供应链管理服务流程范文1
【关键词】铁路 物流 服务供应链 发展
一、物流服务供应链
（一）供应链与供应链管理
供应链是多企业物流活动的集合。中华人民共和国国家标准《物流术语》定义如下：供应链是生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织。供应链管理是规划、组织协调与操控供应链包含的一切内容。
（二）依斯莫经济大学服务供应链模型
学者Tuncdan Baltacioglu 等认为，服务供应链主要是为把需要的资源转换成核心或支持给予用户而产生的一种网络。这种网络是由供应商、服务提供商、消费者及其他支持性单位联合构成的网络。服务供应链管理主要是管理从供应商开始到顾客网络结束，整个网络中的信息、过程、资源及服务绩效。在参考了供应链协会的供应链运作参考（SCOR）模型和Ellram 服务供应链模型以后，Tuncdan Baltacioglu 等构建了依斯莫经济大学服务供应链模型。依斯莫经济大学服务供应链模型认为给予客户利益的核心服务和辅助是提供给最终客户的商品。模型将服务交付需要的有形物品、人力、资金及其他外包服务统统放在了资源类别进行管理。根据依斯莫经济大学服务供应链模型，服务提供商作为供应链核心企业，担当传统供应链中制造商的任务。供应商是供应链核心服务提供附加服务的企业，核心服务的一部分就是由供应商提供的服务构成。供应商的供应商在图中并没有明确的标出来，实际上其实肯定存在的。由于服务具有同步性，最终消费者与模型中的客户是相同的。若是站在服务提供商立场来看，服务供应链中的某些关键流程和活动存在于供应链的全程，另外某些流程仅仅存在与部分阶段。
（三）物流服务供应链
物流服务供应链模式是基于供应链的模式进行运作，物流服务集成商将一些为制造商、分销商等提供物流服务的供应商集成起来。物流服务供应链模式利用现代信息技术，围绕物流服务核心企业，通过对供应链上的信息流、资金流、物流等进行控制以实现用户价值，并使服务增值的过程。 这种管理模式是将供应链上的物流服务业，到最终用户连成一个整体的功能网链结构，供应链上的加盟物流服务企业不仅在协同作战，也在竞争。物流服务供应链模式是一种利用集成管理思想的方法，以某一物流服务单位为核心，利用集成链中的合作伙伴的优势资源，围绕各种物流资源的快速整合来满足用户需求，其最终目的是提高物流服务水平，降低总的服务成本，创造更强的竞争力和更大收益。学者刘伟华认为，物流服务供应链是为了响应快速出现的服务需求。不同的物流企业之间相互组合形成物流服务供应网络。 它利用物流企业间的不同优势，互相补充和共担风险，以此达成服务供应链中的企业合作。
二、铁路货运站现代物流服务供应链
铁路货运站现代物流服务供应链（LSSC）是一个由供应商、铁路企业、客户和其他支持性单位组成的网络。该网络提供给客户被转换成核心铁路货运站现代物流服务或支持的开展物流服务必需资源。其中支持包括货车加冰、清洗、消毒等围绕核心服务的相关支持性工作。铁路货运站现代物流服务供应链管理则是管理从供应商开始到顾客结束的网络中的物流服务信息、过程、资源和服务绩效。因为物流服务具有集成化、系统化、专业化、信息化、动态性等特性，并将依斯莫大学服务供应链模型作为基础参考，就可以构建出铁路货运站现代物流服务供应链模型。
三、铁路货运站现代物流服务供应链成员分析
在铁路货运站现代物流服务供应链模型中，物流服务提供商是铁路企业。铁路货运站需直接与货主或托运人联系工作，为客户进行物流服务，而供应商需进行协作。而重点是核心企业的一级供应商和一级客户，所以供应商的上游供应商及客户的上游客户在本模型中就不重点分析了。因此，铁路货运站现代物流服务供应链成员分析如下：
铁路货运站是铁路现代物流服务提供商。铁路运输生产是一种需运输、机务、车辆、工务、电务等部门共同完成的生产，其具有精确及连贯的特性。铁路货运站所提供的现代物流服务不仅需要铁路所有部门积极合作，还需要所有业务部门统一协调合作、各司其职，这也正是铁路物流服务复杂性的体现；供应商。铁路货运站直接或者间接地为客户提供装卸服务、仓储服务、货运，以及第三方物流企业等现代物流服务。由于其服务具有特殊性，铁路货运站物流服务的客户偶尔也会是供应商；客户。铁路货运站开展现代物流服务的客户是货主（托运人）。生产流通企业、货运公司、综合性物流服务企业、政府部门、个人等都可能成为货主。有的时候托运人可能会是货运和物流公司，在这种情况下将存在第二级客户，可以根据需要合理地延伸管理范围。
三、总结
铁路可以运输多种货物，与其他运输工具相比，具有运量大、运距长、运价低，受自然条件影响小的优势。货运站作为铁路货运的起迄点，是货主办理货运业务的窗口。联系物流服务供应链，物流服务信息流与技术管理、物流服务需求管、物流服务能力与资源管理、客户关系管理、供应商关系管理、订单流程管理、物流服务绩效管理方面进行发展。
参考文献：
[1]陈]. 物流服务供应链的结构、模式及优化研究[D].吉林大学，2011.
[2]王洪涛. 运用供应链管理提升铁路物流企业竞争力的对策研究[D].北京交通大学，2011.
供应链管理服务流程范文2
在工业互联网时代，不管是制造业还是零售业，对于供应链管理的重视性和需求都是直线上升的，商业全球化意味着供应链全球化，全球化的供应链服务需要实现社会化协同。价值在于创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。
供应链协同管理体系建设的核心就是对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流要素所进行的重构优化管理。
本质是提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同管理可以有效突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。
什么是协同管理与供应链协同体系？
协同管理是一种开源、创新、敏捷、融合的管理体系，就是对系统工程中各个分、子系统进行空间、时间、功能、结构、流程等重组重构，实现“同步-关联-合作-竞争-协同”的溢价增值作用。
供应链协同管理的本质就是针对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流等要素所进行的重构优化管理，是为提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同是供应链管理中的重要组成、重要工具和重要手段，目的为了应对竞争加剧和环境动态性强化在于有效地利用和管理供应链资源。
供应链协同的主要价值是创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。
供应链协同管理有效的突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。
供应链协同通过将供应链各个不同环节的组织结构、增值环节（如研究开发、资源整合、模式创新、集中采购、离散制造、流程制造、市场营销、渠道网络、物流配送、售后服务等）具有特定优势的相关交互企业组织起来，以整体协同管理为目标，以专业协同技术为基础，以业务信息共享为手段，以物流运营标准为支撑，从系统工程的战略高度出发，有效促进供应链的内部、外部协调一致，在保证供应链整体效益价值的同时实现各参与企业“局部效益”，开创“多赢”的局面。
那么，构建供应链协同管理的意义在哪？
首先，供应链协同管理可以发现客户的真实需求。供应链协同就是以客户需求为中心，供应链企业协同合作可以明确的发现客户的真实需求，而客户需求是供应链驱动的首要要素，更是供应链协同的主要目标和主要方向，确保了供应链协作的方向性。
其次，供应链协同有效提升行业整体价值。供应链协同可以有效实现企业资源优势互补，通过协同各参与企业的信息流、资金流、物流及其它相关资源的整体性，增加行业客户的融合性和参与性，创造行业价值最大化。
再次，供应链协同构科学建企业生态平台。供应链成员在业务交互中，与上下游企业进行良好的业务关联，供应链协同所创造的平台价值，是个体企业无法体现的，需要借助供应链整体协同才能实现。
最后，供应链协同可以实现商业模式创新。供应链协同管理是一个不断持续改进的过程，在供应链企业不断的协同过程中，供应链的结构、流程及盈利模式等发生了巨大的变化，从而带来了商业模式的改变和创新。
供应链协同管理体系还面临四个问题
传统的供应链管理只是业务流程的集成，供应链通过流程串联，这种结构的供应链注线性关联，缺少灵活性，只限于流程性关联，从而影响了整体供应链的价值传递和相关增值，主要体现如下几个方面：
传统商业模式陈旧造成盈利能力下降
供应链商业模式的创新也是供应链管理的重要组成部分和技术方法，成为引领供应链竞争优势的核心驱动因素。
目前，我国企业同质化竞争严重导致利润率下降，各行各业发展面临的市场条件发生了根本变化，均面临经营模式雷同、产品及市场同质化等问题，行业需求结构明显分化，仅仅依靠降低成本已经已经无法取得竞争的需要，企业要想可持续发展必须依靠供应链商业模式创新，通过业务拓展向供应链高端延伸以寻求新的利润增长点，供应链商业模式通过不断试错和实践逐渐从模糊的概念到清晰的业务模型及具体的实际应用完整呈现。
组织结构层级复杂管理协同难度加大
供应链的各个成员是处于供应链不同价值环节的实体，上下游的业务关系注定要存在利益分配冲突，商业行为会导致各企业间对抗行为，而且不同企业的价值观、企业文化、组织结构、战略目标来不同带来对对方企业的行为不理解或者不信任。
供应链成员在协同合作中，牵扯到较多的商业信息和商业秘密，所以采取相关保护和防范措施，合作具有一定的局限性，导致供应链信任与亲密程度很低，供应链整体协同效率大大降低。
业务流程不畅带来整体运营成本增加
部分供应链企业的管理流程和业务流程不能区分，导致业务流程不清晰，核心业务流程受到职能管理的制约，导致流程顺畅出现制约。
同时，核心业务流程不是以客户、市场为驱动，整个流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下，流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重，不利于提高企业市场竞争力。
信息孤岛不对称带来市场反应的降低
传统供应链管理仅仅关注单一节点最优，而未思量对整条供应链的协同，导致供应链效能失调从而形成信息孤岛，信息共享同步性较差，仅仅根据单一内部预测和不完整的需求确定管理方法目标，从而产生供应链的“牛鞭效应”。
同时，传统企业内部信息化水平较低，业务流程和信息传递失衡，使整个供应链无法实现敏捷反应，不确定性增加和预测准确度降低造成管理频频失误。
供应链协同体系怎么建设？
为了解决传统供应链管理的相关不足和管理缺陷，通过对供应链企业之间的合作进行协同管理，可以大大提高供应链整体的协同能力。
供应链协同体系的建设是生态型圈层建设，从企业战略层面、执行层面到企业的组织层面、技术层面等需要全面的协同才能实现有效合作，通过在跨职能、跨维度、去结构、去中心上实现了供应链协同，整条供应链才能实现高效率、高可视、低成本、低风险的提供相关产品和相关服务。
供应链协同体系建设的主要方法如下：
供应链战略目标协同体系
供应链战略目标协同体系是指供应链协同体系运营的战略目标是否具有一致性，既有整体战略的统一目标，也有个体企业的协同目标。供应链战略目标协同体系建设，本质上是界定整个供应链的战略方向、业务聚焦和各参与企业的利益平衡关系。
协同的重点内容包括：供应链战略的职能集成化、响应敏捷化、服务柔性化、渠道网络化、价值知识化、利润最大化、成本最小化、利益平衡化等。确立供应链战略协同目标，还应建立战略的沟通协商、平衡制约、合理退出、管控监督、综合评价等机制，让参与企业能够充分发挥自身权责利，确保供应链协同战略目标的实现。
供应链组织结构协同体系
供应链组织结构协同体系主要通过组织结构优化有传统“竞争-博弈”竞争模式转变为“合作-整合”模式。
供应链组织结构是供应链组织在职、责、权、利方面的动态结构构成，其本质是供应链成员为实现供应链的整体目标在业务范围、个体责任、相对权利方面所形成的分工协作结构体系。供应链组织结构必须随着供应链战略调整而进行相关协同，供应链组织结构协同主要包括组织协同和结构协同。
供应链组织结构协同强调建立科学的供应链结构，通过结构优化实现结构层次清晰、科学分层管理，明确供应链结构协同的要求、责任、权力、利益，因此组织结构协同体系可以提升参与企业的软实力，促进供应链管理的溢价增值和竞争优势。
供应链业务流程协同体系
供应链业务流程协同体系是从供应链企业内部到供应链各参与企业的一系列管理活动，由于各种供应链生产要素的需求变化导致供应链业务流程需要进行调整和迭代，因此，业务流程协同成为供应链协同的重要组成。供应链业务流程协同重构成为供应链价值增值重要手段和方法。
供应链企业在产品研发、集中采购、生产制造、渠道网络、物流配送以及售后管理等方面重构业务流程，对协同流程进行全面优化，突破供应链流程管理的瓶颈，采取符合供应链实际情况的最佳做法，把整个供应链建成一个动态、规范、平滑、高效的流程管理体系，并通过对供应链现有流程进行重新整合实现供应链的高效运作，以流程带动信息、物流和资金在供应链内无障碍地流转，使协同业务流程管理发挥真正的效果。
供应链信息共享协同体系
供应链信息协同体系是指通过信息数据驱动传递为基础实现数据信息的有效传递、实时共享同步的协同体系。
数据驱动的信息共享协同是供应链管理成功与否重要支撑条件，供应链各环节的正常运营是基于供应链各节点介业的信息传递和共享，没有信息传递和共享的供应链，各个企业成为彼此孤立的信息孤岛，只有高精确度的信息传递和共享，保证需求信息在传递过程中不失真、不离散，才能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”、信任问题和迭代问题，供应链参与企业通过以信息共享为工具，以优化供应链绩效为目标，进行协同决策，不仅摆脱了各节点企业单一目标分散决策所造成的供成链整体效益协调问题，也解决了传统集成式供应链管理中核心企业制定主导决策所带来的诸多问题。
供应链信任机制协同体系
供应链信任机制协同是指为了供应链能协同运作而制定信用准则、规范及契约交易的基本制度，是供应链有效协同的前提和制度保证。
供应链各企业间的合作前提是以商业信任和企业精神为基础的，要实现供应链协同管理就必须加强征信体系和信任机制建设，这样供应链的运作安全才能得到保证和提高。信任机制的建立有效降低了企业交易时间和交易成本耗费，并减少摩擦与矛盾、谈判与协商，从而大大调高了效益，降低了成本。
供应链信任机制协同规则主要有企业愿景、诚信规范、技术标准、质量标准、价值准则、程序原则、办事原则以及利益分配和风险分配规则等，因此，各企业应积极参与供应链信任机制协同修改的制定、选择、执行和奖惩机制，确保供应链信任机制协同体系的有效监督和执行落实。
供应链财务结算协同体系
供应链财务资金结算协同体系就是要以现金流精益化协同管控为核心，密切衔接供应链相关业务流程，把有限的资金资源在供应链各个环节进行最优配置的过程。
资金管理作为供应链管理的重要组成，正逐步成为贯通供应链各业务领域的重要管理手段，供应链资金管理能力的高低也成为影响企业价值创造的关键因素之一，根据资金结算和现金流的动态状况统筹安排资金，形成引导供应链业务流程提升的倒逼机制。
在财务结算资金协同化管理总框架下，以供应链资金预算管理协同为核心，以现金流量动态管控为重点，以财务、业务流程融合为支撑，以资金筹集和帐期管理交互为基础，掌控供应链企业的融资、营运资金管理、资金结算等关键性环节，实现财务结算的安全性、流动性、盈利性的协调统一和财务资金结算全过程的可视性、可控性。
随着供应链体系的建设，应用资金管理协同平台，利用资金池，对全供应链的资金协同统筹管理，资金统一筹集调配，统一运营管理，统一风险控制，信息共享对称，利益高度协配，构建高效的供应链财务资金结算协同体系，保障了供应链的稳健持续发展。
供应链金融资本协同体系
供应链金融资本协同是围绕产业供应链和金融经营协同的融合，它的增值收益主要来自于产业支持下金融业务的经营成本和产业组合稳定现金流支持下的资金成本节约。
高效的供应链金融资本协同是供应链企业创造增值溢价价值的重要途径，通过优化债务资本结构降低整体融资成本，开展资本技术化、科学化运作实现资本溢价增值，拓展企业金融工具和手段迭代，推进金融资本盈利模式创新，寻找供应链新的利润增长点，不断提升供应链整体资金使用效率和整体效益，把金融资本占总体资产、营业收入的比例控制在合理区间，通过资本管理计划优化，在保证企业资金链安全可控的前提下，最大限度减少企业资金的低效沉淀，以资金运作产业化为目标，确保企业资本的流动性、安全性、效益性的动态平衡优化关系，制订存量资本运营原则和资金运作措施方案，争取金融资本在供应链的整体运作的协同效益最大化。
供应链物流支撑协同体系
供应链物流支撑体系系统是指在供应链互动协同管理范围，相关企业在协同条件下物流体系运营的相关管理。供应链协同采购整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撑体系的重构优化支撑才能实现，供应链参与企业要考虑整体物流成本的有效归集和合理分配，不仅仅要降低某项业务的单一成本，还要有效降低供应链总体成本。
传统渠道的物流服务体系大多是产品导向按照干线运输、区域仓储、区域调拨、末端分仓配送的物流路径，随着供应链协同整体需求，协同物流支撑体系通过优化整个物流运作，使物流、信息流和资金流的配合流动实现高效优化，并实现整体性、系统性的创新管理，通过对仓储库存和运输配送过程的协调，发挥物流资源的组织协同效应，大大降低供应链的整体物流成本。
供应链线上线下协同体系
供应链线上线下协同体系主要通过信息技术与物流配送网络的支撑实现全渠道的需求订单、便捷支付、物流配送之间的有效融合交互衔接，使整个供应链的采购、计划、生产、流通、服务等业务过程更加协同高效。
线上线下协同体系主要通过统一的信息平台数据和线下业务流程数据共享集成共享实现数据结构化，通过数据协同业务实现供应链生产要素高效匹配，以需求数据为基准，通过数据协同产生新的增值方式，可以及时、准确的提供相关产品和服务。
打造以线上、线下资源融合控制为核心的供应链协同体系，通过线上资源和线下资源共同培育和合作、向上游延伸与品牌商合作、与同业战略合作联合采购，向下游联合线下实体渠道构建线上线下融合的、差异化有协同的多渠道体系。
供应链需求预测协同体系
需求预测协同体系是驱动整个供应链业务的源动源头和核心要素，需求预测协同体系是预测目标、预测工具等多个要素组成的系统服务体系。
是根据供应链企业现有的基本状况、运营特点以及影响发展变化的众多因素，通过运用理论分析、数据统计等方法进行多维度的分析研究来判断未来的发展方向和未来趋势。
需求预测可以科学高效优化库存管理，降低供应链的运营成本，显著提高运作效率，对于供应链战略的总体设计和有效实施具有重要的意义。需求预测协同是柔性制造和按需生产的基础、是连接生产制造和销售服务的桥梁，供应链的各环节运营都需要需求预测的相关数据配合支持，如供应链的销售计划、制造排产计划、财务资金筹集管理等准确性、及时性、科学性都直接或间接受到需求预测协同的影响和制约，因此，供应链需求预测协同体系可以有效保障供应链的成败。
供应链产品研发协同体系
供应链产品研发协同体系是供应链企业的核心竞争力，产品研发与供应链协同构建了产品与供应链同步化设计的框架和流程，从而确保产品和供应链之间的协调性和一致性。
客户个性定制化需求导致产品研发的需求模式发生了变化，产品研发的需求由传统的产品功能驱动向客户驱动转变，产品开发也从内部驱动转变为客户驱动，产品开发的由内部被动设计转变为供应链协同设计，供应商协同参与产品设计已经成为必然趋势，通过构建分布式、多组织、分布式异地设计中心、供应商联合设计的协同平台体系架构，从而达到快速提升供应链的整体研发效率，提高协同研发的战略价值。
供应链采购管理协同体系
供应链采购管理协同体系是基于供应链管理协同的需要从传统的采购模式向现代采购模式转变，即采购战略从传统交易向战略合作转变、采购需求从库存需求向订单驱动转变、采购范围从定向内部向协同外部转变。
在供应链协同条件下，采购管理是以客户或者订单驱动进行的，从用户需求驱动开始直到延伸到整个供应链，这种驱动模式可以快速响应客户需求，降低采购整体成本，形成供应链协同下的采购管理理念。
传统采购模式下，供应商只关注价格等主要因素，并且与采购方是交易关系，而基于供应链的采购关注采购综合总成本，并注重与供应商建立战略协作伙伴关系。因此，在供应链协同采购的影响之下，企业中的采购管理模式不断得到优化创新。
供应链库存管理协同体系
供应链库存管理协同体系将库存管理嵌入整个供应链之中从点到链、从链到面的分布式协同库存管理体系。
供应链库存管理协同的目标是基于供应链的总体战略，以降低库存整体成本和提高响应能力为目标，通过对流程上各个库存节点管控协调， 将各环节库存合理分布，保持供应链整体库存管理成本最优。供应链库存管理与传统库存管理相比，不仅是维持生产销售的措施， 而且是供应链的重要平衡机制，消除供应链管理的不规则需求波动，保持供应链总体供需平衡。
传统库存管理只考虑内部资源的有效利用，供应链协同管理实现整条供应链各环节库存的动态平衡，及时准确地预测供应链各项异常变化带来的需求，供应链的库存管理协同使供应链上各企业间建立起战略合作关系，实现供应链整体动态库存的科学分配。
供应链制造管理协同体系
制造管理协同体系是借助信息网络技术将线性流程工作变为并行离散工程，实现供应链内部、跨供应链体系的各个工序、工位、环节、流程的生产模式，最终实现资源优化利用的目标。
供应链制造管理协同是以产品为对象，通过服务型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，将产品的生命周期各个阶段涉及的数据集成到进行数据应用，将各类生产要素进行优化整合，使制造环节各个流程可以高效协同，同时，制造管理协同将间断式、孤岛式流程管理转变为集成化管理，实现了全生命周期管理。
协同制造管理是提升制造环节的需求敏捷性、缩短生产周期、提高制造效率、实现协同协作开发的重要手段。供应链制造管理协同模式，简化传统制造模式，通过制造协同的优化实现制造模式的创新，形成完整的管理控制闭环。
供应链销售服务协同体系
销售服务协同体系，是以满足终端客户消费需求为核心，以销售渠道战略协同为前提，以销售服务资源共享为主导，以销售信息充分共享为基础，对主要供应链销售渠道和终端用户实施的销售服务运作方法。
销售服务协同不是传统的渠道体系优化，是供应链升级迭代协同运作创新的转变，满足了客户驱动的渠道融合和客户交互，提升消费理解与敏捷反馈，是供应链客户之间的战略合作一体化的直接体现，建立销售服务协同体系是供应链协同的重要手段之一。
供应链管理服务流程范文3
关键词：企业供应链管理一体化营销
在传统的市场竞争法则中，达尔文的“适者生存”观几乎更多地作用于企业的经营。零售商与零售商为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。在新千年，企业虽仍旧立足于市场，但左右竞争的是价值、灵活性、速度和效率，它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。取代企业个体之间相互竞争的是，他们需通过供应链联盟来增强竞争实力。实质上，随着对抗在供应链和供应链的基础上进行，竞争优势将由整个供应链获得。所以，实现供应链的一体化，再造供应链一体化营销管理新体系，就成为每个企业无法回避的事实。
供应链及其问题
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合，是一体化的供应链。一体化的供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的，更为强调侧重组织接触面的管理，即组织之间的协调、合作、运营的管理。根据供应链一体化的特征进行供应链管理的前提，就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上，必须从传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效的观念转变为供应链组织的存在，是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益的观念。公司不应再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。
由于供应链是核心企业通过对信息流、物流、资金流的一体化控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，因此在实现供应链一体化的过程中应主要注意三个重要方面的问题，分别是信息集成、协调和组织联接。首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等。供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与使用大致同步；其次在供应链竞争的时代，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节，这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的加盟节点企业应该更加注重企业之间的合作，使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展；再次供应链中的组织之间必须是紧密的组织关系，供应链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道，应该为一个目标而同心协力，否则供应链一体化是无法完成的。
供应链一体化营销管理的内容
以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客并进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动，因此供应链一体化营销管理的内容可从如下几个方面体现：
直面终端顾客，提供个性化服务，建立良好的顾客关系
首先通过顾客关系管理对顾客进行准确的合理分类和行为分析，然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场应该与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程，进行顾客消费培训，对顾客的抱怨应及时响应，从而达到为他们提供个性化服务。
直面终端顾客，提供个性化服务单靠一个企业是难以做到的，只有发挥供应链一体化的资源优势才能为顾客提供从产品设计到售后服务的全面服务。
异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化
大家知道，供应链的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用，因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。在供应链管理环境下的企业各自都具有资源优势，他们可以也都愿意以自身的优势资源为其他企业提供支持和服务，追求以最低的成本、最快的速度响应市场，获得最大化的利益。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟，而且也愿意与供应链之外的非同业结盟，组成异业同盟来实现营销目标。
让供应链成为顾客化定制的生产线
以往产品的设计、生产、检测、包装、运输都是营销之前的事，营销只有等到产品出厂之后才开始。而供应链管理改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式，供应链一体化的营销是从产品的构思开始，根据顾客数据库的信息构思，与顾客开展“头脑风暴”，让顾客参与设计、评价，围绕核心顾客进行生产和服务，而核心顾客的其它品种和生产业务通过业务外包形式分散到供应链上的其它有优势的企业去生产，从而使各企业都能通过供应链实现资源的最佳配置，保持库存最小化以节约成本并提高效率。
信息化库存使供应链成为库房
供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。信息化库存是依靠供应链一体化优势使产品开发、材料采购、生产计划、寻找供应商和生产商、融资、制造控制、包装、运输等在同一时间并行运作，从而使原材料能够准时送到加工厂，产品能够准时送到销售点，顾客能够便捷地购买到所需要的产品。在这个过程中，公司虽然没有建立庞大的库存体系，但是信息化库存却使物流更具敏捷性，这样做的结果是公司节省成本，顾客收益最大。
让供应链上的所有企业一齐为顾客服务
传统的营销模式中，供应链节点企业之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。但供应链一体化管理模式可以改革这种弊端，因为供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础，供应链成员是信任与合作的双赢性战略联盟，其一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的，一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损，他们是“一损俱损，一荣俱荣”的共生共赢的关系。如果供应链中的某企业篡改供应链规则，压榨供应商或对顾客服务质量漠视，那么在现实环境下，将会被顾客所遗弃，这时供应链中的核心企业及其他成员将会采用一致行动，将其清除出供应链，因为他的存在可能造成供应链的崩盘。所以良性的供应链一体化应是通过供应链上的无缝连接，让所有企业一齐为顾客服务，使供应链中的每个成员在服务好终端顾客中分享好处。
通过现代信息技术提高顾客价值
现代信息技术是供应链一体化的纽带，利用现代信息技术能够使企业内部供应链顺畅连接，且通过提供良好的在线顾客服务，让顾客能便捷的通过网络解决自己的问题。因此现代信息技术是
提高顾客价值的一个重要方面的内容。
供应链一体化对营销管理的影响
在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。但是目前仍有不少的企业直到今天还认为降低库存成本、制造成本和运输成本与提高顾客服务质量之间是不可兼得的，因为他们认为降低成本可能意味着顾客的可得性降低；降低制造成本可能导致不能按照顾客个性化需求定制或偷工减料；降低运输成本意味着交货期延长，或不能按照顾客所要求的时间、地点准时交货，所有这些都是基于传统的“纵向一体化”管理模式的必然结论。事实上，在供应链环境下可以通过利用现代信息技术和合适的供应链设计来降低这些成本，且同时保持顾客服务水平不变甚至得到提高。也就是说在营销管理方面可通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用来降低顾客成本，提高顾客价值，创造增值服务。具体表现在：
改变传统价值标准，树立新的价值观念
客户满意度是衡量价值的标志，供应链管理要时时了解客户的价值标准，最大限度把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来；应站在客户的立场，按照客户的需求，用客户的眼光看待生产经营，通过供应链一体化运作有机整合，合理分配，有序运作，为顾客提供个性化需求的高附加值的产品和服务；应跟踪客户需求，倾听市场的需求信息，发觉潜在客户，不断开拓市场，扩大市场份额；在供应链的每一个环节要杜绝一切无效流动与浪费，不使客户增加不必要的开支；增加技术含量投入，增加服务投入，开展价值创新竞争；按照增值的要求进行企业业务流程重组。
重视作为营销竞争主要手段的物流服务
物流作为一种先进的组织方式和管理技术，作为营销竞争的主要手段之一受到了前所未有的重视。在目前，物流理论和应用得到了长足的发展，物流信息化管理通过条码和数控工具、GPS等现代管理工具与方法，已大大的提高了劳动生产效率，使营销成本因为物流效率的提高得到一定的降低。现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会，并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。
加强员工培训，实现营销目标
营销人员不仅仅是企业的员工，他们更是顾客的服务者。因此，企业应该聘请顾客喜欢的营销人员，顾客喜欢的营销人员就是企业的优秀员工。为使营销人员当好顾客消费方案的顾问，企业管理者的主要职责是培训员工为顾客服务的技巧，只有这样才能实现企业的营销目标。
借助电子商务平台提高顾客服务质量
现代供应链管理最核心的本质是通过客户和供应商网络进行有效的协作。电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。要想提高生产率、降低成本和增强客户服务，必须加强对电子商务手段的有效应用。如果以高速、低成本与客户、供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链(e－chain)就是对未来的展望，而支持未来供应链管理的信息系统将是eERP和电子商务平台的完美结合。
21世纪企业的成功与否关键在于供应链管理的成功与否，供应链管理必将引起我国管理界的重视。
供应链管理服务流程范文4
【关键词】医疗行业 医药供应链 医疗服务供应链
一、引言
医疗服务，要满足患者的需求，不仅要对物流，还要对资金流、信息流、工作流程等进行协调。这种协调要在医疗企业内部进行，还要在政府、医药品供应商、医疗器械供应商、医院和最终患者之间形成的医疗服务供应链上进行，通过所有参与主体的共同努力达到医疗服务效率的提高。
二、医疗供应链文献综述
（一）医药供应链的创新方法和构成形式
Sophie D. Lapierre， Angel B. Ruiz提出了改进医院物流的创新方法，即改善医院后勤，协调采购和分销业务，尊重库存能力，将重点放在调度决策。提出了一种供应链所产生的算法被认为是由医院管理者提高效率和很好的平衡。该方法可以帮助医院改进物流协调采购和采购。
Olivier Aptel， Hamid Pourjalali分析了美国与法国大医院供应链管理的区别及原因。不同主要来自五个变量：物流部门的责任程度；供应链分销的方式；医药分销的量；医院与分销商、其它医院间的关系；物流部门的努力程度与计划。结论是美国医院比法国医院更有能力降低供应库存水平，提出要JIT生产。
Kager and Mozeson 认为由于传统医药行业供应链整合不足，整个医疗卫生系统中，企业业务范围存在差异。行业的特殊性及并购等活动增加了行业的不确定性，使得药品的库存周转较之其他行业均处于落后状态。
彭向辉对我国医疗供应链现状及成因进行了分析，提出了我国医药供应链的构成形式及问题，分析产生的原因，最后提出了解决上述问题的综合治理思路。
宋远方，宋华等以医药物流与医疗供应链管理为主线，分析医药物流和供应链各环节的问题，从药价虚高入手，分析了药品定价体系的整体缺陷。
（二）医疗服务供应链服务体系结构
田江，曲建明等从供应链管理的视野系统分析医疗服务供应链的各功能环节。以医疗服务供应链的流程为基础，强调医疗服务供应商之间的有效协同，构建了医疗服务供应链系统体系结构，提出医疗服务供应链协同管理措施及评价体系，提高医疗服务水平、降低医疗成本和促进医疗服务体系的完善。
杜祥，邵鲁宁，尤建新等界定了医疗服务供应链的含义，总结了公立医院医疗服务供应链管理的主要内容，构建了医疗服务供应链模式，应用QFD方法进行医疗服务供应链模式改进。
杜祥，杜学美，邵鲁宁运用价值链理论对医疗服务供应链进行价值分析，并提出医疗服务供应链管理的PDCA（Plan-Do-Check-
Act）模式并详细探讨了其主要内容。
王振锋、丁清旭、崔岩、应纪来在分析医疗服务市场信息不对称性、供需双方特殊性、行业垄断性、伦理性和价格机制局限性等特征的基础上，建立医疗服务供应链服务体系，对其实施进行分析。
（三）医疗供应链管理研究
Jourong Zheng ， Elmer Bakker， Louise Knight， Heather Gilhespy等探讨了电子商务对供应链的影响，电子商贸与策略，以及潜在的战略利益，风险和问题。提出电子商贸为实现战略目标，跨越三个相互关联的领域，即健康，供应和业务。
Brennan认为医药行业各类企业为应对成本上升与制药企业及医院之间的合并和收购的压力与挑战，通过与产业链中相关的经济实体及最终的诊所、医院或病人进行有效的沟通和合作，才能取得更为长远的发展。
Robert认为医疗供应链体系包括了三个要素，即生产、分销和消费，这三个要素将所有的参与者整合在了一起，而各个组织都有其特定的信息要求，这些组织的特点以及其与其他组织的关系决定了如何优化医疗供应链。
Burcham，Liebman等认为优化管理医疗体系中的信息流成为医疗供应链管理的核心要素。
宋华对医疗供应链管理的变革与绩效进行了研究，论述了当今医疗供应链管理变革发展的格局，相应业务运作和信息整合模式，提出了其发展变革的趋势。指出未来的医药领域更关注于客户、IT系统应用及机构运作效率。
三、医疗供应链的研究趋势
医药供应链方面，当前对医药供应链的运作模式及结构未统一明确认识，实际运营操作中增加了医药供应链的整体系统构建难度。未来研究先需对医药供应链的运作模式达成统一认识，供应链上多个供应商机构协同发展，建立供应链战略联盟，构建适用各类医药用品供应链物流结构，提高供应链系统化及信息化并予以广泛推广，以提高医药供应链的整体运营水平和运营效率，降低医药供应链成本。
医疗服务供应链方面，学者从多个角度均提出了医疗服务供应链体系系统结构，未来研究需构建最为完善合理的医疗服务供应链体系系统结构，并构建医疗服务质量评价体系，确定相应的评价指标和参数，充分利用电子信息技术和建立电子信息平台以提高医疗服务效率，监督医疗服务供应链的运营操作及医疗服务水平的不断改进，以患者需求为导向，提高医疗服务水平，降低医疗成本。
医疗供应链管理方面，作为医疗供应链上的核心组织，实践中，医院需建立起以顾客需求为根本出发点，选择优秀的医药用品供应商、医疗辅助服务供应商，以其自身为该供应链管理中心的整体医疗服务供应流程。医院树立起整体供应链优化思想，借助先进的电子技术，从医疗供应链整体出发，将复杂的医疗服务过程逐个分解、逐步优化，有机整合医疗供应链上的各组织，提高其运作效率，以达到医疗供应链整体最优。
参考文献：
[1]Sophie D. Lapierre， Angel B. Ruiz. Scheduling logistic activities to improve hospital supply systems[J].Computer & Operations Research. 2007， March 1：34.
供应链管理服务流程范文5
[关键词] 供应链 b2bi 集成平台
供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，一个集成的供应链管理信息系统可以有效地加强供应链节点企业间的联系，提高企业信息交换的准确性和及时性，从而提高供应链管理的运行效率和竞争优势。然而，供应链信息系统的集成对许多企业都是一个困难的问题，这是因为供应链上各个合作伙伴的信息系统由于历史的原因是彼此独立开发的，没有考虑与其他应用的协调和交流，这些建立在不同标准、不同编程语言、不同平台和不同操作系统之上的信息系统产生了各种集成问题，这些问题使得沿供应链信息系统的集成愈加复杂和困难。
针对供应链信息系统集成的面临的难题和行业供应链上节点企业之间业务交互活动的特性，本文提出了行业供应链b2b集成的整体架构，建立行业供应链b2b集成平台来实现企业共同参与的公共业务流程，并由实现企业内部业务流程与公共业务流程的衔接过程，这样就实现了企业之间的业务流程集成。
一、行业供应链b2b集成及其特征
b2bi即business to business integration，指企业间的信息整合，即企业合作伙伴间，集合彼此的业务流程、应用软件、资料及web功能，使参与的商业伙伴均能够即时获得相关信息，并予以回应，使企业充分协同作业并达到企业延伸，目的在于使得企业社群整体皆能获利。Www.133229.COMb2bi关注于企业对外的业务流程集成，而供应链b2b集成主要侧重于核心企业与其上下游合作伙伴企业之间的业务流程整合。
通过分析，在行业范围内，供应链上企业间的公共业务流程存在一定程度的相关性和相似性，具体表现在企业间交互数据之间的相关性和企业间交互过程的相似性两个层面上，这就为实现行业供应链b2b集成奠定了理论基础。依据这些特性，建立行业供应链b2b集成平台实现动态、可定制的公共业务流程，并对公共业务流程进行定制、维护、路由、安全、事务、监控等方面的管理，供应链上的节点企业通过使其内部业务流程接入并参与公共业务流程，实现供应链上企业间的业务流程整合。
二、行业供应链b2b集成整体架构
行业供应链b2b集成整体架构如图所示，由行业供应链b2b集成平台和两部分组成。
行业供应链b2b集成平台，是依据行业供应链上企业间公共业务流程的相似性和相关性，建立起来的一个对行业内公共业务流程进行管理和控制的行业公共集成平台。如图，集成平台由行业总线和公共流程管理两大部分组成。行业总线负责处理集成平台与之间的交互，提供消息通信、安全认证、流程接入、数据转换和服务路由等基础服务功能；公共流程管理则是建立在行业总线的基础上，提供对公共业务流程的创建、维护、事例创建、调度执行、事务控制，以及监控分析等应用管理功能。
行业供应链b2b集成平台，是企业内部流程与公共流程之间的衔接点，屏蔽了企业内部应用系统的异构性和内部流程的差异性，同时保障了企业内部系统的安全性，使企业内部系统以一种统一、标准的形式接入到集成平台。
把需要参与公共流程的一个或多个企业内部流程经组织和处理后封装成标准的web服务到集成平台，并由行业总线进行存储和维护；集成平台根据实际业务需求动态定义公共业务流程，并存储在集成平台；企业通过选择集成平台上预定义的公共流程与企业内部流程衔接，动态定义一个完整的供应链流程。
三、行业总线设计
行业总线选用面向服务的体系结构（soa）和基于web服务的soa具体实现，封装了集成平台与之间的交互过程。行业总线内部组成结构主要由服务注册、流程接入和服务调用三个部分组成。
1.服务注册
供应链节点企业通过将封装好的web服务到行业uddi，完成服务注册，行业uddi集中存储企业注册的web服务，并向服务总线提供查询服务。
2.流程接入
供应链节点企业发起一个流程，并完成内部流程和流程的处理后，由向服务总线发起流程接入soap请求，soap接收到请求后交给soap消息处理程序解析，并验证请求的身份安全性和消息合法性，若通过验证，则初始化指定的公共流程，创建一个公共流程实例，并交给流程执行引擎调度执行。
3.服务调用
公共流程的实际执行过程中，不时地要与参与公共流程的企业信息系统进行交互，也就是公共流程中的某些活动的执行要调用企业的服务来完成相关的功能处理。这时，又公共流程活动向服务总线发起请求，服务总线根据服务id首先从行业uddi中获取到服务的wsdl，然后根据wsdl生成对端的soap服务请求，接收到请求后，调用企业内部系统的相关程序完成业务处理，把处理结果以soap消息的形式应答到服务总线，并最终反馈给公共流程活动，从而完成了对服务的调用，也完成了集成平台与的整个交互过程。
参考文献:
供应链管理服务流程范文6
关键词：供应链,第三方物流企业,战略转型
一、 引言
第三方物流是指企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己经营的物流环节，以契约方式委托给提供专业物流服务的企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。我国由于历史原因，第三方物流企业仍然落后于发达国家水平，规模不大，效果不明显，但是由于第三方物流企业数目众多，市场竞争激烈，行业整体利润降低，第三方物流企业在寻求利润源和发展机会时出现了向供应链服务商转型的新动向。这就意味着第三方物流将能够为企业提供一揽子的供应链一体化整体解决方案。
由于供应链服务是生产流通过程中，涉及将服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。免费论文参考网。而一个完整的物流服务供给过程，是由物流行业内一系列的企业相互供应而完成。按现行市场来说，一条完整的物流服务供应链结构应该是包含功能性物流服务企业、第三方物流企业和工商企业。以工商企业的需求为导向，通过功能型物流企业的供应，第三方物流企业才有可能最终提供客户所需的完整物流服务。
二、第三方企业向供应链服务商转型的动力和可能性
随着中国经济的持续增长以及全球化程度的提高，2005年第三方物流市场规模超过1000亿元，比上年增长30%左右。与此同时，由于石油价格的上涨和在设施、设备和技术上投入的增加，物流企业的运营成本大幅提高；另一方面，行业竞争加剧又导致物流服务收费普遍降低，因此2005年第三方物流市场的利润率普遍下降。为提高盈利水平和竞争能力，物流企业的服务日趋专业化，第三方物流市场按照行业、地域、产品不断细分。专业化趋势、核心竞争力提升的要求、行业整体利润下降是第三方物流企业向供应链服务商转向的主要动力。
国内第三方物流企业一般都拥有先进的物流信息系统，较强的物流管理能力和运作经验，可以依靠自身这些优势，整合功能型物流企业的可用资源，为客户提供一体化物流服务。第三方物流在转型方面拥有独特的优势：能达到物流全程过程控制的现代化信息管理系统；相对完善健全的物流运输网络；高度系统化、集成化的现代管理体系（包括质量控制系统、操作管理系统、组织协调系统、业务承揽谈判管理系统等一整套的现代化管理体系）；高素质的物流专门人才；先进的物流设施设备；满足客户个性化需求的特殊能力等等。这些都是支撑转型的有利条件。
三、供应链服务商的类型和业务内容
按照物流服务的不同层次，物流服务供应链上也有着不同的内容。
1、一体化物流服务。
物流企业对单一物流服务资源的整合，为客户提供一体化的物流服务。免费论文参考网。该过程一般均由第三方物流企业完成。在整合基本物流资源的基础上，必须做好利用强大的信息系统提供由基本物流服务延伸出来的延伸物流服务或增值服务如货物跟踪、信息查询。同时要利用丰富的物流管理知识，提供含有一定管理优化技术的增值服务，如库存控制、线路设计及优化。
2、一体化物流方案的设计
第三方物流企业对物流客户的物流战略、物流设施系统、物流信息系统以及物流组织结构等方面进行全面的规划设计。这样才能更好的服务客户、赢得客户。
3、供应链的设计与管理
供应链的设计与管理与一体化物流方案的设计有交集，但有所不同。提供供应链设计与管理的第三方物流企业从接到订单后，首先要对订单产品制造过程进行分解，分别选择合适的制造商加工制造，其次还有原材料的采购。这两个过程都是需要在相当宽泛的地域内甚至全球范围内进行，所以供应链管理企业还有一个重要任务就是选择和评估功能型物流服务商，并且依靠强大的信息处理能力对供应链上的所有企业进行协调和整合。
四、第三方物流企业向供应链服务商转型的方法和可能路径
物流服务供应链是以集成物流服务供应商为核心企业的新型供应链。其作用是为物流服务需求放提供全方位一揽子物流服务。其产生背景则是专业化和趋势和核心竞争力的发展，围绕供应、计划、物流、需求等开展。免费论文参考网。服务供应链的管理目标要满足既定的服务水平，系统总成本最小，并且包括业务集成、信息集成、关系集成以及激励机制的集成。
结合我国第三方物流企业的现状和特点，第三方物流企业向供应链服务商进行战略转型存在以下可能路径：
1、技术跳跃式方式
技术跳跃式方式是指企业通过采用企业自身已经拥有的物流核心技术，以此技术为先导，在战略转型的组织实施过程中，能够依靠高端物流技术直接在一个较高的整合水平上进行转型。如企业可以把资源集中于某一关键技术上，以此带动其他增值服务的发展，或者以此为主要联结纽带，建立战略联盟，提供系统的物流服务，促进转型。简言之，企业可以利用较高的技术平台，渐渐跳跃转型，最终能够转向供应链服务商。
2、分布迂回推进方式
在转型战略目标下，根据企业的实际和环境的要求，由易到难地进行，并且以战略目标为主，不纠缠眼前的得失，为了战略目标的实现，甚至可以牺牲部分眼前利益，在具体方法上是迂回的而不是直接的。采取分步迂回推进方式，第三方物流企业可以暂时绕开自己无法直接进行的业务或暂时无法克服的内部障碍，而将业务逐步推展开。通过供应链逐个业务的开展不断地克服内部障碍，而达到目标，实现转型。
3、全面综合推进方式
企业按既定战略内容和目标全面展开，同时迅速实现转化。对于业务来源有保证又具有良好基础和实力的大企业，可采取全面综合式推进方式，以迅速占领市场，取得优势和竞争力。提前赢得整体供应链服务的市场，实现专业化和竞争力提升。例如宝供等第三方物流，采取的就是全面综合推进的方式，直接从第三方物流瞄准供应链服务市场。
企业可以根据自身条件和市场环境选择适合自己的转型方式，使得企业能够在愈演愈烈的市场竞争环境中求得生存。
五、结论
经济的快速发展和市场的迅速变化，催生了物流产业的诸多业态。第三方物流企业在行业利润走低、专业化趋势和核心竞争力要求的动力下，开始寻求供应链服务商角色，开辟新蓝海。虽然转型是一个漫长甚至关系企业是否存活的关键过程，但不谋求变化，企业同样遭遇红海的血腥竞争。物流行业从来就是先谋生存，再谋发展，第三方物流瞄准供应链，应该是向前迈进一大步，能否转型成功，能够接近国际先进供应链水平，我们拭目以待。
参考文献：
[1] 杜培枫、韦福祥，类物流企业的战略化转型研究，天津商学院学报[J]，2005
[2] 刘飞燕，传统物流企业转型的实施问题探讨，成组技术与生产现代化[J]，2006
[3] 赵轶娜，物流业：转型期考验企业战略，新远见[J]，2006
