供应链库存管理的主要问题范文1
关键词：机械加工企业 库存管理 绩效评价 平衡计分卡
由于机械加工企业具有生产周期长、产品种类多、生产流程复杂的生产特点，机械加工企业为了更为有效地节约生产成本，提高经济效率，对供应链库存管理提出了更高的标准的要求。随着中国社会主义市场经济体制的不断健全和完善，改革开放的程度和广度日益加深，机械加工企业面临着激烈的国内同行竞争和国际竞争。与此同时，机械加工产品的买方市场已经形成，客户对产品的个性化需求更为强烈，对产品的服务质量提出了更高的要求。据不完全统计，中国机械加工企业能够按时提品订单的比例仅为30%-50%，严重影响了客户的信任度和企业的库存管理质量。更为重要的是，机械加工企业的库存管理成本居高不下，占用了大量的生产资金，极大地制约着企业经济效益的增长和长远发展。
鉴于此，本文针对机械加工企业在供应链库存管理方面存在的按时交付订单率低下、库存管理成本较高的问题，提出建立机械加工企业供应链库存管理的绩效评价体系，以期增强企业库存管理的综合服务能力，提高企业的市场竞争能力。供应链库存管理的绩效评价已经成为学术界和实务领域的关注焦点之一，他们的研究成果为我们提供了有力的经验支持和研究资料。
1 机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究现状
国内外很多学者对机械加工企业供应链库存管理的绩效评价体系都做出了全面而深入的研究，并得到丰富的研究成果。本文将从机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的理论基础、国外关于机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究综述、国内关于机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究综述以及研究评述四个部分，分别系统地介绍当前的研究现状。
1.1 机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的理论基础 绩效评价是指通过对任务发生之前的管控与指导、发生之后的考核与度量来判断组织是否达到了预期目标、完成的效率以及付出的代价。随着供应链管理在机械加工企业管理体系当中的地位越来越重要，库存管理已经成为供应链管理的必要组成部分，而库存管理的绩效评价可以有效检验企业库存管理的整体效率水平和服务质量。换句话说，库存管理的绩效评价既是提高机械加工企业库存管理质量的有效手段，同时也是反映企业整个供应链管理水平的一面镜子。由于机械加工企业供应链库存管理的特殊性，供应链库存管理并非所有供应链下游企业的库存绩效总和，需要着眼于整个供应链管理的实际情况，选择合适的绩效评价方法，做出更为科学的库存管理绩效评价体系。
1.2 国内外关于机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究综述 国内外学者对机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究主要集中在以下几个方面：
1.2.1 供应链库存管理绩效评价的理论创新 国外学者Vesna Bosilj—Vuksic提出了从组织方式的角度对供应链库存管理进行研究，并得出了组织绩效评价的原则和指导方针；G. Vardangalos则从客户满意度的角度，全面分析了客户与供应链库存管理之间的内在关系，提出了组织与个人相结合的供应链库存管理绩效评价体系。与此同时，，Ramaa. A.则站在微观流程的角度，全面研究了供应链库存管理绩效评价的流程及其与之相对应的责任分担。
1.2.2 供应链库存管理绩效评价的方法研究 国内学者骆品亮将委托理论与供应链库存管理相结合，提出主观绩效评价与客观绩效评价相互结合的绩效评价方法，对于解决信息不对称的问题起到了积极的作用。高天宝则运用不确定测度模型对传统的供应链库存管理绩效评价进行了改进。
1.2.3 绩效评价工具在供应链库存管理过程中的应用创新 周红通过运用供应链库存管理绩效评价体系解决了供应链成员之间库存管理协同的问题，提高了整个供应链库存管理的效率水平。楚金华则运用因子分析方法分析了电子商务在机械加工企业库存管理过程中的作用及其具体应用。
1.3 研究评述 虽然国内外学者对机械加工企业供应链库存管理的绩效评价都做出了积极的贡献，但仍然存在几个方面的问题需要进一步分析：一是未能将机械加工企业的供应链库存管理特点与绩效评价体系有效的结合在一起，无法解决供应链库存管理过程中出现的问题，导致库存管理效率持续低下。二是未能建立起更为完善的供应链库存管理绩效评价体系。以往的供应链库存管理绩效评价无法解决供应链全局利益与供应链成员局部利益的冲突问题，导致信息不对称的问题日益严重。
2 机械加工企业供应链库存管理过程中存在的问题分析
机械加工企业供应链库存管理过程中主要存在的问题表现在以下几个方面：
2.1 库存管理成本过高 由于机械加工企业的生产环节复杂，生产周期过长，供应链库存管理的确不是一件十分容易的事情。加上，机械加工企业很容易受到上下游供应链企业的经营状况的影响，库存管理更为复杂。在这种情况下，库存管理成本居高不下，而且常常因为商品滞留、材料短缺等原因，对机械加工企业的正常生产活动带来了十分不利的影响。
供应链库存管理的主要问题范文2
[摘要]指出了传统库存策略在供应链环境下暴露的弊端，分析了VMI策略提出的背景及条件，介绍了VMI策略的两个典型的应用层面，最后指出了实施VMI策略的必备条件。
关键词：VMI策略供应链应用层面必备条件
一、传统库存策略在供应链环境下暴露的弊端
传统库存控制策略虽然在企业管理中发挥了重要作用，但它是从本企业自身的角度进行库存成本最低的优化管理，每个企业都独自运行，只负责自己的库存、生产、分销和采购等活动，成员之间的相互作用就是以订单或现金形式反馈物流和信息流。图1为传统库存控制模式下供应链的运作状态，包括原材料供应商、制造商、仓库、分销商、零售商、顾客六个节点，共五个层次。
而在如今供应链的环境下，企业之间的竞争已经演变为供应链整体之间的竞争。由于供应链上存在的不确定性，企业为了自身利益，不惜将库存成本的负担转嫁给供应链中上游或下游的其它企业，增加了供应链体系中的整体库存，给供应链节点企业带来了许多不必要的成本负担。在供应链环境下，传统库存管理策略暴露的问题主要包括三大类：供应链运作问题、信息问题、供应链战略规划问题。
因此，如何突破传统库存控制策略的束缚，建立适合供应链管理思想的有效的库存控制方法，是供应链库存管理的重要内容之一。
二、VMI策略的提出
供应链上存在着由各种不确定因素形成的库存，供应链管理模式下的库存策略也应随不确定性的来源而发生变化。
供应链管理的目标是通过成员之间的密切合作和信息共享，以最小的成本提供最大的客户价值，这就要求供应链上各节点企业的活动同步进行，对库存管理职能进行必要的整合，以集中管理整个供应链系统的库存，从而降低整个供应链的库存成本。在此背景下，一些新型的库存管理模式便应运而生，供应商管理库存(VendorManagedInventory,VMI)便是其中一种。
VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。在VMI策略下，各节点企业共同帮助供应商制定库存计划，要求供应商来参与管理客户的库存，供应商拥有和管理库存控制权，本质上是将多级供应链问题变为单级库存管理问题。
三、VMI策略的两个典型应用层面
以制造型企业为核心的供应链有两个典型的VMI应用层面：一个应用于供应链上游层面，即制造商与其供应商之间，被称为前端VMI，与制造商的采购物流体系有关；另一个应用于供应链下游层面，即制造商（供应商）与分销商之间，被称为后端VMI，与制造商的销售物流体系有关(如图2所示)。
四、实施VMI策略的必备条件
1.目标的一致性
VMI的顺利实施依赖于一个共同的平台，即供应链上游企业与下游企业相互信任的战略合作伙伴关系。只有在这个平台上，供应商和下游企业才能很好地实现集成与合作，在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面共同设计和控制整个供应链的运作。
2.利益的共享性
互利性是VMI实施的动力源泉。VMI直接使客户因库存消除受益，供应商则可能通过长期调整和重新分配库存而受益。但供应商也可能因承担客户的库存成本而增加自身的管理和处理成本，这时需要实现VMI必须存在其他的动因，如满足客户零库存的要求、竞争压力等。
3.操作的协同性
实施VMI，要求双方在合作时采取积极响应得态度，以实现快速反应(QR)，减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度的提高供应链的运作效率，努力降低因信息不畅而引起的库存过高的状况。
4.客户库存状态的可视性
供应商为了能随时跟踪调查客户的库存状态，必须建立能够实施处理海量信息的自动化信息系统和通畅的信息通道，对业务处理进行实时记录，以使所有参与整个业务流程的人员能够实时查询到货物的每一次位移或加工转换，保证客户状态的透明。
参考文献：
[1]王瑛孙林岩:供应链物流平衡分析[M].北京:清华大学出版社，2005
[2]黄胜延:基于供应链下游企业间的供应商管理库存策略研究[D].天津:天津大学，2006～6
[3]黄翔:供应商管理库存的经济效果研究[D].重庆:重庆大学，2006～4
供应链库存管理的主要问题范文3
库存管理是实现价值链增值的重要环节。传统库存管理模式下，企业站在自身角度，从存储成本和订货成本出发，确定经济订货量和订货点，侧重于优化单一企业的库存成本。供应链管理模式下，企业库存量的高低不仅会对自身成本产生影响，而且会制约整条供应链的性能。适当的库存量既可以降低库存成本，又不至于影响正常的产品生产和客户服务。建立与市场不确定性需求相对应的库存，是企业管理者改善和优化供应链时必须考虑的重要问题。
一、供应链管理下的库存管理特点
供应链管理下的库存管理的目标服从于整条供应链的目标，通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调，将各阶段库存控制在最小限度，从而削减库存管理成本，减少资源闲置与浪费，使供应链上的整体库存降至最低。与传统库存管理相比，供应链管理下的库存管理不再是作为维持生产和销售的措施，而是作为一种供应链的平衡机制。通过供应链管理，消除企业管理中的薄弱环节，实现供应链的总体平衡。供应链管理理论是对现代管理思想的一种发展，其特点主要表现为：
其一，管理集成化。供应链管理将供应链上的所有节点看成一个有机的整体，以供应链流程为基础，物流、信息流、价值流、资金流、工作流贯穿于供应链的全过程。因此，供应链管理是一种集成化管理。
其二，资源范围扩大。传统库存管理模式，管理者只需考虑企业内部资源的有效利用。供应链管理模式的导入，企业资源管理的范围扩大，要求管理者将整条供应链上各节点企业的资源全部纳入考虑范围，使供应链上的资源得到最佳利用。
其三，企业间关系伙伴化。供应链管理以最终客户为中心，将客户服务、客户满意与客户成功作为管理的出发点，并贯穿于供应链管理的全过程。由于企业主动关注整条供应链的管理，供应链上各成员企业间的伙伴关系得到加强，企业间由原先的竞争关系转变为“双赢”关系。供应链的形成使供应链上各企业间建立起战略合作关系，通过对市场的快速反应，致力于供应链总体库存的降低。因此，库存管理不再是保证企业正常生产经营的措施，而是是供应链管理的平衡机制。
二、供应链管理下库存管理存在的问题
供应链管理下的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理，改善客户服务，提高收益水平。供应链管理下的库存管理内容主要包括，采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价；测算存货经济订货量时，考虑对供应链企业的影响；充分了解库存状态，确定适当的服务水平。目前，供应链管理下的库存管理存在的问题主要在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。这些问题表现为以下几方面内容：
（一）未形成供应链管理要求的整体观念。许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标，各节点企业各行其道，导致供应的整体效率低下。
（二）信息传递系统效率地下。供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等，都是供应链库存管理的重要内容。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确传递分布在供应链各成员企业的信息。目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的信息，使短期生产计划实施困难。因此，应建立高效的信息传递系统，有效传递供应链库存管理信息，提高供应链库存管理绩效。
（三）供应链中的不确定性。供应链库存的形成原因可分为两类，一类是出于生产运作需要建立的一般库存，另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。企业在制定计划时，无法顾及不确定因素的影响，如市场变化而引起的需求波动，供应商的意外变故导致的缺货，企业内突发事件引起的生产中断等，都会对库存产生影响。不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不确定性对库存的影响，是供应链库存管理面临的一大挑战。转贴于
（四）缺乏合作与协调性。供应链是一个整体，需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。但企业间如果缺乏相互信任，就会增加企业间协调与合作的困难。企业间缺乏相互信任，是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因。因此，需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制，促进企业间的沟通与合作。与建立企业内部针对各部门的监督机制和激励机制相比，建立企业间的监督机制和激励机制困难要大得多。
（五）产品设计未考虑供应链库存的影响。现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高，毛利率较高。但是，供应链库存的复杂性常常被忽略，使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消。因此，在供应链结构设计中，需要考虑库存的影响。
三、解决供应链库存管理问题的途径
首先，必须树立供应链整体观念。要在保证供应链整体绩效的条件下，实现供应链各成员企业间的库存管理合作，需要对各种直接或间接影响因素进行分析，如供应链企业的共同目标、共同利益、价值追求等。要在信息充分共享的条件下，通过协调各企业的效益指标和评价方法，使供应链各成员企业达成共识，从大局出发，树立“共赢”的经营理念，自觉协调相互需求，进而建立一套供应链库存管理体系，使供应链库存管理的所有参与者在绩效评价内容和方法上取得一致，充分共享库存管理信息。
其次，要精简供应链结构。供应链结构对供应链库存管理有着重要影响。供应链过长、各节点之间关系过于复杂，是造成信息在供应链传递不畅、供应链库存成本过高的主要原因之一。优化供应链结构，是保证供应链各节点信息传递协调顺利的关键，是搞好供应链库存管理的基础。因此，应尽量使供应链结构朝扁平控化方向发展，精简供应链的节点数，简化供应链上各节点之间的关系。
再次，将供应链上各环节有效集成。集成供应链上各环节，就是在共同目标基础上，将各环节组成一个“虚拟组织”，通过使组织内成员信息共享、资金和物质相互调剂，优化组织目标和整体绩效。通过将供应链上各环节集成，可以在一定程度上克服供应链库存管理系统复杂性对供应链库存管理效率的影响，使供应链库存管理数据能够实时、快速地传递到各个节点，从而大大降低供应链库存成本，对顾客需求做出快速的响应，提高供应链库存管理的整体绩效。
四、供应链库存管理运行机制
供应链库存管理强调各节点企业的长期合作，需要一种明确的制度安排来强化各节点企业合作的持久性，以抑制各节点企业的机会主义行为。诺思曾经证明：当交易成本为正时，制度是重要的。建立合理的供应链库存管理机制，是保持供应链的库存管理系统运行稳定健康的重要方法。供应链库存管理机制的建立应主要从以下三个层次着手：
第一层次，建立供需计划协调管理机制。包括建立共同合作目标、库存优化计划和协调控制方法、信息沟通渠道，建立利益的分配和激励约束机制、风险分担机制，以保证信息在供应链上传递的准确性和及时性。
供应链库存管理的主要问题范文4
[关键词] 物联网；供应链；库存管理；模型；RFID系统；传感器
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 21. 027
[中图分类号] F270.7；TP393 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）21- 0045- 03
1 引 言
随着物联网技术的快速发展，供应链上企业之间的合作与联系将会更加紧密，供应链管理将会得到进一步的发展。但是，从整体上看，库存管理仍然是供应链管理的重中之重，其制约着供应链上资源的整合和优化配置。库存管理由原来“单一、静态、分布式”的管理模式正在向“立体、动态、协同”的管理模式转变。正是在此背景之下，物联网技术被逐渐应用于现代生产企业的库存管理系统，以适应现代生产企业库存管理的更高要求。
以往的库存管理模型都有自己特点及适用范围，但是它们对需求变化较快的行业都表现出了明显的局限性，为了提高供应链库存管理的效率，就必须结合现代信息技术，对供应链库存管理的理论进行深入研究，探索出适合市场环境需求的供应链库存管理模型。
2 已有供应链库存管理模型存在的问题
目前，供应链库存管理主要有：供应商库存管理、联合库存管理、多级库存优化控制以及协同规划、预测与补货这4种模型。然而，当进一步对各供应链库存管理模型进行分析时，就会发现它们在运作中存在如下问题。
2.1 供应链节点企业间相互协作水平有限、协调管理成本高
现有的4种模型都存在这个问题。比如在“供应商管理库存模型”中，用户授权供应商对自己的库存进行管理，实现了用户库存信息和销售信息的共享。然而，这种协作只是简单地建立在用户将自己的销售信息实时传输给供应商和对供应商授权的基础上。实际上，对于安全库存的设定和库存补货管理，完全由供应商独立承担。因此，这种方式过于简单，协作水平低。又如，在“联合库存管理模型”中，为了使企业间的合作顺利开展，供应商和生产商、生产商和分销商需要建立库存联合协调中心，以便对联合库存进行管理。而建立这样一个协调中心，将涉及参与企业的多个管理部门和业务环节，而平衡各部门、各业务环节之间的关系，既耗人力又耗财力；另外，协调中心的管理与监督也存在一定的障碍，因此这种模型的协作成本较高。
2.2 供应链节点企业间缺乏有效集成
现代竞争是供应链与供应链之间的竞争，为提升供应链竞争力，需要对供应链库存进行全局优化，为了实现这一目标，必须对供应链管理进行集成。供应商管理库存模型研究的是供应商和用户之间的库存优化控制，联合库存管理模型研究的是供应商和生产商之间、生产商和分销商之间的库存优化控制，它们都是对供应链库存的局部优化控制，未能实现供应链的集成，未能实现供应链全局优化这一目标。
2.3 供应链中各节点企业发生变化时，其适应能力较差
供应链的组成并不是一成不变的，随着市场竞争环境的变化，它相应会有所调整。比如，因某节点企业经营不善，退出市场；或者因分工细化，增加新的节点企业等。面对这些情况，供应链节点企业需要重新组合，构建新的供应链。对于供应链库存管理模型，为了保障供应链库存管理的长久性和稳定性，必须考虑供应链结构变化后的适应性。
3 基于物联网的供应链库存管理模型
在以上传统4种模型的基础上，结合现代物联网技术，本文研究了基于物联网的供应链库存管理模型。该模型可以在满足假定条件的情况下，实现自动补充库存，以确保库存量保持在最佳状态，同时又能快速响应市场的需求变化。
3.1 模型要解决的主要问题
从根本上说，造成供应链不确定性的原因主要有：第一，需求预测准确性低，包括预测精度、预测时间的长度、预测方法；第二，决策信息的可靠性、透明性、可获性差；第三，决策过程的影响，尤其是决策人心理的影响。
针对以上问题，其解决对策有：首先，建立供应链各节点企业间的战略合作关系；其次，保持整个链条的“弹性”，如保持安全库存量；再次，保持一定的生产与运输能力冗余；最后，提高供应链上企业的柔性等。
理想的供应链库存管理应该是以供应链合作伙伴关系为基础，从库存链的角度，强调利益分享、信息共享、风险分担的库存管理模式，其组成结构如图1所示。
3.2 模型的主要思想
由于模型引入物联网技术对供应链产品信息进行全方位识别和全程追踪，笔者将该模型命名为物联网库存管理模型，其主要思想是利用物联网的RFID技术、无线传感技术、中间件技术等技术为供应链的节点企业构建企业级物联网环境，即时获取供应链运作各环节的产品信息，然后通过互联网中间件发送至数据中心服务器，然后应用库存管理信息平台对产品信息进行数据处理，制定出最优库存决策，以保证供应链库存总成本最低。
该模型本质上是将供应链库存管理变为以核心企业为主的中心化库存管理。其基本内涵包括两个层面的意思：一是通过构建企业级物联网环境获取产品信息；二是开发库存管理信息平台，利用获取的产品信息资料，对供应链库存进行控制和决策。
3.3 模型的构成
模型由基础平台、硬件环境和软件环境3部分组成。
3.3.1 基础平台
模型研究的是由原材料供应开始，经生产加工成产品，到产品最终销售的整个过程。产品信息的获取、传输和处理也是围绕整个过程展开的。因此，构建供应链是研究库存全局最优的基本条件，完整的供应链是模型运作的基础。根据模型的主要思想，确定供应链的结构模型为以生产企业为核心的链状模型。供应链类型的确定需要依据产品类型：若是功能型产品，则构建效率型供应链；若是创新型产品，则构建反应型供应链。
3.3.2 硬件环境
物联网的应用离不开硬件设备的支撑，主要包括RFID系统、传感器等主要物联网硬件设备，这些硬件设备之间的相互通信需要通过制定标准协议来实现。
（1）RFID系统。RFID是一种通信技术，它可通过无线电信号识别特定目标并读写相关数据，而无需识别系统与特定目标之间建立机械或光学接触。RFID系统主要包括电子标签、读写器、天线和应用系统。其中，读写器是RFID系统中的核心部件，是连接应用系统和前端信息载体的通道；而天线是读写器和电子标签的空中接口；电子标签是由耦合元件和芯片组成，里面存储有约定格式的、唯一的、标识物品信息的电子编码。
（2）传感器。它是信息时代捕获信息的关键器件。当然它也是物联网物理层进行数据收集的主要装备。传感器是指能感受规定的被测量，并按照一定的规律转换成可用输出信号的器件或装置，通常由敏感元件和转换元件组成，有时还包括转换电路和辅助电源。传感器技术就是把各种非电量（物理量、化学量等）转换成电量的技术，是信息技术的三大支柱技术之一。传感器的结构如图2所示。
工作原理：敏感元件直接感应被测量，并将与被测量有一定关系的另一类物理量传输给转换元件，转换元件将输入转换为电参量，而转换电路则是把转换元件的输出变为信号。辅助电源为传感器提供正常工作所需能量，包括内部供电和外部供电两种形式。传感器的种类与型号众多，不同种类与型号的传感器构成了传感网。
（3）协议。这些硬件设备之间的相互通信需要通过制定标准协议来实现。ISO 18000-6是在现有RFID生产厂家的产品规格基础上，结合EAN-UCC所提出的标签架构要求而制定的规范。该标准包括两类短程通讯空中接口：A类短程通讯采用脉冲间隔编码（PIE）与自适应的ALOHA冲突算法，B类短程通讯采用曼彻斯特码和自适应的Btree冲突仲裁算法。表1是对两类短程通讯空中接口的比较。
通过以上这些物联网硬件设备的部署，结合软件系统，就构成了企业级物联网。供应链节点企业内的产品信息，通过企业级物联网智能获取，并传送到供应链中心服务器，良好的企业级物联网是模型获取产品信息所必需的硬件环境，无线传感网是由大量的静止或移动的传感器以自组织和多跳的方式构成的无线网络，以协作地感知、采集、处理和传输网络覆盖地理区域内被感知对象的信息，并最终把这些信息发送给网络的所有者。
3.3.3 软件环境
产品信息通过互联网中间件传送到中心服务器后，通过库存管理信息平台进行处理，然后，向供货方发出补货指令，以对联合库存管理中心进行及时补货。库存管理信息平台是模型做出库存控制决策所必需的软件环境。模型的运作需要各部分相互配合，将获取的信息及时、准确地传送至中心服务器，物联网库存管理信息平台据此做出库存控制决策，并补货指令，供货方接收到指令后迅速向下游节点企业进行补货，其运作流程如图3所示。
3.4 模型的实施步骤
依据物联网库存管理模型运作流程，其实施步骤如下：
第一步，确定组成供应链的各节点企业，包括原材料供应商、生产商、分销商和零售商，并建立供应链企业合作关系；第二步，在原材料供应商和生产商、生产商和分销商、分销商和零售商之间分别建立联合库存管理中心；第三步，确定供应商、生产商和分销商向联合库存管理中心进行补货的补货模型，包括定量订货控制模型、定期订货控制模型、最大最小库存控制模型等；第四步，按照设定的标准与规范在供应链节点企业内布置RFID阅读器、传感器、软件系统及传输网线，构建企业级物联网；第五步，在核心企业内配置中心服务器；第六步，确定物品编码规则及接口规范，开发库存管理信息平台，并以核心企业为主，联合供应链其他合作企业共同管理供应链库存。
4 结束语
本文在分析原有供应链库存管理模型缺陷的基础上，提出并构建了基于物联网的供应链库存管理模型，该模型将实现各节点间的信息有效共享，大大降低了供应链的不确定性，减轻了“牛鞭效应”的影响，从而使供应链的整体库存成本最低的目标得到实现，提高了供应链的竞争力。
主要参考文献
供应链库存管理的主要问题范文5
经常看到的现象是：同样的人，在不同的企业，他们的个人业绩是不一样的；同行业的企业，客户类似，做的产品可能也是一样的，业务流程、用的ERP系统可能都差不多。有的企业赚钱，有的企业却不赚钱。
相信在其中是“人”的问题在发挥作用。再好的流程，没有“人”去执行，可能也做不出“好业绩”来。
经验与教训告诉我们，在制造业的集成供应链与物流管理中。“人”的作用是非常重要的。
这里所指的“人”不是具体指哪一个人，而主要是指人所在的组织结构以及人在组织结构中的角色与责任。另外还包括人所处的企业文化环境。
图1是典型的制造业集成供应链管理的组织结构图，它与传统的公司组织结构的区别在于：
1 计划是相对独立的
这是符合SCOR的要求的。在SCOR流程中。第一个就是P-计划。在这个组织结构中，生产计划、采购计划、库存计划被独立到一个部门，而不是像传统的公司，采购计划员归采购部管，生产计划员归生产部门管。
我们知道，把流程分为计划层、管理层、善后处理层，之所以这样分，是因为计划与执行根本就是两回事。例如生产部门自己做生产计划，有可能想做多少就做多少；采购部门自己做采购计划，想买多少就买多少，而且通常只会多买，不会少买。更重要的是，计划“玩”的是数字，是谋略，而执行就是让你干什么就干什么。计划与采购需要不同素质和能力的人。我们希望采购员是谈判专家，这种人一般应是外向型人才。而计划员则必须要踏踏实实地和数字打交道，因此，对数字比较敏感的人适合做计划员，而不是由外向型的谈判专家来计划企业的未来。
计划的独立性就如同国家司法的独立性一样重要。
2 单独设立了库存计划员职位
库存计划员的主要职责是监督。很多公司是不设这个职位的。
3 把采购分为两部分
一部分是下单采购，即PROCUREMENT，另一部分是外包采购，即SOURCING。
采购的主要任务是谈判。PROCUREMENT主要是根据工厂的MRP来谈判DELIVERY，即交货方面的事务；SOURCING是根据设计BOM寻找合适的供应商，并谈判品质、价格、交货与运输条款等业务。他们谈判的内容不同，所以对他们的素质以及任职资格的要求也不同。SOURCING的采购员要求必须“懂技术”，必须对所要采购的物料具备足够的商品知识。并能够处理与物料相关的一些技术问题。业界通常寻找那些具有理工科背景，最好是做过研发、技术支持或品质的人。而对下单采购员则没有这样高的要求。
把采购分开的好处是能够让不同的采购员运用不同的能力做不同的事；同时。在杜绝采购贿赂方面也会起到一定作用。
4 生产部点线向供应链管理经理汇报工作
在“一切为了生产”的年代，或在那些“生产是老大”的公司，供应链与物流管理的相关职能往往被分解到生产、财务等各个部门中，成为附属部门。而这个组织结构正好相反，把生产作为供应链管理的一部分，这与需求与供应链管理的流程是一致的。生产作为一个典型的执行部门，从供应链管理流程角度，它只是对内采购的管理而已，也就是说生产是为供应链服务的。
当然，这种组织结构不一定是最好的。但很多企业的业绩不好。除了流程的问题之外，组织结构是个大问题。
1 库存控制就是仓库管理吗?
库存控制与仓库管理有关。但绝不仅仅是仓库管理。库存控制的真正定义应是在保证给客户及时交货的前提下，如何降低库存(持有成本)，提高库存周转率。
在英语中，库存控制称为Inventory Control。而仓库管理称为Warehousing＆Storing Management。仓库管理是库存控制的一个重要的基础环节。
要实现对客户的及时交货，并尽可能提高库存周转率，从而提高制造业现金周转效率。需要供应链管理的各个职能部门的积极参与。包括销售、财务、计划、采购、生产、仓储、物流运输、ERP等。
2 什么是库存周转率?
库存周转率实际是一个财务概念，反应的是用于库存这个流动资产的现金周转效率。直观地理解就是原材料一年周转了多少次。
库存周转次数越高。说明现金利用效率越高。
3 上TERP系统就一定能降低库存吗?
ERP可以帮助降低库存，但不一定是“一定”会降低库存。
理论上按照MRP的逻辑。企业通过按需采购，按需生产/出货，可以把库存降低。但实际上企业的库存管理是非常复杂的技术问题，牵扯到整个需求与供应链的管理流程、组织结构的设定与执行效果。
4 库存到底是什么?
库存既不是一种“浪费”，也不是“为应付需求波动而建立的储备”。库存是需求与供应链管理流程的“粘结剂”。不正常的库存积压是整个需求与供应链流程管理不协调的产物。
5 如何解决库存问题以提高库存周转率?
不可以简单地说库存就是放在仓库里的存货。至少不应把库存问题与组织中某个个体的表现直接联系起来。解决库存问题的根本原则是解决需求与供应链管理中的流程不协调问题。当然还涉及公司的组织结构问题。流程与组织结构的问题解决了，加上合适的工具，理论上库存可以达到无限小，库存周转率可以无限大。
6 如何做到“零库存”?
从来就没有真正的“零库存”，只能把库存做到尽可能低。
既然库存是需求与供应链管理流程的“粘结剂”，就不能只考虑自己的库存。还要考虑供应商、客户，甚至包括供应商的供应商、客户的客户的库存。这条线就是库存。这条线不能太粗。也不能太细，太粗了大家扛不动。太细就会断。
7 JIT与库存控制的关系是什么?
JIT是精益生产中的理念，具体实现方式是看板。
看板最早起源于内部生产原材料、半成品的库存流转控制，逐渐引申到对供应商物料的控制。看板的局限性在于它只适应于生产、需求比较稳定的流程作业情况。外部JIT的实现是大多数企业无法做到的。
8 JIT与ERP水火不相容吗?
JIT与ERP并非水火不容。之所以有这种说法是因为很多人的经验、经历的局限性。实践证明，JIT与ERP的联合运营可以相互取长补短，尤其体现在库存控制方面。其结合的效果非常好。
9 VMI是怎么回事?
VMI(供应商管理库存)考虑的是供应链管理条件下的库存控制。但并不是所有企业都可以做VMI。大多数企业无法实现VMI。这里除了技术问题(如信息技术、流程设计等)，最关键的就是对供应商的议价能力。
10 JMI是怎么回事?
JMI(联合库存管理)是在VMI基础上的一种发展，强调3PL的参与。JMI的核心是供应商、3PL、厂商、客户共同联合起来，管理整个需求与供应链的节点库存。
11 CPFR与JMI的关系是什么?
如果说VMI是库存控制的具体表现形式，CPFR(联合计划、预测与库存补充)则是一种更高的理念。它更强调在计划、预测、库存补充方面的联合，具体表现是：需求与供应链任何一个节点的库存都是供需双方共同决定的结果。
12 企业实际库存控制的难点在哪里?
通常在于：销售是老大、高层不重视、没人懂、SCM经理或物流经理地位地下、没有合适的工具(如ERP、MIS等系统)、企业文化不好。
供应链库存管理的主要问题范文6
关键词：联合库存；供应链；库存控制
中图分类号F252 文献标识码A
库存管理是供应链管理中的重要内容，在某种程度上可以说是实现供应链效益的关键，供应链的库存控制管理把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，它们之间充分交换库存信息，相互协调共同管理库存、实现整体库存水平的下降，甚至有可能实现零库存。
一、联合库存管理的基本原理
联合库存是一种供应链集成化运作的决策模式，它把用户的库存决策权给供应商，由供应商分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
二、供应链管理环境下库存控制中存在的问题分析
供应链管理环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。
供应链管理下的库存控制存在的主要问题有三类：信息类问题；供应链运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可综合成以下几个方面的内容。
1.没有供应链的整体观点
虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链整体效率的低下。
2.对用户服务的理解与定义不恰当
供应链管理的绩效好坏应当由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。
3.不准确的交货状态数据
当顾客下订单时，总想知道什么时候能够交货。在等待交货的过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后，这并不否定一次货的重要性，但必须看到，许多企业并没有及时而准确地把推迟的订货单交货的修改数据提供给用户，其结果是用户的不满和良好愿望的损失。
4.低效率的信息传递系统
在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。
5.忽视不确定性对库存的影响
供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。为减少不确定性对供应链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间，造成有的物品库存增加，而有的库存不足的现象。
6.库存控制策略简单化
无论是生产性企业还是物流企业，库存控制的目的都是为了保证供应链运行的连续性和应对不确定需求。了解和跟踪不确定性状态的因素是第一步，有些供应商在交货与质量方面可靠性好、而有些则相对差些，有些物品的需求可预测性大，而有些物品的可预测性小一些；库存控制策略应能反映这种情况。
7.缺乏合作与协调
供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一定的服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场。供应链的各个节点企业为了应付不确定性，都设有一定的安全库存，多厂商特别是全球化的供应链中，相互之间的信息透明度不高。
8.产品的过程控制没有考虑供应链上库存的影响
现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。同样，在引进产品时，如果不进行供应链规划，也会因运输时间过长、库存成本高等原因而无法获得成功。
三、联合库存管理法在供应链库存控制中的应用对策
联合库存管理法在供应链库存控制中的应用对策表现为如下几个方面：
1.建立供需协调管理机制
为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，，明确各自的目标和责任，建立合作沟通和渠道，为供应链的联合库存管理提供有效机制。要建立联合库存管理模式，首先供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。其次，建立联合库存的协调控制方法。第三，建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。第四，建立利益的分配、激励机制，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。
2.发挥两种资源计划系统的作用
为了发挥联合库存管理的作用，在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统：制造资源计划系统和配销需求计划系统。原材料库存管理中心应采用制造资源计划系统，而产品联合库存协调管理中心则应采用配销需求计划系统。这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。
3.建立快速响应系统
快速响应系统是在20世纪80年代末期由美国服装行业发展起来的一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。
快速相应系统在美国等西方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策略，经历了三个发展阶段。第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度；第二阶段是内部业务处理自动化，采用自动补给予EDI系统提高业务自动化水平；第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链系统组织之间的障碍，提高供应链的整体效率，如通过供需双方的合作，确定库存水平和销售策略等。
快速响应系统需要供需双方的密切合作，因此协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了条件。
4.发挥第三方物流系统的作用
第三方物流系统（TPL）是供应链集成的一种技术手段，TPL也叫做物流服务提供者，他为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。第三方物流系统的生产是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变过来的，另外一种产生形式是由一些制造企业的运输和分销部门演变而来。
把库存管理的部分功能给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了联系供应商和用户的桥梁作用，为企业获得诸多好处。
联合库存管理法的应用，将会极大程度地降低库存的不确定性和提高供应链的稳定性，为实现供应链的同步化运作、零库存、准时化采购以及精细供应链管理提供条件和保证。
作者单位：沈阳职业技术学院
参考文献：
[1]沈厚才. 供应链管理理论和方法[J]. 中国管理科学, 2000,（1）:56-58.
