良好的供应链管理范文1
摘要连锁经营是一种行之有效的国际零售业经营方式。目前已经成为中国最主要的经济组织形式之一。然而我国的连锁企业仍然存在着标准化与产业化程度不高、信息化水平低、成本控制的方法老旧、无法与企业连锁经营的规模相匹配等问题。这些问题都在一定程度上制约了连锁企业的快速发展和整体竞争力水平的提升。而将供应链管理模式应用到连锁企业的成本控制之中能够改变传统经济活动的生存方式和管理机制，有效的将各个孤立的业务环节联系起来，使业务和信息实现集成和共享，从而达到有效的成本控制的目的。使企业能够更加灵活的适应市场的变化，保证一定的利润水平。
关键词连锁经营供应链管理成本控制
一、供应链管理概述
供应链管理（Supply chain management，SCM）指计划和控制供应链中供应商到最终用户的物流，被视为一种集成的管理思想和方法。从企业角度来看，供应链管理指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售，使企业扩大竞争优势，表现在企业战略、战术上对作业流程的优化。
供应链管理的有利于满足客户需求，降低成本，实现利润最大化，具体作用表现在：
1.提高企业管理水平。供应链管理与优化对提高企业管理水平和流程具有重大作用。推进企业供应链流程的实施将会极大改进企业管理的系统化和标准化，有助于提高企业的管理水平。
2.节约交易成本。在供应链中加入电子商务部分，将极大程度上降低供应链各部分的交易成本，同时缩短交易时间，提高经济效益。
3.降低存货水平。通过拓展企业的经营范围，供应商能够随时了解存货信息。为满足市场需要和降低成本，供应商能组织生产，及时补充。因此，企业再无需保持较高的存货水平。
4.降低采购成本，促进供应商管理。由于供应商能随时获取自己的存货和采购情况，企业中从事低价值劳动的相关人员被调整到更具有价值的工作上，企业因此降低成本，提高工作效率，获得更多利润。
二、连锁经营概述
现代意义上连锁经营诞生的标志是1859年乔治・F・吉尔曼和乔治・亨廷顿・哈特福特在美国纽约创办的连锁商店开始营业。1984年，北京市皮尔・卡丹专卖店的落成标志着中国连锁经营的开始。近年来中国对外开放程度不断提高，国外的国际大企业闯入中国市场，其带来的连锁经营方式对中国原有的传统流通体系造成猛烈冲击，中国企业也逐步运用这种经营方式。如今，随着连锁经营的主导地位逐步确立，国内连锁企业，特别是以服务业为代表的第三产业得到迅猛发展。
（一）连锁经营的概念及特点
连锁经营是指通过一定的连接纽带，遵循一定的规则将离散的个体经营单位组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工和集中化管理，形成整体规模经营，从而获得整体经济效益。
连锁经营的特点：把分散的个体经营主体组织成整体，形成规模优势；建立与生产环节直接联系的统一配送中心，优化物流，节约成本；容易产生定向消费信任或依赖；严格控制产、供、销的各个环节，保证消费者买到质优价廉的商品。
（二）连锁企业在供应链管理模式下实施成本控制的意义
1.有利于生产导向的转变。供应链管理以市场为导向进行生产活动，转变了以往以生产为导向的管理模式，是一种需求拉动型的成本管理模式。它将客户需求作为生产动力，有市场需求时才组织生产。企业的产、供、销能及时应对顾客需求，是企业的产品量围绕顾客需求量在较小的范围内上下波动，从而减少企业的库存量、相关管理费用和价值损失，降低整个供应链的成本。
2.有利于成本管理范围的扩展。供应链管理模式下的成本控制范围由生产领域向开发、供应、销售领域扩展。成本管理向上追溯到企业的研究开发和设计阶段，向下延伸到售后服务阶段。
3.成本管理活动更加具有层次性。供应链的层次性主要体现在：战略层次，包括合作伙伴的评价选择以及材料在物流网络中心的流动等决策；战术层次，包括采购计划和生产决策、库存保有量和运输决策；作业层次，是日常决策，如生产计划流程、估计提前期、安排运输线路等。
4.管理手段更加多样。实现供应链管理的主要方式是通过建立电子商务系统（E-commerce）、全球采购系统（GPM）和供应链管理系统（SCM）等技术支撑系统，优化各业务环节以降低企业成本，提高经济效益。
三、连锁企业良品铺子利用供应链管理进行成本控制案例分析
（一）良品铺子简介
良品铺子是一家集休闲食品研发、加工、零售服务的专业品牌连锁运营公司。2006年8月28日在湖北省武汉市武汉广场对面开立第一家门店，至2014年3月拥有门店数约1200家，涉及湖北、湖南、江西、四川四省，员工最初只有4个人，现在发展到4000余人。在门店数量大幅度增长，销售额连连翻翻，利润不断增长的背后，除了良品铺子人勤奋、创新，加盟商和供应商的支持以外，利用供应链管理进行成本控制才是真正成就良品铺子如今辉煌最重要的原因。
（二）良品铺子利用供应链管理进行成本控制取得的成果
良品铺子日常运作所处的供应链共分成四层，从下游到上游分别是零售层、企业管理层、产品供应层及原料供应层。良品铺子采取的是一体化供应链体系，对于销货量与补货量控制得非常精准。商品销售之后，信息系统会自动生成补单，参考店面规模、地理位置、销售速度等因素订单会自动达到供销平衡。既可保证1400家店不会出现断货，又降低了其产品库存量，可以从容以销定产，以量补货，有利于对市场进行更准确的预测。公司的管理层通过对数据的分析得出更好的生产计划，使各部门更有效的集成在一起，创造更高的经济效益。良品铺子深入了解全球供应链发展情况，将一切生产分布统一规划到一个管理结构之下。供应链规划方案为公司的规划流程增加了制约管理，使公司能够发现问题，并迅速采取措施解决问题， 进一步提高降低了成本，增强了产品的市场竞争力。
采用一体化的信息管理系统，是良品铺子能管理好1200家店的秘诀。良品铺子采用直营和加盟相结合的方式，采取类似投资的操作方法：加盟商只需提供门店、缴纳一定的加盟费和首次进货的货款，门店的一切运营活动，从装修到人员招聘和管理、促销活动、商品定价及配送等，全部由良品铺子总公司负责，这种方式的好处是对所有店铺都能有效管理，可降低市场风险。而加盟商相当于是投资商，有利于控制成本。
供应链管理是一种行之有效的成本控制方式，尤其是对于连锁企业而言，高效的供应链管理不仅能够降低连锁企业整个供应链过程中的采购成本、物流成本、销售成本等，而且能够减少产品循环周期，提升客户满意度，提高企业自身的管理水平，增加企业的收入，为连锁企业的向外扩张提供了有利的条件。
参考文献：
[1] 王勇卫.现代企业物流成本管理[D].大连理工大学，2008.
[2]李杨.我国物流企业参与供应链物流管理模式分析[J].物流技术，2012（13）.
良好的供应链管理范文2
关键词： 企业； 供应链； 管理
现代化企业竞争，尤其是生产企业，已经偏向供应链的竞争之上，但是在供应链的管理发展上却面临诸多困境，使得企业寸步难行，因此，找寻供应链管理发展之路，解决困境，就成为企业得以发展的关键。
一、企业供应链管理发展面临的困境
（一）缺乏合作力度，信用度偏低
由于参与到供应链当中的成员实体经济利益的不同，在利益上就很容易产生矛盾。这一种矛盾也使得成员与成员之间容易出现对抗行为，再加之轻视生产经营、重视政治斗争，人们的思维已经被“定格”，导致功无法有效的整合与协调供应链当中的各项活动。另外，在组织上也是如此，像国内的部分大型生产企业，每一个部门都拥有自身独有的工作生产方式，这样不仅加大了企业进成本的耗费，并且由于没有统一合作，也让企业无法抵抗市场的变化，无法将集团的优势体现出来。在国际生产行业中，绝大多数都采取的统一协作模式，但是国内大部分的生产企业却面临半路夭折的尴尬局面，根本原因就在于表面看起来是合作，但实际上却是各自为政。
（二）企业与企业之间的文化产生冲突
企业本身所具有的共同价值观体系，我们可以将之称之为企业文化。随着时间的推移，企业的传统思想、价值观、信念等都会出现变化，特别是对生产企业来说，其拥有自身独有的企业文化。一个企业想要实现良好的沟通与协调，企业文化的培养才是基础。但是在企业的供应链管理中，由于涉及到的企业不同，特别是生产企业，对于与其他企业之间的文化融合还存在抵触，文化的差异甚至会发生冲突。在跨文化的交流中，技巧、组织环境、管理方式都可能影响发展，阻碍协调与沟通。
（三）未能完善生产企业供应链的外部环境
目前，物流配送行业、网上银行都还需要进一步完善与提升。随着企业供应链的展开，还需要资金与物流之间加强配合。虽然网上银行发展能够跟上时代，并且也建立了金融认证中心，但却无法保障绝对的完全与全面性的覆盖。相比之下，物流配送就显得更加的传统。随着供应链系统的发展，就需要物流配送行业能够提供更全面、更直观的服务，这样无疑就需要再造物流配送业从库存管理到货物运输的诸多环境，才能够适应新的经营模式。
二、企业供应链管理实施的主要途径
（一）树立企业形象，提高企业诚信
在经济全球化的今天，生产企业也认识到自身想要生存与发展，供应链管理强化才是主要的手段，与供应商、中间商，甚至是顾客建立良好关系才是重点。所以，只有将传统的思想观念打破，树立出合作方可共赢的价值观念。只有这一目的得以实现，才能够在企业中树立出良好的形象，让行业内与顾客看清生产企业的能力与诚信，才能够吸引更多的企业加入到供应链核心企业的动态联盟当中，并不断地壮大，促进企业发展，为生存做好保障。
（二）强化供应链上企业之间的文化整合
供应链作为一个虚拟的组织，主要是通过各个成员企业将自身的核心能力提供出来而组成的，在这样的组织中，企业与企业之间难免会出现价值观、文化与企业制度等方面的冲突，这样会严重阻碍企业与企业的合作。所以，为了尽可能低减少文化方面的冲突，作为生产型企业就应当懂得对其余核心企业文化的学习，做到取长补短、相互融合，将其余企业与自身企业文化相互融合，最终形成相对统一的行为规范，只有这样才能够确保企业在供应链当中的地位不会受到任何的威胁，以此来获取生存与发展。
（三）营造良好的外部环境
在现代物流上，政府有关部门还需要将国家技术标准尽快地制定出来，强化基础设施的规划与建设。并且，对于供应链管理还需要强化宣传方面的引导，吸引更多的人才融入到理论的探索与工作实际中去，如此才能够提供企业一个有利其发展的宏观环境。
三、结语
作为一种强化生产企业竞争力的手段，供应链管理相比传统模式下的企业管理已经发生了根本上的变化。我国生产企业供应链的管理水平还处于初期的发展阶段，主要是因为思想认识与实践方面中还存在机会主义的思想，认为生产企业的任务就是不断“生产”，追根究底还是因为供应链管理中缺少长期性的战略合作伙伴，没有认识到供应链 管理的重要性。因此，为了提升生产企业综合竞争力，需从企业的生产实际，以塑造企业的生产形象、整合企业之间的文化、营造良好的外部环境探索出供应链管理的最佳途径。
参考文献：
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关键词：制造企业；供应商管理风险；控制；有效措施
为有效的帮助制造企业对自身的供应商管理风险的控制进行正确的认识，亩提高供应商管理质量，推动制造企业的发展，就必须加强对供应商供应链风险的管理控制，完善供应商管理工作，充分保障企业供应商队伍的稳定和可靠，促进制造企业可持续发展。笔者将从制造企业供应商管理风险分析、制造企业供应商管理风险控制的有效措施等几个部分进行阐述。结合制造企业供应商管理的特点，提出了对制造企业不同类型供应商的定量化分类方法，并指出需要采取相应的管理策略。
1 制造企业供应商管理风险分析
经笔者研究，部分制造型企业在供应商管理方面还存在许多不足之处。首先是由于外部环境限制，我国的制造企业起步晚、发展粗放，企业管理人员对于供应商管理理论的理解不够深入，针对供应商的管理工作还未形成一定制度，各项体系的构建也不够完善，最终限制了供应商管理工作的有效开展；其次是制造企业协同意识不足，未能与供应商建立良好的战略合作关系，一贯采取高压和竞争的态度，且对供应商管理工作的认识不足，未能建立起有效的共享平台，无法将供应商与企业之间的核心竞争力有效整合在一起。综上，我们发现制造企业在供应商管理工作开展方面的力度明显不够，不能对供应商管理风险给予有效防范，在一定程度上阻碍企业发展，为企业今后的可持续化发展的道路造成不少障碍。
2 制造企业供应商管理风险控制的有效措施
综上，笔者对制造企业供应商管理现状和风险进行了简要分析，为了促进制造企业供应商管理工作的开展，企业必须采取一系列行之有效的措施，例如，构建合理的供应商管理绩效综合评价模型、采用适宜的供应链管理模式、加强供应链管理基础建设等，为制造企业供应商管理工作的开展给予一些建议，以供参考。
（一）构建供应商管理绩效综合评价模型。制造企业要想控制供应商管理风险的出现，首要任务是构建一个合理的供应商绩效综合评价模型。该模型的建立实际上是对供应商管理工作予以规范，提高供应商管理工作质量的不断提高。值得注意的是，对于制造企业而言，要建立一个合理的供应商管理综合评价模型，还必须制定一系列管理制度，为绩效综合评价模型的构建奠定重要条件。同时，要控制供应商管理风险，做好供应商评价选择工作是十分关键的，供应商选择的优劣对采购物料的质量和成本有着直接的影响，进而影响到企业自身产品的质量，据数据统计，产品质量问题中与供应商责任有关的占比达30%，所以说一个好的供应商合作伙伴能在企业生存与发展过程中起到重要作用。
（二）采用适宜的供应链管理模式。综上，通过笔者对制造企业供应商管理现状进行的分析，发现供应商管理风险主要来源于供应链风险。据此，要想降低供应商供应链风险的出现，制造企业必须构建适合于企业自身发展的供应链管理模式。由于制造企业的经营和发展规划有着各自的特点，因此企业在建立供应链管理模式时必须对企业自身特点有着足够了解。在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。从这个例子不难看出，只有对企业自身特点充分了解，才能构建相适应的供应链管理模式。而对于制造企业而言，他们必须根据企业特点，以增强经济实力与竞争力为核心，将信息技术应用在企业核心供应链当中，建立一个范围相对较小的资源共享平台。实际上，核心供应链管理体系的建立不论是对于制造企业本身还是供应商，都具有一定益处。对于制造企业而言，核心供应链体系的构建加强了企业与供应商之间的交互联系，一定程度上遏制了欺诈等不良行为的发生。
（三）加快供应链管理基础建设。良好的供应链管理基础是供应链管理工作开展的重要前提，适宜的供应链管理模式的构建也离不开供应链管理基础建设，因此，如何加快供应链管理基础建设成为制造企业必须解决的问题。实际上，部分制造企业在供应链管理基础的建设上已经取得了些许进展，他们将信息技术应用其中，并取得了良好的效果。例如，海尔集团在供应链管理基础建设方面加大了投入力度，选择mySAP供应链管理体系，该体系包括了物料管理、制造计划、销售与订单管理、财务与成本管理等多个信息模块，该系统实施后，海尔集团逐渐完成了信息同步的建设，极大的提高了供应链的反应速度与准确性。海尔集团的成功为其他制造企业也带来了发展契机，部分制造企业开始复制海尔集团的成功之路，加强信息化建设力度，推进了供应链管理基础建设效率，缩短了工作流程，大大提高了工作效率。上述，笔者提到制造企业可以通过SAP系统来开展供应链管理工作，该系统在一定程度上能促进制造企业供应链管理体系的建立，也可以协同MES等信息系统共同构建全方位、全流程的信息化应用网络。制造企业要想控制供应链管理风险，还要对自身企业准确定位，充分挖掘自身优点，加强与供应商之间的互动交流。与此同时，制造企业应注意发展自身的企业文化，努力树立良好的企业形象，形成品牌效应。
（四）对供应链管理体制进行长远合理的规划。供应链管理风险的控制离不开供应链管理体制的建立，制造企业应根据自身特点构建一套有效的供应链管理体制，并对其进行合理规划，为制造企业供应链管理工作的开展奠定重要基础。以龙岩卷烟厂为例，该企业为了适应市场环境变化，有效构建了供应链管理体制，并对其实施长远合理规划，从而达到快速响应客户需求的目的。供应链管理风险的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企业上下的共同参与。制造企业要想在激烈的市场竞争中获得一席之地，就必须对供应链风险加强管理，与供应商之间形成了一种长期稳定的伙伴关系，并依此合理降低采购成本，实现制造企业的长远发展。此外，制造企业还必须吸纳供应链管理方面的专业人才，并实施相关培训，培养其树立良好的风险管理意识，为供应链风险管理工作的开展创造良好条件。
3 制造企业的供应商分类管理策略
（一）采用供应商关系组合矩阵图对供应商进行分类。据理论研究和实践经验表明，制造企业的供应商分类管理是制造企业供应商管理的重要方法。但是，目前国内多数制造企业对供应商基本上还是采取一视同仁的管理方法，即便有的企业认识到供应商分类管理的重要性，可是在判断供应商类别时，往往只是依靠定性的判断和主观经验，因而不能清楚地识别出不同类型的供应商，也就无法进行有针对性的管理。一般可根据供应商的产品对公司影响力大小（包括供应商物料价值的高低和供货风险的大小），分为战略供应商、一般供应商、瓶颈供应商、辅助供应商。
（二）对各类别的供应商采用不同的管理策略。根据上述对供应商的分类，制造企业可结合自己对供应商的需求实际情况分别给予评分，根据Y轴和X轴的得分在矩阵中可以找到相对应的类型，并采用不同的管理策略。
总之，对于制造企业，供应商的管理是保证企业竞争力的关键环节之一。本文在分析制造企业供应商管理风险的基础上，提出了可行的管理措施，也是论述重点。同时，指出供应商分类管理的重要性，并在吸收前人研究的基础上，根据供应商的产品对公司影响力大小确定了制造企业与供应商关系组合矩阵，并把供应商分为四类，通过评分可以定量化的确定制造企业供应商的类型，并简要说明针对不同类型的供应商采取不同的管理策略方法。
参考文献
[1] 张莉立.制造企业供应商管理风险控制探讨[J].现代商业，2012（10）：162.
[2] 陈海涛.企业对于供应商的选择与战略[J].企业技术开发，2004（7）.
良好的供应链管理范文4
【关键词】 供应链成本管理；一体化机制；信任与合作机制；信息共享机制；考核与激励机制
一、供应链与供应链成本
（一）供应链
纪作哲（2002）认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网络结构模式 。范歆（2006）认为，供应链是指从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程 。丁庭选、郭玲玲（2007）认为，供应链是指从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统，其功能在于获取材料、生产产品，并把产品送达最终顾客 。
综合上述定义，可以将供应链的定义简要描述为：由一个核心企业以及许多加盟的节点企业组成的，从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流的网链结构模式。
（二）供应链成本
纪作哲（2001）认为，供应链成本包括所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本 。wwW.133229.cOm刘刚（2004）认为，在供应链上生产和提供有关服务，开展各项活动等所占用和消耗的活劳动和物化劳动的货币表现就是供应链成本，也称供应链费用 。桂良军（2006）则认为，供应链成本是供应链网链中，从原材料供应商到最终消费者整个供应链上发生的活劳动和物化劳动的货币表现，既包括有形的成本也包括无形的成本 。
由此可见，供应链成本就是从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。
二、供应链成本管理存在的问题
供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理。整个供应链所发生的各种成本主要包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本（丁庭选、郭玲玲，2007）。供应链成本管理注重企业之间的整合与合作，将整个供应链视为一个协同合作的整体。供应链成本管理在实践中主要存在以下几个问题。
（一）供应链成本控制观念薄弱
供应链成本管理的研究已经有30多年的历史，但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。而且，多数员工都还存在着错误观念，认为成本仅仅是个别部门，个别人的事，没有对成本管理和成本控制足够重视。同时，因为没有足够的已经成功实施供应链成本管理的企业案例进行参考，所以企业管理者对供应链成本管理的具体实施还存在一定的盲目性，也没有对全体员工进行成本文化的培训和教育，让员工认识供应链成本管理的重要性，以及降低企业成本的潜力是无穷的。所以，导致多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本，而忽视了其他方面如产品质量的提高和产品款式与包装的改进等。可见，只有经过不断的实践和摸索，企业才能开辟出一条属于自己的供应链成本管理之路，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。
（二）供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制
为了使供应链的总成本趋于下降，供应链管理中的物流资源配送是实行共享的，但是，企业间物流管理往往存在着此消彼长的现象，其中一部分原因可能是由于供应链各节点企业自身因素导致的，但是很大一部分原因是由于各节点企业之间没有实现资源的完全整合，未达到资源共享，也没有专门的机构针对上述问题进行公平、公正的协调与解决。长此以往，就会影响供应链成本管理有序的良性运行。
（三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任
供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。所以企业间的相互信任与合作是推动供应链有序运行的基础。然而，因为利益矛盾的存在，目前企业还没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作，供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时，合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题，如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。
（四）供应链管理环节容易出现信息失真
由于合作伙伴之间的不信任，就会导致信息失真，它们往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍，而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见，信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。
（五）缺乏合理的绩效与激励措施，利润分配不均
供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润，导致利润分配不均。但是，利润分配不均主要是由于企业缺乏合理的绩效考核与激励机制。目前的供应链企业恰恰忽视了这一点，在成本管理的过程中没有考虑运用一定的手段和方法对合作伙伴以及企业内部员工进行绩效考核与激励。
三、加强供应链成本管理的对策
（一）培养成本控制的文化意识
首先，要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习和了解，并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训。其次，要培养员工的成本文化意识，要将成本控制理念作为企业文化的一部分，并且对全体员工进行培训，使他们充分认识到成本文化的重要性。同时，还要要求供应链上的每个节点企业做到自觉控制供应链成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。另外，企业在进行供应链成本管理的过程中还应该注意以下两点：一是充分认识到企业内部的各项活动不是孤立存在的，而是相互联系的，只有把这些活动有机的组织起来，才能提高企业的核心竞争力；二是企业在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业只是整个供应链体系中的一部分，一个环节，要将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。
（二）建立横向一体化机制
由于经济全球化的迅速发展，跨国企业竞争实力日益壮大，企业的纵向扩展能力不再为企业增强竞争力，反而使企业分散有限的资源，不能形成企业的优势业务和核心竞争力。资源的横向集成，强调集成外部相关企业的资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，结成利益共同体参与市场竞争，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。在保证服务质量、保证客户满意度的同时降低企业的成本，提升了企业的市场竞争力。横向一体化要求企业：
1. 资源整合
在供应链成本管理中，对各节点企业实行资源共享，能使供应链总成本趋于下降。实现资源整合，需要从顾客反馈以及市场调研开始，一直到开发生产产品服务并接至顾客手中，链上的各节点企业应将自有资源与其他企业进行整合，从生产流通环节上降低成本。
2. 组织构建必须匹配
供应链成本管理的前提是关系管理，只有处理好成员间的关系，对各节点企业及其生产环节进行整合，建立良好的合作机制，才能实现成本的有效控制。供应链成本管理是各节点企业以协同合作的方式共同参与的，只是各企业参与的程度有所不同，核心企业要承担主要管理工作，并组织整个供应链的成本管理，从属企业则是参与管理，承担其份内的成本管理活动。而要管理好核心企业与其从属企业如上游供应商与下游分销商或客户的关系，传统的企业组织结构已不能满足要求。所以，在供应链中，专门设置一个与链上成员企业进行联系的组织机构已成为必要。这种与供应链匹配的机构必须履行以下职能：（1）维护成员间的关系，降低交易成本；（2）获取信息，同时进行信息交换，减少不必要的活动和业务开支。
3. 成本管理方法的集成运用
供应链成本管理的横向一体化机制不但要求实现企业资源的整合、各节点企业的协同管理，还要求对成本管理的方法进行整合。不能只是单独在某个节点企业或者某个生产环节使用某种成本管理方法，而是将所有能运用于供应链成本管理的方法综合起来，形成一个新的统一体。只有这样才能充分发挥这些成本管理方法的作用，从而提高供应链整体效益。
（三）建立信任与合作机制
供应链的本质是将各节点企业的核心竞争力进行整合，所以，合作是供应链正常运行的基础，是供应链管理的核心。而信任是合作的基础，有合作的地方都需要信任。换句话说，信任可以促进供应链伙伴间的合作，减少供应链的交易成本，提高它快速反应的能力。但是，企业中的人际关系管理通常被认为是供应链管理中最困难的部分，因为供应链中参与的企业都是独立的利益主体，往往存在利益分配的矛盾。合作的难度超过了单个企业内部各部门之间的合作。所以，成功的供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系 。要想加强供应链企业间的信任，达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴，因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。
（四）建立信息共享机制
信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的协调运行需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本法顺利实施，并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。另外，通过信息的获取，能使企业对已经获得的关于企业自身的信息进行集成和整合，从而在一定程度上减少企业内部的不确定性。可见，信息共享对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链各节点企业要想提高顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。
（五）建立绩效考核与激励机制
对供应链成本管理进行一系列的制度设计与流程重组之后，还应该建立相应的考核与激励机制，使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较，分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小，并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。
激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成：及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等 。当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施：组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配；做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与激励机制进行补充、修改；核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况；保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。
【参考文献】
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良好的供应链管理范文5
【关键词】ICT企业，供应链，第四方物流
引言
市场竞争不再是单个企业之间的单打独斗，而是强调供应链各成员之间战略合作的供应链与供应链的竞争。但如何评价供应链管理施行的好坏，需要依靠有效的供应链管理与绩效评价的共同施行。供应链绩效评价作为供应链管理工具中能够有效计划、控制、决策的一种工具，为供应链各成员提供反馈信息，从而使得成员之间加强交流沟通和信息集成，同时帮助各节点成员挖掘供应链潜在的机遇，诊断所存在的问题，能够及时有效的解决问题。因此，在供应链间竞争日趋激烈的情况下，如何建立科学、全面的供应链绩效评价体系，尤其是采取何种评价方法来准确评价供应链绩效，是确保供应链管理能够健康、可持续地发展的关键。
一、ICT企业的利益关系者分析
（一）利益关系者分类。企业的利益关系者并不是一经确定便一成不变的，而是随着经济与环境的发展越来越多，并且分成很多种类。因此，我们需要对这些不断变化的利益关系者进行分类，针对各种不同的利害关系者采用不同的管理方法。目前，学者从不同的研究角度，对企业利益关系者提出了不同的分类方法。弗里曼从所有权、经济依赖性以及社会利益三个不同的角度对利益关系者进行了分类，依据清晰的分类层次，提出了企业拥有所有权的利益关系者包括了所有持有公司股票的人员等;与企业在经济上存在依赖关系的利益关系者包括在公司取得薪水的所有经营者、社区、机构等;与公司在社会利益上存在关系的利益关系者包括了特殊群、政府领导人员以及媒体等。
（二）ICT企业组织的关系效能模型。本文以弗里曼对利害关系者的分类为依据，构建ICT企业的组织关系效能模型。？？ ？
1.作为公司的所有者，所有权关系者拥有公司的股票，并且他们期望公司能够最大化实现股东的利益。能否与他们建立良好的关系，直接决定企业的融资以及经营策略。企业在运营时，需要与股东做好沟通，获取股东对企业的信任和支持。为了维持企业与股东之间的良好关系，企业首先要保持诚信的品质，并且需要将股东的利益作为为最终追求的目标。
2.依据弗里曼对利害关系者的分类，经济依赖关系者是作为与企业的经营成果存在直接相关的部分而存在。根据经济依赖关系者的性质差异，又可以细分为企业内部关系者和企业外部关系者两类。企业可以通过构建公平开放的企业环境、合理的薪酬等措施，来建立与企业内部管理者的良好关系。
3.社会关系者主要影响着企业的外部生存环境和企业形象的传播。企业需要尽量保持社会效益、经济效益与环境效益三者之间的平衡，因此，企业运行时，需要与政府之间保持良好的沟通，从而积极获得政府的支持;同时，由于媒体的支持与宣传对企业的成长具有非常重要的意义，企业与媒体的关系更加紧密，媒体可以提供对企业成功具有推助作用的良性成长舆论环境，并且帮助企业传播企业发展动态、社会态度等信息，因此，企业也要与媒体机构之间也要保持积极的合作。另外，媒体广告也需要企业发展过程中所产生的大量的新闻和信息资源来支持，因此，企业与媒体之间需要保持良好、平等的合作关系，从而推动企业与媒体的良性发展。
二、IMC在郑州航空港经济区ICT企业供应链管理中的应用
航空港经济区作为郑州新区总体规划的重要组成部分，是河南省全省经济社会发展的核心增长区及改革发展综合试验区之一，同时也是河南省对外开放的重要窗口和基地。其中ICT企业作为郑州航空港经济区的主要经济实体，其在供应链中的运作绩效对整个经济区的发展具有积极重要的影响。ICT企业在供应链中运作绩效的提升需要同时联合所处供应链的上下游企业，建立互补优势，才能使企业在激烈的市场竞争条件下，保持较高的市场竞争力。当前，很多企业已经意识到企业的营销传播能力在整条供应链中的重要性。下面从IMC组织、供应链上的网络、第四方物流以及供应链协作运作模式这几个方面对IMC在供应链管理工作中的应用进行了分析。
（一）IMC组织。IMC是指企业在经营活动的过程中，以由内而外的战略观点作为基础，将营销传播管理者作为主体对象来展开传播战略，从而实现与利益关系者之间的有效交流。其中利益关系者主要有包括消费者、从业人员以及投资者等在内的直接利益关系者和社区、大众媒体、政府等各类间接利益关系者。营销管理者需要对利益关系者的具体需求进行详细了解，并将了解到的实际情况反映到企业的经营战略中，并提出合理的对策。为了实现这一目的，首先需要确定符合企业实际情况的各种传播手段的优先次序，然后通过合理的计划、调控等管理过程，将诸多企业的传播活动进行阶段性的整合。
ICT企业的IMC组织
目前，郑州航空港经济区的ICT企业面临严重的发展问题，主要表现在以下几个方面：ICT企业的生命周期不断缩短、经济全球化使得ICT企业面临着更加激烈的市场竞争、技术创新的难度增加、企业产品出现了严重的同化以及顾客的需求变化快且需求不断增高等问题。这些问题对整个郑州航空港经济区的ICT企业的发展战略产生了极大的影响，需要企业对发展战略进行不断调整来解决这些问题，从而保证供应链下ICT企业运作绩效的不断提高。
整合营销传播战略的应用为企业提高本身的竞争力提供了新的途径，它主要是在企业的经营活动中，通过最大限度的反映利害者关系的意向和希望，根据顾客的实际需求对新技术进行开发并树立企业品牌。因此，ICT企业的IMC组织，除了需要保持普通IMC组织所具有的弹性、灵活性等特点，还需要保持ICT企业所具有的技术支撑、不断创新的特点。
（二）供应链上的网络
从ICT企业供应链中各个企业之间的关系发展情况来看，普遍经历了企业关系、物流关系以及战略合作关系三个发展阶段。传统的企业通常以价格为基础建立企业之间的关系，这种关系通常是一种短期的合作关系。而在这种短期关系下，企业之间的沟通通常很少;在操作层是基于物流从供应链上游到下游的转换过程集合的物流关系模式下，价格已经成为企业注重的一个方面，企业会注重服务的质量及可靠性。为了实现均衡生产以及同步物流，企业之间及部门之间需要加强合作交流。随着供应链结点企业之间的合作的不断加强，这就要求企业之间不仅仅要转变为普通的战略合作关系，还需要企业之间形成具有一定层次性及能动性的双赢合作竞争关系。该模式下，市场竞争的策略最重要的变化就变成了时间及供应链管理的变化。
针对郑州航空港ICT企业当前面临的发展问题，就要求ICT企业供应链战略合作关系下，供应商、生产商、经销商、零售商以及客户之间需要建立长期稳定的合作关系。在大部分行业的供应链结构中，核心企业往往是生产商，因此，真正意义上的供应链战略合作关系是依靠生产商与上游供应商的战略合作关系、与下游经销商、零售商以及客户之间的战略合作关系来实现的。
1.生产商与供应商建立战略合作关系。该环节是整个供应链中的基础也是最重要的环节。第一层供应商的效率和竞争力会直接影响到供应链上所存在的高额库存、信息失真、物流扭曲等问题。但大部分企业在经营的过程中，往往容易忽视了供应商所产生的这种直接影响。具体表现为：让不同供应商之间进行竞争、不及时付供应商的货款等，根本没有建立公平的合作关系。这些企业也为企业与供应商之间的合作关系埋下了隐患，导致这种合作关系很难长久。
2.生产商与分销商建立战略合作关系。生产商与分销商之间的战略合作关系是整个供应链中的重要环节之一。近年来，从全球各个大型公司与分销商的关系不难看出，各大企业为了提高企业自身的市场竞争力，都在尽量加强与分销商之间的合作关系。一方面，由于市场竞争愈来愈激烈，企业产品所产生的利润呈现出下降趋势，大量经销商不断将自身所拥有的有限资源及工作重点向其它方向调整，而针对企业有关分销商的培训、资格论证以及关系的协调提出了更高的要求。同时，产品生产的技术要求越来越高，大量智能化产品的涌现，对分销商的专业水平提出了更高的要求，这也就要求分销商不但需要对产品有较为详细的了解，同时还需要较高的营销水平，并提供一定的技术支持。因此，制造商与分销商之间需要建立良好的供应链战略合作关系，而不再局限于简单的买卖关系。
（三）第四方物流的介入
第四方物流供应商是作为一个供应链的集成商而存在的，它通过对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力以及技术进行整合和管理，从而为供应链提供一整套的解决方案。第四方物流可以作为一种手段来提升供应链管理的水平。第四方物流能够监控制造企业或者分销企业的供应链，充当客户与它的物流、信息供应商之间的联系人，第四方物流通过对整个供应链的影响力，能够解决物流信息共享以及利用社会物流资源等问题，不断向客户提供可评价以及有针对性的客户价值。在运作过程中，第四方物流主要具有以下特点：（1）第四方物流集成管理咨询及第三方物流服务商的能力，提供一套完善的供应链解决方案;（2）第四方物流体现供应链再造、过程协作及过程再设计等功能。第四方物流的再造功能使得公司的业务策略以及供应链策略协调一致，同时，通过在该过程中技术所产生的促进作用，整合和优化供应链内部和与之交叉的供应链的运作;（3）一个第四方物流服务商可以通过对业务流程的优化，包括对客户公司以及服务供应商之间的系统集成以及将业务运转交由第四方物流的项目小组来能够帮助客户实施新的业务方案;（4）第四方物流能够利用其对整个供应链所产生的影响力来增加价值。第四方物流通过充分利用对第三方、信息技术供应商、合同物流供应商等一批服务提供商的能力，提供一个全方位的供应链解决方案，来满足公司发展的需求。该方案不仅能够提供持续更新和更加合理的技术方案，还能很好满足不同客户的个性化需求，从而来关注供应链管理的各个方面。
通过上述分析可以看出，通过利用第四方物流可以为航空港ICT企业供应链提供全方位的解决方案，从而满足ICT企业发展的各种需求，推动航空港ICT企业的不断发展。
（四）供应链协作运作模式
要想进一步提高ICT企业供应链的竞争力，需要关注各ICT企业之间的系统性。作为供应链管理的核心思想，同时也是供应链管理的最终目的，供应链协作运作模式极为重要，其主要表现为通过供应链的各个节点成员之间相互配合，完成某项工作或者实现某种价值。按照协作的性质和时空关系，可以将协作分为企业内部协作和企业外部协作部分。
1、企业内部的协作。ICT企业的内部协作即为ICT企业内部的各个部门之间的协作。主要目标是通过对公司内部资源的整合，避免在公司内部形成信息孤岛，使企业能够沿着既定的战略方向进行运作。比如，在企业内部产品生产和流通过程中，采购、销售、生产等职能部门之间的有效协作。
2、企业外部协作。ICT企业的外部协作是指供应链中的企业之间的协作。由于受到经济全球化对世界经济的影响，市场中不确定因素不断的增加，单个ICT企业处于这种市场环境下，很难取得较好的发展，这就需要多个企业的协同发展。如何在复杂多变的市场环境下提升客户的满意度，降低合作企业的总成本，就需要通过多个企业之间的优势互补，完成生产任务或者抢占市场，共同满足用户的需求，从而使所有企业实现共赢。因此，更加凸显了企业之间的协作的重要性。在ICT供应链企业协作过程中，外部协作作为最为核心的内容而存在。供应链企企业的协作程度，直接反映了供应链整体竞争力，通过有效协作可以使整个供应链能够更好的发展;如果协作不力，这会降低供应链的竞争力，影响整个ICT供应链企业的发展。
三、结束语
目前，郑州航空港经济区形成了以富士康为龙头的超过100家ICT企业的供应链。而市场竞争使得供应链各个企业之间产生了较大的竞争，这不利于供应链企业的发展。针对这一问题，需要加强供应链企业之间的协调合作，利用第四方物流为航空港经济区的ICT企业供应链提供全方位的解决方案，推动整个经济区ICT企业的全面协调发展。
参考文献：
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[3]刘超.战略管理视角下的供应链绩效评价研究[J].北京工商大学学报（社会科学版），2010（02）：68-72.
[4]姜方桃.基于平衡供应链记分法和层次分析法的供应链企业绩效评价[J].商业时代，2013（09）：58-59.
良好的供应链管理范文6
关键词：物流；供应链管理；物流管理创新
随着经济全球化进程的不断发展，物流企业运营不仅向国际化方向发展，并不断与社会经济发展接轨，而且越来越多的物流逐渐向市场化过渡。在物流业发展的今天，现代物流已经成为我国经济发展的重要组成部分。而在市场经济竞争激烈情况下，物流业的创新与发展显得非常的重要，如何利用供应链管理方法对物流加以良好的管理成为我国企业目前急需解决的问题之一。
一、供应链管理的基本概念
在物流业发展的初期，由于行业还未形成一个整体，人们对此也没有更深的认识，在20世纪80年代，物流业的发展有了本质的改变，物流从个体向企业间的合作发展，此时也就产生了供应链管理的概念［1］。当然，供应链是一个很大的概念，也与商业运作有很紧密的联系，它是由许多的企业组成的，如果仅靠一家企业的力量是很难从根本上解决问题的，也无法对物流业的发展提出合理的发展远见。供应链管理主要管理和控制企业的物流、信息流、资金流，同时将企业的制造商、供应商、零售商以及最终的消费者紧密的联系在一起，让企业运营的每一个环节都相互的联系，同时也相互影响，从而促进了企业的良好发展，减少了企业运营的成本。而物流主要指货物的运输活动，主要是动态的货物流动管理，包括货物的运输、分配、仓储、搬运、库存等方面的管理活动，同时还包括货物制造前期的采购、厂内生产、销售、退货、废弃物回收等一系列的物流活动。这些方面都是构成市场经济发展的基本条件与要素［2］。
二、供应链环境下促进物流创新的途径
在供应链管理发展情况下，为企业的发展提供了良好的环境，首先，能够降低企业的采购成本，减少了企业采购方面的成本，从而提升了企业的工作效率；其次，还能节约企业之间的交易成本，让交易的周期不断的缩小；此外，还解决了企业的库存问题，货物都是订单式生产，在信息化时代，企业没有货物积压的风险，也降低了企业的货物储存量［3］。供应链给企业的发展带来很大的优势，也为物流的创新提供了途径。
1．供应链管理的主要方面。
首先，要加强企业内部的管理。企业内部管理依然是企业最本质、核心的管理，与企业的发展有密切的联系。同时，最主要的是企业内部的管理理念，首先要求企业的领导人转变观念，用发展的眼光来看待新事物的发展，同时也要将企业的发展与社会的发展紧密结合，即将经济目标、环境目标、社会目标与供应链联系，改变企业旧的管理模式和考核机制，同时要加强企业人员的素质管理以及人力资源管理。其次，企业要促进供应商的发展管理。供应商是供应链的一部分，企业要在战略目标不变的情况下促进供应商的发展成长，只有供应商在认识理念方面有成长，并且有共同的发展认识，才能更好地促进企业的长久发展，同时也能促进物流供应链的更好发展。
2．供应链管理的主要方向。
随着社会信息技术的发展，企业之间的竞争力也不断增强，并且企业的竞争环境已经上升为国际化平台的竞争。如今，在供应链管理中，虽然企业之间有了紧密的联系，但在这个优胜劣汰的市场环境中，企业的核心业务依然存在竞争，因而，为了让物流管理供应链能够平稳的发展，需要企业不断的提升自己的竞争力，增强供应链管理方面的竞争。
三、供应链环境下物流的创新
1．企业物流组织方面的创新管理。
首先，在企业物流组织方面，随着市场经济的发展，企业的物流组织逐渐由职业转化为一体化，将企业各个环节有机的组织在一起，形成产业链式的发展，比如：企业的采购、运输、搬运等都需要放在一个组织中，从而提高运行的速度和效率。其次，在物流管理中，要建立以客户为中心的水平组织结构，这一物流创新主要根据企业的发展确定的，企业的发展主要以客户为中心，因此，需要以客户群体为中心建立物流发展管理，提升组织结构水平，进而推动企业的发展。第三，还要将物流管理与市场结合，根据市场之间的竞争从中建立与物流有关的战略联盟，让物流供应链之间也结成联盟，从整体提高竞争力。
2．企业物流管理技术方面的创新管理。
物流技术方面的创新主要与使用的设备有密切的关系，主要包括企业供应链管理软件和物流管理软件两大方面，但在每一个大方面下还有细小的技术需要创新管理，比如：对于企业物流管理水平和物流管理效率的提升方面，需要进行针对自动化立体仓库、配送调度方面的优化管理、物流中心综合程度的提升、智能交通和专用车辆等方面的配套服务、先进的装卸技术等方面的创新管理，能够从根本上提升我国企业物流管理的工作效率，也有利于促进我国物流管理的创新和发展。
四、结束语
物流业的发展与壮大为社会经济的发展提供了新的发展途径，在电子商务发展的推动下，物流业在供应链环境下有了良好的发展，从个体发展走向了团队合作发展。目前，物流业的发展极大的改变了人们生活方式的同时仍在不断的创新，希望在供应链管理环境下能够促进物流管理创新的发展，从而推动供应链整体经济的发展。
参考文献：
［1］曹永芬，曾宪凤．基于供应链的企业物流管理流程创新研究［J］．物流技术，2014，（01）：41～43．
［2］于炜杰．电子商务环境下企业物流与供应链管理创新探讨［J］．商场现代化，2014，（18）：66～67．
