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供应链营销管理范文1
淘宝网、微商、微店、电视购物等电子商务大量涌现以来，供应链运营系统迅速发展，新形势下如何使物流企业创新营销管理模式，加快升级改造促进企业发展已经迫在眉睫。本文通过分析问题和不足，对创新营销管理进行理性思考，提出了积极的解决办法。
关键词：
供应链；物流企业；营销管理创新
一、新形势下物流企业的经营特点
随着互联网技术在社会各个领域应用的日益广泛，传统的商品供应和购销渠道在电子商务的冲击下，发生了深刻变化。介于商品生产厂家和网店之间的物流企业发展迅速，各种各样仓储企业、运输企业和货物快递公司，通过经销纽带与淘宝网、微商、电视购物等形成稳固的利益同盟军，按照客户的种种需求，发挥自身的职能优势，向社会出售服务。从近几年物流企业发展的情况看，比较显著的特点有三个：各类企业发展不平衡；没有规范的经营标准；群体规模发展较快。
二、企业经营管理的缺陷和不足
（一）重视经营过程，轻视服务质量。
从大部分的仓储企业、运输组织和快递公司的运行情况的调查分析来看，企业对自身的定位不清晰，比较重视实体经营过程，如：组织采购物品、搞好物资储藏等；许多企业的服务意识淡漠，服务能力，流程不完善，没有把为客户服务当作企业经营管理的中心工作，没有与客户建立良好的沟通联系机制，使物流企业的经营“机器化”，一定程度上限制了物流企业的健康发展。
（二）共享与合作意识不足。
许多物流企业在经营过程中，重视货物包装、发运和储藏，而对淘宝网、微店等企业的经营信息了解较少，缺乏横向联系，经营链条的市场竞争能力极易断折；如，2011年11月21日光棍节期间，网购促销，成就了淘宝总支付宝的巨大交易额，可是，当天的快递公司的业务量突然大增，大大超出了公司的应付能力，大量库存积压与消费需求不协调，不利于与消费者形成稳定联系。
（三）营销市场的经营经验相对匮乏。
随着支付宝、微信支付等支付手段的便捷高效，网购消费量与日俱增，众多的网店、微店等网购企业一夜丛生；大部分物流企业盲目地追求大而全，急于接单和抢占市场，没有根据自身的优势，确定专门的经营渠道，不能正确地分析巨大的网购市场消费对物流企业的需求量。一旦网购促销，业务量瞬间猛增，就会造成物流企业难于应付，形成非常不和谐的社会状况。
三、物流企业持续发展的基本策略
（一）树立营销理念，提高企业知名度。
参照发达国家物流企业的成功经营经验，多渠道多方式地宣传自身的优势和服务特长，积极地与网店、微店、搞好联系，建立自己的服务群体，优化与客户的联系沟通手段，通过服务能力和服务水平的不断提高，搞好营销宣传，不断提高企业的经营信誉。
（二）瞄准发展目标，打造品牌企业。
物流企业是介于商家和客户之间的中间服务环节，其服务能力和水平的高，就能支持网络商店的发展和满足客户的需求。因此，物流企业瞄准发展目标，打造品牌企业很有必要。一是确定消费服务群体。根据不同种类产品的特点，组建连锁经营团队，确保消费者的利益不受损害，树立稳定经营的品牌；二是把握商品特点，确定经营策略。制定合适的服务策略，完善服务措施，建立健全与客户的沟通机制，逐渐扩大网店和消费者的认可，树立诚信经营的品牌；三是引进信息化经营设备，确定市场服务份额。物流企业必须随时了解社会环境、市场需求等各种动态信息，尽可能做到经营过程中有备无患，充分获取店主和消费者信赖，树立品牌经营理念。
（三）创新营销模式，提高服务水平。
传统意义上物流企业的经营环节就是商品的二传手，即不考虑商品的价格，又不担心商品的用途；只按照网店、微商指定的地址发货派送；在实际的经营过程中，有的商品需要安装调试，有的商品匹配不当需要调换等等；因此，物流企业在经营上要有突破，不断创新模式，强化服务功能，提高服务能力。
（四）注重学习，不断提高经营素质。
随着网购市场的不断扩大，物流企业的发展逐渐实现专业化、规范化和信息化，因此，物流企业经营者，要不断地学习，掌握各种服务技能，提高服务能力，充分利用信息技术优势，及时掌握网店、微商等企业的经营动态，强化与客户的沟通机制，增强与相关连锁服务组织的联动技能，切实提高经营素质。
四、结语
物流企业必须树立营销理念，满足顾客与时俱进的消费需求，强化可持续发展意识，确保供应链系统绿色、开放、共享。创新物流企业经营模式，优化供应链间合作机制，使网购企业和物流企业组成有机的协作伙伴，共同开发客户的服务市场，打造优良的服务品质，促进物流企业健康发展。
作者：刘文婷
参考文献：
供应链营销管理范文2
关键词：供应链管理；快速反馈营销系统；系统动力学；系统仿真
中图分类号：F273，F274 文献标志码：A 文章编号：10085831（2013）02006307
随着Internet技术的迅速发展，新经济理念的不断更新，全球化竞争的逐步加剧，消费者的需求也在不断发生改变――我们正处于一个变革的时代，在这样一个时代，如何快速响应不断变化的消费需求是现代企业生存的关键。现代市场竞争不仅仅是“大鱼吃小鱼”，更多的是“快鱼吃慢鱼”[1]，企业只有建立快速反馈的营销系统，把时间与快速反应作为竞争的资源，争分夺秒，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。营销管理大师菲利普・科特勒提出：“营销过程始于产品以前，继续于产品开发之中，在产品销售之后还应延续。”[2]但是，大多数企业只是考虑企业自身的条件和根据简单的预测来决定生产与开展销售活动，所有决策都是建立在企业自身的考虑与简单的预测之上的，整个营销流程并没有顾客参加，只有产品被生产出来后，企业才开始接触顾客并通过开展促销、分销和降价等活动影响消费者的购买行为。
在传统的4Ps营销组合策略模式下，促销、分销以及价格等营销策略是企业增加产品销量的基本手段；但一边是分销、促销费用的泛滥，一边是企业巨额促销、分销费用边际效益的不断下降，在不少行业中，生产成本与营销费用以悬殊比例倒挂已成为“见惯不惊”的现象[3]。市场竞争日益激烈，消费需求的多变性和快速性对企业的营销行为形成一种挑战，企业必须做到“信息反馈迅速、市场反应灵敏、交货时间及时、提高顾客满意”，才能在日趋激烈的行业竞争中站稳脚跟。如果顾客能够找到质量、价格相同，但交货更为迅速且更加满意的企业，就会选择与其进行交易。因此，建立从顾客需求出发，“基于供应链管理的快速反馈营销系统”成为现代企业增强竞争力的必然选择。 笔者将从供应链管理的角度去挖掘营销系统的内部机制，通过建立营销系统动力学模型来模拟营销决策对营销结果（销量、销售率、顾客满意度、回头顾客订单率、新顾客订单率、订单积压等）的影响以及这种影响的强弱。并将运用系统动力学的模拟软件，构建传统的“4Ps营销系统”和“基于供应链管理的快速反馈营销系统”的结构模型，并对两个模型的运行和仿真结果进行比较与分析，研究结果将对提高制造企业的营销决策水平和市场竞争力具有重要的参考价值。
一、文献回顾
自从Forrester教授创立系统动力学（System Dynamics，SD）以来，运用SD 方法研究供应链管理相关问题的文献最早可以追朔到1958年，Forrester将SD运用于工业中的需求放大、库存波动、产量与劳动力雇佣之间的不稳定现象等众多领域[4]；1989年，Gupta YP等运用SD模型分析了准时生产模式下的动态行为模式及其库存、产能等问题[5]；2002年，傅烨等用SD研究供应链管理中的牛鞭效应[6]；2004年，U.M.Bhushi等综述了SD在供应链管理方面的应用[7]；2006年，Chen zhiJiang等提出了多供应链系统动态库存控制下的强化学习算法，模拟结果表明这种算法非常有效[8]；Jia Weiqiang等根据SD流率入树建模法，探讨在确定水平变量与速率变量评价指标体系时，如何有效运用SD这一评估方法[9]。
运用SD方法研究市场营销等相关领域的主要有：2006年，付红桥建立了一个简单的营销SD模型，并对传统的营销策略进行了仿真模拟[10]；Adamides等运用SD方法研究市场策略与生产之间的协同发展问题，并提出了“双螺旋型”[11]；Lewlyn等运用SD研究不同情况下的新产品开发策略[12]；2008年，Andreas Grler等建立了一个综合的市场SD模型，研究发现降价策略与新产品开发策略不仅没能提高市场占有率，甚至还使得企业收益率和利润率下降[13]； George P. Richardson等综述了SD在市场营销及相关领域的应用，主要包括新产品和新技术的扩散、广告的效果、管理决策、预测以及创新能力等领域[14]；S.L.Chan等建立了顾客关系管理与顾客终生价值的SD模型，通过实例模拟不同变量对顾客终身价值的影响[15]。
相关文献对笔者的研究具有重要的参考价值，但运用SD方法研究供应链管理相关方面的文献主要集中于库存管理与控制、牛鞭效应、供应链的设计、物流控制、供应链绩效评价等方面，且仅局限于供应链管理的某一部分，如库存系统、供应系统、生产系统、物流系统等[5-9]；运用SD方法研究市场营销等相关领域的文献主要以传统的4Ps营销模式为框架，研究促销、分销、降价、服务投入以及新产品开发等策略对销售量、市场占有率的影响，他们建立的模型始终未能摆脱传统的4Ps营销系统模式，所提出的策略与建议也只是在原有基础上的一些简单变动[10-14]，也有学者运用SD方法研究顾客满意与客户关系管理等问题，但他们的研究同样未能摆脱传统的“先生产、后销售”，利用促销、分销、降价等营销策略来提高产品销量的4Ps营销模式[15]。从所搜索到的文献看，缺乏从顾客需求出发，将供应链管理与市场营销相结合，建立一种有别于传统的4Ps营销模式的全新营销系统，并运用SD方法来比较 “基于供应链管理的快速反馈营销系统”与传统的“4Ps营销系统”两种营销模式的运营绩效，找到一种更为有效的营销系统模式的相关研究。
笔者将利用SD定性与定量分析相结合的原理和方法，分别构建基于传统4Ps的营销系统模型与基于供应链管理的快速反馈营销系统模型，讨论、分析两种营销系统的结构及运作机制，并利用系统动力学仿真软件（Vensim.PLE）进行仿真模拟，比较两种营销系统的运营绩效，找到一种更为有效的营销系统模式，为企业决策提供科学的依据。
二、营销系统动力学模型构建
市场营销系统具有高阶性、复杂性、非线性等复杂系统的特征，属于一个复杂的社会经济系统[16-17]，并在整个企业系统中处于重要位置，而SD具有处理复杂问题的特点。因此，笔者选择SD作为建模的工具，建立市场营销SD模型，通过对模型的模拟来观察系统的行为，寻求对系统的改进，找到解决问题的办法。
要建立市场营销系统的SD模型，首先应清楚市场营销系统的结构与运作机制，市场营销系统不仅与订单管理系统、库存系统、供应系统、生产与装配系统、物流系统、销售系统等相关，还与人力资源系统、财务系统、信息系统等相关联。为了简化模型，笔者所建立的市场营销SD模型不涉及财务系统与人力资源系统。下面将分别构建4Ps营销系统与基于供应链管理的快速反馈营销系统流图，并对它们分别进行仿真模拟，比较两种营销系统模式的运营绩效，寻找一种“快速反应能力逐渐增强、顾客满意度不断提高、订单积压日益减少、总订单率逐步增加、销售量持续上升”的新营销系统模式。
（一）传统的4Ps营销系统SD 模型流图
在传统的4Ps营销组合模式下，企业通过预测需求进行生产，利用库存调节需求波动，当产品被生产出来后，通过开展销售促进活动来吸引消费者。这种“先生产、后销售”的营销模式在很大程度上依靠分销、促销、降价等手段完成销售任务。传统的4Ps营销系统主要由生产子系统、库存子系统、供应子系统、销售子系统组成，企业营销系统流程如图1所示。
基于供应链管理的快速反馈营销系统流图运作机理与传统的4Ps营销系统流图运作机理相比较，主要有以下几点不同。
其一，基于供应链管理的快速反馈营销系统完全以顾客需求为中心，顾客可参与产品的设计、生产、运输等全部流程，这种模式下的运作方式是“先销售，后生产”，实行“按订单生产”，没有被提前销售的产品是不会被生产的，这就有效地避免了4Ps营销系统模式下根据需求预测来生产。
其二，基于供应链管理的快速反馈营销系统通过快速响应消费者的需求、减少订单积压、及时交货以及满足顾客特殊化需求来提升顾客满意度，从而增加了回头购买率与口碑效应，提高了总订单率，形成了一条良性循环的快速反馈营销系统模式。
其三，核心生产商、供应商、外包生产商与第三方物流之间建立了紧密合作的关系，当客户下订单后，核心生产商通过信息系统将客户需求信息及时传达给其他子系统，原材料供应商与外包生产商将原材料、半成品运送至核心生产商，并迅速完成最终产品的装配，再委托第三方物流及时将产品运送到顾客手中，这就有效地避免了原材料库存和产成品库存。
其四，基于供应链管理的快速反馈营销系统模式改变了低效的4Ps营销模式。在基于供应链管理的快速反馈营销系统里，促销与分销将会变成多余，更加有效的客户关系管理子系统将会取而代之。
其五，由于口碑效应与回头顾客购买率的提高，依靠新营销系统模式实现的运作成本远低于4Ps营销系统模式下由于促销与分销等费用的成本，如果再考虑零产成品库存与零原材料库存省下的费用，采用基于供应链管理的快速反馈营销系统与采用4Ps营销系统的企业相比较，在提供同样的产品时，由于成本低，顾客将会得到更多的让渡价值。
其六，第三方物流将会取代传统4Ps营销系统模式下的库存、分销以及零售等环节。由于第三方物流的专业性、灵活性、高效性，它将根据顾客订单信息，利用遍布全国的网点组织产品的运送，将正确的产品、在正确的时间、以正确的方式送到正确的地点，从而完成最终产品的销售。
三、两种SD模型流图实例仿真及结果分析
在仿真模型建立的基础上，以某变压器制造企业（简称X）为例，以此比较分析两种营销系统模式运营绩效的差异。笔者假设仿真步长为1天，仿真周期为360天，并结合X企业相关的生产与销售记录，分别输入4Ps营销系统与基于供应链管理的快速反馈营销系统的SD模型流图进行仿真模拟分析。
（一）传统的4Ps营销系统流图仿真
通过对X企业某型号变压器产品的生产与销售过程详细调查，认为与笔者所研究内容相当符合，该企业目前的生产与销售模式同笔者所构建的4Ps营销系统模式基本一致，即“推动式”生产策略。由于X企业采取“先生产、后销售”的方式，这就形成了大量原材料与产成品库存，需求的不确定性使得库存极其不稳定且波动较大；企业刚成立时，销售量开始缓慢增加，当销售量徘徊不前时，X企业采取的策略是加大促销、分销力度；后来为了增加销量，扭转销售率下降的趋势，X企业又采取了降价策略。
X企业通过预测需求来安排生产，由于需求的不确定性以及市场的多变性，则只能依靠库存来调节需求的波动，这就增加了成品与原材料库存。从4Ps营销系统流图仿真结果可以看出，产成品的库存波动较大，受销售率下降的影响，库存呈递减的趋势震荡（图5），这不利于企业安排生产；原材料库存先增后减，日均库存量为600件（图5）。由于大量的原材料与产成品库存，使得X企业的存货成本增加，生产效率低下。在企业刚成立时，销售量开始缓慢上升，后来上升趋势逐渐变小（图6），为了提高销量，扭转销售率下降的趋势，X企业分别采取了以下三种策略。
（三）仿真结果比较
两种营销系统仿真结果的比较：在对4Ps营销系统的库存仿真时，由于它是按照传统的“先生产、后销售”的模式运行，需求预测的不准确性以及消费需求的多变性，这使得X企业存有大量产成品库存与原材料库存，且库存呈上下波动的趋势（图5），而基于供应链管理的快速反馈营销系统模式则是按照“先销售、后生产”的方式运行，通过快速反应并委托第三方物流及时地将产品运送至顾客，几乎无库存；在基于供应链管理的快速反馈营销系统模式下，由于各子系统的快速反应、交货延迟的降低以及订单满足率的提高，使得订单积压呈下降趋势，并逐渐变为零订单积压（图11）；在基于供应链管理的快速反馈营销系统模式下，由于交货更迅速、顾客感知价值的增加以及订单积压的减少，使得顾客满意度在逐渐提高（图12）；在基于供应链管理的快速反馈营销系统模式下，由于顾客满意度的提高与较好的口碑效应，使得回头顾客订单率与新顾客订单率呈上升趋势（图13），最终使得销售量获得长期、快速的增长，此时的销量曲线较陡峭，并以递增的速度增加，且最终销量达到了3 800台（图10），而在传统的4Ps营销系统模式下，由于它只是按照传统的“供、产、销”的模式，根据简单的市场预测，并利用库存来调节需求的波动进行生产，又由于各种促销、分销以及降价策略的失效，所以最终使得销量曲线较平缓，销量以递减的速度增加，且最终销量仅为1 800台（图6）。
四、结论
企业如何快速响应市场，建立基于供应链管理的快速反馈营销系统模式是企业应对外界环境的变化、赢得竞争优势的关键。笔者运用系统动力学方法与理论，分别讨论分析了传统的4Ps营销系统模式与基于供应链管理的快速反馈营销系统模式的系统结构及运作机理，并结合X企业实际情况，运用Vensim.PLE仿真软件进行仿真模拟及结果分析，比较了两种模式的运行绩效。通过比较两种营销系统的仿真结果，笔者得出：促使销量长期增长、总订单率持续上升的关键在于突破传统的4Ps营销系统模式，通过提高快速反应、提高顾客满意度、减少订单积压、提高回头顾客订单率与新顾客订单率以及部分非核心业务的外包，并联合第三方物流，建立从顾客需求出发的基于供应链管理的快速反馈营销系统模式。笔者的分析是通过对模型的建立，并对系统流图进行政策试验与比较分析得出的，这从根本上改善了营销系统的行为，使总订单率、销售率、销量获得持续、快速的增长。
论文的局限在于仅对制造业进行建模与分析，并就某变压器企业进行了实证研究，后续研究将扩大范围，应用于其他行业，使研究结果更具说服力；市场营销系统是一个复杂的社会经济系统，希望在后期研究中将人力资源系统与财务系统纳入其中；由于论文尚处于探索一种新的营销系统模式的初期阶段，所建立的两个营销系统是相互独立的，希望在后期研究中将它们置于同一个系统下比较分析。
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供应链营销管理范文3
供应商是指向买方提品或服务并相应收取货币作为报酬的实体，是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商作为供应链的源头，担负着制造资源的输入，其业绩直接影响核心企业的交货水平、产品质量、提前期、库存水平、产品设计、顾客满意等方面， 供应商绩效的评价，关系到整个采购部门的业绩，进而会影响整条供应链的业绩。
关于供应商绩效评价问题，国内学者作过相关研究。韩敬军（2009）提出供应商绩效考核指标主要有质量指标、供应指标、经济指标和支持、配合与服务指标。刘晓清（2010）对某公司材料供应商绩效评估模型进行了介绍， 不仅将供应商的绩效指标分为质量、供应、经济和服务四个方面，还对指标计算时所用基础数据的来源，以及如何建立简单计算模型来整合指标数据作了阐述。为适应电子商务环境下采供双方合作关系的发展，毛雪飞、田剑（2010）重新构建了供应商绩效评价指标体系。除了一贯重视的业务能力和服务水平，特别着重考虑了信息化程度和创新与发展能力，使新的评价指标体系成为有效评价供应商绩效的科学前提。国外学者Dickson （1996）也曾提出23项供应评估准则，其中最重要的三项分别是质量，交货期，以及过去的绩效；Lambert et al. （1997）指出低价格并没有比产品质量、交期或服务来得重要。
综上研究，对供应商绩效的评价主要采用定性研究，较少采用定量研究，也较少将供应商类别进行划分分别研究。哪些是影响供应商绩效最为关键因素；各个因素对供应商绩效有何影响；相同的影响因素对不同类别的供应商绩效影响有何不同；如何有效对供应商进行等级分类。找准这些问题对有效促进供应链发展，提高企业核心竞争力具有重要现实意义。
二、研究设计
（一）数据来源 本文以制造业中制造商与其主要供应商之间的关系为研究对象，采用数据来源于中国核工业华兴建设有限公司核电事业部物流中心2009年和2010年对其各供应商的绩效评分。该企业是一个大型国有企业，是中国核工业建设集团公司的重点成员单位之一，创办已久，曾承担过我国“两弹一艇”试验基地以及许多重要核工程、军工工程的建设等，目前施工区域覆盖国内20余个省（直辖市），并在巴基斯坦、新加坡、阿尔及利亚、约旦等国家承担工程建设任务。物流管理起源于二战中军事后勤，在战后被广泛应用于工业界，现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。该企业也正通过自身的不断努力与探索，加强与供应商的交流合作，提高物流绩效、实现共赢。因而该企业对物流行业的发展具有一定的推动作用，选择此公司为研究对象，在该行业中具有代表性，有一定的推广价值。由于在合同签订前，价格是与供应商达成协议的最为重要考虑依据，因此该企业在供应商绩效评价中未考虑价格因素，而是在年终考核时予以考虑。故本文仅采用了供应、质量、服务三方面的评价数据，其中供应商又分为材料供应商和设备供应商，各33家、27家。
（二）指标定义 评价供应商的绩效要考虑的因素有很多，一般包括技术水平、产品质量、生产能力、价格、服务水平、信誉、结算条件、快速响应能力等。在大多数的跨国公司中，供应商评价的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。笔者认为在这四者中，质量因素是最重要的，首先要考察供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后考察供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，在交付方面，要考察供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后，是供应商的售前、售后服务的纪录。且已有文献研究也主要集中在这几方面进行评价。
由于篇幅限制，本文将着重选取供应商的供应、质量保证、合作服务这三个指标为自变量（具体参见表1），分别用GY、ZB、HF来表示，以供应商的绩效为应变量，用efficiency来表示。
（三）模型构建 根据上述变量建立计量经济模型，采用面板数据进行回归分析。本文构建模型如下：
三、实证结果分析
（一）回归结果 随着经济现象的复杂化和经济学理论的深化，单纯应用截面数据或时间序列数据来检验经济理论、寻找经济规律和预测经济趋势存在着一定的偏差，为减少偏差，本文采用面板数据模型。面板数据不仅可以克服时间序列分析受多重共线性的困扰，还能够提供更多的信息、更多的变化、更少共线性、更多的自由度和更高的估计效率。本文根据样本企业物流部的样本观测值，并运用Eviews5.1经济计量软件得回归结果如表2所示。
（二）具体分析 由表2可得，材料样本回归方程：
方程（1）AdjR2=0.997，D-W =1.689，方程（2）AdjR2=0.997，D-W =2.192。t检验值基本都通过显著性检验，说明该回归方程可以描述供应商绩效的实际。供应商的供应、质量、服务提高对供应绩效增强有显著的正相关关系。
其中材料类质量保证系数最大为0.499，其次是供应，最后是合作服务。说明对于材料类供应商而言，质量是极其重要的，这与在评分体系中设置的权重系数也是相符的，材料类质量占0.5，供应占0.3，合作服务占0.2。因为对于企业来说，质量与规格是物料采购的基本要素，所有物料的采购必须事先依据所要求的性能、质量、技术要求，材料的质量直接关系到产品的质量，特别是对于某些特殊行业来说，由于原材料质量问题而导致严重的安全事故和重大损失时常发生。
而设备类供应系数最大为0.507，其次为质量保证、最后为合作服务，说明采购方对于设备的及时供应要求极高的，同样与设备类评价体系中供应占0.5，质量占0.3，合作服务占0.2是相吻合的。因为设备由厂家生产、组装、调试后，如果有较严重质量问题通常会被及时发现、改进。而在运输过程中（即：供应中）设备的零部件很容易发生损坏，现场交付验收时也常发现不少此类问题。所以对于设备而言，供应才是影响供应商绩效最为关键因素。
四、供应商等级划分及相应激励措施
根据上文中确定的影响供应商绩效的几个关键因素及其重要性大小，再结合企业物流中心对这些因素的打分，可将供应商进行划分，以便该企业对供应商绩效管理上给予参考。即各供应商在供应、质量保证、合作服务三项的打分按照百分制均超过90分的为绿色供应商；三项均超过70分的蓝色供应商；三项中有两项或全部超过60分的为黄色供应商；三项中有两项或全部低于60分的为黑色供应商。具体见图1所示：
依据上面所述的划分标准，该公司2009年材料类供应商中绿色供应商为1家、蓝色供应商19家、黄色供应商11家、黑色供应商2家；而2010年各供应商依次为3家、23家、7家、0家。与此同时2009年设备类供应商中绿色供应商6家、蓝色供应商21家、黄色和黑色均无；2010年绿色供应商3家，蓝色和黄色供应商各21家、3家，黑色无。
获得绿色供应商资格证的供应商，将视情况给予一定奖励，奖励金额可根据各企业自身情况来定，且公司网站上予以列示。企业可与其保持友好关系，即加强扩大合作关系；获得蓝色供应商资格证书者同样在公司网站上予以列示，加强经营指导，及协助质量管制，在下一年度的所供货物将优先考虑，以期待发展为优良的供应商；黄色供应商只有改进后，可重新进入备选供应商名单，但可获取小批量订单；黑色供应商被永久性取消供货资格（不可抗力因素导致的除外），不得选用。另外，除合同履行外，被发现以下行为的供应商也将被视为黑色供应商：以不正当手段影响合同签订；串联其它供应商抬价；交货期违反合同，严重影响到项目进度造成巨大损失。
五、结论与建议
供应商绩效的提高是一项长期复杂的任务，需要采购方、供应商以及政府的共同努力。由上文分析可知，为有效促进供应商绩效改进，可从以下方面着手：
第一，供应商评价工作要持续不断地进行。对现有供应商要保持监督控制，看其是否能够实现预期绩效。对新供应商则需要甄别，看其潜力是否能达到公司未来发展所需水平。
第二，不同类别的供应商采取不同的评价。对材料类供应商，要以质量为重点，加强质量监督管理，而对设备类供应商，要着重考察设备的供应情况，通过建立战略合作关系，建立信息共享平台，缩短交货提前期。
第三，根据供应商绩效历史记录采取相应措施。绿色供应商加强合作，保持友好关系；蓝色供应商采购方要帮助其改善绩效，将其发展成为长期合作伙伴关系；黄色供应商应减少采购次数和数量；黑色供应商应当取消供货资格。
第四，政府要加强市场监管。政府要努力创建安全、共享的信息平台，以便企业了解最新的原料、材料、机器设备市场价格，同时要完善监督机制，减少采购方、供应商不良竞争行为的发生，保护企业的利益，从而有效改进供应商绩效。
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供应链营销管理范文4
关键词：供应链管理；绩效；优化
中图分类号：F270 文献标识码：A
企业在实施供应链管理时其对于公司绩效有着极大的影响，如何在不同的供应链管理中执行相关的管理策略以达到较高的企业效能是值得深入探讨的课题。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。因此企业不能片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化，而应该从总成本的角度考察企业的经营效果。
一、供应链管理的概念
供应链管理（Supply Chain management, SCM）就是利用一连串有效率的方法来整合供应商、制造商、仓库和商店，使得商品可以正确的数量生产并在正确的时间配送到正确的地点，其目的就是在一个令顾客满意的服务水平下使得整体系统成本最小化。依据此定义，供应链包含了从生产至最终产品的运送与服务，成员包括了从最初的供应商到最终的顾客的所有成员。
供应链管理将企业内部和外部、上游供应商及下游渠道顾客间的流程做有效的整合、管理，也就是说不论物料、信息等都能由供应链的环环相扣而达到相互的整合，使企业、供应商和客户间结合成了一个无形但有效率的渠道，再经过一系列有效的规划与管理，企业便能有效的控制供应商的供应流程以达到时间上的效率。
供应链管理能针对顾客反应、市场变化等做出快速反应，并在提高客户满意度、提升市场竞争力、降低库存成本上都有极大的作用。供应链管理的概念最早出现在20世纪80年代末，近年来随着全球制造的出现，供应链管理在企业运营中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。由于目前国际市场竞争激烈、顾客需求等的不确定性因素的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理日益成为业界关注的热点。供应链管理能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后一刻。因此供应链管理能提供进一步的有效决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。
二、供应链管理的重要性
供应链管理的主要目标是为了以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，让存货降至最低，但仍旧能够提供给客户优异的服务，并缩短产品生命周期，以适应环境的快速变化。换句话说，供应链管理希望合作厂商之间能尽早将需求变动的信息传递出去，协调各组织间的企业流程，以减少存货、降低成本，并有效的将产品送到顾客手中。
20世纪80年代许多公司发现新的技术和策略，这能使他们减少成本的支出，并且更能适应于不同的市场上竞争。然而，在那之后许多公司尽可能减少实际生产成本，而有许多进行改革的公司发现，有效的供应链管理才是他们下一步为增加利润并提升市场占有率的解决之道。1997年美国的所有公司花费了8620亿在供应链的相关活动上，占美国国民生产总值的10%，1999年全球的供应链市场，市场规模为38亿美元，成长率为26%，2000年后供应链市场规模成长至54亿美元，成长率约为42，2000年以后的增长速度更为迅速，从1999年的38亿美元发展到2004年的203亿美元。
应用供应链管理会给企业带来非常大的实际效益，很多企业在实施供应链策略后，企业得到了长足的发展。1990年－1998年的美国厂商的库存管理能力，明显发现英特尔（Intel）、戴尔（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用电气（GE）等美国大公司因力行供应链管理，使周转天数由52天缩短为24天。1984年美国成衣纺织业，当时因为面临东南亚国家低成本、高质量的竞争压力，于是结合产业上下游的厂商，运用供应链整合的方式，缩短了产品上市时间，从125天减少为30天，每年节省了125亿美元的成本。
产业的竞争加速、产品的周期变短、信息技术带来的冲击都说明了供应链管理的重要性，面对如此激烈的竞争时代，企业之间如果不采用快速流程方法，很有可能会面临被时代淘汰的命运。除此之外，全球化、国际化的企业已成为目前主要的企业形态，因为许多的合作关系都是来自于各个国家，或是企业本身有许多海外分支结构，所以需要有效的管理方式来解决时间上和弹性变动上的问题。美国是最早提出供应链管理的国家，企业注意到除了降低制造成本之外，还需要提升开发能力才能促使企业成长。无论在运输、仓储流通上，都必须结合各厂商、客户，形成快速的生产业务流程，形成应付信息时代的管理方式。
由此可见供应链管理可为消费者、制造商、供应商等创造价值，他会使消费者在规定的时间内即使收到货物；对制造商而言可以最小化由于产品库存短缺造成的销售损失，最小化库存和相关成本，并使制造商为顾客和分销商提供最好的服务水平；他更能提高供应商的满意度，使之更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废，并向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报。“供应链”这三个字对企业而言意味着10%－20%运作成本的降低，以及可以帮助企业形成无法复制的核心竞争优势等。
越来越多的企业重视供应链管理的重要性，并逐步加大步伐，对供应链管理的支出逐年增长，从2000年以后企业对供应链管理支出的增加比例不断上升。造成目前发展现状的原因一方面是因为技术的发展为供应链管理提供了有力的通信和优化工具，另一方面很多大型企业、知名公司在企业实践中证实了供应链管理的价值，因而造成了其他公司竞相追随的发展形势。尤其在目前国内的经济发展氛围中，游戏规则的改变，更日益强化了供应链管理的重要性。
三、供应链管理对企业绩效的影响
供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段。供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管理是供应链管理成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、商品流和资金流的管理来获得最大价值。?2?
供应链管理与企业主要业务密切相关，优化企业业务并创造价值。据有关调查表明，对于从未实施过供应链管理的企业，如果实施供应链管理可以带来大约20%的成本节约，例如节约物流运输成本、生产成本、采购成本等。在节约成本的同时，企业的供应链管理能力已经为公司带来了各种各样的经济利益，一方面这些利益包括传统供应链的职能如库存控制、采购和订单履行，另一方面能在整个公司的范围内提高效率和节约成本。供应链管理的正确实施更是要贯穿于整个公司的战略活动，范围从产品的销售和设计部门到收款部门。而供应链管理的成功基础在于必须在公司之间实施供应链管理，因为优化整个供应链需要各公司之间的信息共享和协作。
优化供应链的手段是多种多样的，为达到主要的营运目标，应积极采取措施，以保证供应链管理发挥应有的重要作用。
1、 有效降低企业运营成本
传统的计划经济条件下基本的经营模式是价格的产生依成本和利润而定，成本不变，价格可变，商品制造商和供应商在确定利润和价格方面具有优势。但就目前正在高度发展的市场经济而言，情况则完全不同，相应的经营模式也有所变化。现在的价格是由市场来决定，由消费者来决定，而不是由商品制造商和供应商来定，但是在企业运营的过程中成本是可控制的，利润的产生来源于价格和成本的差价，因此企业想提高利润，具体的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高价格。企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。例如对生产容量的优化利用，或者选择直接向客户发货的方式，直接国际运输成本等。企业更可以通过提高生产率和改进采购、订单履行、应收和应付帐户、意外管理等重组关键业务流程，来获得可持续性的成本节约。
2、 适当并适时减少资金投入
企业运营应尽量减少投入资本，集中存货，减少库存。企业如果能够根据市场需求快速生产，合理销售，具有很低的存货，对于企业来讲能够使销售策略稳定，保持较好的品牌形象，使企业获得长久的收益。如果企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用了大量的企业运营资金，还会使企业承担一定的市场销售风险，也许大量的库存会带来商品的滞销。一旦出现商品的滞销，势必会使企业蒙受销售业绩的损失。因此，要做到减少投入资本，可采取相应的措施，比如尽量使工厂网络合理化，综合从定单到现金的时间以改善物流绩效等。
3、 合理增加收入
企业增加收入，可以通过改善计划的制定减少库存短缺，缩短发货时间改善服务水平等途径获得。尤其是通过供应链管理可以使企业改善服务和降低库存水平这两个目标同时实现。美国国家半导体公司，在两年时间内，通过进行供应链管理，关闭了全球内的六个仓库和从在新加坡新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的作法，不仅降低了销售成本2.5%，而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。?3? 企业通过实施供应链管理，可以极大程度的缩短满足消费者需求的时间，进而提升有效的提升与改进服务水平，通过时间管理的变化，快速响应消费者的需求，获得市场竞争优势。
企业通过实施供应链管理，可以获得多方收益。据有研究表明，实施供应链管理后企业内部总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，相应的这种类型的企业生产率提高超过10%，对一般企业而言订单满足提前期缩短25－35%，如果对于绩效良好的大型企业其资产运营业绩提高15－20%，中型企业的库存降低3%，绩效良好的大型企业的库存降低15%，在现金流周转周期上比一般企业保持40－65天的优势。
全球经济一体化的脚步，企业之间竞争的白热化，也加速了供应链之间的竞争，即看谁能以最快捷的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上。尤其对于一个囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节的多重业务和关系的网络，供应链管理对于企业提升整体竞争力的作用是不言而喻的。据有关调查表明企业在供应链领域具有比较优势，那么依据它们所处的行业不同，它们的市值会高于行业平均水平7％－26％。供应链管理作为一种新型的管理模式，从提品、服务和信息来为用户及股东提供价值，并且能够出色的管理从原材料供应商到最终用户关键业务过程的全部业务流程。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。
通过供应链管理整合，可以把许多企业的生产力量与以集中，不但可以消除多余存货，节省存货仓储成本，更可提高顾客满意度，增加顾客忠诚度，进而提高销售量，同时可分散资产的拥有风险和降低市场风险，使合作伙伴取得核心竞争力，创造更多竞争优势等。这些种种利益都促使供应链管理在企业间形成一股强大的旋风。而我们都了解无论是营利或非营利企业都非常重视绩效，一个或一组绩效体系就是用来说明一个系统的效率，因此供应链管理对企业带来的绩效影响是评价整个供应链管理优劣的现实标准。
国际著名的企业如联想、IBM、戴尔（Dell）等在供应链管理实践中取得的巨大成绩，有力地证明了供应链管理是目前全球经济一体化形式下，适应市场竞争的有效途径。随着供应链管理的不断发展，供应链管理将越来越显现对企业绩效的影响作用。有效的供应链管理除了会给企业带来效率与效能上的变化之外，还会因此形成企业的核心竞争优势，提高企业对客户服务的反应速度，有效提升客户满意度，增强企业识别市场需求变化的能力，以及应对市场的敏感度等。因此，积极优化供应链管理，使企业不断完善和发展，最终能有效提高企业的总体竞争能力。
作者单位：北京物资学院
参考文献：
[1]马丁・克里斯托弗.物流与供应链管理：降低成本与改善服务的战略[M]. 北京：电子工业出版社，2003.16-36.
供应链营销管理范文5
关键词：IT能力 知识管理 医药企业 供应链绩效
资源基础理论（RBV）认为，企业是各种资源的集合体，由于各种不同的原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。企业在资源方面的差异是影响企业获利能力的关键，也是拥有优势资源的企业能够获得持续竞争优势的根本原因[1]。在以知识为主导的今天，知识的重要性获得了前所未有的显现和证明。越来越多的企业管理人员认识到了知识对那些传统资源的替代作用，如同珍惜任何其它资产资源一样，对知识进行恰如其分地管理、利用和再开发。供应链（SC）的功能在知识经济环境中得到了进一步的延伸，以知识的视角介入供应链管理（SCM）相关问题的研究将成为供应链管理领域中的一个崭新视角。研究显示，增强IT能力、加强知识管理（KM）对于供应链成员企业在诸如销售量增加、减少库存成本、改善客户体验以及提高柔性等的SC绩效方面具有显著的影响[2-3]。但将IT与KM二者结合起来进行的研究较少，尤其在医药领域尚无实证研究先例。本研究以医药供应链成员企业作为研究对象，评估我国医药行业的IT与知识管理能力水平以及二者对医药供应链绩效的影响。
1.研究假设
有研究表明，IT能力是企业有效运用信息技术管理企业信息所拥有的知识的程度，信息技术能力应包含三个要素，即信息技术知识（IT knowledge）、信息技术运行（IT operations）和信息技术对象（IT objects）[4]。这一研究结果在学术界得到了很多的认可和应用。
结合供应链管理中的具体情况，知识管理能力可以划分为知识取得流程、知识转换流程、知识保护流程、知识应用流程四个维度[5]：第一，知识取得，将外部环境中的知识转化到企业内部，使之成为能够为企业创新所用的知识;第二，知识转换，知识被切实地扩散开来并被组织成员彻底吸收，以此实现知识真实的转换;第三，知识保护，组织有效地保护知识，避免被组织内外部不当地加以利用;第四，知识应用，运用既有知识解决工作流程中的问题或利用这些制定决策的过程。
在供应链绩效的测量方面，利用单一的评价指标会有很大的局限。Cooke教授指出现有评价指标已经不能全面反映21世纪供应链绩效，必须建立新的绩效评价系统[6]。马士华在研究工业企业物流能力与供应链绩效关系的文献中，提出响应性、服务质量、物流绩效和财务绩效等4个供应链绩效指标[7]。结合医药行业自身特点，本文采用Beamon的研究成果，从成本效益、顾客满意、灵活性三方面展开：第一，成本效益评价包括对所使用的能源、设备，员工成本，以及库存水平等成本方面的评价;第二，顾客满意是对顾客需求的应答水平，需要从成品的质量和服务两方面进行评价;第三，灵活性评价分为范围灵活性、响应灵活性[8]。
在确定IT能力、知识管理能力和供应链绩效评价指标要素的基础上，结合前人已有研究成果，提出如下假设，随后加以验证。
H1：供应链信息技术能力对供应链绩效具有明显的正向影响。
H2：知识管理能力对供应链绩效具有明显的正向影响。
H3：供应链信息技术能力对知识管理能力具有明显的正向影响。
H4：知识管理能力在供应链信息技术能力与供应链绩效之间具有中介作用。
2.研究方法
2.1 样本来源
研究对象为建立了供应链体系的医药行业，其中以大中型企业为主，调研的企业分布在吉林、河北、天津、江苏、安徽、上海、陕西、广东及四川，代表了我国主要的经济地理区域。共计发放问卷1000份，收回298份，对无效问卷进行筛选与剔除后最终保留的205份有效问卷确定为研究样本，问卷总回收比率29.8%，有效问卷回收率20.5%。这是一个可以接受的回收率（MSUGLRT类似的研究回收率为17.1%[10]）。分析回收的有效问卷发现，问卷应答者多为企业的CEO或其他高层管理人员，大部分被访者受过高等教育且具备一定的经济管理理论基础，能够正确地理解问卷中的问题。企业绝大多数拥有供应链伙伴关系，建立供应链伙伴关系的平均年限为6.46年，从而保证了关于供应链绩效的调查的可信度。样本来源的描述性统计分析见表1。
表1 样本来源的描述性统计分析
2.2 假设检验
依次检验IT能力对供应链绩效的回归、知识管理能力对供应链绩效的回归以及IT能力对供应链绩效的回归，并且检验了知识管理能力在另二者间的中介作用，结果如表2所示：
表2 回归分析与验证结果
IT能力对供应链绩效的回归、知识管理能力对供应链绩效的回归以及IT能力对供应链绩效的回归均成立，知识管理能力在IT能力与供应链绩效之间起到部分中介作用。
3 结论与启示
本研究为医药企业提供了有益的管理实践启示：第一，重视信息技术，更要重视信息技术能力;第二，知识管理为供应链有效运转保驾护航;第三，供应链中包括了信息流、资金流和实物流的集合。准确无误地生产、存储、运输、销售是提高绩效的关键;第四，供应链成员企业间的实质关系是委托。这些企业间往往存在着信息不对称、不完善的问题。这些问题可能使得某些企业遭受被中心企业压榨而遭受损失或是被其他竞争者替代而被挤出供应链。因而，在增强供应链成员间信息的交流与共享的能力，加快知识在供应链节点间转换、传递速度的同时，加强知识保护流程是十分必要的。总之，虽然交换医药产品和药学服务被认为是医药市场的首要目标，但成员企业也不应忽视无形知识资产。在供应链管理实践中，信息技术在简化供应链流程与促进成员间合作上扮演着重要角色，认识到知识的重要性、强化知识管理，都将帮助供应链快速应对市场变化，并获得长期竞争优势。
参考文献：
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供应链营销管理范文6
【关键词】高校艺术教育 供应链 效率
如今，我国社会已经进入全面信息化时代，社会进步和科技发展使得已知信息不断更新。人们所受教育的水平成为社会进步和科技发展的根本动力，也是人们接受新信息的最重要的基础。我国教育体系的最终目标是实现大学生“德智体美劳”的综合发展，艺术教育作为高校教育体系的一个重要组成部分，担负着重要的责任与使命。面对全球一体化的国际布局，如何研究出一套全面、高效的高校艺术教育模式，培养出全面高素质人才，从而在日益加剧的国际竞争中立于不败之地，已经成为当前高校艺术教育研究的重要课题。
一、艺术教育供应链的由来
供应链是一个围绕核心企业将供应商、制造商、销售商和最终用户构造成一个整体的功能性网链模式。①供应链具有应激性、兼容性、风险低等优势，它关注的是产品的生产与供需之间的系统关系，强调的是供应链是一个不可分割的整体。随着学者对供应链研究的不断深入，供应链应用的领域已从盈利性组织向非盈利性组织的管理实践拓展，比如公共教育、公益事业、公共卫生、公共服务等。供应链管理理念给非盈利性组织带来新的管理思想，注入新鲜的血液，拓宽固有的管理思维，从而提高公益服务效率和社会效益。供应链管理方法同样在高等院校公共艺术教育方面人才的培养上行之有效。可根据高等艺术教育的职能，以受教学生为中心、社会需求为导向，将需要接受教育的群体、高等院校的培养模式、社会整体需求连成一个完整的功能性网链。
二、艺术教育供应链的特性
由于教育自身具有特殊性②，艺术教育供应链也有特殊性。首先，高校艺术教育的产品是隐性的。高校的效益是让受教育的原材料――学生成为社会需求的全方位人才，学生的综合素质是很难量化的。其次，艺术教育供应链的载体――学生在受教育的过程中是课程的接受者（供应链的客体），然而在艺术教育课程中又参与到整个学科的研究，因此也是艺术教育供应链主体的一部分。由于学生既是受艺术教育的客体又是研究艺术教育学科的主体，所以艺术教育供应链是不断变化的。最后，艺术教育供应链是相对封闭的，仅存有高校、社会等几个节点。
从目标性质的角度看，艺术教育供应链具有两大特性：一是目标的前瞻性。高等艺术教育在一定程度上有上层建筑的特性，人才素质对社会需求的满足需要经历一个漫长的过程才能显现，人才综合能力的体现具有滞后性，所以高等艺术教育对社会快速发展变化应具有预知的超前性，使整体目标的前瞻性突出。二是目标的延续性。“学到老活到老”的理念使受众群体不仅仅为青年人，老年人对学习艺术的渴望加深，使艺术教育目标得到延伸。
三、高校艺术教育供应链的搭建
高校艺术教育供应链的目标是培养全方面发展的人才，提高大学生审美素质，适应市场变化，满足社会需求。高等艺术教育供应链的搭建，就是把受教育的大学生、高校艺术教育课程、社会等主体联系起来，使受教育个体通过高校艺术教育的培训满足一定的社会需求。
（一）艺术教育供应链的构建因素
高等艺术教育供应链的构建因素主要包括：1.社会需求因素，即社会对“德智体美”全方面发展的人才的需求；2.国家政策因素，即对高校进行减招政策，该因素使我国教育更高标准化；3.个人因素，即学生自身审美素质的需求。此外，在构建高等艺术教育供应链时，要充分考虑影响供应链的外部因素。
（二）艺术教育供应链结构设计
对于高等院校来说，可以借鉴企业供应链搭建的思路和方法构建高等艺术教育供应链。供应链的构建方向和目标是将受教育的大学生、高校艺术教育课程、社会归入统一的管理体系，从而构成一个由社会发展需求推动的、信息集中和资源共享的高等艺术教育网链结构，③其结构为：需要接受教育的个体――高校艺术教育培养――社会需求。
（三）艺术教育供应链的再更新
随着全球信息趋于一体化，信息含义的更新速度越来越快，这迫使高校艺术教育必须适应不断变化的新形势，对已经构建好的艺术教育供应链进行再更新。为此，笔者认为应做到以下三点：一是了解社会发展所需的人才条件，调整高校艺术教育课程结构，建立新的教学体系；二是分析并借鉴国外艺术教育供应链的长处，取长补短并不断改进更新；三是利用大数据技术，构建高校间的艺术教育资源数据库，并构造优秀人才的反馈机制。
结语
供应链管理是现代管理学中的新兴单元，如何将其融入到高等学校艺术教育当中去，还需要深层次的研究。笔者认为，只有在立足本国实际的基础上不断借鉴国外艺术教育供应链的经验，时时创新，我国才会在快速发展的社会人才竞争中占得先机，才能更好的体现教育对和谐社会的促进作用。
注释：
①纪旭，刘一宁，熊金钰等.教育供应链管理的理论与实践[J].煤炭高等教育，2005（4）：63-64，76.
②翟丽丽，郭豫英，杨彩霞等.高等教育供应链的构建与管理[J].教育与现代化，2010 （3）：75-78.
③邹长城，高辉.高等教育中的供应链结构及长鞭效应研究[J].黑龙江高教研究，2007（2）：19-21.
参考文献：
[1]谢爱国，任志涛，踪程等.高等教育供应链与大学生就业[J].现代教育管理，2009（5）.
