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供应链管理中的供应商管理范文1
【关键词】降本增效；供应链；供应商
一、供应商在成本链中的重要地位
降本增效，是企业加快转变发展方式的战略举措；是企业应对困难与挑战，提高应对潜力的有效途径；是提高企业管理水平，增强企业核心竞争力的迫切需要。提质增效，规模增效，降耗增效等，无论是提高质量，还是改进工艺，降低单耗以及实现规模经济，这些关键环节都离不开供应链条，更离不开有供应链条血液之称的“供应商”！
供应链管理，简言之，就是将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户组成一个整体模式。是采购管理、物流管理和运营管理的延伸，主要体现的是如何加强企业间的合作，加强对资源的协调运作和管理水平，目的是实现成员企业的战略合作，充分发挥企业的核心竞争力。
据统计，产品的成本构成中大概有超过70%是来自外购的原料及备件，从这个角度出发，采购这个发生成本的最大领域，必须给予足够的重视。因此作为企业的管理者，应高度关注采购这一过程，更应高度关注这一环节中的供应商。供应商己经成为一种重要的战略砝码。
供应商在降本增效中，尤其是对制造企业的重要意义，比较直观的，大家耳熟能详的意义，比如：
（1）缩短交货期，降低资金总量需求。80%的产品交货期是由供应商引起的，缩短交货时间，可节约资金，从而加快资本周转速度。
（2）降低库存，节约资金。协调库存管理，降低安全库存，甚至实现零库存管理，对市场需求做出敏捷反应，不单会大量资流动金，相应的还会大量减少存储及保管费用。
（3）提高产品质量，提高企业竞争力。上世纪九十年代，国外的的研究已经显示，大约30%的质量问题是由供应商引发的，加强供应商管理能有效地从源头保证原辅材料的质量，从而保证最终产品的质量。
以上几点，都是降本增效，增加企业效益的源泉，也是大家最为直观的认识，但是深入到战略层面，供应商的意义就更加重大了。
比如：新产品新技术的共同开发、信息和数据的交换、机会共享和风险共担，和供应商建立生死相依，互助双赢的稳固关系等等。
在供应链合作关系环境下，企业选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重供应商的优质服务、技术革新、产品设计等方面能力。
据统计，70%左右的产品成本由设计阶段决定，70%左右的产品成本来自供应商。前者是产品设计的结果，后者是生产工艺设计的结果，而这两个方面历来就分不开，应紧密配合，协同优化。能否处理好这两个70%的关系，决定了企业的命运。
这方面我们最值得借鉴的是日本的丰田汽车，丰田倡导供应商早期介入，在目标成本的驱动下，整车厂和供应商在产品设计和工艺上紧密配合，互相优化，最后成就了车厂在成本控制和质量上的优势，也抵消了通货膨胀的压力，给丰田汽车带来持久的成本优势。
二、企业和供应商的关系
传统概念中：采购过程是典型的非信息对称的博弈过程，企业和供应商是短暂的合作关系，质量控制不及时，响应用户需求能力迟钝。买方持币购物，就像去菜市场买菜一般。企业管理者一般都把市场营销放在首位，供应一般可有可无，一些大型企业，通常从部门设置就能看出对采购的不重视：销售部门人才济济，各种庆功会，壮行酒全都是营销线的，各种荣誉称号都是销售精英的，采购部门，好似被遗忘的角落，无人问津。
新形势下供应链中的供应商，已经完全颠覆了传统形象，成为企业降本增效的先锋，是企业利润的新亮点、新源头。合作双赢关系已经成为企业之间运作的典范。
最值得我们学习的典范：是苹果公司的供应链管理。
苹果公司最新的供应商名录上，有156家公司，然而，这些供应商的背后还有向这些供应商供货的数百家二级和三级供应商。
如此庞大的供应网络，苹果公司不仅做到以最好的价格获得最佳产品。而且，苹果还通过观察供应商制造难以生产的样品考验每一家工厂――并且此阶段的技术投资由供应商负责。
能达到如此效果，就是得益于苹果公司同供应商建立的强大新型的合作关系：比如：苹果公司投资于特殊技术，并派驻600名自己的工程师帮助供应商解决生产问题、提高工厂的效率；另外，苹果公司一直寻找其它方法以丰富供应商队伍并提高议价能力。
三、供链中供应商的管理
谈到供应商管理，肯定离不开供应链管理，没有供应商就没有供应链，供应商的绩效决定了公司和供应链的绩效。因此，企业在降本增效中，供应商的管理不言而喻，是能决定企业命运的关键环节。
供应商管理的主要任务，就如刘宝红老师形象的比喻：
（1）选择供应商，相当于我们要生一个健康的孩子；
（2）管理供应商，相当于对孩子的后天教育；
（3） 帮助督促供应商，即供应商的开发，也就是让孩子成才的过程。
这三项任务完成了，那么我们的企业就成功了！
为了完成这几项任务，我们的企业又应如何着手呢？
（一）首先，我们要从对供应商的分类管理开始。
先摸清家底，掌握企业供应群体，对供应商要有系统了解，做到知己知彼；在充分了解的基础上，就需要取舍了！数量多则舍，要整合。不足则需开发新的，区别对待，俗语好钢要用在刀刃上。
供应商分类中注意的是，分类标准要客观，统一，简单易懂，还要得到跨职能部门的认可，比如研发、设计、质量等。
好的分类方法可以让每个人清楚了解本企业对供应商战略以及合作中注意的事项。
一般供应商可分为如下几类：
A.战略级供应商
顾名思义，对公司有战略意义的供应商：采购额高，风险
高，替代困难的供应商。比如提供生产周期长、工艺复杂的产品，具有不可替代性或者替换成本高、风险大。对此类应培养长期关系，荣辱与共，互利双赢。
B.优选级供应商
其提供的产品及服务虽然不是独一无二的，但是其绩效好，合作过程心情舒畅，如沐春风，企业乐意优选跟其做生意。此类供应商凭借的是总体绩效，待遇是自己日积月累挣来的，也是和战略供应商的主要区别。
C.资格未定供应商
一般是新入围的，刚开始打交道，企业对其表现还不够了解。或者是被降级的优选和战略供应商。对此类要给予一定期限考察，考察完毕，或升级为优选，或被淘汰。
D.淘汰的供应商
风险小，采购额小，可替代者多。
（二）其次，就是对供应商的评估。
分门别类后，就需要评判供应商了。判断其潜力，区别其优劣。一般需要从三个方面评估：
第一.对其进行财务分析，判断其财务能力及持续经营能力；财务能力分析一般从偿债能力、盈利能力、周转能力、资本结构四个方面综合分析，这种方法主要适用于重大决策，准备建立战略合作伙伴关系的供应商。
第二.绩效分析，评估供应商历史绩效。
适用于和公司合作多年，一直在做生意的供应商。公司有相当多的历史绩效数据可供使用。公司应多部门合作，建立绩效评估体系，确定具体指标及权重，最后分别打分，决定取舍。避免拍脑袋，盲目决策，要兼顾多个目标的平衡。
最后，则要进行系统分析，从生产、质量、物料管控三大体系进行全方位考虑。
这三大体系是确保供应商运营继续的保证，也是供应商财务能力的源泉。欧美的供应商审计主要围绕这三块进行。一般在建制成熟的公司，这套体系评估都有成套的问卷，涉及相应领域的方方面面。这类评估是超重型武器，一般在新供应商引入，重大决策，重要问题（例如重大质量事故）发生时进行，能全面评估供应商的关键能力。不过，目前在一些公司，此类评估效果不大，往往流于形式。
（三）最后一步就是供应商的选择和管理。
很多时候，选择供应商就跟找对象一样，需要全盘考虑。否则容易一时不慎，误了终身的幸福！
1.从战略角度选择，与关键供应商建立长期关系。
从长远大局来看，培育本土企业，是驱动企业降本增效的重要手段，也是最复杂最困难的环节。长期关系的确立，肯定需要通过签订长期合同来互相约束。我们需要强调的长期合同是双方未来几年甚至几十年的合作基础，合同的签订和后期维护需要花费很大精力。通常长期战略合同的签定需要六部流程：制定总体计划，对签约供应商逐一制定签约战略，高层协调，议定综合框架协议， 最后一步审阅批准，签字认可生效。整个签约过程，其实是双方互相砍价的过程，最好的结果是大家心理能承受的结果。签约的过程就是不停调整大家期望的过程。不仅要遵循一定流程，还要发挥多部门的组织协调能力。
长期合同签订中要防止的一点是不能把长期关系等同于宋襄公之仁：供应商还需要借助市场规律来管理；再者，长期合同是个重要承诺，一定要获得相应的回报，比方未来合作期内的整体绩效的提高，新产品开发的介入，年度降本增效的支持等。如果供应商没有这些实质性承诺，我们采购方就成冤大头了。
2.对优选供应商，维持绩效，持续提高改进。
首先，确保供应商达到绩效期望，满足公司需求；再者，督促供应商更上一层楼，给公司做出更大贡献。
这也是前面提到的对孩子的后天教育。孩子都有惰性，你如果仅依靠其本身的自觉性是不行的，你只有不停地提醒督促，成绩才会更好。供应商的管理是同样的道理。
绩效管理的主要指标一般有七个方面：质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工与流程。行业不同，侧重点会不同，在此基础取舍即可。
供应商的指标体系需要时间、精力、投资来完善，没有捷径可走。为了保证指标的严肃性，公司从上到下都要关注指标，发现偏差要即刻纠正，解决，力求达到预期目标。如果供应商绩效一再下降，就应启动改进计划，根据合同条款，责令限期改正，若为非重点供应商，可以考虑淘汰了；如果淘汰后替代成本太高，则由采购方针对特定供应商组建行动小组，帮助供应商改进提高，达到绩效要求。
3.供应商最高层次的管理：供应商的集成管理。
供应商的集成管理，就是一体化管理。即让供应商成为企业的有机延伸，把关键供应商集成到企业的供应链里。具体过程是：在设计阶段，供应商早期介入；在生产阶段，通过JIT，VMI等简化与供应商的产品流，信息流和资金流；其次是电子商务实现无缝对接，简化交易流程，降低双方交易成本。
供应商集成是供应商管理的最后阶段，此阶段，市场机制仍然起作用，但更多的是基于双方的长期关系，通过谈判、协商、协作完成。
供应商集成管理需要注意的几点：
首先，正确理解"长期关系"，一些人潜意识里会认为，长期合作，意味着采购方降低了标准和要求，什么都让某一供应商来完成，我们采购部轻松了，不用再挖空心思讨价还价！若如此，就大错特错了！相反，长期的深度协作，要求往往会更高，是双方通过协同作战，来共同解决问题，从而实现双赢模式！
其次，集成管理中需要理解的就是，对供应商的无偿帮助！帮助的最高境界：向供应商工厂派驻具备业务知识和专业技能的团队，对供应商进行定期拜访，而不是当出现问题时才去拜访。如此帮助供应商提高管理水平及生产效率，这也是一种集成方式！更是互利双赢的基石！帮助兄弟的同时，还能成就自己！
最后，要搞清楚制衡是双方合作的基础。把握合适的度，不要被对方控制，牵着鼻子走。
结束语：企业和供应商生死与共的同盟，成就了彼此；互利双赢的战略合作模式是当下相处之王道；降本增效，经济腾飞，造就企业独特竞争优势，一定要重视供应链管理，重视与供应商的战略合作，完善供应商跨职能部门管理！践行：成长、分享、互助、共赢的宗旨，再铸辉煌！
参考文献：
供应链管理中的供应商管理范文2
【摘要】关联交易作为上市公司的一种经济行为，具有中性的经济属性。但是由于我国证券市场和会计制度法规不健全等原因，不少企业对关联交易进行了过度的盈余管理，这不仅是对市场秩序的一种严重扰乱，也会降低企业的信用和信息的可靠性，阻碍整个市场资源的优化配置。因此，针对这一问题，本文提出了有关上市公司关联交易中盈余管理行为的规范建议。
【关键词】关联交易；盈余管理；规范建议
一、相关概念的界定
（一）关联交易
我国新企业会计准则将关联交易定义为：“关联交易是指关联方之间转移资源、劳务或义务的行为，而不论是否收取价款”。
我国《企业会计准则第36号――关联方披露》对关联方进行了界定：“一方控制、共同控制另一方或对另一方施加重大影响，以及两方或两方以上同受一方控制、共同控制或重大影响的，构成关联方”。
（二）盈余管理
盈余管理是指在会计准则的范围内，对利润表和资产负债表进行的披露管理。
二、上市公司关联交易中盈余管理行为的规范建议
（一）完善关联方交易及其相关准则
上市公司在进行盈余管理时，大部分是采取将关联交易非关联化，钻相关关联交易准则的空子来掩盖其操控盈余的行为。因此，完善相关准则可以有力的防止上市公司的这种行为。
1.加强关联交易定价政策的披露
在完善关联交易价格方面，会计准则应纳入关联交易价格的确定依据及方法，如果上市公司实际交易价格与关联交易价格存在差异的话，还应该披露此差异对上市公司当期盈余的影响程度。
2.扩大关联交易的披露范围
新企业会计准则要求企业应该在财务报表中列报所有关联方关系及其交易的相关性信息。《股票上市规则》则只对上市公司的重大关联交易即“上市公司与关联自然人发生的金额在30万元以上的关联交易，上市公司与关联法人发生的金额在300万元以上且占上市公司最近一期经审计净资产0.5%以上的关联交易”有硬性要求必须披露，而对重大交易以外的关联交易没有强制性的披露要求。这是准则可以修改的地方，该硬性规定上市公司及时披露所有关联方交易。
（二）完善公司内部治理结构
改善公司内部治理机制可以从根源上控制上市公司关联交易盈余管理的行为。
1.进一步完善管理层激励机制
首先，制定合理的薪酬结构。管理者在薪酬激励制度的启发下，往往为了追求自身利益的最大化而操控会计利润。因此，最有效的做法是在短期激励与长期激励、激励和风险之间寻求平衡点，根据不同行业不同类型的企业确定变动薪酬和固定薪酬的最优比率，才能让管理层激励机制发挥正确的作用，抑制盈余管理行为。
其次，制定合理的薪酬水平。在制定管理者薪酬水平时，不仅应该考虑管理者的经营业绩，而且还应该考虑行业平均薪酬水平、同地区管理者的薪酬水平及内部职工的薪酬水平。此外，还应该在科学的绩效考核基础上制定管理者的薪酬水平。否则将会丧失有效的激励效果。最后，完善绩效考评制度。一个科学的绩效考评制度一定不能过于依赖企业的经营业绩，可以考虑赋予经营性现金流较高的权重，因为其持续稳定性和不容易被盈余操纵的特点。另外，客户满意度、企业创新能力、市场占有率等一些非财务性指标也是绩效考评体系中不应缺少的一部分。
2.建立健全独立董事制度
《公司法》规定，上市公司应该建立独立董事制度以保护中小股东的利益。独立董事的主要任务是保护中小股东的利益不被大股东侵害，因此保持独立董事的独立性尤其重要。为了敦促独立董事履行自己的义务，一方面，上市公司可以通过发放津贴来给予激励；另一方面，上市公司可以建立对独立董事的约束机制。
（三）加大监督力度
我国上市公司所处的监管环境较为宽松，法律法规的惩罚力度较小，上市公司冒险进行盈余管理的意愿很强。如果加大对关联交易的处罚和监督力度，会带来盈余管理成本的上升，上市公司在进行盈余操纵之前会权衡一下利弊与后果。所以，监管部门可以重点关注一些扭亏为盈和资产负债率较高的公司并对其进行重点检查。对于故意隐瞒重大关联交易或故意虚构交易的上市公司，按其情节严重程度应追究其责任人的民事甚至是刑事责任。
（四）加强对中介机构的监管
会计师事务所和资产评估机构等中介机构出具的报告是投资者决策的重要依据，独立审计对财务报表的真实性有着重要作用。然而，由于中介机构对上市公司存在着财务依赖性，部分中介机构为了谋求高额利益，迎合上市公司的需求，丧失职业道德与操守，出具虚假审计报告。因此，不仅要对上市公司的信息披露加强监督，而且要监督和指导会计师事务所和资产评估机构的执业质量，同时规范其竞争行为，才能从这个环节有效抑制关联交易盈余管理行为。注册会计师在审计过程中要保持独立性，对上市公司财务状况和经营成果产生重大影响的交易，应该深入分析该项交易是否属于非公允的关联交易的范畴，充分考虑该上市公司的关联交易披露时是否符合相关法规，建立关联方交易独立审计制度也是规范关联交易盈余管理的有效途径。
（五）加强自律监督
政府与外界的监管往往具有滞后性，因此，在会计准则和法律尚未规范到的地方，更需要上市公司从公司的长期利益及企业的社会责任角度出发来对自身行为加强自律监管。上市公司可以借鉴国外自律行业协会的管理经验，通过建立自律性组织发展自律机制，与政府监管实现有机结合，从而有效规范上市公司关联交易盈余管理的行为。
参考文献：
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[2]李蓓蓓.中国上市公司盈余管理的识别与控制研究[D].财政部财政科学研究所，2013：3336
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供应链管理中的供应商管理范文3
【关键词】 供应链 制造业 管理问题分析
制造业是国民经济的基础，也是一个国家综合国力的体现。企业要想在竞争中取胜必须与供应链上下游企业之间建立战略伙伴关系，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此研究制造业供应链管理具有重要意义，它是增强制造业竞争力的必然选择。
一、 制造业供应链管理的意义
与传统的管理模式不同，供应链管理包括从原材料到最终消费者整个过程中，供应链上下游企业所发生的与物流信息流相关的所有活动。在制造业中，制造商是位于中间商的上游企业，它在供应链中向下游中间商提品，而自身又根据中间商的订单向原料供应商购买生产所需的原料。所以，制造业的供应链管理又具有自身的特点。制造业供应链管理应以最终客户为中心，根据客户需求定制生产方式，制造产品，对整个生产制造全过程进行有效的管理，同时还应注意减少库存、采购和物流成本。利用信息技术将设计、制造和物流的流程连接起来，从而应使企业的制造流程和物流流程完全同步。
就我国目前制造业的运作方式来看，观念落后，企业难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上，致使企业有限资源无法得到有效利用。而国际上许多优秀的企业都设法与其他相关的企业建立合作伙伴关系，实行供应链管理，把主要精力放在企业的关键业务上。只有这样才能保持长远的领先地位。供应链管理理论已经在发达国家得到了较为成功的应用。国际上著名的大型制造业如美国克莱斯勒公司、戴尔公司、可口可乐公司等都成功地运用了供应链管理理论，极大地降低了总制造成本、库存成本，缩短了从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总周期，实现了整个供应链管理的全过程、全方位质量的最优化。
二、 我国制造业供应链管理存在的问题
1.供应环节管理水平较低，企业仍处于“重下游，轻上游”的传统观念
目前我国的制造业供应链管理，观念落后，企业只重视下游客户，倾向于与供应链下游伙伴保持密切关系，但对供应链上游伙伴重视程度不够，不愿和供应商结成双赢的合作关系，从而造成上游采购成本增加，原材料库存费用增大，供货不及时，难以对客户需求的变化做出快速的响应，这种情况必将对下游的市场营销与客户服务造成巨大影响。
2.企业之间竞争意识较重，合作意识淡薄
在制造业的供应链中，各节点企业之间既相互联系、相互合作，又相互竞争，组成的复杂混合系统，然而很多企业把供应链上下环节各个企业之间的关系，依然被视为交易伙伴而不是合作伙伴，例如，在采购谈判中，许多企业将对方完全看作竞争的对手，买卖双方以价格为中心你争我夺，迫使对方最大限度的让利。实际上供应链各节点企业之间是在供赢的基础上建立的有效管理，失去合作的基础谈竞争，最终受损的还是个企业自身。
3.供应链运作效率较低
目前我国对供应链的研究还处于起步阶段，企业的组织机构和业务流程还不能适应供应链管理发展的要求，制造业还不能根据各类不同企业的特点制定出不同的供应链管理模式，因此在供应链实施过程中出现了许多问题，如：按时交货率相对不足，产成品存货比例较高，物流停滞时间长，造成较高的供应成本，企业从收到订单到组织生产，到实施配送，最后到将产品送到客户手中的全过程中的总体反应能力较弱，花费时间较长。
4.缺乏高素质的供应链管理人才
关于供应链管理的研究在我国起步较晚，制造业中供应链管理人才较少，目前高等院校培养的毕业生中，大部分都是物流管理方向的，供应链管理方向特别是制造业供应链管理方向的人才寥寥无几，企业中也很少有人进行过供应链管理方面的培训，直接影响了我国制造业供应链管理的发展。
三、 我国制造业供应链管理的发展对策
1. 注重供应物流管理，提高物资供应效率
供应物流是指企业生产所需的一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和运输等内容。对于大型制造业来说，如何将生产所需的各种物料在适当的时间，以适当的数量，送往适当的地点是致关重要的。供应链前提下的企业供应管理就是以最小的消耗、最大的可靠性与适应性来进行企业的物流管理活动，因此企业应准确预测物流需求，合理制定采购计划，注重与供应商建立长期的战略伙伴关系，做好库存管理与控制工作，提高物资供应的效率与柔性。
2. 大力发展标准化与信息化战略
由于制造业供应链管理要求在整个供应链中各企业之间进行有效配合与协作，因此必须构筑标准化与信息化平台，制定标准化与信息化战略。
物流标准化就是使供应链各节点企业物流系统能够进行有效衔接与协调。包括企业间流程信息如供应链伙伴信息、产品信息、订单管理、库存管理标准化、名词术语标准化以及制定相关的技术、法律标准规范等，这是提升制造业供应链整体优势的前提。
实施制造业供应链管理必须建立信息平台，来处理供应商、企业、客户以及配送单位之间的业务往来，实现供应链各节点企业的信息共享，这是实现供应链整体效益的关键，有效的供应链管理离不开信息技术的支持。
3. 加强制造业供应链各企业间的协调管理
供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户这一全部过程，供应链管理明显不同于传统的企业管理，它更强调供应链下的相关企业整体的集成与协调，制造业在实行供应链管理之后，企业与企业之间的竞争已转化为供应链与供应链之间的竞争，若使其在竞争中取胜，供应链各节点企业之间必须密切配合、协调管理，以取得最大收益，进而实现柔性的与稳定的供需关系。
目前国际上许多大型制造业都在创建良好的战略伙伴关系，甚至结为战略同盟，如戴尔公司通过先进的信息技术，在供应链管理中，充分与其供应商合作，当客户需求发生变动时，及时地做出反应；美国克莱斯勒公司于1989年开始对其供应链关系进行改革，不断协调供应链各节点企业的关系，采取可减少供应商数量，稳定供应商的利益关系，甚至允许供应商参与整个价值链的改造等措施，取得了巨大的成功。我国的大型制造业也应充分注意这一点，与其供应链上各企业结成战略合作伙伴关系，特别是与上游的供应商、下游的分销商，以至于供应商的供应商、分销商的分销商，进行充分的分工与合作，共同协商，优化整个供应链，提高整个供应链的竞争实力。
参考文献：
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供应链管理中的供应商管理范文4
关键词：供应链；管理模式
中图分类号：F253
文献标识码：A
文章编号：1672―3198(2009)11―0036－01
1 供应链及供应链管理的内涵
1、1 供应链内涵
一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户(见图1)。供应链的目的是要使整个供应链产生的价值和利润最大化。在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关，供应链营利越高，供应链也就越成功。
1、2 供应链管理的内涵
供应链管理(Supply Chain Management，SCM)理论是物流管理与系统论等其他相关学科相互融合的基础上发展起来的一种研究领域，它是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把正确的产品／服务送到正确的地方。SCM帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。
2 供应链管理模式
一个完整的供应链管理应该包括以下几个方面：生产计划与控制、库存控制、采购与物流管理、供应链管理信息技术支撑体系、供应链合作伙伴的选择、业务外包与扩展企业、供应链的构建、供应链企业组织结构与业务流程重构。而笔者将这几个方面归纳为以下三个要素：
2、1 货物的实际流动
货物在物流管道中的实际流动是供应链活动中最明显的一个方面。在分析供应链时，要分析从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动。
2、2 供应链信息化
电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。而电子商务供应链管理则是供应链管理与电子商务相结合的必然产物。其核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。
2、3 控制供应链的组织和管理结构
现代供应链管理模式的精要，是对管理供应链建立一种整合的方法，从而使供应链内部的供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补的原则，一同去面对市场竞争。
3 中外控制供应链管理组织结构现状对比与分析
3、1 国外关于控制供应链的组织和管理结构的解决
国外关于控制供应链的组织和管理结构的解决方法有很多，可以说，国外的企业发展，很注重企业环境的发展，以下笔者列举两种有代表性的供应链结构的解决思想。
(1)归核化战略：美国在与日本很多企业都实施归核化战略――企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。
(2)绿色供应链管理：在整条供应链中，虽然一些位于关键环节的企业，对于环境管理制定并实施严格的内部标准，但他们的上游供应商和下游分销商却并不一定遵守同样的标准，这就使得供应链环境管理的整体性和系统性遭到了破坏，根本无法达到关键环节企业的环保目的，并造成了一定程度的资源浪费。为了解决这个问题，便产生了绿色供应链管理。
绿色供应链中包括多个环节，在众多环节中，如何选择绿色供应链的战略合作伙伴，特别是对供应商的选择显得极为重要。
3、2 国内控制供应链的组织和管理结构的解决
目前，很多企业的“现代化的”领导者都已经开始引进外国关于这方面的先进措施。例如，①中国卫通的全面实施归核化发展战略。2006年，中国卫通加强了集群通信业务的专业化管理，同时对IP业务进行了积极调整，已经见到成效，中国卫通在2006年顺利扭亏为盈，并为2007年归核战略的深入实施打下了坚实的基础。②2003年，红塔集团从中国烟草产业状况、烟草业的演化规律出发，开始了红塔“以烟草为主业，提质创新，增强企业核心竞争力”的归核化战略的定位，在中国烟草业引起较大反响。红塔在2003年提前实现了三年内止跌回升‘的目标，而同时，红塔卷烟产品也成功进入东南亚、非洲、欧美和中东等地市场。由于我国绿色供应链管理尚处在起步阶段，还远远没有成为企业的自觉行为，可以说在我国普及绿色供应链管理将是一个漫长而艰巨的历程。
除了引进国外的先进理念，国内的很多企业也在探索自己的供应链管理结构的改造道路。并且解决的方向与国外有所相似，例如都开始意识到供应商的选择对于企业的重要性。然而，我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。
3、3 国内关于控制供应链组织和管理结构的解决方式的建议
(1)注意对企业供应链管理环境的改善。要推进行业法律、法规的完善，加强供应链管理的规范化。实现行业供应链管理的协议化，减少企业与企业之间、供应链与供应链之间的管理差异性。
(2)强对供应链组织结构的改造，开放思想提高合作意识，努力改革组织机构，建立面向市场的组织，建立合理的绩效评估系统，从而创建畅通无阻的供应链。
(3)建立供应商质量保障体系，加强企业与供应商的联系。可以使有实力的供应商参与企业重要问题的改造，与其建立战略联盟的伙伴关系，以提高企业自身的竞争力。
(4)在企业大力发展多元化的同时，做好项目评估，减少企业高成本的业务和冗余的投入，集中企业核心资源，充分应用业务外包。
(5)中小型企业一定要加强以整体供应链为核心的观念，要以行业供应链管理规范为管理规范准则。
供应链管理中的供应商管理范文5
（武汉轻工大学经济与管理学院 湖北 武汉 430023）
摘 要：随着经济社会的发展，信息准确性，及时性和透明度在供应链管理过程中的越发的重要。供应链管理的关键在于协调，而协调实现的基础在于信息共享，信息共享对于供应链管理至关重要。文章在对供应链管理信息化建设现状进行分析的基础上，探讨了供应链管理环境下信息共享过程中存在的障碍并据此提出了应对信息障碍的对策。
关键词 ：供应链管理；信息共享；信息障碍；对策
中图分类号：F722 文献标识码：A doi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．02．021
收稿日期：2014－10－23
0 引言
全球化和经济化为现代企业的发展带来了新的机遇，大力推动供应链环境下物流等信息的整合，促进信息资源的共享成为当前的重要问题。目前来看大多数的企业在进行供应链管理的过程中并没有真正的实现信息共享，供应链各个环节之间各种不协调的因素和现象依旧存在，链条上的信息流失甚至是失真的问题也极其严重：供应链各个节点之间追求各自的利益，信息传递受阻，发生像牛鞭效应的情况，真实的需求信息逐级向上被不断的放大，企业由此受损。基于大多数企业依旧存在的问题，如何有效实现供应链管理信息共享仍是一个值得探讨的问题。
1 供应链管理环境下信息的特点
1．1 供应链管理的内涵
早期人们更加偏重从企业自身角度来看待供应链，将其视为企业内部的一项重要的管理活动，这种活动的开展更多的是为了优化内部资源配置。以美国史蒂芬斯（Stevens）为代表的研究者认为供应链始于供应，终于消费，通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商流向用户的用户。不难看出，人们对其认识的提升主要表现在以下方面：①运行模式方面，由直线结构向网链结构发展；②功能作用方面，除了肯定了其在信息流、物流、资金流联通方面所起的重要作用外，还进一步的强调了供应链作为增值链在这一过程中能给企业创造的价值。
综上所述，供应链管理可以简单的理解为这样一个过程，商品或原材料等实物从供应商到制造商到分销商到零售商直至最终顾客，与此同时信息流，物流，商流和资金流也随着实物一级一级传递。
1．2 基于供应链管理的信息共享
在实施供应链管理的过程中，如何有效提高信息共享的效率和质量是各行各业极其关注的问题。供应链管理的效益基于各成员间的协调，而协调的基础又依赖于信息共享，与传统的物流系统相比，供应链管理环境下的物流信息和商流信息表现为以下方面的特征：
（1）信息来源更广，信息量更大，动态性更强。一方面信息在上下级之间进行纵向的传递将不同层次的经济主体的行为协调起来；另一方面，在横向上流动将不同部门之间的行为统一起来。既要协调供、产、销行为，还有兼顾人、财、力等复杂的关系。
（2）由于各企业的趋利动机，供应链流通的信息在透明度，及时性和准确度方面都存在着不确定性。
2 目前我国信息化建设的现状
2010年度，我国物流供应链信息化解决方案市场整体规模达到了18．12亿元，2009～2011年，我国物流供应链软件市场将以平均45％的速度增长，2011年国内市场整体规模将突破20亿元。此外，各行各业也专门开展各种活动就供应链管理信息化方面的问题进行探讨，以2014年在武汉举行的第六届中国制造业供应链管理峰会为例，各界行业精英就就供应链管理信息化建设难点进行了热烈的讨论，纷纷在供应链协同的实现，信息透明度的提高等方面表达了各自的见解。
经济全球化的大背景下，市场的竞争日趋激烈，企业与企业之间的竞争逐渐演变成供应链与供应链之间的竞争。信息技术的发展为企业的发展提供了一个关键的突破口，依托信息技术和信息化管理能够较大程度的降低中国企业一直以来高居不下的供应链物流成本，改善企业绩效，提高国际竞争力，这就迫切的需要供应链管理过程在资源上实现共享化，在信息网络上实现一体化。
3 信息共享的价值
3．1 “牛鞭效应”的解释
牛鞭效应简单来说， 就是一种顾客需求信息失真现象， 信息在供应链条上逐级传递的过程中被有意或无意地放大最终偏离真实情况。
3．2 信息共享的缓解效应
供应链系统实现信息共享能够有效地遏制需求信息放大，从而缓解牛鞭效应。信息共享对于牛鞭效应的缓解主要表现在：
一是供应链管理实现高度的信息共享后，信息的传递路线不在是线性结构而呈网状结构传递，位于供应链上游的生产企业不仅可以通过逐级传递获得下游企业的订单信息，还可以直接从零售商那获得下游消费者的需求信息，由此及时了解下游企业的订单，销售以及库存情况。供应链各个节点实现信息的共通，对需求进行预测，避免由于多头预测引起的信息失真。
二是实现信息共享后，供应商能够进一步的掌握商品所处的状态，实施更快更有效的订货策略，避免库存积压或短缺的尴尬局面。
4 信息共享存在的障碍
4．1 信息共享程度受到成本的限制
信息的共享在发挥其积极效应如消除牛鞭效应的同时，其所伴随的成本也是巨大的。信息共享的有效实现需要几个方面的成本投入，一方面，企业在信息化平台的搭建方面需要对硬件设备投入大量的资金，初期的培训费用及其日常的设备维护也需要一定的营运资金作支撑，另一方面，就算企业拥有了先进的技术作支撑，数据的收集整理所耗费的人力、物力、财力也不容小视。以物流EDI（电子技术交换）为例，货主以及其他单位，通过该系统进行物流数据交换，有效地实现了数据资料的共享，但实施过程中面临的最大的问题是运营成本费用偏高，实施成本较高。决策中往往面临着信息共享的成本极其所带来的收益的权衡，信息共享程度受到成本费用的限制，共享程度越高，成本费用越大。
4．2 “囚徒困境”问题
为了实现自身利益的最大化，超市和供应商都会选择不合作。实际中，无论是企业与企业之间或是企业与供应商之间，都会面临上面的情形，由于供应商企业间信息的不透明导致错误的选择，例如企业之间不能正确地辨别供应商的能力而由此产生的逆向选择问题，还有供应商可能在签约之后采取欺骗的行为。行业中为追逐个人利益进行的激烈竞争都会成为信息共享的障碍，甚至导致信息的虚假（见表1）。
4．3 信息共享带来的风险问题
信息共享在为企业带来好处的同时，随着信息透明度的增加，企业所面临的信息风险也会随之增加，例如企业出于对商业机密被泄露的担心，如包括企业核心优势、技术、财务状况等在内的信息，会谨慎考虑信息共享的程度，其中保守型的领导者表现的最为明显，其信息共享程度最低，由此，对风险的考虑也在一定程度上成为信息共享过程中的障碍。
4．4 从供应链各个节点看可能存在的信息共享障碍
（1）供应商与零售商之间。就这两者之间存在的信息分享的问题而言，主要体现几个方面，①零售商如果不提供真实的市场销售情况，甚至是提供虚假的信息，可以据此获得一定的信息优势或者说是谈判的资本，如延期付款等；②零售商众多，零售商之间也存在着激烈的竞争，这种竞争使得供应商放弃长期的战略，只抓眼前的利益，这种短期行为在一定程度上加剧了零售商对掌握在手中的信息的利用。
（2）不同供应商之间。供应商是供应链链条中的重要环节企业，一般的情况往往是这样，多个供应商围绕着单个的企业开展活动，也就是说，供应商之间也存在着激烈的竞争。竞争的的存在使得供应商之间信息流通不畅，有的供应商掌握比较全面的信息，例如真实的市场销售情况，这样一来他们就可以正确的进行采购，正确的指导生产活动；缺乏真实信息的供应商只能盲目的采购，导致产销脱节。
（3）零售商与最终客户之间。零售商往往需要收集最终消费者的相关信息，据此对下一季度的需求做出预测，其中最常采用的办法就是进行问卷调查，但实际情况是多数的消费者都不是很愿意配合，原因很多，可能觉得有的信息涉及到个人的隐私，可能问卷调查会耽误自己的事情等。无论如何，这种主观或客观因素的存在使得零售商从最终消费者那获得的信息受限，没法对需求做出正确的预判。
5 激励企业信息共享的策略
5．1 价格激励
以供应商和制造商为例，制造商为了争取到优质的稳定的原材料供应，可以对意向供应商采取一定的价格优惠，使得供应商一定程度上愿意进行信息共享。这一措施一方面供应商在信息共享成本增加的同时获得了一定的补偿；另一方面，由于获得了稳定的原材料等的供应，制造商的交易费用和库存成本降低，提高了盈利水平。同样，在与零售商进行信息共享时，采取价格激励，同样可以带来积极的作用。
5．2 减少零售商的提前期
提前期的减少有利有弊，但利大于弊。弊在于制造商的库存费用和缺货成本会加大。但从供应链整体的角度来看，一方面整体的平均存货库存水平降低，库存成本减少；另一方面，零售商和零售商也从中受益，零售商据此构建更加稳定有效地订货模型，制造商也能够更加及时准确的做出生产决策。
5．3 制定标准
供应链各个环节如供应商，分销商，零售商等之间都存在着种种竞争，这些竞争关系有时候是不可避免的，这个时候为了更好的实现信息共享就必须制定一定的信息共享标准，位于下游的企业必须根据标准对上游企业提供一定范围的统一的信息，不能根据偏好，对私交较好的企业提供有效信息而对有的企业设置壁垒，信息共享标准的制定是为了更好的保证竞争的公平。信息共享标准的制定为信息透明度设置了最低的标准，在一定程度上也避免了垄断企业对于消费者利益的侵害。
5．4 克服企业文化的差异
随着供应链的全球性发展，供应链中的各个节点企业都分布在全球各地，由于地域的不同，文化的差异对信息共享的阻碍作用日渐显露，各个节点企业由于长期文化观念的影响，不愿意与外国进行信息的沟通，从而使得供应链的整合步步受阻。由此，加强各国家之间的沟通，促使不同文化的交流与融合，可以大大提高信息共享的程度，从而更好地实现供应链的整合。
6 结语
供应链管理的重点在于协调，协调的基础在于信息共享，从而实现供应链的整合。就目前而言供应链信息共享还存在各种障碍，包括成本的限制，管理者对信息风险的考虑，行业之间的竞争等，就此企业可以通过价格激励，减少零售商提前期，设置标准以及加强不同文化国之间的沟通来在一定程度上消除。无论如何，信息共享存在的障碍包括客观和主观因素，从上述几个方面努力可以为企业实现供应链的有效整合奠定基础。
参考文献
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4 John Mangan， Chandra Lalwani， Tim Butcher．Global Logistics and Supply Chain Management ［M］． Publisher： Wiley， June 2008
供应链管理中的供应商管理范文6
关键词：维修器材；供应链；装备
中图分类号：E246 文献标识码：A
装备维修器材是海警部队进行装备维修保障的重要物质基础，是影响装备保障费用和效能的重要因素。作为装备维修保障的重要资源，维修器材不仅直接影响到故障装备的及时修复，也是保障工作中经费投入最大的方面。据资料统计，在装备全寿命周期内，维修所需要的器材保障费用约占整个维修费用的一半以上。因此，装备维修器材保障的效果直接影响车辆装备保障的军事、经济效益。
1 供应链管理
供应链管理是由进行原材料获取，加工原材料成中间件或成品，再将成品送到用户手中的一些企业或企业部门构成的网络。从供应链管理的构成来看，参与供应链管理的基本实体主要是供应商（还包括供应商的供应商）、制造商、配送中心、零售商、最终用户等。从供应链管理的内容来看，主要涉及参与供应链管理的相关实体之间的物流、信息流和资金流的同步与协调问题。供应链管理思想的出现，在给地方企业带来巨大经济效益的同时，也给军事物流的发展，特别是装备维修器材保障模式的发展突破提供了新的契机。假设：依托社会引入供应链管理思想，依靠国家经济力量，立足于现有物流基础设施水平，可以降低装备维修器材保障成本，实现海警部队“保障有力”。
2 可行性分析
运用供应链管理思想优化海警装备维修器材管理是否可行，主要从军事可行性、技术可行性和经济可行性三个方面进行分析，判断其军事目标的可达性、技术上的先进性和可能性、经济上的合理性。
从美军在伊拉克战争中所采用的“即时后勤补给”战略来看，其采用供应链管理思想对物流系统进行优化的效果是明显的，在战争中取得了很大的成功。海警装备维修器材多侧重于平时保障，同时要做好战时储备。其目标是将各级装备维修器材机关部门、基层单位等和地方器材供应商链接成为一个协调一致、相互支援、可发挥最大整体效益的集成系统，从而在正确的地点和时间，为海警部队各级别单位的正常运输勤务提供恰当数量的正确器材。优化的目标与供应链管理的实质是一致的。即：紧密结合用户需求，以系统和整体观念进行供应管理。
技术可行性分析主要从运用供应链管理思想优化海警装备维修器材管理，是否具备必要的条件，如组织结构、人员素质、物流装备、运作流程和信息系统等。海警部队已基本具备了装备维修器材供应链管理的组织结构、人员素质、物流装备和信息系统等。主要体现在三个方面：第一，上级领导大力支持优化装备维修器材保障系统，许多相关部门从切身利益出发也非常配合工作；第二，海警部队具备一批懂物流、精管理、会保障的专业人才，为成功应用供应链管理思想、实施基于供应链管理的装备维修器材保障储备了人力资源；第三，随着地方物流业的迅猛发展和近年来海警部队逐步加大在信息化建设方面的投入，立足于现有物流基础设施，海警部队能实施装备维修器材供应链管理和“保障有力”。
我国物流业在近几年有了较大的发展。铁路、公路、水运、航空与管道运输等各种运输方式和物流信息化建设加大了投入，公路和铁路建设投资成数倍增长；另外，从优化项目经费的费效比分析，海警装备类型和使用情况，以及对装备维修器材需求的种类和频次有很多相同之处，这为供应链环境下装备维修器材的联合供应和协同保障提供了有利条件，有利于提高装备维修器材管理经济效益。
通过从军事可行性、技术可行性和经济可行性三个方面的分析，并结合国内外成功的实践经验可以认为：在目前的条件下，利用供应链思想进行海警装备维修器材管理是可行的。
3 供应链设计
3.1 供应链设计目标
利用供应链思想进行海警装备维修器材管理，主要是通过设计供应链来实现以下几个目标：
（1）系统集成。通过供应链设计，把装备维修器材管理过程中所涉及的相关单位或部门看成一个有机联系的整体，用系统工程的观点和供应链思想进行一定程度的集成优化。
（2）技术先进。通过供应链设计，海警装备维修器材管理的运作采用更加智能的物流设备、更加先进的物流技术，在物联网环境下实施装备维修器材管理。
（3）需求拉动。通过供应链设计，实现基层部队“需求”拉动装备维修器材“供应”的保障模式，即根据需求拉动确定供应。
（4）协同合作。通过供应链设计，协同合作意识将贯穿整个装备维修器材保障过程。主要体现在信息共享、围绕基层部队的需求共同解决问题、业务上不再有重复性工作、信息能实时准确获得等方面。
3.2 供应链类型选择
供应链类型的合理选择借鉴不同的军事供应链和企业供应链。军事供应链分析有助于明确军事需求，企业供应链分析有助于明确效益需求。军事供应链一般分为平时的军事供应链和战时的军事供应链[1]。平时的军事供应链主要是为了满足部队训练和战备建设的需要，强调压缩后勤规模，强调充分利用可支配的后勤资源，强调产品和服务的成本和质量；战时的军事供应链主要是为了满足部队作战任务的需求，强调的是产品和服务的速度、柔性和质量。传统的供应链类型主要分为推动式和拉动式两种。推动式供应链是指从原材料出发，经由半成品、产成品、市场，直至最终用户的物流主导过程。拉动式供应链是指从客户需求出发，按照客户的需求设计产品或服务，再根据设计组织材料进行生产，这是一种以需求信息流为主导的供应链。
供应链类型决策的主要影响因素有突发事件、通用性不同、器材需求量差异等。综合考虑海警装备维修器材需求不稳定因素和突发事件的发生概率，装备维修器材需求发生波动或需求不确定需要将“推动式”和“拉动式”供应链综合起来。配送中心可以灵活地根据保障任务的突变做出快速响应，将其作为“推动式”供应链和“拉动式”供应链的分界点比较合适，如图1所示。
3.3 节点设计分析
根据海警部队装备维修器材保障过程的特点，设计的供应链节点包括装备维修器材供应商、配送中心、部队用户。
（1）器材供应商节点。器材供应商节点需要从两个方面进行描述：一是供应商的规模；二是供应商所处的地理位置。供应商的规模大小决定了其能为部队提供的服务水平，供应商所处的地理位置决定了其是否处在海警部队最佳的供应保障范围内。
（2）配送中心节点。配送中心是装备维修器材供应链中连接上游器材供应商和下游部队用户的核心环节，在海警装备维修器材保障过程中起着决定性作用。要求配送中心节点要使器材供应适应部队需求变化；配送中心节点要经济高效地组织储运；配送中心节点要提供优质的保管、配送和信息服务。
（3）部队用户节点。海警部队保障有四级单位，从装备维修器材供应保障的实践出发，需要进一步明确供应链中部队用户节点的粒度。依据海警部队财务制度，综合分析，三、四级单位没有独立的财务结算权限，经费开支需经过二级单位统一预算。另外，二级单位有保障经费预算权限，在制度上也符合保障要求。因此，选择一、二级单位作为供应链中的部队用户节点最为合适。即：由配送中心或供应商将器材直接配送到一、二级单位，其他单位由二级单位另行组织。
3.4 保障模式设计
海警部队装备维修器材供应保障模式设计遵循了提高供应链的柔性和反应性的原则，并考虑供应链的敏捷性和动态性。保障模式大致可以设计为两种：直达配送保障模式和中转配送保障模式。直达配送保障模式的优点是订单一次配送到位，过程简单；减少配送中心运营成本；系统内总物流成本低。不足是及时响应时间长、供应速度慢；收货响应时间长；增加了各使用单位重复备货成本；企业仓库库存金额增加。中转配送保障模式的优点是实现配送运输规模化，增强供应链的抗风险能力，配送中心的建立分摊了器材供应商库存成本；缺点是增加了配送中心的采购、库存、配送和运输成本及器材中转次数。
论文认为海警部队装备维修器材保障系统供应链设计，应兼具以上两种供应保障模式的优点，即：建立配送中心，配送中心是供应链管理的信息枢纽，部队的需求信息在这里汇总；配送中心可以保障通用性较低的维修器材和应对突发事件造成波动的器材需求。器材供应商仓库，以就近原则保障部队用户需求，避免器材的重复运输，也减少了配送中心的采购、库存、配送、运输工作。
假定A省有i个器材供应商，B直辖市有j个器材供应商，C省有k个器材供应商。图2表示了两种供应保障模式相结合的供应链框架。图中实线箭头表示由配送中心配送部队用户的器材流动方向，虚线表示部分由供应商直接配送部队用户器材流动方向。
直达配送保障模式和中转配送保障模式相结合的供应链框架具有动态性特点。供应商、配送中心和部队用户之间的关系不是一成不变的，而是随着保障任务的变化和供应商与部队用户之间的距离大小不同而改变。
基于上述供应链框架的器材保障流程描述：以系统整体效益最优为目标，根据器材的通用程度和供应商的地点，选择不同的库存策略和配送方式。这里的库存策略有配送中心是否零库存两种，配送方式分为供应商配送和配送中心配送。通用性的高低影响器材库存策略，通用性高的器材采取配送中心零库存，这样可以大大降低配送中心的库存成本，而当器材供应中断时，部队用户也可以直接从市场采购所需的器材，不会影响部队任务的完成；对于通用性低的器材采取配送中心安全库存，这样既满足了部队用户的需求，提高了部队用户满意度，同时也提高了供应链的抗风险能力。供应商与部队用户之间的距离影响配送方式的选择，距离较近时采取供应商直达配送模式，距离较远时则由各个供应商将器材运送到配送中心统一分拣，然后再分别配送到部队用户。以就近配送原则决定是否由供应商直接供应，不仅降低了器材运输时间和成本，同时也降低了配送中心的配送成本和库存成本。
4 结 论
论文结合现行海警部队装备维修器材保障系统分析，论证了装备维修器材实施供应链管理的军事可行性、技术可行性和经济可行性，明确了车辆通用器材供应链设计目标和类型。最后，对供应链框架结构中的核心——配送中心进行了规划设计，说明了供应链节点和供应保障模式，给出的海警部队装备维修器材保障结构对现行的供应保障模式有一定的优化作用。
参考文献：
[1] 孟宪刚. 中美军队后勤管理比较研究[D]. 长春：吉林大学（硕士论文），2004.
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