是一个高度国际化的市场。在这个开放性的市场上,企业需要处理形形的供应形势、销售形势、客户形势和生产形势,才有了真正意义上的供应链管理,才需要通过供应链管理实现供应链的优化。如表1 所示:
??可以说,企业竞争环境的变化要求企业调整自己的行为,企业行为的变化导致了对外部资源的整合需求,导致了对供应链管理产生的必然性,它是基于整个市场、整个企业行为而必然导致的企业新革命。企业行为的变化和企业竞争环境的变化都在导向一个目标,就是供应链管理。
??2.对供应链管理的重新理解
??2.1 对已有定义的分析
??据统计,目前供应链管理已有100多种定义,总结分析这些定义的共同点与差异性,可以发现:a. 供应链管理定义的外延是统一的,但其内涵有差异。基于内涵的差异,所以才有不同角度的定义。b. 由于内涵的不一致,所以从一种定义的科学性而言,供应链管理目前尚不成熟,因而也无权威定义。c. 定义的模糊直接导致应用的不确定性。作为一种商业行为来说风险是非常大的,会直接导致市场的混乱和不正当竞争。d. 忽略了IT 技术所引致的应用模式变化。遗漏了IT 技术的供应链肯定是不完整的,因为只有通过IT 技术,企业与其它的供应商、分销商联起来才能成为链,供应链管理的基础条件才能够具备。
??2.2 定义的科学性与相关性
??要深入理解供应链管理,还必须深入理解与供应链管理相关的一些概念,这样才能得出科学性的供应链管理的定义。
??2.2.1 物流管理
??现在业界有一个错误的概念,认为物流就是供应链,实际上供应链管理是一个远比物流要大的概念,供应链管理侧重于物流信息与其他信息的集成处理。目前物流管理已呈现出向供应链管理发展的趋势,其最新的发展趋势之一是提出了敏捷供应链管理的概念,所谓敏捷供应链管理,就是指以最终客户的需求为依据来建立或改造现行供应链系统,使之能够对客户需求变化做出最迅速的反应,并为客户提供最有效的服务。
??2.2.2 客户关系管理
??面向需求客户的业务和知识管理,部分集成到供应链系统中是一个必然趋势。客户关系管理是把客户,尤其是潜在客户和现有客户作为管理的中心,将企业的运营围绕着客户来进行,无论是市场、销售或售后服务,只要是和客户打交道的环节,都能够知道客户的最新信息,得到关于客户的完整而统一的交往记录,它的独立应用更偏重于银行、电信等终端服务型企业。供应链管理则是管理到分销商的分销商,分销商的客户,客户的客户,直到终端客户,而且更多的是基于消费类产品。所以供应链管理中的客户关系管理并不等同于独立的客户关系管理,它是把独立客户关系管理中的某些思想和技术放到供应链管理中。
??2.2.3 ERP
??ERP 着重的是企业内部的流程优化,而供应链的着眼点是与企业发生关系的上游或下游的伙伴,商品在一家企业传递到另一家企业的时候,如何实现”链条上的增值”,这是ERP 和SCM 的最大区别。台湾的一项专题研究表明,超过70 %的ERP 用户将供应链管理列为他们下一步要做的第一件事情。目前ERP 向供应链管理扩展是一个趋势,但ERP 向供应链管理的扩展侧重于执行,而供应链管理本身侧重于预测和计划。
??2.3 影响定义的关键语言与关键因素
??再来分析一下影响供应链管理定义的一些关键要素。
??2.3.1 信息资源
??供应链管理是对供需信息资源的整体优化和利用,包括了物流和资金流的信息资源,在供应链管理中,核心是对信息资源的优化处理与充分利用。
??2.3.2 流程优化
??供应链管理作为一种管理思想、方法和手段,落实到企业的经营行为上面必然涉及到企业的流程优化。注意这里没有提流程的重组和再造,因为企业管理没有这么革命性,重组和再造是一种推倒性的变化,使得业务焕然一新,这种做法对中国企业来说风险非常大。因此,供应链管理要进行业务流程优化,一个渐进、系统的演进过程,而不是快速的、突变式的业务流程再造。而且流程优化需要可视化的工具,并逐渐固化在软件产品中,流程优化的第一步就是从标准化产品开始的,目前国内供应链管理华而不实的市场形象,在很大程度上是因为没有适当的供应链管理产品。
??2.3.3 渠道
??任何一个企业均是为了向最终客户提供特定的产品或服务,由众多企业相互之间有机组成的价值链上的一个环节,这个价值链在物理上就是供应链。在这个供应链中,最核心、最有价值的组成部分是核心企业(对特定产品或服务拥有品牌所有权的企业) 及其供应网络和销售网络,或称为核心企业及其渠道(包括销售渠道和供应渠道) ,所以供应链一定是以渠道为核心的。
??2.3.4 平台
??什么是平台? 平台就是提供不同产权的企业在一个共同的软件系统上进行商业行为的IT 基础设施。其核心在于:第一,一定是不同产权的企业,在一个共有的基础设施上面运行,对使用者来说没有一家拥有唯一的产权。第二,这个平台是在一个共同的软件系统上进行商业行为。第三,供应链管理的实现必然是不同企业在同一个平台上来进行运作。这里不是指供应链管理的软件产品,而是指供应链管理的实现。
??供应链管理和供应链管理的实现有根本区别。供应链管理可以是一种管理思想,可以是一个产品如供应链管理软件或实现部分供应链管理功能的软件,也可以是一种服务,如供应链管理咨询服务,但供应链管理的实现必然是一个平台,必然是不同企业在一个共同系统上的行为。
??那么平台的方式有几种呢? a. 企业自建。如联想和海尔各自建立了一个平台,与他们的供应商、分销商进行协同并实现相关的计划优化功能,提高供应链协同效率和综合管理能力。b. 企业和供应链伙伴共建。也就是一个企业与他的供应商、分销商或其他利益相关者共同投资建立一个平台,实现相应的供应链管理功能。c. 利用第三方平台。企业与他的供应链伙伴共同利用第三方投资建设的平台实现相应的供应链管理功能。
??3. 供应链管理本质的结论性定义
??一个完整的供应链管理定义必须能够涵盖供应链管理思想、供应链管理产品和供应链管理实现方式等多方面的内容,通过以上的比较和分析,我们可以对供应链管理的下一个较为全面、科学的定义:
??供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM) 就是基于最终客户需求,对围绕提供某种共同产品或服务的相关企业的信息资源,以基于Internet 技术的软件产品为工具进行管理,从而实现整个渠道商业流程优化的一个平台。可以简化为:供应链管理是企业实现整个渠道商业流程优化的一个平台。
??这个定义的核心在于以下三个方面:a. 强调供应链管理就其本质而言是一个平台,是供应链上各相关企业共同使用的一个IT 基础设施。b. 强调供应链管理以渠道商业流程优化为核心内容,进而实现整个供应链的增值。c. 强调供应链管理的直接处理内容是以最终客户需求为核心的供应链上相关企业的信息资源。
参考文献
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供应链管理的要求范文3
【关键词】制造业；供应链；战略管理
0．引言
制造业供应链战略管理决策是制造业供应链管理的规划和蓝图,而供应链管理是在今后对供应链能力的不断认知与开发中形成的。本文主要讨论制造业供应链战略管理决策过程,也就是,供应链管理与经营战略如何紧密协作及供应链管理如何在组织中实施执行。因为供应链管理是为客户创造价值的前提响应,所以它依赖于战略的决策。任何供应链管理的实施都应该从战略开始,因为战略要求交叉的多职能的思维,而这种思维与大多数组织中所要求的不同;余下的任务需要协调运作这些战略决策。一个好的供应链战略管理应该把供应链中所有活动视为一个整体。
然而,很多组织对供应链战略并没有一个清晰的定义,既然别的组织都实施了,他们也应该实施。据安德森咨询公司的调查发现,所调查的公司中有适当的物流/供应链战略的公司不到25%,尽管50%的公司都说他们正在开发物流/供应链战略,但仅有45%的公司知道他们的物流成本。另一项由Ems&t YoungLLP和Stevens技术研究院资助的调查表明,在80个被调查的公司中,仅有13%的公司认为他们公司的供应链战略与公司运营的整体战略保持一致,在Stuart利用客户——供应商关系纵向研究中的数据,研究发现这种一致并没有促使供应链管理在正发展的全面战略决策中的地位和重视程度有明显的提高。
1．供应链战略基本思想
所谓供应链战略就是从企业战略的高度来对供应链进行全局性规划,它确定原材料的获取和运输,产品的制造或服务的提供,以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略突破了一般战略规划仅仅关注企业本身的局限,通过在整个供应链上进行规划,进而实现为企业获取竞争优势的目的。供应链战略管理所关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势,而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。
费希尔根据产品的需求模式将供应链战略划分为两类:有效性供应链战略和反应性供应链战略。费希尔按需求模式将产品分为两类,即:功能性产品和创造性产品。功能性产品包括可以从大量零售店买到的主要商品,这些产品满足基本需求,需求稳定且可以预测,并且生命周期长。但是,稳定性意味着竞争较激烈,进而导致利润较低。创新性产品指满足特定需求而生产的产品,企业在产品式样上或技术上进行创新以满足顾客的特殊需求。尽管创新性产品能使企业获得更高的利润,但是,创新性产品的新颖却使需求不可预测,而且产品的寿命周期一般较短。
有效性供应链战略是指能够以最低成本将原材料转化成零部件、半成品、成品,以及在供应链中的运输等的供应链战略。由于功能性产品的需求可以预测,生产该类产品的企业可以采取各种措施降低成本,在低成本的前提下妥善安排订单、完成生产和产品交付,使供应链存货最小化和生产效率最大化。因此,生产功能性产品的企业应该采用有效性供应链战略。反应性供应链战略是强调快速对需求做出反应的供应链战略,所对应的产品是创新性产品。这是因为创新性产品所面临的市场是非常不确定的,产品的寿命周期也比较短,企业面临的重要问题是快速把握需求的变化并能够及时对变化做出有效反应以适应需求的变化。
通过产品需求划分供应链战略的方式为企业选择供应链战略提供了依据,但是实践中,很多制造企业在规划供应链战略和开展供应链战略管理中却存在种种问题。以下首先分析国内制造业供应链战略管理存在的问题,然后提出有关供应链战略管理的对策。
2．我国制造企业供应链战略管理存在的问题
2.1对供应链管理思想认识不足
我国制造企业的管理思想较落后,许多管理者对供应链管理的理解是片面的和错误的。很多管理者对横向一体化、业务外包等管理思想认识不够,还停留在原有大而全的纵向一体化管理思想上。有些管理者把供应链管理与物流管理、电子商务混淆起来,另外一些管理者则把供应链管理理解为供应管理。实际上,物流管理只是供应链管理中的一个组成部分,而电子商务则是供应链管理过程中部分环节的电子化实现形式,供应链管理涵盖的范围很广,供应管理仅仅是其中一个环节而已。
2.2供应链战略没有得到足够的重视
很多制造业企业仅仅是将供应链管理作为一种管理方法来看待,认为供应链管理是一个操作层上的问题,是对企业的生产和供应进行优化的方法而已。即使在国外的很多企业中,供应链战略也未得到足够的重视。Deloitte管理咨询公司对北美制造企业供应链管理进行研究发现众多企业难以成功实施供应链管理的一个重要原因就在于这些企业没有正规的供应链战略。
2.3供应链战略与其他战略不匹配
供应链战略作为制造企业的一项职能战略,需要与企业的竞争战略以及其他职能战略密切配合,才能保证供应链管理的成功实施。但是在很多企业中,本来需要密切配合的不同战略之间却是孤立的。在制定供应链以及相关战略的过程中,没有能够从全局的角度系统地考虑战略制定问题,导致不同战略之间不匹配,在实施的过程中由于不匹配而难以发挥供应链管
理的真正优势。
供应链管理的要求范文4
全球经济一体化的背景下,跨国公司在全球经济中的影响越来越大,中国在加入WTO后,将直接面临跨国公司的竞争与挑战,由于信息技术的飞速发展和全球经济一体化的进程日益加快,跨国公司供应链管理正日益成为跨国公司管理的核心内容。
由于社会分工的不断专业化,企业越来越注重发挥自己的核心优势,倾向于把自身价值链上非核心业务外包,同时为了能够以更快的反应时间和更快的交货速度响应客户的需求,企业越来越需要对于所在供应链进行统筹管理与协调,这样不仅需要完善内部供应链的管理,而且要协调与其他在同一供应链上的企业之间的关系。供应链管理主要是面向企业内部各个流程环节之间，以及各个企业之间进行管理和协调。
供应链管理思想是在全球竞争日益激烈的背景下产生的，并且在全球经济一体化的浪潮中越来越被各国企业所重视，尤其是跨国公司在进行全球性运作时，全球供应链管理是很关键的部分，跨国公司在其良好的管理基础和长期跨国管理的经验基础上,正在逐步采用现代供应链管理技术和管理手段整合原有供应链.
国内企业将面临跨国公司严峻的竞争。最重要的就是体现在供应链之间的竞争上。中国的企业还没有大规模建立海外供应链网络，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的供应链体系。同时中国企业可以根据自身的比较优势，加入跨国公司相关的供应链体系中，努力使企业适应全球供应链竞争的要求。
本文主要从供应链管理产生和发展的背景,供应链管理内容和演变过程,跨国公司供应链管理的基本策略，跨国公司在华供应链管理策略和中国企业的应对措施,供应链管理的实施和风险控制五个方面进行论述,努力梳理出在当今环境下跨国公司进行供应链管理的基本方法，跨国公司在华供应链管理的基本策略，以及中国企业如何应对跨国公司供应链策略和自身如何实施供应链管理的基本思路。
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供应链管理的要求范文5
规范课程名称
在分析“供应链管理”课程教学内容体系的过程中，笔者注意分析比较了“物流与供应链管理…‘供应链物流学”“供应链管理方法”“供应链与物流管理”等有“供应链”关键词的课程教学大纲内容，发现主体内容就是“供应链管理”课程教学内容，与该课程教学主要内容重合率非常高。尽管不叫“供应链管理”课程，但有的高校采用的教材就是“供应链管理”教材。另外，从物流与供应链管理的关系来看，物流已经成为供应链管理的一个要素，在一定程度上也决定了这些课程实质上就是“供应链管理”课程。名称上的不统一在一定程度上给教学工作造成了负面影响，因此有必要把这些课程名称统一为“供应链管理”课程，为促进各高校“供应链管理”课程教学的交流以及提高教学效果奠定基础。>>规范内容体系课程内容体系包括的内容说法不统一，但课程内容体系应该既要有对教师“教”的基本要求，又要有对学生“学”的基本要求。因此，比较合理的“供应链管理”课程内容体系应该包括课程性质(依据面向的专业而定)、课程教学目的与目标、课程教学内容及相应目的与目标、学时分配、教学要求(对各个教学环节提出的要求，包括理论教学、实践教学、学生自学、作业环节和考试环节等)、教材选用及参考书推荐和其他说明(如本课程与其他课程的关系等)。
科学设定教学目的和目标
应紧密围绕相关专业人才培养这个根本目标来明确“供应链管理”课程的整体教学目的和目标，并把整体教学目的和目标分解落实到各个章节之中，形成以各章节具体教学内容为基础的具体的教学目的和目标。总的来说，“供应链管理”课程的教学目的应该是通过本课程学习使学生掌握一些供应链管理的基本思想、理论观点，以及结合管理技术、物流技术、工程技术的分析思路与方法。
需要指出，在设定教学目的和教学目标过程中，要注意二者的区别。教学目的是对教师要教什么的说明，着眼于教师的教，应采用“了解、领会”等描述心理过程的内隐体验动词或“掌握、应用”等词语。教学目标则着眼于学生学习的结果，宜采用“归纳、说明”等表述特定动作的外显行为动词，表义具体，深广度明确，具有可操作性。另外，鉴于“供应链管理”课程具有比较强的理论性和实践性特点，在设定教学目的和教学目标过程中，还要注意避免注重知识传授而忽视能力培养的缺陷。精选课程内容课程内容是课程内容体系的核心，要通过课程内容的教学最终达到课程的教学目的和目标。由于“供应链管理”课程内容涉及面非常广泛，每一方面的内容都有其存在的必要，因此精选课程内容就成为完善该课程内容体系的关键。从对我国高校“供应链管理”课程内容的分析来看，精选后的课程内容应该包括供应链管理概述、供应链构建、供应链业务外包、供应链合作伙伴、供应链采购管理、供应链物流管理、供应链生产计划与控制、供应链库存管理、供应链信息管理、供应链业务流程重组、供应链管理方法和供应链绩效管理等12部分内容。这些内容也是供应链管理的最基本的理论知识。考虑到供应链管理在企业经营管理中的地位与作用在不断提高，也要把供应链管理战略作为供应链管理概述的一部分纳入课程内容。为了体现供应链管理课程的特点，突出理论与实践相结合，在这些课程内容中都要以案例分析、模拟实验、课程设计、现场参观等形式加入实践教学内容。
供应链管理的要求范文6
关键词：传统企业；供应链；供应链管理目标；供应链管理策略
中图分类号：F323.2 文献标识码：A
一、国内传统企业供应链管理的核心思想
供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。供应链的管理能够优化整个供应链上的企业的资源配置以满足顾客需求为标志的商业需求的增长。有效的供应链管理归功于整个企业结构的持续改善。无论是任何类型的供应链，无论供应链的规模大小，作为指导思想的核心，作者提出如下供应链管理的思想精髓。本着这些指导思想，在构筑企业的供应链和加强供应链管理方面期望有着积极的行动指南。
（1）“7R”。供应链管理的目标总结为一句话：要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的价格、正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）――即“7R”，并使总成本最小。
（2）以客户为导向。供应链管理是以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理，任何供应链都只有唯一一个最终收入来源：顾客。所以为了赢得客户，赢得市场，企业管理要进入以客户及客户满意度为中心的管理。按时保质保量向客户交付产品或者服务，以确保客户满意已成为决定当今企业成败与否的关键问题。
（3）“双赢”。供应链节点的企业之间虽然是“需”与“供”的关系，但是在供应链管理的指导思想中，这种“需供”关系必须以“双赢”作为经营理念，供应链节点的企业之间要结成长期的、稳固的和互惠互利的共赢伙伴关系。
（4）协同合作。供应链管理不仅强调企业内部的协同合作关系，同时也强调建立供应链各组织之间的协作关系。协作是供应链优化项目向前推进必须建立的元素。企业内部各部门的合作和企业间的合作要建立在信任的基础之上，信任是协作的核心。
（5）资源共享。参与供应链的企业要敢于向自己的合作伙伴开放内部运作，要敢于向他们授权，通过双方的协调管理中心，供需双方共享需求信息，对提高供应链的运作稳定性起积极的作用。
（6）同步化。供应链企业之间的同步化运作能使计划的修改或者执行中的问题能在整个供应链上获得共享和支持，同步化需要企业之间建立供应链信息集成平台，为供应链企业之间的信息交流提供共享窗口和交流渠道，同时保证了供应链企业同步化计划的实现。
二、国内传统企业供应链管理目标分析
供应链管理的短期目标为提高产能、减少库存、降低成本及减低产品销售循环所需之时间；而其长期目标主要为提高顾客满意度、市场占有率以及公司收益。供应链管理之改变不仅改变了企业经营的态度，亦对企业之文化造成了变革。
企业对企业之合作关系充满了怀疑与不信任感，供应链管理之关键促使上下游的厂商在互信的基础上合作，也促使厂商彼此形成一个动态性的交易网络，彼此分享产品生产计划和各项信息以满足顾客需求。企业对企业间之关系也从传统的依序性的信息传递，演变至今日的共同合作计划与协调供应链上之各项工作。
多数厂商未能达致顾客满意之主因为供应链管理失当，部分未能随着时代进步之厂商完全忽略供应链管理之重要性，最终则难逃电子商务竞争之淘汰。过去二十年来，由于计算机与信息科技之发展，顾客对于产品服务要求度之提高，企业供应链间之复杂度以及供应链中所花费之成本所占产品之比例也日益增加，供应链管理也愈显重要。
供应链管理涵盖之范围甚广，从原料供应、生产制造到运销至终端顾客为止均属供应链管理之范围。惟供应链管理虽可大幅提高企业之生产力、降低成本、改善服务品质与增加顾客满意度，仍有几项困难有待克服。首先，不同企业间之经营目标不同，各自拥有不同的经营设备与经营目标，导致整合困难；其次，供应链是一个动态随时调整之竞争环境，商业伙伴间之关系随着市场上之变化而有所改变，长期互信之合作伙伴关系难培养。
三、传统企业实施供应链管理的策略探讨
1．强化供应链管理的理念[3]
现代供应链的管理理念，更加重视围绕核心企业建立网链关系，供应链作为一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系。在传统产业中，企业之间的竞争非常接近市场的完全竞争，因此，传统企业与其上、下游的关系是对立而非合作的关系。许多企业彼此在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，极力以其商务伙伴为代价，来达到降低成本，提高利润的目的。这种企业与上、下游之间的成本转换具有短视效益，不可能使其获得真正的成本竞争优势。 在经济全球化的市场中，企业仅依靠本身的竞争力是不够的，必须依靠供应链整体，才能在未来激烈的市场竞争中保持不败。有效的供应链管理可以帮助传统企业优化整个营运流程，达到改善企业竞争力和盈利的最终目的。
2．面向用户需求
有效的供应链管理与运作模式是以客户满意度最大化为目标，对客户的需求及其变化作出快速的反应，以较低的经营成本实现产品的零配件在生产企业之间，产成品和服务从供应商到客户之间的高效率流动。传统企业必须认真面对供应链上下游环节企业的需求，使企业的运营规则从传统的“推式”转变为以客户需求为源动力的“拉式”。在现代买方市场的环境下，市场以买方为核心，企业关注顾客服务，从战略高度重视满足顾客需求。有效的供应链管理可以帮助传统企业准确面对市场需求，提升自身的盈利能力。
3．突出优势与特色
随着顾客消费水平的不断提高，市场需求的不确定性大大增加，企业面对的是一个变化迅速且无法预测的买方市场。传统中小型企业由于其自身的规模，存在较大的灵活优势，能够较快的适应市场的需求，这也是大型企业所不具备的。在供应链管理日益被产业界所重视并付诸实施的大环境下，企业必须认真分析、明确自身的核心优势与特色所在，并积极采取措施，努力提升自身的核心能力。 现代供应链管理要求链上的各个企业集中精力发展自己的关键性业务，并使供应链上的其他企业都受益。提升自身的优势与特色是中小企业吸引供应链联盟伙伴的基础和源泉。
4．提升信息技术和管理水平
现代的供应链管理是以信息共享作为基本前提，重视信息技术的发展与应用，从而使供应链高效率反应市场的需求。传统企业之间在供求信息相互封锁以及据信息为私有的做法，必然导致信息失真的“长鞭效应” 和为搜寻信息支付额外成本。传统企业应以供应链中核心企业为依托，逐步构建和发展自身的信息技术，提高企业的管理水平。
传统企业不断提升信息技术和管理水平，是企业依赖供应链整体获得竞争力提高的有效手段，同时也是实施供应链管理和发展的必要前提。
作者单位：中南林业科技大学
参考文献：
