如何提高公司核心竞争力范文1
一、建立核心能力的动态管理
在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理主要包括三方面内容：
1、管理过程的连续性。一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段：核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划 在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何寻找核心能力 的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。
2、管理的循环性。对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。
3、管理的实时性。对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。
二、对公司的核心能力进行保护
关于公司核心能力的可持续，首先要做的就是对它进行充分有效的保护。所谓对公司的核心能力的有效保护，是指公司通过运用一定的管理方法或手段提高竞争对手的“模仿门槛”，使公司的核心能力保持对竞争对手的一定的领先距离，为公司的核心能力“制造”出一块隔离带或安全区。
1、核心技术的保密与垄断。拥有核心能力的公司对其核心技术都非常注重保密，因为他们深知核心技术一旦被竞争对手轻而易举地掌握则意味着竞争优势的丧失。因此，他们在核心技术的保密方面会坚持这样的原则，即输出产品不输出技术；输出非核心技术不输出核心技术。如可口可乐公司在全世界有许多合资厂，也尽管其配方99％的成分都已被研究分析出来，就是剩余的1％（可称为核心配方），可口可乐公司对外界从不公开。另外，许多拥有核心能力的公司，还通过注册专利以使核心技术获得垄断地位来实现对其的有效保护。同时，制定大量的保密规则，对公司内部员工特别是掌握公司核心技术的人员的保密行为实行有效的约束，已成为这些公司的惯例。
2、核心技术的谨慎推出。拥有核心能力的公司在制定市场战略时注重在客户需求和核心技术保护方面寻求平衡。对其核心技术的推出是谨慎的，并非一下子把核心技术都拿出来到市场上推广。如IBM公司、微软公司等都有一套完整的技术战略。他们以雄厚的人力、财力、研发能力等，贮备几个档次的新技术，但只推出比其他公司先进半步的技术，以保持技术领先和对核心技术的垄断地位。对于尚未利用的技术或一时很难转化为商品的技术，则让技术保持原有的状态加以储存，绝不拿出来推广或出售。
3、围绕核心技术的经济威慑。拥有核心能力的公司通常是抢在竞争对手之前对一项资产大规模投资。竞争对手尽管同样可以使用这种资产，因为市场规模较小，以现在的盈利水平无法支持两家厂商。显然，通过围绕核心技术的经济威慑可能使潜在的竞争对手驻足不前，从而达到核心技术的可持续性。所以，我们经常可以观察到核心能力与大公司，特别与跨国公司是紧密相联的。这是因为，大公司的发展需要核心能力的支持，而围绕核心能力进行大规模的投资又通常具有安全的收益。中小公司在某个时段上也不是没有核心能力。但是，因其资源配置的规模较小，使其面临竞争对手的“模仿式冲击”所带来的风险较大，因而中小公司的核心能力容易呈现出不稳定性。转贴于 三、对公司的核心能力进行投资
鉴于所有资源都会贬值，核心能力作为公司最具竞争力的资源也是如此。如果不保持对核心能力的持续投资，核心能力的丧失只是一个时间问题。因此，有效的公司战略需要不断地对其核心能力保持高强度的投资。对公司的核心能力进行投资大体有三个方向：
1、对核心技术进行投资。公司核心能力在实体构成上，必须以作为无形资产的卓越品牌为主导，大力实施并推进第四代R&D战略管理。实际上，品牌是以给企业带来超额利润的战略性无形资产，它是企业核心技术的结晶，是消费者获得高消费者剩余的产品的“身份证”。顾客可以从名牌获得满意，并同时避免了一系列消费风险。毫无疑问，实施品牌战略、核心能力机制的打造及其整个新型战略管理体系的构造，关乎整个现代社会生产价值链条，从产品设计开发、做成样品、零部件生产、半成品组装，到成品组装、包装、运输、分销，再到售后服务等所有环节。然而，这一整条价值链上的不同环节，不同部分对产品的价值增值功能是不同的。而最能增大价值的两大环节之一就是上游的核心技术开发。
2、对人力资源特别是核心员工进行投资。公司核心能力的人格载体必须以知识资本化为主导。另一方面，以知识资本化为基本线索而具体实施的人力资本化战略管理，将使公司战略的有效推进获得更深厚的人力资源基础和保障。随着整个经济社会由传统经济向知识经济演进步伐的加快，人力资本的社会经济地位日益提高。知识正在成为主要的生产要素，知识工作者的生产力正在成为主导生产力，知识工作者正在成为资本。因此，对人力资源进行投资较之传统经济更为必要。核心能力理念最伟大的贡献在于它认识到在具有传统部门结构的公司，对公司的核心能力进行投资是非常必要的。因此，核心能力确定了公司行政机构的关键角色应该是充当公司核心能力的保护人。有时，为做好保护工作，甚至可以指定一位管理人员，负责对核心能力的投资。公司对人力资源进行投资时，尤其要注重对核心员工的投资。因为，核心员工的丧失或其人力资本价值的下降，将意味着公司核心能力的丧失或下降。在这方面，必须关注的重点是：①从客户层面考察，核心员工能为客户、公司创造巨大价值。这种价值创造分别来源于核心员工的预见力与执行力。②相对竞争对手，专家可以出高薪聘请，但忠诚的核心员工无法用高薪招聘。拥有卓越预见力与执行力，又忠诚于企业的员工是公司最重要的资产，是竞争对手难以模仿的。但问题在于要时刻爱护员工的忠诚。③核心员工能力是公司自学习积累的结果，教育与培训导致人力资源的不断丰厚。公司必须建立基于“能本管理”的员工预见力、执行力开发机制。④为了使公司的命运不掌握在个别员工手里，必须倡导并实现人力资本向组织资本的转化。通过结构化的知识平台，构筑合理有效的知识分享机制与公司制度安排。
3、对核心营销能力进行投资。核心能力的调整轨迹一般是以生产环节为起点向价值链两端延伸，即向研发和营销延伸。公司拥有核心技术不是目的所在，目的在于优化公司的利润。而公司的营销能力正是把“技术变为财富”的最后一站，因此，对公司的核心营销能力进行投资也就成为必要。从为客户创造新生活这一核心能力本质内涵的视角出发，公司核心能力亦即公司核心价值追求的最高目标就是获得顾客的忠诚度，这是全部营销管理的聚集点，也是公司核心能力的最本质内涵。营销就是要使传统的公司销售经营化，在深刻认识和了解顾客的基础上，使产品或服务完全适应客户的需要，形成产品自我销售。
四、对公司的核心能力进行升级
如果一家公司的核心能力正在被竞争对手所效仿，那么该如何保持维系公司的核心能力？一个有效的办法就是对公司的核心能力进行升级。
1、将核心能力升级到结构上更有吸引力的行业。夏普公司的做法为如何针对技术和产品的连续升级形成一个良性循环提供了很好的示范。20世纪50年代，夏普公司是电视机和收音机的组装公司，表面上属于日本二类消费电气公司。为打破这种局面，公司创始人早川笃治(ToKuji Hayakaova)建立起研发机构。当日本通产省禁止夏普公司设计计算机时，公司在1964年利用其有限的技术生产出全球第一台数字计算器。为巩固其在该领域的地位，夏普公司向后集成，生产自己的专业化半导体，并大力投资开发新的液晶显示技术。夏普公司押在LCD技术上的赌注得到了回报，并使其开发出一系列新产品，如Wizard电子管理器。一段时间后，其卓越的显示技术令夏普公司在以前拼搏的领域（如便携式摄像机）拥有了竞争优势。
2、将核心能力移植到地域上更有吸引力的市场。如果说创新是发展核心能力的推动力，那么跨国经营则是催化核心能力的拉动力。在经济全球化的过程中，许多拥有核心能力的公司无不充分利用“两个市场、两种资源”，力求在国际竞争中放大自身的核心能力，成为具有国际竞争力的跨国公司。如沃尔玛、通用电气公司、索尼公司等著名跨国公司，均是将核心能力移到地域上更有吸引力的海外市场，以使自己的核心能力得到升级与放大，从而摆脱竞争对手的模仿威胁，有效地保持维系了公司的核心能力。
3、以公司核心能力为主线实施资本运作。能力学派管理专家指出：业务流程再造的关键是把公司的内部组织和产品——市场战略有效联结起来，就是变业务流程为战略性资产。所谓战略性资产亦可认定为具有核心能力的资产，因而以核心能力为主线进行资本运作的主旨在于：透过各个层面将资本运作直接同市场结构联系起来。所以重组必须贯彻以下原则：产权重组以产业重组为导向，不能为重组而重组，产权重组只有按照产业结构进行重组才能体现核心能力的需求；产业结构重组以产品结构重组为导向；产品结构重组以市场开发结构重组为导向；市场开发结构重组以居民消费结构为导向。
4、将核心技术能力升级到核心管理能力。著名的通用电气公司之所以成为世界百年的旗帜公司，过去靠的是技术，现在其核心能力则在于管理，尤其是人力资源管理中的通用电气式培训。从中国海尔公司的成长转变也可以明显地看到这一点。可以说，世界著名的公司之所以长盛不衰的奥秘，也在于其完成了核心技术能力升级到核心管理能力的公司改造。在将公司的核心技术能力升级到核心管理能力的过程中，尤其需要注意的提升重点是公司的组织能力。因此，必须关注的方面是：①从客户层面考察，核心管理能力能为公司创造巨大价值，这种价值源于公司的经营理念。②公司良好的界面管理机制是公司效率的关键。③必须解决好管理责任制问题，构造能上能下、持续上下的变动机制。④基础管理水平是核心管理能力的基本功，也是竞争对手很难一时就能模仿的。
五、建立企业学习力的能力
企业核心能力的可持续发展离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求企业应该成为一个学习型企业和知识型企业，在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。在新的竞争时代，光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突破生存不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能适应已经发生了重大变化的市场，才能获得持续的竞争优势。那么什么是学习力呢？
学习力是学习动力、学习毅力和学习能力的总和，企业员工必须具有较强的学习力，才能比竞争对手学得更快，才能获得惟一持久的竞争力。因为企业惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。真正能够笑到最后的企业必将是那些能够想方设法使组织内所有人员全身心投入并有能力不断学习的组织。因为学习是提高核心能力的必要手段；是实现知识螺旋上升的惟一渠道；学习可以增强企业的活力；学习有助于实现员工与企业的共同成长。
如何提高公司核心竞争力范文2
我国已加入世贸，全球经济一体化的时代已经来临，国际财团和啤酒巨头们挟资本、品牌、管理和技术等优势开始对中国啤酒市场新一轮的进攻，我国啤酒企业将与越来越多的国际巨头同台竞技，国内啤酒企业集团化、规模化的速度也进一步加快，市场竞争更加激烈和残酷。在质量、技术等竞争差异性越来越小的今天，我国啤酒企业能否在激烈的竞争中得以生存，并实现可持续的战略发展，打造百年企业和品牌，最终取决于企业是否具备竞争对手难以在短时间内超越的差异性、排它性竞争优势，也就是企业的核心竞争力。所以培育并拥有核心竞争力将是企业立于不败之地的根本所在。 核心竞争力的概念和特征
目前在企业界和各种传媒上对核心竞争力问题非常关注，观点也非常多。核心竞争力（corecompetence），又称核心能力、核心竞争优势，最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德(C.K.Prahalad)和哈默(GaryHamel)1990年在《哈佛商业评论》上提出来。这两个美国人认为，所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。目前对此还有多种不同的定义，按照麦肯锡咨询公司的观点，是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。我国有的学者将其定义为：企业在研发、设计、制造、营销、服务等在某一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。不论何种观点与定义，我认为核心竞争力的本质是一种能力、一种超越竞争对手的能力。核心竞争力有三个显明特征：一、明显的竞争优势，即较强的竞争差异性；二、扩展应用的潜力，即良好的可持续发展性；三、竞争对手难以模仿，即独特的专有性。 组成核心竞争力的要素
不同的行业、不同的企业核心竞争力的组成要素是有差别的，但一般说来组成企业核心竞争力主要来自于以下几个要素：
一、企业文化力。21世纪随着技术壁垒的降低，产品日益同质化，企业之间的竞争将从价格竞争、产品竞争过渡到品牌竞争和企业文化竞争，可以说21世纪企业的竞争是企业文化的竞争。企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展、创新、创造的源泉；而且企业文化都是企业特有的，是企业在长期发展过程中逐步积累、提炼出来的，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性。品牌文化是企业文化的外在体现，是企业文化的重要竞争，塑造和提升丰富而独特的品牌文化是锻造企业核心竞争力的重要前提。可口可乐、奔驰等世界品牌无不是因其独特的企业文化和品牌文化而独行天下，纵横四海。
二、学习能力。21世纪是知识经济时代，智力资本将成为第一资本，决定着企业面向未来的竞争优势，而且知识的更新更加迅速，旧知识和老经验已经不能再指导企业的发展和进步，难怪台湾著名管理专家说成功乃失败之母，也就是说企业能否对市场变化做出快速反应，能否及时调整自己适应新的环境和市场、及时熟悉、解决新问题，都要靠企业组织的学习能力。不会学习就不会工作，也就无从创新和发展，从而培育、造就学习型组织也就成为当今企业管理者最重要的一种能力。
三、创新能力。《谁动了我的奶酪》中生动地阐述了“变是唯一的不变” 这一生活真谛，只有根据现实的变化，不断修正和调整自己的思路和战略，才能准确地预测和把握未来，才能决胜明天，否则永远不会找到奶酪。变就是不断创新。创新是企业发展的动力，企业只有创新才会发展，核心竞争力的培育过程实际上也是一个创新过程。企业的创新包括很多方面如思想观念创新、企业文化创新、人才机制创新、技术创新、产品创新、市场营销创新和管理模式创新等。这些创新是一个整体性的，任何单纯的创新都不足以造就强大的核心竞争力，企业只有具备了这种在各方面不断创新的能力，才能在不断变化的市场经济中用动态的观点来看问题，走在时代的最前沿，才能创造出比竞争对手更多的优势，才能击败对手实现公司的永续发展。
四、实践能力。当今社会瞬息万变，大部分的新情况新问题都是以前不曾遇到过的，没有更多的经验可以去参考，而且时过境迁，物是人非，许多已经经验不再适合新情况、新环境和新问题，所以只有凭自己的知识和智力，凭自己的勇敢和坚强，迎面而上，积极探索和实践才能使优秀的思想和计划变为现实。任何成功的企业家都是实干主义者而不是空想主义者，任何成功的企业都是重实践的企业，我常在公司强调，一个人不怕犯错误，就怕害怕犯错误而止步不前。不求有功，但求无过的人是公司发展的障碍，我要求员工大胆地去做，不要怕出错，做错了总比不做好。 我国啤酒企业如何培养核心竞争力
中国近两年引入核心竞争力的概念后，很快为理论界和企业界所重视并接受，但如何培育核心竞争力则还没有固定模式。我在前几年接触到核心竞争力这一概念后很快认识到培养金星啤酒集团的核心竞争力是企业快速实现 “立足河南，面向全国，走向世界”的战略目标的根本保证，于是一方面认真研究如何培养企业核心竞争力，一方面将这一概念灌输到全体干部员工心目中，并在企业发展过程中不断探索核心竞争力的培养。结合金星集团培养企业核心竞争力的一点心得，就我国啤酒企业如何幅度核心竞争力问题谈谈自己的观点和看法。
江泽民总书记说过：创新是一个民族的灵魂，是一个国家发展的不竭动力。台湾有位著名的管理专家说过：成功是失败之母。也就是说在外界环境变化如此之快的现代社会，相信过去的经验就可能导致失败，要想成功唯有创新。我认为培育企业核心竞争力的关键在于创新，创新是培育核心竞争力的根本途径。什么是创新呢?著名经济学家熊彼特(J.A.Schumpeter)认为，创新是企业家对生产要素的重新组合。只有通过不断创新从各方面培育企业的核心竞争力，才能为企业发展提供不竭的动力。具体讲金星集团从以下五方面创新来培育自己的核心竞争力：
一、观念创新是培育企业核心竞争力的先导。现代竞争不但是大鱼吃小鱼，而且是快鱼吃慢鱼，企业之间的竞争比得是速度，进步慢就会被淘汰。思路决定出路，观念决定发展，企业领导者首先要不断进行观念创新，以敏锐的眼光时刻把握外部环境的变化，以最快的速度调整自己的经营战略，在管理理念、企业发展模式、营销理念、企业文化等方面进行创新，与国际同步才能保证自己不落后，这还远远不够，要时刻走在竞争对手的前面才能有更多成功的把握。比如金星集团在全国啤酒行业内独创了独资建厂的对外扩张模式，实现了大跨度、高起点、低成本、高效益的飞跃，迅速形成了市场和品牌全国化的战略格局，进入全国四强，企业发展进入了一个更高的层次和境界，增强了与啤酒巨头对抗的能力。
二、企业文化创新是培育企业核心竞争力的核心。21世纪企业文化在企业发展中所发挥的作用越来越重要，一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象，赢得了消费者的忠诚，而且优秀的企业文化极大地提高了企业员工工作的积极性和主动性，极大地增强了员工的团队精神和企业的凝聚力，员工的潜能得到最大限度地挖掘，全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，企业各种资源得到最佳配置，效用得到最好发挥，自然企业的市场竞争力会发挥到最强。企业文化的排它性、难以模仿性、建设的长期性都会使竞争对手忘而兴叹，就是模仿，也往往是貌似神离，难怪海尔对每一个前来参观学习海尔企业文化的企业都非常欢迎，而没有一个学得很好的。企业文化建设是一个长期而复杂的工程，需要从点点滴滴实实在在做起，来不得半点虚假。金星集团经过20年的积累和不断创新，形成了独具特色的企业文化。优秀的企业文化使金星集团形成强大的凝聚力和创造力，品牌知名度和美誉度得到快速提升为公司的发展提供了强劲的动力。
三、科技创新是培育企业核心竞争力的基础。目前我国啤酒工业的整体科技水平与美、日、德等发达国家相比差距相当大，这直接影响了我国啤酒产品的科技含量，使得我国啤酒产品在高档啤酒市场上的竞争力难敌洋品牌。我国高档啤酒市场发展很快，而且利润空间巨大，但90％以上的市场被洋品牌所占领。提高我国啤酒科技含量，提高我国啤酒产品在高档市场的竞争力是提高企业经济效益，保护民族啤酒工业的必由之路，同时消费者消费水平普遍提高低档啤酒消费者也越来越重视啤酒的质量而不是单纯的价格。没有科技就没有质量，质量就没有出路。金星集团科技创新主要体现在两个方面：一是通过科技创新，提高生产效率，发挥企业成本优势。二是通过科技创新，提高产品先进性。
四、市场营销创新是培育企业核心竞争力的重要内容。市场是企业决胜的擂台，也是检验企业实力强弱的裁判，企业市场营销能力的强弱对企业在竞争中的胜负至关重要。百威、喜力等洋啤酒就是靠先进的营销手段在我国大中城市高档啤酒市场占领了主导地位。金星集团首先进行了营销观念的创新。金星集团营销观念实现了从以价格和质量以核心的产品营销向以服务和信誉为核心的品牌营销创新；其次实施营销机制创新。专门成立了销售总公司实施自负盈亏，独立核算，专门负责集团公司的产品销售，又对销售总公司内部机构进行了改革成立17个三级分公司，由销售总公司统一指挥、调度，扩大了销售半径。再次在网络建设上实施创新，实施终端营销战略。金星集团积极实施零距离通路战略，进行物流体系创新，投入数百辆各式货车，提供电话预约送酒服务，直接把酒送了销售终端，增强了企业对市场的控制力。
如何提高公司核心竞争力范文3
【关键词】 创先争优；科技创新；提升；核心竞争力
在党的基层组织和广大党员中开展创先争优活动，是党的十七大作出的重大部署，是深入学习实践科学发展观活动的延展和深化，中铁二院昆明公司党委结合实际，在完成“推动企业科学发展”目标的道路上，通过制定和实施科技创新战略，努力提升企业核心竞争力。
2007年，中铁二院昆明公司第一次党代会提出了公司的发展战略：依托中铁二院，立足云南，面向全国，走向东南亚；巩固铁路市场，加大公路、市政市场份额，拓展城市轨道交通市场，将昆明公司建设成为省内一流、国内知名的现代型、创新型、和谐型企业。创建科技型企业是昆明公司始终坚持不懈追求的目标，在实现公司发展战略的征途中，公司深入学习实践科学发展观，通过开展“创先争优”，不断建立健全管理制度，调整生产组织机构，引进高端技术人才，积极承担长大铁路干线设计，营造科技创新氛围，迈出了坚实的一步。
一、科技创新是提升企业核心竞争力的根本
企业的核心竞争力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。科技创新是一项复杂的系统工程，它既包括发明、创造的研究和形成过程，也包括发明、创造的应用和实施过程，还包括了新技术的商品化、产业化的过程。培育企业核心竞争力的关键在于创新，创新是培育核心竞争力的根本途径。只有通过不断创新，尤其是在科技创新上培育企业的核心竞争力，才能为企业持续快速发展提供不竭的动力。
科技创新对企业的发展具有重要的意义，具体体现在：
——科技创新具有催化效应。企业是科技创新的主体，也是发展高科技，实现产业化的重要前提。随着一项技术创新成果在一个企业内部的运用，成为核心技术，以至成为企业新的核心业务，企业将逐渐形成自已的新的核心竞争力和技术模式，能够在一个较长的时期内获得高额垄断利润和规模经济收益。所以，由科技创新能力带来的竞争力超越了具体的产品和服务，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗。
——科技创新具有扩散效应。科技创新成果在企业内部运用是实现科技创新规模经济性、增加创新收益的主要手段。在企业经营中，由科技创新成果构建成的新技术尤其是核心技术在不同产品或产业中的渗透，使企业技术产生“收益倍放”效应。如果企业将其核心技术广泛应用到产品中，可以使同一技术同时在不同的产品市场上获得巨大的创新收益。
——科技创新具有增强效应。由科技创新能力构建成的企业核心竞争力可增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义，即更关注企业长远发展的需要，追求的不仅是如何在当前的市场做得更好，而是如何获得在未来市场上的竞争优势地位。
由此可见，科技创新是企业核心竞争力的源泉，企业核心竞争力能有效地促进科技创新。企业在市场上的竞争短期内主要体现为产品价格与性能的竞争,从长期看,这种竞争实质上是核心竞争力的竞争。核心竞争力通过经营决策过程支持科技创新活动，科技创新能帮助企业培育和提升核心竞争力。培育企业的核心竞争力要从创新投入能力、创新产出能力、创新实现能力和创新管理能力方面做起，只有这样才能体现科技创新对核心竞争能力的催化和增强效应。
二、昆明公司在科技创新方面的现状及取得的一些成效
作为知识密集型企业，中铁二院昆明公司成立伊始，就一直紧密结合公司实际，致力于推进科技创新，提升公司核心竞争力。在提高创新管理能力、创新实现能力、创新投入能力和创新产出能力方面做出了不懈的努力。
1、制定发展战略规划，建立健全科技创新管理机制
昆明公司结合自身的发展，通过学习实践科学发展观和创先争优活动，重点解决了几方面的发展问题。一是进一步明确了公司科学发展的思路和方向，通过修订完善公司中长期发展规划战略目标，颁布了公司《战略发展与规划》、《人才发展规划》和《科技发展规划》，为实现把“昆明公司努力建设成为省内一流、国内知名的现代型、创新型、和谐型企业”的目标提供了坚实的保障。二是进一步分析了昆明公司在科学发展过程中存在的问题和难点。通过学习实践和创先争优活动，进一步查找了影响和制约公司科学发展的问题，为整改、落实提供了科学的依据。三是进一步修订完善了公司管理体制和机制，夯实了公司科学发展的基础。颁布或修订完善《中铁二院昆明公司科技管理若干激励机制奖励办法》、《中铁二院昆明公司注册师管理办法》、《中铁二院昆明公司计算机软件管理办法》、《关于公布〈研究生学费报销管理办法〉的通知》、《注册工程师激励机制奖励实施办法》等一系列管理办法，从制度上保证了对职工通过学习提升自身素质的鼓励。
2、调整生产组织机构，大力提高设计水平
如何提高公司核心竞争力范文4
一．经济全球化给我国中小企业带来的挑战
经济全球化使得竞争日趋激烈，对于我国中小企业来说，所面临的挑战就是在这种日益激烈的竞争中如何利用新资源，开拓新市场，以在全球化进程中立于不败之地。经济全球化为我国中小企业提供了更多获取新的科技、技术、市场及金融服务的机会，因此它们比以往任何时候更具有“外向型”发展的前景。同时它们又不得不面对来自低价格进口产品以及设立在当地的国外公司的竞争。贸易壁垒的不断消除，国内市场也逐渐溶入国际市场，成为国际市场的一部分，而此时我国企业就不得不按照国际市场的标准、价格、质量来提供产品或服务。中小企业为了能够很好地迎接经济全球化进程中日趋严峻的挑战，除了需要得到政府及其他组织机构的支持外，从长远发展的观点来看，构建并提高自身的核心竞争能力应该成为其首选，也是必然选择。
二．什么是企业核心竞争力？
对于什么是企业的核心竞争力的问题，不同的企业可能有着不同的回答：信用、信息、科技、专有技术、人才、品牌或者是管理。但如果要他们回答过了几十年后你们的企业核心竞争力还是一样的吗？可能大部分的企业难以给出明确的答案。这好比问一个人什么是他的核心特长时，他能不假思索地说出自身的所谓核心特长，但你再问他这些核心特长能保持多久时他却难以回答出来一样。
北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点："偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉"。其实作为核心竞争力，除了应该具备以上5个特性以外，还有一个很重要的方面就是“不变性”。为什么这样说呢？因为作为核心竞争力，它是区别一般竞争力而言的。它区别于一般竞争力就在于"核心"两个字。“核心”本身就蕴含着一层意思，即"最关键的、最重要的"，而一个企业的这种“最关键的、最重要的”东西必须有能力保障企业在相当长时期内都能够通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就谈不上是企业的核心竞争力，充其量也只能算是企业的一般竞争力，即使现在可能是企业的竞争力，以后就难讲了。我相信任何一个企业都不敢将这种具有“易变性”的竞争力作为为企业的核心竞争力吧！
小托马斯.沃森在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的：“我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它做了什么来让员工找到共同的事业？在经历了一次次的变动时它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢？最后，我认为为了面对世界变化所带来的挑战，企业要做好准备，调整除了这些信条以外的任何东西，但对这些信条则要终其一生地坚持?”还说到“技术等因素对成功也起很大作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠诚执行公司的基本信条要比它们都更重要。”从这段话中，我们可以看出，对于IBM公司来说，小托马斯并不把技术当作该公司的核心竞争力，而是把他所说的"信条"作为核心竞争力。笔者认为，核心竞争力必须是保障一个企业能够获得竞争优势的能力，并且使这种竞争优势能够长期保持下去，它是一个企业能够基业长青的关键因素。如果说技术、人才及管理是企业的竞争能力的话，那这些因素也只能是在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM公司，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机因素，而每一次它都能够"侥幸"地生存下来并成为当今世界的500强，如果一定要说技术是它的核心竞争力的话，那也要加上"不断使顾客满意"的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有"民族精神"才可能使其永存不朽。
三．如何提高我国中小企业的核心竞争能力？
以上分析我们可以看出，我国中小企业提高核心竞争能力，其实质就是建立起自己独特的核心价值观。不同的企业可能对其理解不一样，将自身独特的核心价值观付诸于实践的具体表现形式也各不相同，但笔者认为尽管不同的企业所奉行的核心价值观及其所采取的具体表现形式不同，真正的企业核心价值观必需符合如下几个标准：
1、核心价值观必需是真正能够影响，或者说指导企业运作并且经得起时间考验的精神准则，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。
2、它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念。比如在有些企业的核心价值观中就有“诚信”的字眼，但在实际经营过程中并没有体现出诚信的行为，那么这种“言行不一”的所谓“诚信”就不能算企业的核心价值观。从这个意义上说，核心价值观不是去追求时尚，世界五百强企业有的核心价值观不一定适合你，成为你的核心价值观。如积极进取、满足顾客需求或追求卓越等，它们可以成为你价值体系的一个组成部分，但并不一定是你的“核心”价值观。
3、所谓核心，就是指“最关键的、最重要的”理念，数量不宜过多，通常是五到六条即可。我国中小企业在建立核心价值过程中观经常有一些错误的理解，通常以为是“多多益善”，故而请一些所谓的专业人员撰写出一本本厚厚的理念手册，殊不知这些所谓的理念只是华而不实的漂亮文字而已，结果是误导了员工又难于形成适合企业的实用的价值观体系。
所以在满足以上标准的前提条件下，我国中小企业应从以下几个方面着手建立自身的核心价值观以构建企业核心竞争能力，确保在激烈的全球化竞争中立于不败之地。
1、放眼未来，坚守基本的商业信条
我国现在处于过度时期，机会比较多。在其他方面管理或制度不健全的情况下，很多投机行为或者是不规范操作可以使得一个人在一夜间成为“爆发富”，因而一些鱼目混杂的人也大言不惭地自称为所谓的“企业家”或“创业家”，在这些人的头脑中只存在“赚钱”而非“事业”。殊不知这种错误的经营理念束缚了他们的手脚，眼光短浅的“企业家”们在经历了“盛极一时”的快感后，很快会被客户所否定，被竞争对手所否定，被市场所否定，未来摆在他们面前的路只能是“下坡路”。成功的企业需要伟大的企业家，他们清楚地知道，无论在什么时候，恪守基本的商业信条是企业发展的关键。在他们的心中有一个天平，能够帮助他们衡量眼前利益和长远利益，因而能够让他们明白如何为了企业长远发展而舍弃面前的“蝇头小利”。他们在市场没有正式形成诚信制度的情况下自觉恪守诚信的理念，甚至表现出一些令同行们感到“费解”的“傻”，而这正是成为将来区别企业家“伟大”和“平庸”之关键之所在。恪守最基本的商业信条，成为我国中小企业建立核心价值观不可或缺的一部分。
2、身体力行是推行企业价值观的关键
我国很多中小企业的企业家都逐渐认识到“企业文化”在企业发展中的重要性，并且将“企业文化”挂在嘴边，做到大会讲，小会讲，甚至日常生活中讲。时时刻刻提醒各层管理人员和企业员工的重视“企业文化”的建设。但是他们经常所犯的一个致命错误就是“宽一律己，严以律人”。在要求员工重视“企业文化”建设的同时，自己却置身其外，不能够做到身体力行。作为一个企业家，其主要管理职能应该是战略、人力资源和企业文化，也就是说他要做好战略的决策工作、建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的牧师。身体力行是推行企业价值观的关键。如果一家企业的核心价值观不是由企业家本人身体力行，坚持不懈的宣传，那么又有什么资格要求员工去信奉这所谓的核心价值观，并将其付诸于具体实践呢？比如联邦快递公司的以人为本的价值观落实，在制度上有所保证，能够作到“王子犯法，与庶民同罪”。如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理或认为上司有过错，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。
3、核心价值观的建立要基于“民族文化”
我国中小企业现处于高速发展阶段，中国式的管理模式尚未形成，各种各样的管理思维和方法充斥着管理界，到底什么样的模式才是适合我国中小企业的管理方法和理念，则是“仁者见仁，智者见智”。当然，企业的管理不应该也不会都采取统一的模式，特定的企业需要特定的管理模式，需要特定的核心价值观。笔者以为，在核心价值观的建立上，必需采取“博采众长，以我为主”的做法，不能盲目套用世界顶级公司的核心理念，但也不能不顾商业法则，违背公理而单一强调“合适才是最好的”。企业文化是根植于民族文化的土壤之中，它不可能离开民族文化而单独生存。如果企业核心价值观与民族文化相违背，那么它根本就无法生存。因此我国中小企业核心价值观的建立要基于“民族文化”而不能一味地模仿套用而背离的民族文化。关于这一点我们还可以从跨国公司的经营管理中去理解。任何一个企业在任何其他国家当地设立公司，如果该公司的企业文化不能与本土国家的文化相融的话，那么这样的企业就会失去生存的土壤，更谈不上发展了。因此我国中小企业不能好高婺远，盲目追求缩短与世界企业的差距而建立所谓的世界级的经营理念，应该建立一种基于民族文化和商业伦理，又是企业家内心所追求的真正核心价值观，唯有如此，我国中小企业才能建立适合中国国情的价值观体系，才能在激烈的全球化竞争中构建并保持自身的竞争优势不为激烈的全球化竞争所淘汰。
从上述的分析可以看出，企业核心价值观是目前我国企中小业构建核心竞争力的关键。优秀的已经成功或者即将成功的我国中小企业在全球化激烈的竞争环境中都将不得不思考如何构建基于文化的核心竞争优势，进行基于核心价值观的领导，以确保自己能够活得长，长得大。让我们的中小企业家以及广大的企业管理者自觉地运用起博大精深的民族文化为企业之道，为企业之本，在此基础上吸纳西方优秀管理文明，形成以民族文化为大本大源的企业核心价值观，构建具有自身特色的企业核心竞争能力，挤身激烈的全球化竞争并能够立于不败之地。
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如何提高公司核心竞争力范文5
美国著名营销管理专家LarryLight如此描述品牌：“未来是品牌的竞争，品牌互争长短的竞争，商界和投资者都必须认识到，只有品牌才是公司最珍贵的资本……拥有市场比拥有工厂重要得多，而拥有市场的唯一途径是拥有具备市场优势的品牌。”
随着国内保险市场在经营险种、经营区域的完全放开，中国保险将面临更加激烈的竞争，竞争方式从单纯的产品、价格竞争逐步转向渠道、产品、人员、技术、品牌的全方位竞争。而在产品、技术、价格、渠道等因素都已经无法形成差异化核心竞争力的环境下，品牌凭借其独特的价值表现和难以模仿、复制的特征将逐步成为商业保险公司构建、提升核心竞争力的重要手段。
强有力的品牌几乎在保险业务价值链的各个环节都能提供支持，如在产品开发阶段可以提高新产品和服务的可靠性和成功概率；在渠道销售阶段可以有更多的渠道合作和更高的利润率；在销售和客户留存方面，便于延伸到新的客户细分市场，吸引更多的客户，从而为公司赢得更大的市场份额；公司可以在良好的品牌支撑下提高竞价能力，提高盈利率，吸引更多的人才加盟；在对外合作中，能够拥有更具优势的谈判地位，等等。从企业可持续发展战略和获取长期绩效的高度看，品牌的作用将如下表所示：
与其他行业相比，保险业由于其行业特性，其品牌具有以下几个特点。
首先，建立品牌信任是基础。保险公司销售的是无形商品，客户无法通过现场体验而感知其品质，保险产品的这一特性决定了客户会选择那些他们认为值得信赖的保险公司的产品和服务，因此，安全、可信、可靠成为消费者对保险行业最主要的需求之一。尽管消费者对保险产品以及服务可能有多种需求，但保险公司提供给消费者最主要的核心利益应该是值得信赖，即在消费者购买了保险产品之后，感受到物有所值，消费者在支付保费以后能够愉快地享受应得的保障和服务。
其次，拥有一个广泛的、多层次的社会消费群体。由于风险存在的客观性和必然性，使得越来越多的社会公众开始接受金融保险服务，而且随着公众风险意识的不断提高，人们对保险产品的需求会越来越强烈。同时，由于保险产品十分复杂，而且是非物质化的，因此客户的需求会变得非常个性化和复杂化。如何针对消费者的需求设计个性化、有特色的保险产品，在产品内涵和服务过程中充分突显品牌特点，并有效传播，是保险公司必须关注的课题。
再次，保险服务具有连续性。保险公司为客户提供服务具有长期性、持续性，以寿险为例，一张寿险保单短则5年、10年，长则服务客户终生。而且随着保险产品品种的日益多样化，客户对保险的需求会不断增加，保险服务很可能将伴随人的一生。因此，在此过程中建立的品牌影响力也将具有很强的连续性。
最后，保险品牌的管理具有复杂性。保险产品的销售、管理流程复杂，周期长，与顾客存在很多品牌接触点。品牌交付可以通过不同的渠道来实现，如人、银行、经纪公司、柜台、热线、互联网等等。我们了解到这样一组数据，某保险公司销售队伍每天拜访客户超过140万人次，平均每天向客户发送短信30万条，呼叫中心每天打入打出的电话总数超过5万人次。如此庞大、频繁及持续的客户服务，任何一个节点出现问题都可能影响公司的品牌和声誉。如何有效管理这些“客户接触点”，并且通过一个一个“接触点”打动客户，让客户在整个消费过程中心接受、信任并忠诚于公司品牌，这对保险公司来说是一个极大的挑战。
中国的商业保险公司已经步入了“中国金融品牌”建设时代，那么，如何才能经营并管理好品牌呢？
挖掘品牌核心价值
一个品牌有没有竞争优势，在很大程度上取决于一个品牌的核心价值，即品牌的个性。它是实施差异化竞争的一个重要手段，可以帮助企业提高核心竞争力、拉开与竞争对手的差距。品牌核心价值应该建立在充分的内部员工调查和外部市场调查的基础上，满足五个条件：品牌核心价值作为企业文化的一部分，需要与企业使命、核心价值观与企业战略相契合；为内部员工所认同与重视；为消费者（包括潜在的消费者）所认同与重视；与竞争品牌形成差异，具备自己的特色；具有前瞻性与延展性，为未来的市场扩展或升级留下空间，也为品牌形象在不同区域市场或细分市场上进行微调留下空间。
塑造品牌价值观
品牌价值观是品牌生命的“核心”，它蕴含在其特征系统中，通过品牌形象、品牌经营、品牌关系、产品表现、服务表现而深度展现。就培育品牌形象而言，在引入期，对新颖独特、迎合客户心理需求的产品，可采用高价格、高促销的“双高”策略在市场上先声夺人，迅速占领市场；对那些产品规模较大、价格弹性大、促销弹性小且已为众多用户所了解的产品，采取低价格、低促销的“双低”策略，抵御竞争对手的攻击，加大市场份额。在成长期，应提高产品质量和服务水平，增强客户的信任度和忠诚度，巩固老客户，开拓新的市场和渠道，争取更多的新客户。在成熟期，应改进产品和服务，采取低风险服务和专业增强对客户的吸引力。在衰退期，要及时设计和开发更新的产品以满足客户的需求。
设计合理的品牌架构
品牌架构有多种形式，公司需要弄清楚自己要采取什么样的品牌架构，是多品牌还是伞品牌。多品牌就是对每一类产品或服务都使用独立的品牌，每个品牌分别满足一类细分客户群的需求，比如ERGO公司就保留了自己的品牌优势，同时又拥有Victoria和H M寿险和产险品牌，而没有把它们整合起来。伞品牌就是一个公司品牌，下有产品品牌和服务品牌，分松散型、紧密型、单一型（企业品牌）。在伞形架构下，企业品牌为其他子品牌提供了较大的可共享的信任感和信誉度，而子品牌则给企业品牌带来更多的活力；企业强化每个品牌在细分市场上的地位，而子品牌强化公司的整体性，产品和服务延伸后仍然能够享有公司品牌所带来的利益。
整合品牌传播
品牌传播分为对外品牌宣传和对内品牌宣传两部分，二者只有协调配合发挥双轮驱动效应，才能有效提升公司的品牌形象，最终实现业务的提升。
如何提高公司核心竞争力范文6
一、核心能力理论兴起的背景
1、对波特产业结构分析理论的不满：波特的产业结构分析理论虽然提供了对企业进行战略分析的完整框架，说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。另外，波特的战略理论还往往诱导企业进入一些利润很高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的多角化经营，这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。为了弥补上述缺陷，波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式，但是由于其几乎涉及企业内部所有方面，反而使主要问题得不到反映，不能很好地把握战略重点，因而其局限性仍然非常突出。
2、企业重组和再造的挫折：在80年代，日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业，取代了美国企业的领先地位。为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。重组虽然有时势在必行，能够使企业“变小”以改善短期绩效，但这只是在纠正过去的错误，而不是创立未来的市场。一些精明的企业，在认识到重组企业是条死胡同后，转而进行再造工程。再造尽管能够使企业“变好”，但并无与众不同，只不过是个优秀的模仿者而已。因而如何重建企业的竞争战略，使企业不仅在现有产业内领先，而且能够在未来产业继续领先，保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。
核心能力理论就是基于上述背景而提出的，一经提出，就受到理论界和企业界的广泛关注，并成为研究的热点。
二、核心能力理论研究的意义
1、它首次提出核心能力是企业长期竞争优势之源：在今天，随着信息技术的迅猛发展和经济全球化的趋势，竞争日益激烈，产品生命周期日渐缩短。企业的竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而被看作是企业深层次的物质——一种以企业能力形式存在的、能促使企业生产大批量消费者难以想象的、新产品的智力资本的结果。在企业取得和维持竞争优势这一过程中，企业内部核心能力的培养和运用是最关键因素，而经营战略不过是企业充分发挥核心能力并把其运用到新的开发领域的活动和行为。因而核心能力对于企业的长远发展具有超乎寻常的战略意义。
2、企业之间的竞争体现为核心能力的竞争：核心能力理论超越了企业之间具体的产品和服务，以及企业内部所有的战略单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心能力的寿命比任何产品和服务都长，关注核心能力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略短视。同时，企业核心能力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心能力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒；另一方面，由于建设核心能力的投资风险和时间超过业务部门的资源和耐心，这个方面的明确追求可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多的从企业整体战略的角度考虑问题，从而及早把握未来市场的需求，并及早投入企业核心能力的建设中。
3、企业的多角化战略应围绕核心能力来进行：多角化战略作为企业寻求快速扩张的一种战略被广为使用，许多企业通过兼并联合涉足众多行业，但效果不佳。八十年代以来，企业界又兴起 “回归主业” 的潮流，众多大企业纷纷把与主业不相关的业务剥离出去，而只在自己擅长的领域寻求发展。这一切迫使人们去思考企业经营的边界在那里？以及如何决定企业多角化经营的范围？运用核心能力理论则可以对上述问题给出一个较为圆满的解释。
三、核心能力的特征
尽管对于核心能力的界定有各种不同的说法，但它们无一例外的都认为核心能力是企业获取竞争优势的源泉，是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力，是企业的最重要的战略资产。归结起来，核心能力具有以下特性：
有价值性：核心能力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用，是用户价值的来源。
独特性：这种能力是企业所特有的，是“独一无二”的。
难以模仿性：由于核心能力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 , 使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。
综合性：核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度来看，它不是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。正是这一特性决定了核心能力是一种综合性的能力。
四、核心能力的识别准则
如何来判断什么是公司的核心能力，有如下四个准则：
1、用户价值：核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使公司为用户提供根本性利益的技能，才能称得上是核心能力。区分核心能力和非核心能力的标准之一就是它带给用户的价值是核心的还是非核心的。正是基于这种区别，我们可以把本田公司在发动机方面的技能称为核心能力，而把其处理同经销商关系的能力看作是次要能力。核心能力必须对用户所看重的价值起重要作用，但这并非意味着用户能够看到或很容易就理解到这种核心能力。用户所看到的是享有的好处，如显著的可靠性（汽车、摄像与录象机），形象的清晰度（摄像与录象机），使用的方便性（计算机）等等，而不是提供这些好处的技术细节。
2、独特性：可合格地定为“核心”的能力，必须具有竞争上的“独一无二”性，同竞争对手的产品/服务相比，具有“独特的”风格/效用，而不是在产业范围内普遍存在的。它必须是公司层次的、持续优异于其他竞争对手的。例如，本田汽车公司的汽车发动机，明显地优异于其他汽车公司的同类产品，其独特性的形成是经过几十年的积累和努力，不是在短短的1-2年或几年中所能形成的。在某些情况下，企业人员发现某种能力极其重要，在行业中尚未引起重视和发展，则可以把它定为“潜在”的核心能力，予以规划和开发。
3、延展性：核心能力是通过未来市场的大门。有的能力在某一业务部门看来可能是算得上核心能力，经得起用户价值和特殊竞争力的考验，但是，如果无法想象能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，那么从公司的角度来看，该能力就够不上核心能力。例如，本田公司的发动机上的独特能力，使它能进入各种不同的产品——市场。
4、难以模仿和替代性：企业的核心能力是积累起来的，是许多不同单位和个人相互作用产生的，具有特殊性和不可交易性，因而竞争对手很难模仿。
五、核心能力管理
对企业核心能力进行管理的基础在于核心能力具有生命周期。核心能力生命周期的产生，从企业内部而言是企业知识的生命周期和知识的创新周期的互动关联所引致的；从企业外部而言，是由外部环境的演化所制约的。核心能力的管理工作包括很多方面，这里着重扼要地阐明核心能力管理中的四项关键工作。它们是：核心能力的选择；核心能力的建立；核心能力的部署；核心能力的保护。
1．核心能力的选择
核心能力不仅决定了企业现有产品/服务的竞争能力，而且还决定着企业创造未来商机的能力，因而选择发展何种核心能力对企业而言至关重要。公司在选择发展何种核心能力时必须同时考虑以下两个方面：一方面是这种能力是否能给顾客带来新的利益；另一方面是这种能力是否比现有能力向顾客提供利益来得更加有效。在选择发展何种核心能力时，应关注于在增加客户价值方面赢得领先地位，而不仅仅是某种特殊产品或“经营计划”。例如，索尼提出“口袋型”，导致了随身听（walkman）、移动式cd放映机和“口袋型”电视的发明和创新。由此可见，为未来建立何种能力，先要考虑公司要提供和控制哪一类的顾客利益。在这里，首要的是为顾客提供哪种特有的利益，然后再是考虑其技术上的可行性。
2．核心能力的建立
首先，建立核心能力需要知识的积累和综合。为了有效地进行这种综合工作，必须有多学科知识和技能的交流和联系，因而建立和发展联系与沟通的网络，是提高综合能力的重要条件。
其次，需要有掌握多学科知识的“通才”。这种人才在提高综合能力方面，比这“专才”更加重要。譬如说一个汽车公司要在技术上取得领先地位，必须把广泛的各个技术领域，包括燃烧工程、材料科学、电子学、流体力学等的有关知识和技术进行综合，研制出具有世界先进水平的传动链。在这里综合的能力，和发明与创造同等重要。
再者，建立核心能力同样需要讲求效率与效益。虽说建立核心能力是一项长期的经年累月的工作，但如何更迅速、更经济地把核心能力建立起来，是建立核心能力工作的一个重要原则。这里要把“内外结合”这点牢牢掌握好。一方面要注意调动内部力量作为建立核心能力的主力军，在作“自制”和“外购”的决策选择时，要注意怎样能更有利于本身“核心能力“的成长与发展。另一方面，又要考虑到“经济、节约和迅速”的原则，不失时机地利用外部资源，包括：小规模的有目标的并、
购；特许证合约；合资经营；建立同盟；等等。不论何种方式，目标在于经济地从外源（包括竞争对手那里）“借用”尽可能多的构成能力所需要的技能和技术。
另外，建立核心能力，需要有长期的战略伙伴（联盟）。当今，技术与人力资源的全球市场已经建立，为更好利用外部资源建立自身的核心能力创造了良好的外部条件。在运用“外力”方面，建立密切的长期战略伙伴（联盟），是当今世界各大跨国公司普遍采用的战略措施。例如，法国的消费电子公司同日本jvc建立伙伴，从那里学习日本的先进制造技术。这里必须指出的，在快速发展能力方面来说，从别人处学习与提高自身的吸收能力是同发明创新同样重要的。因为，采用“角色”和“榜样”的模式来建立新的能力，既可缩短时间，又可减少风险。
3．核心能力的部署
为了使公司核心能力得到充分运用，或是在公司所属的各部门或经营单位（sbu）间共享，或是进入新的市场，这就常常需要在公司内部重新部署核心能力，将它从一个部门或一个经营单位转入另一个部门或单位。在这方面有的公司做得好，有些做得差，从而使它们的竞争能力和效益出现很大差异。有的企业虽然拥有很强的核心能力，具有许多世界一流水平的科技人才，但却不善于依靠和运用他们进入新的市场和机会，使企业发展速度缓慢、效益差；相反，另有一些企业虽然拥有的核心能力不如上述那些企业强，但是却能充分利用这种能力，把核心能力的载体适时从一个部门或单位转入另一个急需此种人才和能力的单位，获得了更多进入新市场、新领域的机会，使企业的效益大幅度的提高、发展速度成倍增长。因而要充分发挥既有核心能力的作用，必须从思想上解决问题和组织管理上建立有效人才应用机制和制度。在思想认识上，要使人们认识到当今企业之间的竞争已不仅是产品之争、市场之争、资源之争、机会之争，而是各企业之间能力的竞争。不仅是拥有能力之争而且是使用能力之争。竞争对手之间，谁能充分利用好拥有核心能力的人才，谁将是竞争中之胜者。
4．核心能力的保护
企业最高管理层必须坚持不懈地防止公司核心能力不被消蚀和散失。核心能力的积累、形成是需要多年苦心经营、培植的，但若不精心管理和保护，核心能力的消蚀和散失是很容易的。因而保护核心能力是核心能力管理的一项重要工作。造成核心能力领先地位丢失的原因是多种多样的，主要的有：高层管理对保护企业核心能力健康地成长认识不足，掉以轻心；由于注入资金不足而使核心能力枯竭；由于部门细分时把核心能力分散，以致无人负责对核心能力的统一照顾和管理；在同战略伙伴合作过程中，不经心地将自己的核心能力交给了对方；或是在分出部分机构时，不经心地把核心能力也划给了（或卖给了）对方。
要保护好自己的核心能力，公司必须学会区别开不良经营业务和蕴藏在这个业务部门中的潜在的核心能力。正确评价核心科技人才的业绩，并能根据他们的业绩给予应有的报酬和精神激励，也是保护和培植核心能力的重要措施。
六、以往研究评述
尽管目前国内外学者对企业核心能力理论的研究涌现出相当多的著述，而且对于核心能力的阐述分析已经有了一定的分量，然而，研究人员对于企业核心能力的认识并不统一，尽管好象在企业核心能力理论应深入解决哪些问题方面已经取得了基本一致的意见，但是，在如何利用这一理论成功地解决现实问题方面分歧严重。而造成这一理论不成体系，处于一种支离破碎状态的原因，在于企业核心能力理论在内涵界定上不十分清楚。同其他理论如契约论相比，当契约理论家们谈论“契约”、“激励”、“团队生产”、“剩余索取权”等问题时，他们都知道自己谈论的是什么东西，并知道在这一研究领域的其他学者同样在很大程度上也是以这些概念来分析说明问题的。相比而言，两个以企业能力为研究基础的学者最多只能在“能力”一词的精确涵义上达成共识，仅此而已。不同研究者从不同的观点研究核心能力，并提出了各自的论据论证及逻辑分析，这充分地说明了企业核心能力是一个内涵非常丰富的新观念、新思想，它附着在企业、组织的技术、资源、知识、文化、组织、管理等各个子系统中。由此可以认为，核心能力研究的发展，将从单一的子系统，转向不同子系统有机组合的整个企业组织系统。而且，不同角度的研究思想是相互渗透。这些不同流派的观点不是对立的关系，而是相互印证的关系。正是由于不同观点的交叉，才使得核心能力的研究更快地走向完善。
同时我们注意到，现有的研究都从不同的侧面对企业核心能力进行了阐释，它们都为人们了解企业核心能力提供了一个有益的视角，但它们也都存在一些不足之处，如以往的研究把企业内部除技术过程之外的过程均视为“黑箱”，而未从系统的角度来研究企业内技术过程和其他过程之间的相互作用和相互影响关系，这在一定程度上削弱了对企业核心能力的解释力；再如，包括普拉哈拉德和哈默在内的大多数企业核心能力研究都把注意力集中在技术维度上，他们都假定企业在技术过程上的优势必然会带来企业的市场竞争优势，但与此相违的不乏其例，研究表明，尽管一些企业在技术上具有优势，但它却在市场竞争中不能获得与此相称的经济绩效，甚至在一些极端的情况下，企业被迫退出其具有较强技术优势的产业。
此外，这些不同流派的能力理论也只是把核心能力的概念置于经济理论中来研究，缺乏从实证的角度来论证企业的核心能力具体与哪些要素相关。国外诸多学者研究的对象多是世界五百强的企业，而目前中国的企业又是以中小型企业为主，很多企业并没有核心能力，但这些企业均有自身发展的企业能力，如何把这些企业基于自身能力的发展纳入到关于核心能力的研究中，对于核心能力理论在中国发扬光大意义重大，但是目前中外学者对这方面的研究做的比较少。
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