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供应链管理分析范文1
1供应链管理新思维———优化成本结构，保障企业生存
说起采购成本的优化，这是一个老生常谈的话题，围绕这个话题，无数卓越的采购人士和企业进行过深入的研究、实践。依据精益生产的理念，早些年我也提出过精细化采购的方略，然而在今天危机四伏的严峻形势下，原有的成本控制思维显然不足以帮助企业渡过这一轮经济寒冬。作为供应链管理人士，我们需要打破传统的成本控制思维，跳出既定的操作模式，站在更高的高度，从更广袤视角去审视成本控制的边界和控制方式。传统的成本控制思维是站在采购产品的角度，围绕质量，交期，价格等开展一系列采购经营活动，部分企业会拓展采购管理的幅度，即增加仓储和物流管理（我们将增加后的采购活动称为供应链管理）。日常的供应链管理工作中，各个企业的供应链人士依据本企业的关注重点，开展各自的供应链管理工作。如：某些企业重质量而轻成本（往往为新兴行业或者新推出市场的项目），某些企业重成本轻质量（往往为传统产业）传统供应链思维中的成本管理，无非是通过平衡质量、价格之间的关系，以获得更好的成本，某些聪明的供应链管理人士会通过调整仓库操作模式，控制库存水平，从而达到成本控制的目的。然而，在现实中，我们都会发现价格，质量，库存，物流成本等似乎是不可调和的，往往我们实现一个或者两个方面的成本控制，却发现有其他方面的成本上升。这就好像一个人生病，中医讲究寻根朔源，从根本治理，西医主张“所见即所得”崇尚局部治理，头痛医头脚痛医脚。例如，满足了价格和质量，库存水平却居高不下，或者物流成本居高不下。最终我们会发现，供应链的总体成本相较于上一个对比周期似乎差不多，从而陷入“怪圈”，这是传统供应链思维导致的缺陷。新供应链思维的成本管理要求跳出供应部门的局限，从产业链的角度思考并采取措施控制成本。
熟悉和研究过产业链的人士应该都知道有个有趣的效应———牛鞭效应。大致是说需求的微小变化，会从零售商到制造商、供应商逐级放大。牛鞭效应在供应链中的影响很大，比如，假定消费者对于商品的需求预测会增长2%，转化到组件制造商时可能就成了5%，传递到零件制造商（一级供方）时则可能是10%，而到了零件制造商上游的供应商（二级供方）时则可能变为20%。简而言之，越是处于产业链的后端，需求变化的幅度就会越大。这就像一根牛鞭，轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，这或许就是“牛鞭效应”名称的来历。需求变化是不确定因素，供应链的自然反应是要么增加库存，要么增加产能。需求变化越大，供应链合作伙伴的产能、库存变动就越大。增加的库存、产能，以及消耗多于的库存、产能都给供应链的商品流、现金流带来很大的挑战。在传统供应链管理中，我们很少去重视“牛鞭效应”，主要是因为宏观经济和制造业形势没有现在这么糟糕，传统企业一般更注重“账面”成本和盈余。只有当企业面临入不敷出的时候，才会开始从财报上寻找“蛛丝马迹”，但因缺乏有效的方法而束手无策。原因在于，尽管知道库存增加、物流成本增加、产线换线成本增加等是由于客户的需求逐级传导而成，但却无法改变。对于“牛鞭效应”导致“牛鞭”各部位的震荡，传统经营管理思维无非就是两点，一是增加库存，保障客户多样化的需求，结果是库存居高不下，物流成本居高不下。二是调整生产作业节奏，降低库存率，但是却增加生产成本，作业效率低下，品质问题频发。针对“牛鞭效应”导致的一系列问题，新供应链管理思维给出了解决方案，核心就是：团结有共同利益需求的单位，组建利益共同体，壮大共同体，争取市场话语权，制定游戏规则。从这张示例图我们可以大致做两个方面的推断：第一，针对自主研发型企业，我们应该推进全供应链的整合，揉合全供应链体系，化零为整，进而优化内部信息传导方式，统一协调供应链各利益方，制定市场游戏规则。第二，针对无研发能力的生产制造型企业，我们提倡整合其供应链上游资源，抱团发展。
自主研发型的企业全供应链整合的方式应该比较好理解，例如苹果公司。无自主研发能力的企业全供应链整合的方式比较复杂，相对的变量比较多。在目前的经济形势下，这类企业往往处于弱势地位，生存非常艰难，新供应链管理提出了解决方案。从理论上讲，进行全供应链整合，结成利益共同体，分享利益。但是在实践中，利益分享的实施是比较困难的，实际的操作其实是通过整合供应链，将企业自身成本的波峰在供应链上“拉平”，分摊成本。
1.1OEM成品制造商利用自身在供应链上的优势地位（尽管在其下游需方处于弱势）向上整合，（图中表现为：供应链一~供应链N）在供应链上向上制定游戏规则，分摊成本压力，但是这对“OEM制造商”供应链管理部门的专业技能、管理控制力提出了挑战。
1.2零件制造商A&零件制造商B如果说“OEM制造商”多少还有点“地理优势”，那么零件制造商A、B、C……就属于典型的“夹心饼干”，想向上整合“材料商”，可能企业实力还不如“材料商”，原料价格没有定价权。同时，缺乏向上游整合的能量。对于这类企业的供应链整合，新供应链管理提出两种解决方案。
1.2.1企业自身内部整合内部整合的步骤大致如下：优化内部作业流程，精简冗余对总成本目标进行全面分解，全体利益相关部门协调平衡跨部门协作“无缝对接”压缩各部门成本推进全自动化操作（如有条件）。内部整合的大忌：局部整合———很多企业看到采购价格高，就重点压价，看到库存高，就专注库存管理。这类行为，看似短期、局部有效，实质上于整体无益。
1.2.2企业外部整合外部整合主要集中在对供应链的上游进行整合，即便上游厂商可能处于强势地位。遇到这类情形，我们可以想办法设定“缓冲地带”将成本压力转嫁出去。比如说材料商，可以开展VMI寄售模式，一方面可以减轻库存压力，另一方面可以让企业的“资金池”储蓄更多资金。不过，在采购价格和付款周期方面需要企业仔细斟酌。
1.3材料制造商在我国，材料生产商两极分化比较突出，大型的材料生产商掌握市场定价权。对于中小型的材料制造商，也可以通过供应链整合的方式，提升市场份额实现规模经济。只需要转变下销售思维，就可以完成往供应链下游的整合。例如，造纸企业，目前国内传统的做法是在每个区域设置物流仓库，服务于该区域及其周边。传统的成本控制方法往往采用货代招标，科学送货排程等方式降低成本。新供应链管理思维提倡精简冗余，既然要减少冗余，何不将区域物流仓库取消，直接将仓库设到需求的工厂内部呢？你的仓库就是我的仓库，你的库存就是我的库存！这将产生三点好处：①造纸企业可以降低物流费用、仓库冗余库存；②由于共用一个仓库，生产企业也可以藉此取消原料仓库，去除中间材料商，真正实现“零库存”管理；③造纸企业，可以利用“服务前延”的契机，迅速绑定一大批优质企业，迅速扩大市场话语权。原材料生产企业，如以这样的供应链思维操作，可以实现真正的双赢。现行经济危机下的供应链管理，不应再局限于企业自身的采购与物流管理，而应该彻底跳出局限，审视产业链，寻找任何可利用的资源，有效组合，实现最大程度的成本控制，保障企业能够在这一轮经济危机下很好的生存下来，这才是当下，供应链管理工作需要重视和努力的。
2供应链管理新思维———创新驱动发展
说起创新驱动发展，这亦是老生常谈的话题，创新无外乎两种方式，一个是硬件方面，一个是软件方面。硬件方面无非就是往智能化方向发展，实现流程自动化，作业自动化等。软件方面的创新相对来说复杂一些，各行各业各企业不尽相同，如果用一句话阐述，应该是：解放思想，大胆假设，小心求证！在当下经济危机前景还不太明朗的情况下，多数企业对于改善生产作业自动化智能化的意愿不是很强烈，尤其是提升自动化和智能化作业需要投入的代价不菲。那相对于硬件方面的投资，软件方面的改变，因为不需要投入现金流，往往成为企业发展的契机。经营理念，组织结构革新，供应链管理模式创新是企业软件方面创新的三大核心。
2.1经营理念变革大多数的企业仍然保持着传统的经营管理模式，这在当下的形势下窃以为是不合适的。因为互联网模式取得的成功，目前举国都在研究“互联网+”模式，窃以为，我们传统企业的经营理念也需要借鉴“互联网思维”，反思我们的经营模式，如，互联网+管理。“互联网+”思维的核心思想是什么呢？轻资产、低负债，这是核心。然而对于多数的中小企业来说，负债比率还是比较高的，那么我们只有从轻资产方面着手。何为轻资产，是指企业紧紧抓住自己的核心业务，而将非核心业务外包出去。轻资产运营是以价值为驱动的资本战略。用有限资产，获取最大收益，是所有企业追求的最高境界。轻资产运作模式下，不仅仅是将非核心业务外包，还应当将成本居高不下的业务（可能包含核心业务）部分外包，通过外包学习供应商的成功经验，提升自己。同时可以将冗余的成本转嫁给外协。（说明，我们认为是转嫁了成本，实际上，供应商只要愿意接单，就有办法降低其成本，这在很多的实践中得到证实）
2.2组织结构创新组织结构历经这么多年发展，演变出各种组织结构模型。这里不一一列举，针对中小企业的组织结构，在现行经济形势下，企业应该选择最有效率，最精简的组织架构，尽量拉平组织结构，也就是传统意义上的扁平化组织架构，目前在台湾等地区都在积极开展组织架构的精简运动。但是这样的组织架构，导致单一部门或人员的管理幅度增加，要求相关人员具有很强的管理实践能力。
2.3供应链管理模式创新前面谈到要转变传统企业的经营理念，引入“互联网+”思维。我们在供应链管理创新方面，同样要思考，“互联网+”给我们带来的是什么，应该是一种灵活、多变的思维，不断的调整自己，适应环境，更好的生存。提供下面几种方式供参考：
2.3.1整合行业资源（横向）处于“夹心饼干”的企业可以同业联合，优势互补，抱团取暖。也可以利用互联网搭建平台，从而整合上下游资源。例如，电子行业。电子行业的部件，产品生命周期比较短，价格波动大，甚至不少电子产品采购属于小批量多品种。这种情况下，完全可以横向联合，同行业一起订货，不但可以获得好的经济价格，同时可以获得好的服务。同样，电子行业经常会由于需求变换导致一些库存积压，如果引入互联网管理方式，完全可以建立行业线上平台，将多余的物资线上交换。
2.3.2整合供应资源（纵向）纵向整合供应资源，一般来说先向上游整合，同步整合自身，最后再向下游整合客户端。向上整合新供应链管理提倡一种思维：你中有我，我中有你！经过谨慎选择，供应商资源和企业自身需要有机结合，取长补短，削减冗余的流程、作业、储运等。例如，印刷行业。本人曾在印刷行业首创取消原材料仓库，辅料材料仓库，将供应商的成品仓库搬到印刷本企业的原材料仓库和辅助材料仓库。一方面收取租金，另一方面实现零库存，资金占用最低。当然，设备采购，也可以运用这种模式。
2.3.3跨行业整合资源（交叉）跨行业整合资源就是在不同的行业当中，寻找可以合作的对象，进行项目对接，资源互补。这要求供应链人士的目光放的更长远，除了要在供应链层次开展工作之外，还需要利用供应链上的资源进行适当的营销拓展。供应链管理模式的创新，因人因时因地而不同，方法也不应拘泥一格。上面三种方案只是提出一种思维方式，更多的要求企业中的供应链管理人士在关注宏观经济运行的同时打开自己的思维，大胆假设，小心求证！创新本身，其实并不困难，难就难在支撑创新的基础（人才、资源等）是否牢固。
供应链管理分析范文2
关键词：内蒙古；乳制品；供应链管理
1 研究背景
21世纪是质量的世纪，乳制品作为居民膳食结构的重要组成部分，保证其质量的安全至关重要。乳制品比较特殊，产业链长，涉及到的环节较多，和农牧业、食品加工业、物流业等关系密切，这些环节中只要一个环节出现问题，都会影响乳制品质量安全水平，所以应从供应链管理的角度出发，全面的对乳制品行业参与的主体进行分析，从而提高乳制品的质量安全水平。基于此，本文选择《内蒙古乳制品供应链管理研究分析―以蒙牛集团为例》一题，力求通过在内蒙古地区乳制品行业中对 该行业供应链管理的研究与分析，完善内蒙古地区乳制品行业发展之路，并能够对我国乳制品供应链的发展有借鉴意义。
2 内蒙古乳制品的发展现状
是我国的乳业大省，被称为世界奶牛带，有适宜玉米生长的温凉气候，区位优势明显 ，生产的牛奶口感好，品质优良。内蒙古地区是天然草场，总面积可达13亿亩，可以利用的草场面积为10.3亿亩。内蒙古地区还拥有充足的饲料来源，很适合奶牛生长，有利于开发营养卫生而且无公害的奶制品。
内蒙古为西部地区，国家给予大力扶持，在依托国家扶持的同时，自身也进行着发展，乳制品行业备受重视，成为内蒙古地区的主打产业。该产业的发展，使得该地区的养殖业和地区经济迅速发展。与此同时，需要注意的是，内蒙古地区的乳制品发展还存在着很多限制因素：
（1）饲料管理技术落后，企业和奶农之间的信息沟通不充分，限制了奶业的发展。
（2）由于缺乏战略眼光，乳制品加工企业未能与养牛户有好的利益联盟。加工企业全权负责原料奶价格，养牛户没有议价能力，自身利益没有保障。
（3）由于网络化程度较低，企业间联系不紧密，没能形成一个专业化分工细致的地方生产系统。
当前，在蒙牛集团乳制品加工企业的带动下，内蒙古地区的乳制品行业已经形成了多条供应链，但这些供应链依然存在着许多问题。
3 内蒙古乳制品供应链管理分析
（一）、实施供应链管理的意义
1、供应链管理较为具体全面，不仅考虑了产品形成全程的每一环节，同时也对将每一环节的参与方纳入考虑范围。这样不仅可以帮助企业从整体对产品的质量进行把握，也有利于各阶段成本的降低。
2、供应链管理追求的是整个供应链的生产效率最高以及总成本的最低，而非简单地缩减供应链的某个阶段的开支，将成本控制在最小范围。使得企业得到最大的利润。
3、供应链管理并不仅仅局限于简单的作业层次，还需要使用一定的战略和战术。对各环节参与方使用战略战术，对原材料供应商、加工制造商、仓库、配送中心以及零售商等实行多层次一体化的管理，只有这样，才能各成员达成战略共识，共同完成战略目的。而只有将管理的层次上升到战略战术，在的基础上，将双方的经营目的进行有机结合，实现双方高效长久的合作。
4、供应链的高效实施，降低企业生产成本，缩短企业生产周期，提高企业生产率，从短期来看，会给企业带来巨大收益。而从长期来看，则让企业始终保持供应链竞争优势，促进企业整体竞争力的提高。
（二）、蒙牛集团简介
内蒙古蒙牛集团成立于1999年初，是一家总部位于中华人民共和国内蒙古的乳制品生产企业，蒙牛是中产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一。从成立到2005年时已经成为中国奶制品营业额第二的大公司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全国第一。蒙牛荣获“利乐枕无菌包装使用量全球第一”称号，荣列“中国乳品行业竞争力第一名”。企业被自治区列为“二十户重点大企业”之一、“亿元工程企业”和“重点保护单位”。 2013年（第四届）中国食品安全高层对话论坛“网民最信赖的食品品牌”。还被评选为至2012 年全球50只最优质股票之一。2015年8月，蒙牛乳业荣登《中国制造企业协会》主办的“2015年中国制造企业500强”榜单，排名第48位。
（三）、蒙牛集团供应链管理分析
存在问题：
1、蒙牛与奶户间的关系不平等，奶户被蒙牛集团控制。
2、松散型合同式是蒙牛与经销商之间的主要关系，就是双方通过合同协议合作，没有建立起共同利益。因此销售市场就出现了窜货、砸价、信用度恶化、网络状态混乱等问题。
3、技术信息化水平低，蒙牛采集信息大多是人工录入，浪费了很多的时间和精力，误差也大。另外，蒙牛内部的各个事业部以及内部的一些部门，都比较分散的建立了各自的信息系统，双方各自为政，很难实现集团整体的信息共享，使得集团整体无法掌握各个部门的的业务情况，对其公司内部及其供应链的整体的发展受到严重限制。
4、运输配送体系问题， 蒙牛的专卖店依靠经销商配送货物，暂时无法实现地区或全国的统一配送。为了出售货物，只能通过关系找经销商或促销大的卖场倒货，这样一来，市场价格特别容易乱套，既保证不了加盟商的利益，自己的利益也难以保证。
解决措施及成效：
1、与节点企业建立合作联盟
（1）乳制品供应链的起点是奶源，蒙牛集团与原料奶供应商的合作主要是这几种模式：一种是较传统的“公司+奶站+奶农”，一种则是“公司+规模牧场”的模式。第一种模式是个体奶户饲养奶牛来为公司提供原料奶，而公司和奶站、奶户要以提前签订的契约来规定各自的权力和责任。蒙牛还特意成立奶农户培训中心、奶牛繁育中心来提升奶农户养殖奶牛的效益。为了扶持奶农提高原奶的数量和质量，蒙牛采用第二种模式对奶源进行全程监控，来保证原料奶的质量安全和品质保障。
（2）分销商供应链管理的具体做法， 蒙牛把集团股份派出一部分给经销商，让其成为公司股东，并对公司的发展负责，也是对自己利益的负责。实现对市场有序控制和持续经营的目的的同时，蒙牛还能及时对销售商进行定期考核和评价，并针对考核结果实施相应的措施来激励销售商，有效的掌控着下游的经销商。
2、建立信息化的供应链管理系统，全球经济一体化发破了国界，因特网的发展使全球购物和网上商务得以盛行，在供应链中，与物流相伴随的还有信息流，包括客户需求、生产能力、促销计划、交货计划、质量体系等，信息技术的发展极大地提高了供应链信息化管理的效率和重要性。信息在供应链管理中起着至关重要的作用，例如，掌握客户需求变化信息是开发创新性产品的前提，在反应性供应链中，在供应链的上、下游节点间除了应具备正常的信息沟通外，还应在某种程度上做到信息共享，只有这样才能对用户的需求做出及时的反应，信息化程度能有效地带动供应链管理的现代化程度。
3、把一些大的物流公司或运输集团作为合作伙伴，建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点，供应链管理的关键就在于供应链各个节点企业之间的联结和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争、策略等方面良好的协调。使得各个合作伙伴都能得到最大的利益。例如，蒙牛集团与中铁的合作，是因为蒙牛需要很强大的配送运输体系来为自己企业获得最大的社会效益和经济利益。合作伙伴会为其寻找机会，成为草原牛奶销往全国各地乃至世界的有利的运力担当。另外，蒙牛集团还使其他集装箱公司与蒙牛、物流公司实行战略联合、共同发展，共享利益。
4、完善冷链物流管理，把企业的冷链运输外包： 冷链物流不属于蒙牛集团的专业领域，而且冷链物流投资大，回报时间也长，冷链物流在车辆投资及折旧、人员配置等上面要花费很多的物流成本，因此为了降低企业的物流成本，蒙牛集团施行了全部外包所有冷链运输业务给专业的冷链物流公司。蒙牛对第三方物流公司的选择以少而美为原则，对选择的物流公司的业务能力要求很高，使乳品的品质在运输过程中有所保障。与此同时，为了调动物流公司的积极性，蒙牛也给予第三方物流公司较宽裕的利润，并与之建立长期的合作关系。
5、对乳制品的质量严格把关，蒙牛为牛奶生产配备了“保镖”就是为了加强对管理过程的监管，从而提升对乳制品质量安全的把控能力，它的“保镖”系统采用了指纹识别功能及数据存储功能，利用这些高科技来保障各项管理措施的效果。蒙牛的“保镖”系统和监控设备出现在生产的每个环节，对生产过程进行着全程的监督与控制。
4 供应链管理对全区乳制品行业的影响
目前，在蒙牛乳制品加工企业的带动下，内蒙古地区乳制品行业已形成了多条供应链条。内蒙古地区的经济发展速度也快了很多。但是值得注意的是，这些供应链管理中存在着许多问题，急需寻找一条更适合内蒙古乳制品行业发展的路。
5 主要结论
供应链管理的实践在我国的发展非常迅速，已有众多企业投身到了供应链管理的实践中，并取得了很好的业绩。本文通过对内蒙古地区乳制品供应链管理的发展现状―以蒙牛集团为例的研究分析阐述，希望为我国的乳制品供应链管理提供有效的理论和方法。
参考文献
[1]贾平.供应链管理[M].清华大学出版社，2011.（3）
供应链管理分析范文3
1.1采购和供应商关系的转变
供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时,都是尽力去采用压低采购价格的手段,费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立,完善的解决这些问题,使得采购可以寻找到更多的供应商,并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后,在供应关系链上,双方可以共同分享库存的数据信息,从而有效地降低了库存积压成本,很好地解决了产品质量和成本问题,最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织,也有效地缩减了新产品的开发成本。
1.2采购的运作必须结合生产的订单需要
在以前的模式中,采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存,以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式,就以生产的订单需要方式进行的,所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案,使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门,从而降低了采购部的库存积压和运作成本。
1.3采购管理的重点转移
采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通,更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此,适时生产采购理念的提出和推广,对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革,改变过去“为库存而采购”的经营管理模式,同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力,大力加强和供应商的信息沟通和合作,努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中,通过供应商的信息反馈,及时地做出必要的调整,同时也加大对供应商的培训力度,也要积极参与到供应商的新产品设计开发中,把握产品质量,在这些参与过程中,把事后把关转变为实时把控。
1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值
过去的采购管理模式,采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成,以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方,第一,采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核,工作效率低下;第二,由于各个部门之间本位主义的作用,使得信息不能够顺畅的流通,导致内耗的加大,最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下,信息化技术日渐成熟,加快了管理审批流程的速度,从而有效地降低了企业的采购成本。
1.5库存管理方式也发生改变
在过去的采购活动中,供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来,企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动,并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈,高库存的管理模式已经使得企业负担加剧,把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理,从各个细节上做出了相应的调整,以适应企业的发展需要。
2供应链管理下采购管理具体的实施策略
2.1采购管理策略制定的关键要素
采购方案考虑的关键因素就是价格,所以过去传统采购模式,就是采购人员通过不断地增加供应商数量,提供多方货源,让多个供应商之间相互形成竞争,从而降低采购材料的价格,最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下,采购部门人员所面对考虑的问题,相比于原来情况要复杂得多,需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中,同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣,都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货,同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力,面对日益激烈的市场竞争,企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整,都关系着企业的生存和发展。因此,总的来说,在新型供应链模式下,交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。
2.2采购要和供应商建立良好的合作关系
过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要,所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系,具体的操作过程如下:
(1)在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。
(2)对有意向供应商可以先发出招标文件,等供应商接标后再进行初步的审核。
(3)要详细对供应商进行考核和评估,择优选用。
(4)与选择的供应商建立合作伙伴关系。
(5)和供应商共同提高经营利润。
(6)实施供应商的风险防范方案。
供应商的考核对企业的重要性,不言而喻。因此,企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外,对供应商的考核指标中,不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标,同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。
2.3对库存管理要精细化
库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用,是价值链实现增值的关键一步。因此,科学合理的建立和改进库存管理模式,是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理,才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系,然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订,实现零库存管理。所谓零库存管理,就是在客户订单的作用下,从客户到生产,再到采购,最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理,不仅可以降低库存量,还可以提高库存的运作周期。
3结论
总而言之,在采购中降低采购价格,从而获得稳定有利的价格竞争力,同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通,能较快速的针对新产品设计做出反应,进而提高产品的质量和降低库存水平,大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言,跟采购达成的战略合作关系,能更好地掌握采购需求,改善生产的流程和质量,也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施,可以让采购方和供应方实现双赢的目标。
参考文献:
[1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工,2011(1).
[2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息,2011(15).
[3]薛文情.供应链环境下的采购管理策略研究[J].机电技术,2012(6).
供应链管理分析范文4
根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：
1.1传统库存管理模式
各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。
1.2联合库存管理（JMI，JointManagedInventory）模式
JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“Bullwhip（牛鞭）”效应，提高供应链同步化程度。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。
1.3供应商管理库存（VMI，VendorManagedInventory）模式
VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。
1.4协同式供应链库存管理（CPFR，CollaborativePlanningForecasting&Replenishment）模式
CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。
2.各种库存管理模式的比较及其应用缺陷
2.1传统库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷
传统的库存管理模式由于中小民营企业各自为政，缺乏有效的协调和沟通，供应链末端极少的客户需求可能因为“牛鞭效应”，呈几何级数放大成为供应链始端非常可观的原材料库存。这一方面，是实力弱小的供应链始端的中小民营企业所无力承受的；而另一方面，供应链始端原材料成本（这可能包括资金占用成本、库存管理成本、原材料陈旧成本等）的增加，又会逐级传递到供应链末端，并最终导致供应链末端的中小民营企业在市场上的竞争力下降。同时，这也是对社会资源的极大浪费。
2.2JMI库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷
由于缺乏诚信经营的合作基础、缺乏统一运作的协调基准、缺乏信息共享的兼容机理，联合管理库存对于实力规模相差无几、在供应链上一般处于同等地位的中小民营企业来说，往往是流于形式、无疾而终。更何况，中小民营企业往往是处于市场充分竞争的行业之中。无论是供应链的上游企业还是下游企业，为数众多的合作选择和瞬息万变的市场环境也难以让任何两家中小民营企业保持长期的、唯一的战略伙伴关系。2.3VMI库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷目前，VM（I供应商管理库存）模式已经成为一个非常流行的供应链协调机制。它最主要的优势是取代不可靠的预测，改进客户服务，减少需求的不确定性，减少安全库存，减少事务处理，把需方和供方捆绑在一起，共享数据。但是，VMI也有一些必要条件，比如只适用于重复性生产；一种物料只有一个供应商；需要严格的保密协议和商业诚信等。而且，一方面供应商可能会因为决策过程缺乏足够的协商，为此付出较高的库存代价；另一方面，制造商也可能因为供应商的唯一性，从而面临因为不确定因素所带来的供应链中断的巨大风险。最近的一个典型范例就是日本大地震后，受日本汽车零部件供应中断的影响，日本本土车企及欧美车企纷纷作出了停产计划。在欧洲，欧宝品牌于3月21日停产一天；日产汽车英国桑德兰工厂则停工三天；雷诺三星韩国釜山工厂的产量也将削减15%-20%。正是零部件供应商的唯一性，汽车制造商很难在短期内找到替代者。比如全球78%的锂离子电池电极材料由日本企业供应，几乎全部的LCD显示器偏光片保护膜和大量高科技电子元器件的生产被日本企业控制。据此，全球性汽车市场调研机构IHS公布的报告指出，预计到今年3月末，全球汽车产量将降低60万辆。地震两个月后，全球汽车产量将下降30%。2.4CPFR库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷中小企业选择协同式供应链的方式，既可获得供应链带来的协同竞争优势，也可维护自身的相对独立性。但是，中小企业因其自身的特点，对外界扰动所产生的反应程度一般要大于实力和规模大的企业。因此，在外部市场环境干扰和内部不同利益主体间目标冲突的双重作用下，中小企业在供应链协同中的复杂性将表现出特有的不确定性、混沌性、多层次、多功能、波动性、非线性和涌现性。从而，使得整个供应链协同的复杂度及难度都增加了。而且，即使在协同式供应链中，也可能存在明显强势的企业，短期利益的驱动也可能使得该企业机会主义行为抬头，从而会影响协同式供应链的稳定性。但若供应链中没有明显强势的企业，则该供应链可能面临总体较弱的局面，在和有强势企业在内的供应链抗衡时又缺乏优势。
3.中小民营企业实施供应链管理的库存管理对策
3.1第三方库存管理（TPMI，ThirdPartyManagedInven-tory）模式
与第三方物流相对应，第三方库存管理模式是指供应商和（或）采购商为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的库存管理活动，以合同方式委托给专业仓储服务企业，同时通过信息系统与仓储企业保持密切联系，以达到对库存全程管理控制的一种物流运作与管理方式。
3.2中小民营企业实施TPMI模式的优势
3.2.1保持中小民营企业相对的独立性
TPMI不同于JMI、VMI和CPFR，供应商和采购商之间并不存在直接的信息共享。因此，在当今社会因为同时存在众多的供应商和采购商而逐渐形成的“供应网”系统中，中小民营企业并不用担心由于和“供应网”上过多的上下游企业之间进行信息共享而导致最终的信息泄密。而且，因为在第三方库存管理系统中，中小民营企业依然能够对各自的库存商品实施远程的全程管理控制，所以企业之间的独立性也依然能够保持相对的完整性。而这对于以家族式管理体制为主的中小民营企业来说至关重要（至于针对中小民营企业管理体制的改革，比如股份制，其最终目标是成长为“非”中小企业，例如义乌本地的浪莎袜业，则不在本文研究范围之内）。
3.2.2提供更优质的专业仓储服务
中小民营企业因为自身的实力较弱和规模较小，从而导致管理人才匮乏、管理水平低、行为不规范、技术水平落后。如前所述，大部分企业没有先进的物流设施设备，货物的转运、装卸和仓储主要是依靠人力叉车等简单的工具或者人力。而TPMI以合同方式将库存管理活动委托给专业的仓储服务企业来执行，所以作为委托方的供应商或采购商将可以获得更优质的专业仓储服务，比如更先进的仓储设施设备、更丰富的仓储经验和更合理的仓储方式等。
3.2.3降低供应商和采购商之间的交易成本
在以中小民营企业为主的供应链中，往往任何一个环节都有可能存在大量的和可供选择的供应商或是采购商。而每一次供应商和采购商之间的谈判都会产生交易成本。假设一个简单的交易环境中只存在3家供应商和3家采购商，那么就可能产生9次交易成本。而TPMI在供应商和采购商之间增设一个第三方仓储服务企业，供应商和仓储企业之间的信息进行共享，采购商只需要在第三方仓储服务信息系统中进行选择、谈判，并达成交易。此时，只发生3次交易成本。因此，存在大量供应商和采购商的“供应网”中，TPMI将大大降低供应商和采购商之间的交易成本。
3.2.4通过规模经济，降低库存管理成本
而对于第三方仓储服务企业来说，由于大部分中小民营企业供应商和（或）采购商都将自己的仓储业务进行了合同委托，那么此时因为规模经济效益的作用，其库存管理成本也将大大降低。此外，义乌的众多中小民营企业由于外贸依存度过高、自营外贸的贡献率较低，其自身的外贸出口业务往往受制于人，出口的规模、时间、运输方式等往往难以控制，从而大大增加了企业的库存管理难度和库存管理成本。而TPMI则可以有效地协调各家企业之间的仓容量，提高仓容利用率；同时还可以有效地协调各家企业内部“内、外贸”之间的仓容波动，并进一步降低库存管理成本。
3.2.5集约用地，避免重复建设，降低社会物流成本
如前所述，一些大型的或是现代化的先进设施设备由于前期投入资金太大，不仅是单个中小企业无力承担的，而且还可能进行重复建设、浪费社会资源。这种社会资源的浪费一方面体现在设施设备的重复投资上，而另一方面则体现在有限的土地资源被大量占用。如前所述，义乌目前有企业2.5万多家（几乎都是中小民营企业）。假设每家企业的仓储设施平均占地1000平方米、平均建筑高度为两层，则全市企业的仓储设施共计占地大约2500多万平方米，仓容面积大约5000万平方米。而以一个最低建筑高度为8层的立体仓库换算，同样仓容面积的仓储服务企业只需要占地大约625万平方米。其节约的土地面积对于一个寸土寸金的城市来说，其经济价值不言而喻。
3.3中小民营企业实施TPMI模式的困难及其对策
3.3.1建设难
一方面，由于前期投入资金太大、风险较高；另一方面，是因为在短期内难以形成规模经济效应，因此实施TPMI模式所必须的设施设备难以建设。解决这一难题需要政府进行大力扶持。比如在土地政策上可以实施土地折价入股的方式；在税收政策上可以实施“三免两减半”的优惠；在科技政策上可以实施“引进先进设备按一定比例补贴”的奖励等。同时，在政府投资建设的一些大型仓储类项目中，应该以身作则，“高标准、高技术、高管理”，避免低水平建设，避免再次陷入到仅仅以收取租金为结果的误区。
3.3.2入驻难
一方面，由于中小民营企业的“以自我为中心”的思想观念根深蒂固；另一方面，是因为在短期内仓储管理业务外包的成本还可能大于自行管理的成本，因此中小民营企业入驻第三方仓储服务企业的积极性难以提高。解决这一难题需要政府和行业协会进行积极引导。比如积极引导在供应链中占据中心地位的中小民营企业在后期因为扩大生产规模再次“求地”的时候，适时适当地建设公共仓库，并最终向第三方仓储服务企业转化；而针对在供应链中处于从属地位的中小民营企业，可以通过一定的补贴奖励政策或是优惠的合同契约，积极引导它们入驻相关行业协会的第三方仓储中心。
供应链管理分析范文5
论文关键词：供应链联盟，知识整合，博弈
一、引言
各节点企业通过供应链联盟这样一种组织形式，根据所处产业的不同特点，选择合适的知识整合模式，实现联盟内的知识整合，获取知识整合的创新价值，以增强核心竞争力。在供应链联盟内实施知识整合过程中存在着一个整合成本。所以供应链联盟内节点企业间的知识整合将是一个知识整合成本与整合创新价值的博弈过程。本文假设在核心企业与节点企业之间互相了解特征、战略空间效应函数的基础上，实行多阶段的动态博弈。在博弈中，寻求成本与知识收益的平衡点。
二、信息动态博弈模型的建立
（一）提出博弈的假设条件
在博弈过程中，为了简化分析，主要研究一个核心企业和一个其他节点企业间形成知识整合共享的过程，而多企业之间的这种知识整合共享关系可以依此加以推广。基于此，提出假设条件：博弈局中只有核心企业和其他节点企业；博弈双方具有完全的行为理性；博弈双方具有完全的信息；博弈双方有对知识的自我学习能力
（二）动态博弈模型建立
假定核心企业为C，其他节点企业为E，博弈模型为（C，E）。在动态博弈中：第一阶段，其他节点企业面临两难选择：由于知识的独有性和时效性的矛盾，导致知识创新价值的机会收益和知识学习成本的矛盾选择。其他节点企业此时有两种策略：即不共享知识或共享知识。
第二阶段，其他节点企业如果选择不向核心企业共享知识，核心企业有两种策略：即自学或不自学。如果核心企业不自学，各自的效用函数值都为0；根据知识的学习成本，如果核心企业花费自我学习成本（U0），获得这项知识工商管理论文，并利用此知识创造价值Q，则核心企业的效用是Q-U0，这时知识被其他人获得，其他节点企业丧失了机会收益为P0。
如果其他节点企业选择向核心企业共享知识，同时提出要按λ比例获取知识整合创新价值的回报。此时核心企业有两种策略：即同意或不同意。如果选择同意共享，并按λ比例与其他节点企业分享收益，此时，其他节点企业消耗本身的共享成本为U2，核心企业从其他节点企业处学习知识的学习成本为U1，则核心企业的效用函数为（1-λ）Q-U1，其他节点企业的效用函数为λQ-U2。核心企业的另一种决策是不同意共享，此时，核心企业又有两种选择：自学或不自学。要么根本不学这项知识，核心企业和其他节点企业的效用函数值都为0；要么自己学习这项知识，并利用此知识创造价值Q，则核心企业的效用是Q-U0，这时知识被其他人获得，其他节点企业丧失了机会收益为P0。
三、博弈双方效用值分析及模型均衡求解
（一）效用价值分析
1、其他节点企业的效用函数值有三个：0，-P0，λQ-U2。
（1）若λQ-U2>0，即λ>U2/Q；则选择在按λ比例获得回报的条件下向核心企业共享知识。
（2）若-P0<λQ-U2<0，即（U2-P0）/Q<λ<U2/Q；则其他节点企业在核心企业不自学的情况下效用最大。
（3）若λQ-U2<-P0<0，即λ<（U2-P0）/Q；则其他节点企业在核心企业不自学的情况下效用最大。
2、核心企业的效用函数值有三个：0，Q-U0，(1-λ)Q-U1
（1）若0<Q-U0<（1-λ）Q-U1，即λ<（U0-U1）/Q，且U0<Q；则答应其他节点企业条件，接受知识共享并学习知识。
（2）若0<（1-λ）Q-U1<Q-U0，即（U0-U1）/Q<λ<（Q-U1）/Q；则选择自学的效用最大。
（3）若（1-λ）Q-U1<0<Q-U0，即λ>（Q-U1）/Q，且U0<Q；则选择自学的效用最大。
（4）若Q-U0<0<（1-λ）Q-U1，即λ<（Q-U1）/Q，且U0>Q；则答应其他节点企业条件，接受知识共享，并学习知识。
（5）若（1-λ）Q-U1<Q-U0<0，即λ>（U0-U1）/Q，且U0>Q；则选择不学的效用最大。
（6）若Q-U1<（1-λ）Q-U1<0，即（Q-U1）/Q<λ<（U0-U1）/Q；则选择不学的效用最大。
（二）模型均衡求解
由于核心企业和其他节点企业共享知识的成本U1和U2与知识整合创新价值Q与其他节点企业的机会收益P0的大小关系不确定，使寻求纳什均衡解的过程变得非常困难。我们通过变量大小关系的变化，推出纳什均衡，进而剔除包含不可置信威胁策略的纳什均衡，求得子博弈精炼纳什均衡解。根据以上效用价值分析，可以看出，如果其他节点企业选择不共享知识，无论核心企业选择自学或不自学工商管理论文，都达不到均衡解；如果其他节点企业选择共享知识，同时提出要按λ比例获取知识创新价值的回报。核心企业如果接受这个要求，那么两者的收益函数为[（(1-λ)Q-U1，λQ-U2）]，需要λ的取值，从而得到两组子博弈精炼纳什均衡解：
解1：当U0>Q>U1+U2，且分配比例λ在[U2/Q，（Q-U1）/Q]之间时，核心企业和其他节点企业同时选取知识共享策略。
解2：当Q>U0>U1+U2，且分配比例λ在[U2/Q，（U0-U1）/Q]之间时，核心企业和其他节点企业同时选取知识共享策略。
从上述讨论可以看出，核心企业对于某项知识的自学成本与知识整合共享过程中双方耗费成本的大小关系，成为实现知识整合的决定性因素。在这种情况下，核心企业和其他节点企业双方通过交流，确定合适的λ值，促使其他节点企业知识共享过程的发生，实现知识的整合创新价值。供应链联盟各节点企业间，尤其是核心企业与其他节点企业之间的知识整合，目的在于促进各自核心竞争力的提高。如果整合成本太高，显然不利于提高核心竞争力。因此，在其他节点企业和核心企业的知识整合博弈过程中，明确各种知识学习成本的关系，是判断能否达到博弈均衡，实现知识整合的关键。
参考文献：
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供应链管理分析范文6
［关键词］ERP;供应链;管理模式
我国科学技术的发展进步为制造业提供了便利的同时，也使得市场上的竞争变得越来越激烈。为了适应不断发生变化的市场环境，必须加强对客户需求的重视，从而实现制造企业核心竞争力的提升。对此，制造行业一方面要加强先进设备以及新技术的引进;另一方面还要加强采购环节的建设力度，促进企业的高效运营。
1传统制造业采购管理中存在的问题分析
1.1工作效率低，采购程序冗余
在传统的采购业务中，由于审批的流程较长导致信息数据的处理工作需要耗费大量的人力资源，同时还无法保障工作的效率及准确度。同时由于信息数据的处理较为分散，很容易出现文件丢失的情况，为信息文件的保存以及查询带来了巨大的困难。在这种低效率的工作下，信息的传递以及作业的准确性都受到了严重的影响。
1.2采购环节的成本偏高
在传统的采购过程中，企业与供应商大多是通过电话或是电子邮件的方式进行交流，将招标信息传递出去。采购环节涉及企业的内部管理和外部管理两个部分的内容。但是大多数情况下，企业为了降低采购的成本，过度地重视外部采购价格的控制，而忽视了企业的内部管理，导致成本的控制根本无法取得理想的效果。
1.3企业对供应商缺乏有效的管理
大部分企业为了保障采购业务的效率，通常会与供应商保持良好的关系，但是很多企业都没有有效地协调好自身与供应商的关系。导致企业对供应商的依赖性较强，这对企业的发展是极其不利的。
1.4企业内部各部门之间的协调问题
企业的采购业务的顺利进行，需要企业内部多个部门之间的协调合作。但是在一些企业中，一些部门只注重自身的本职工作，对整体的采购业务则相对敷衍，对企业的采购业务带来了严重的不良影响。
2对ERP探索分析
2.1ERP的含义
企业的采购环节使得供应链中的一部分物流运作的效率持续降低，因此，许多企业都结合自身的实际情况构建了相应的管理模式。当前阶段，许多企业在进行内部管理的过程中都使用了现代信息技术，不仅有效地增强了企业的综合实力，还充分地调动了工作人员的工作效率。ERP管理系统就是一种先进的采购管理模式。ERP即是指通过加强制造业内部不同流程之间的联系，使之形成一个完整的系统，从而有效地协调营销、生产等环节之间的关系。ERP不仅是一种先进的观念，也是一种高质量的管理系统。通过ERP的应用不仅有效地丰富了采购工作的内容，还加强了企业各个部门之间的联系，促进了技术管理协调工作中问题得以尽快解决，对于企业采购效率的提升具有重要的意义。
2.2ERP系统的优势分析
ERP实际上就是将企业的业务流程当作一个具有紧密联系的供应链，之后通过现代计算机网络技术将企业的资源进行有效的整合与配置，从而达到降低成本、提升效率的目的。因此，ERP的优势主要包括以下几个方面。其一，实现了订单与采购有效衔接。在ERP系统的帮助下，企业的采购业务与订单之间存在紧密的联系。销售订单决定了制造订单，制造订单决定了采购订单，之后根据采购订单进行采购业务。通过这样的供应链将企业的生产经营活动与客户的实际需求联系起来，提升库存的周转率。其二，实现了采购过程的信息化控制。ERP系统主要是通过计算机信息技术应用对信息资源进行整合处理，实现了采购管理的信息化操作，从而有效地提升了信息传递的效率，减少了工作量。其三，加强了对供应商的管理。通过ERP系统的应用可以构建针对供应商的绩效评价体系，制定统一的标准对供应商进行定期的考核监督，从而减小企业对供应商的依赖性，有利于新供应商的引入并刺激良性竞争。其四，实现了物流与资金的统一。通过ERP系统中的会计财务功能能够实现物料流动与资金流动的相互转换，保障生产与财务数字的一致性。在这样的情况下，企业的财务部门就能够根据信息数据对业务的成本进行有效的控制，从而使企业获得更高的经济效益。
3基于ERP供应链的采购管理模式
3.1库存管理
在企业的管理中，采购和库存是两项不可分割的活动。对于不同的物料，其库存的方式也存在一定的差异性。对于原材料的采购，要保证其及时性。而对于备件辅材的采购则需要考虑到实际的市场需求，从而降低库存的成本。ERP系统中的库存管理的内容既包括仓库的信息，也包括物料的出入库的记录信息以及对库存的盘点。因此，应对仓库的信息进行统一管理。对于物料的出入库信息要根据采购业务的具体情况对货物的信息进行详细的记录，并定期对库存信息进行盘点，保障系统中的信息与库存情况相同。
3.2采购计划的管理
在制订采购计划的过程中，要综合考虑对物料的实际需求以及供应商的情况的掌控，通过上述数据的分析进行模拟决策。在对物料采购的时间、周期以及数量等基础信息进行明确，针对不同的物料要采取与之相适应的价格计算方式，最后经过综合考量并选择最优良的方案。此外，若是采购计划在实施的过程中出现问题，一定要及时结合实际情况进行适当的调整，最大限度地降低企业的经济损失。
3.3采购订单的管理
采购订单生成的依据是采购计划，必须经过部门管理人员核准之后才能进行后续的采购业务。ERP对于采购订单的执行每一步都进行自动提示，同时通过采购订单与库存管理的有效结合，可以实现对供应商送货情况的清晰掌握。
3.4定期的绩效评价
绩效评价针对的是供应商，ERP系统中可以通过对供应商信息的分析对供应商进行考核评价，从而帮助企业选择最适合的供应商。其中供应商的信息除了包括供应商的名称、地址等基础信息外，还包括供应商的供货信息，例如货物的名称、价格等信息。此外，还涉及了一部分供应商的历史交易信息。在对供应商进行评价时，结合投中标情况、产品质量、交货情况、服务情况、使用情况几方面，以季度评价为节点分评，年度综合评定为总评，对供应商实施“优秀、良好、合格、不合格”分档管理，以此作为综合评价的依据。通过这些信息的分析，企业可以对供应商的货物质量以及服务水平进行全面的了解，从而为后续的供应商选择做好铺垫。
3.5企业信息标准化
为了保障ERP系统的高效率运行，企业必须保证其构件达到标准要求。实际上，标准化过程的实质就是信息的代码化以及规范化的过程。主要是对标准化对象进行整合与处理。因此，标准化工作的顺利实施不仅需要相关工作人员的努力，还需要各环节相关业务人员的有效配合。企业的标准化工程是一项综合性较强的工作，其中产品、采购零部件的标准化工作的优劣，对于企业供应链管理模式的运行以及信息化的顺利实施具有重要的影响。
4结论
综上所述，基于ERP的采购管理主要是通过对外端口的开放、内外交流的加强、供应商的有效管理等措施对企业的采购活动进行规范，从而保障企业能够根据实际需求及时获得高质量的生产物料。同时，通过ERP系统能够对企业物料采购的全过程进行有效的监督管理，简化了采购的流程，切实地提升了采购管理的效率，降低了管理成本。
参考文献:
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