供应链采购部工作计划范例6篇

供应链采购部工作计划

供应链采购部工作计划范文1

关键词:制造 采购供应链 人力资源管理

一、制造企业采购供应链管理现状及存在的问题

制造型企业的采购供应链管理是一项非常复杂的活动,从生产计划到物料清单确定、采购计划申请及制定并发出采购订单、物流入库及收货、使用反馈等整个过程。一般制造型企业将采购部门作为独立的职能部门来完成相关任务,而采购供应链管理是非常需要其他部门的介入与配合的,即从源头上的技术设计、工艺定额、生产计划、后期反馈等,还有财务部门等协调部门的统筹管理。只有这样才能保证采购供应链的顺利高效。

1.采购设计周期比较长

制造型企业需求物料一般采购周期长,即采购提前周期较长。由于物料采购涉及技术设计、工艺定额、生产计划、物流周期等各个方面,经过流程复杂,涉及人员较多,任何一个阶段或流程的延误,都将影响整个采购供应链的顺畅。特别是,即使是固有流程中也还存在一些企业本身流程的弊端或者企业难以控制的供应商等,这些因素都将导致整个采购供应链出现阻碍。

2.采购流程设计成本比较高

目前,制造型企业采购流程主要采用职能式的管理模式,采购供应链人员一般属于管理人员,对于技术设计、工艺定额、生产流程等无知识储备或储备不足,与其他部门人员一般保持相对独立,在物料采购过程中,对于物料性能等关键性指标,需与技术工艺及生产人员反复讨论,如果在采购过程中出现问题,需向技术、工艺等部门反馈,技术及工艺部门在修改之后得重新按原流程。正是由于这样反复的交流及反馈,导致了采购流程在设计上的高成本,但是这样的过程又是必不可少的。

3.供求关系不对称

在传统的制造型企业中,采购部门作为独立的职能部门,与其他部门相互关联不够紧密,且由于采购部门处于末端业务流程部门,因此,采购部门在供应商选择时,出于部门绩效、成本等方面考虑,主要考虑产品价格因素,而不是站在整个公司角度综合考虑。尤其是在面对强势供应商及瓶颈供应商时,一般只会考虑单个物料或者单个项目需求的情况。

4.库存管理上的矛盾

由于物料采购周期较长,传统的制造型企业一般采取保证一定的库存量。一方面,为了尽可能减少供应商原因对生产计划的影响,同时为迅速扩大生产规模等储备物料等;另一方面,为了保证企业生产的持续性及稳定性,需要储备一定量的物料。制造型企业常采取年度生产计划,但是根据业主适时需求,技术设计、生产计划、工艺定额等变更及调增,这些将直接导致库存数据偏高、物料的积压,这将直接影响企业流动资金的周转。

二、现代采购供应链对人力资源的需求及人力资源管理面临的挑战

随着经济全球化及智能制造的迅速发展,传统的采购流程已经不再适应日益复杂的采购环境。采购供应链管理流程优化势在必行,制造型企业必须迎合国际化竞争趋势,提高企业自身运行效率、最大限度地减少采购供应链成本。要提升企业整体竞争力,培养专业采购供应链管理人员是一个核心问题。

目前,很多制造型企业一般都不太重视人力资源管理,更没有专业的人力资源管理团队。因为在传统的制造型企业中,基层生产员工占比较大,对他们的要求更多是掌握好一门能力技术,一般不需要更高的综合素质。但是,采购供应链人员则属于专业管理人员,需要较专业的业务知识及专业管理能力。而制造企业的培训一般侧重于生产环节,而忽略对管理人员的培训,尤其欠缺是针对采购供应链等专业模块的培训。

三、先进采购供应链人力资源管理对策初探

1.完善绩效激励机制

基于经济全球化及制造智能化,现代制造型企业应结合企业发展战略,搭建符合企业发展特性的绩效管理机制。绩效管理的过程可分为:目标设计、过程监督、考核实施及改善。

目标设计过程中,人力资源管理部门需切实调研各个部门工作职能职责,摸清采购供应链管理部门特性,根据采购供应链管理工作现状及采购供应链管理人员工作核心流程,区分采购计划、采购成本、供应商管理等模块工作责任。绩效管理目标应是具体的、可量化的、切合实际的、完成期限明确、可执行的。

过程监控包括制定绩效计划、绩效计划实施及完成情况监控。采购供应链管理人员根据其工作职责制定绩效计划,绩效计划评价人需跟踪其计划实施过程,并给以适当的辅导,以达到绩效目标。绩效目标完成设定期限到达时,绩效计划评价人需对该项计划完成情况进行评价。

绩效考核及改善,即是绩效计划完成后,绩效评价人对该绩效目标达成情况进行客观评价。若该绩效目标已达成,则应给以相应的奖励, 主要手段表现工资分配多元化,可加大向人才倾斜的力度,打破传统的平均主义,积极推行与岗位、技术、贡献、效益挂钩的工资制度。若未达成,则按标准考核,并制定改善目标及期限。

2.完善员工职业生涯发展通道

制造型企业高层管理者应当充分认识到人力资源在企业发展中的核心作用。要树立“重人才、重文化、重责任”观念,要将人力资源管理提升到战略高度,同时将“以人为本”的人力资本理念贯彻到企业内部的具体管理手段中。

重视员工的个体成长及职业生涯设计。职业生涯设计是把企业的发展和员工个人的发展、个人理想和企业长远目标紧密结合起来的一种行之有效的激励方法。只有同时满足企业和个人双重发展的激励机制,才是真正有生命力的激励机制。因此,制造型企业采购供应链人力资源管理应在保证采购计划执行的同时,应注重采购供应链管理人员的职业生涯发展规划,应通过培训、再教育等形式,为员工提供新的知识、信息、技能,增长员工的才干和敬业创新精神,从而保证其具备终身就业的能力,同时不断将自身才智贡献给企业发展。

3.构筑企业价值文化,强化文化认同

企业文化是支撑企业发展的最本质东西,企业的成功与否,与企业是否具有雄厚的企业文化有密切关系。只有企业文化雄厚,优秀人才才会齐聚企业,并为企业发展贡献才智。

制造型企业一般员工众多,营造企业文化,努力形成以企业文化为核心的“社会场”,能使员工产生归属感和整体感,从“为了生存而工作”变成“为了工作而生存”。如“企业的发展是为了员工的福祉”、“员工利益至上”等企业文化,试问,在这样的企业氛围中,员工怎不会努力工作?工作业绩及工作成果不只属于企业,也归属于员工个人呀!

参考文献

[1]李臻.国有企业人力资源开发与管理中的问题与对策[J].商业研究,2005(20)

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供应链采购部工作计划范文2

关键词 物流 物资需求计划 供应链

一、前言

在全球经济一体化的大背景下,物资采购计划管理向其前端拓展延伸,需求侧和供应侧协同响应、同步化运作,这是物资采购计划管理的重要方向。物资采购计划不能墨守成规,应结合工程项目类型、物资属性建立具有前瞻性、多样化、多种物资采购计划相结合的物资需求计划体系。

二、物资批次采购计划

物资批次采购计划是对年度物资需求计划的具体执行,根据采购批次安排,各工程单位、项目部门,充分考虑工程进度、需求总类、供货周期等因素制定物资采购计划。在整体物资需求计划中主要适用于型号单一、价格昂贵、工艺复杂的物资的采购。为了及时响应工程进度,需要安排较多的物资需求计划批次,采购规模相对较低、价格相对较高、响应速度较慢。

三、“阶段性物资需求预测,提高集中招标采购规模”的组织方式制定协议库存物资采购计划

物资批次采购具有供货时限长、物资价格高,响应速度慢的缺点。对于工程项目中使用频繁、单价低、规格型号相对统一的物资,我们采用新型的协议库存物资采购计划的方式。即根据年度需求计划,将此类物资按品种化零为整,根据年度需求计划预测阶段内需求数量,安排较少的集中招标批次,确定阶段内协议库存物资的中标供应商及中标产品单位价格。分批配货,根据工程项目进度安排分批配送。采用协议库存方式制定物资采购计划,不仅加大了采购规模,减低了采购价格,而且加快了工程物资响应速度。是物资需求计划的一种业务创新。

四、合理应用同期公开招标结果,采用“同等配置,同样价格”的组织方式制定同配同价的物资采购计划

在以往物资计划全过程标准化管理及物资计划标准化预审的基础上,对物资计划标准化预审过程中频繁涉及的有特殊要求或定向采购的需求计划,进行了进一步的总结、归纳。通过在实践中不断地摸索完善,逐渐总结出一套以物资计划全过程标准化管理为基础,以物资计划标准化预审为支撑的同配同价批次计划管理方法。合理应用同期公开招标结果,采用“同等配置,同样价格”的组织方式直接采购,极大地缩短招标采购周期,确保物资需求计划及时性和准确性。

五、批次外物资采购计划

主要应用于由于国家利益、政府要求、不可抗力、生产安全等因素,造成物资需求部门无法按规定、批次及时报送物资需求计划和批次采购计划而产生的物资采购计划行为、为了满足不可预知的突发因素造成的物资需求而产生的应急采购行为等,紧急采购必须最大限度缩短物资采购和物资供应时间。紧急采购以外的计划外采购属于临时采购,临时采购必须具备充足理由和原因。

六、物资协议计划、预测、补给的新模式

以物资需求计划为导向,以现有物资管理业务为基础,使物资计划、预测与补给贯穿整个物资供应链全过程。1995年,国际著名的商业零售连锁店沃尔玛及其供应商Warner Lambert世界最大的企业管理软件商SAP、国际著名的供应链软件商Marugistics美国著名的咨询公司Bench-marking Partners五家公司联合成立了零售供应和需求链工作组,进行协同计划、预测与补给。实施协同计划、预测与补给后,Warner Lambet公司计划与实际需求的匹配率从87%增加到98%,新增销售收入800万美元。协同计划、预测与补给是以需求为中心,着眼于计划和执行更详细的业务,形成了计划执行的集成和协同处理的理念。供应链管理环境下的物资需求管理计划必然不同于传统的物资需求计划,体现在信息来源、信息的集成方法、计划的决策模式与运行环境等诸多方面。从供应链管理的角度出发,公司的物资需求计划将是一种拉动式计划,这种拉动式计划有两层含义:一是对外部供应链而言,公司需求什么,供应商供应什么,不再只是围绕企业内部,而是扩展开来,涉及上下游企业。二是公司内部而言,物资管理部门制定采购标准,通过采购标准规范物资需求,进一步推动设备的通用互换。

七、物资需求计划的未来方向

未来五年,物资需求计划管理力争建立集中统一、精益高效的物资采购计划管理平台。首先以分类管理为基础,做好物资需求分析。按照物资属性、用途、价值等建立物资分类体系,作为物资需求管理的基础。其次深化辅助决策,强化物资需求计划与项目实施计划的对接,深化需求部门与物资部门双向互动的计划共管模式,提高计划的准确性和及时性。最后要强化市场分析,实施供应战略管理。加强市场情报收集和供需形势研究,分析供应商成本控制因素,建立供应商成本计算分析模型,完善价格标杆体系。研究供应链上游材料市场走向和技术发展趋势,建立供应战略管理模式,实现供应链整体效益优化。

八、结束语

从以上所诉我们不难看出,物资需求计划应多样。根据工程类型、物资属性合理制定相应的物资需求计划类型,对企业控制成本及企业整体物流活动中发挥着重要作用。

参考文献

供应链采购部工作计划范文3

关键词:EPC 供应链 模式 对策

中图分类号:C93 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2013)05(c)-0080-02

我国EPC工程项目管理从引进到现在已近20年,在本土化进程中已得到广泛认可,并逐渐成为国内大型复杂项目管理的流行模式。在EPC工程模式下,EPC总承包商的管理和实施往往直接决定了工程项目的总体质量和建设进度,而在其诸多管理职能中,项目物资采购管理则成为其中的重中之重,因为一般说来,物资采购部分要占到合同总额的30%~50%,有的项目甚至达到60%以上,而EPC工程项目整体物资采购的数量大、种类多、规格复杂、时间跨度长、地域跨度大,且互相配套、互为影响,其贯彻工程的全过程,与工程的设计、采购、施工、安装、调试以及验收等各个环境密切相关,涉及到上百家的设备供应商。然而,目前我国EPC项目物资采购管理却长期存在着运行成本高、标准化程度低、管理效率低等问题,已成为制约我国EPC项目管理提升的重要瓶颈。因此,如何借鉴制造业和零售业供应链物资采购管理模式,建立实施基于供应链管理的EPC项目采购管理机制,充分发挥产业链的优势,管理创新,增加了产业的生产最大化,成为我国理论界和学术界热议的重要课题。

1 EPC工程项目中的供应链物资采购的内涵与特征(与传统采购比较)

EPC工程项目供应链物资采购的含义是指根据项目目标的实时需求,在供应链上获取设备、材料、技术、服务等资源的全过程,该过程通常包括采买、检验监督、运输(物流)、合同管理等分过程。其主要包含三个方面,首先,要以项目为核心,设备供应商、材料供应商、设计分包商、施工分包商、监理及业主等建立相关的合作伙伴;其次,形成以项目建设所需资源管理为主要内容,整合各方资源和利益的运行机制;最后,以信息共享为平台,实现相关物流及资金流的综合管理,实现项目招投标、设计咨询、物资采购、工程施工、竣工验收、项目移交等不同阶段的高效协同合作,形成最好的项目管理体系,最终降低整个体系的成本,提高质量,在供应链物资采购机制下,EPC工程项目管理者把自己的需求规律和实时需求信息传递给供应商,供应商根据库存的量来保证广大消费者的需求,又保持库存最小。其具有以下三个重要特征。

(1)全流程信息共享。在供应链物资采购模式下,EPC供应链中所有的进度、技术、质量、成本、设备、材料等需求信息均可通过信息平台,快捷准确地传送至供应商,供应商亦可及时做出反应,总承包商和供应商之间双方不再是零和关系,而是建立在共赢基础上的、受欢迎的业务合作伙伴,是整个供应链中工程活动的重要参与者,共同服务于客户,从而使得供应计划、采购(编制采购文件,询价,卖方选择,合同签单)、生产监制与出厂检验、物流运输、现场管理与安装调试和最后的移交收尾等各方面的需求能够得到及时的反映和体现,这样工程满足客户需求的程度也会得到相应的提高。然后,由于共享信息的重要级别很高,保密性强,可扩散范围小,一旦泄密将对信息提供方的经营活动产生极大的破坏作用,因此其共享对EPC供应链中各参与方的信用等级、信息的可信性、完整性、安全性要求高,实施难度大。

(2)订单式采购及库存管理。一般而言,EPC项目确认采购之后是典型的订单式生产,必须要经过业主的采购,对产品的用户、承包商、供应商均具有二重性,既是采购者又是发明者,因而其往往采用订单式的JIT供应链采购模式,即以准时生产(JIT生产)为根本管理思想,囊括了与供应商有关的整个采购流程,有效地实施项目的个性化和采购,且从物资的过程就开始对成本进行控制,避免从而避免采购过程中造成铺张浪费的现象,其要求全过程的每个环节都充分进行信息共享、建立和谐的供需方关系及准确的预测最终产品的各种需求,这正好满足了EPC工程项目中大量复杂非标物资的采购需要。然而,也正是由于EPC项目订单式物资采购的特殊属性,决定了项目总承包商与各供应商的关系经常随项目的变化而变化,供应商的管理比较难控制,供应商管理的流程相对复杂。

(3)战略协作关系。在供应链物资采购模式下,EPC供应链各参与者的关系将从一般转为建立起一条链接上下游公司的战略伙伴关系,即消除简单的买卖关系,从而有效地解决一些局面性,不完全性等问题。一方面,要求EPC总承包公司与供应商之间信息共享、风险共担、互惠互利,是以一种信任的合作关系,供需双方相互协作,共享物流、资金流、信息流等的流向和趋势信息,然而减少成本,共同解决一些实际的问题。另一方面,则要求EPC项目供应链上的各相关方在标准的业务流程和行为规范下充分整合资源、精密协作、有效沟通、分享信息,共同分担风险和分享收益,进而能及时对用户做出反应,采购与供应的重点在于协调各种计划的执行,集成和整合内、外部各种资源,为实现精益生产(施工)提供保障。

2 EPC工程项目中的供应链物资采购模式构建

EPC工程项目供应链物资采购的目标,是为了最终向业主交付满足合同约定的建筑产品,是项目建设过程中的一个业务活动,因此既要符合整个项目的成本、进度、安全、质量等总体目标,又要满足单个采购合同的费用预算、质量和交货期等条件,同时尽量降低EPC总承包管理难度,减少人力资源的投入。总体来说,就是要达到以下几个目的:首先,建立基于管理供应链的、面向过程的采购作业管理,对运作过程进行集成和整合,简化采购作业流程,从而提高物资供应的准确性、有效性和及时性;其次,通过优化物资采购供应链各环节,将企业内外各种运作能力和战略潜力加以协调,并会合成统一的整体,在充分降低采购成本、库存和物流成本的同时,提供采购效率和设备材料质量风险。最后,着眼于客户,为客户的价值创建独特和个性化的资源,从而有效提升EPC总承包商项目部施工等其他部门以及外部业主方的满意程度。总体而言,EPC工程项目的供应链采购模式分为以下三个组成部分。

(1)EPC工程项目供应链物资采购的组织结构。EPC工程项目供应链采购模式的组织结构主要包含外部组织和内部控制两个部分。其中,外部组织结构,是指以集成思想对由项目投资方、项目承包商、设备供应商、材料供应商/分包商、职业项目经理、建筑专业技术人才(主要指设计、咨询专家等)、劳动力供应商、运营商等作为该供应链上节点企业或单位而形成的供应链,进行设计、规划和控制,以最大限度地减少供应链中各成员的内耗与浪费,从而为满足项目的不同需求而进行运作,实现全体成员的共赢;内部控制结构,是指总承包商应重新规划和优化其内部采购组织,由传统的直线职能型结构转变为矩阵式组织结构,服从公司层和项目经理部双重管辖,便于采购人力资源的分配和共享,能对供应链环境下的工程订单快速响应,平衡资源,提高对供应链中各供应商的管理能力,从而保证多个子项目的顺利完成,提高EPC总承包公司采购活动的运作效率。

(2)EPC工程项目供应链物资采购的运作模式。基于供应链管理的EPC工程项目采购模式是一种订单驱动的模式,是一种集中采购与分散采购相结合的方式,其核心工作主要包括:首先,建立基于供应商管理的采购模式,致力于采购质量的事前控制,即通过对供应商的生产规模、工艺、交货准确率、质量、资金、信誉、综合服务、报价等方面进行量化考核,从开发权限、准入流程、试用考察等方面对供应商的准入进行管理,并定期与供应商进行质量问题反馈、沟通与整改,并将效果进行评估量化,激发供应商持续改进的动力,从而能够大量减少各种供应筛选和比价环节,快速响应订单采购。其次,建立集中与分散采购相结合的采购模式,处于供应链环境下的总承包公司,更加易于通过信息中心汇集各项目部的物资采购需求,并进行分类整合,由采购管理中心执行机构进行工程订单的采购任务,零星物资需求经采购管理中心确认后则由各项目采购部自行采购。

(3)EPC工程项目供应链物资采购的风险控制。供应链风险是固然存在的,简而言之,有自然灾害我们无法预测,如:地震,海啸,泥石流等等,但也有人为因素,如:供应商风险,包含信用风险、经营风险、质量风险等,一个供应商环节出现问题,就会制约整个链条;信息传递风险,当供应链日益扩大,产业不断强大时,供应链的信息错误也随之增多,信息传递延迟或失真将会加剧整个供应链的风险。因而,EPC工程项目建立有效的供应链风险控制机制是十分必要的。具体而言,包含:加强节点企业的风险管理,即对节点企业建立有效的效率、成本、质量、信用等指标,对节点企业风险的识别与判断,进行风险调整和优化,从而加强整个供应链的风险控制;供应链管理中,要建立一整套预警评价指标体系对突发事件进行充分预测和评估,并预先制订应变措施,建立必须的工作流程和组织机构;建立多样化的供应链信息传递渠道,加强供应链成员之间的信息交流和沟通,增加供应链透明度,加大信息共享程度以消除信息扭曲,从而降低不确定性、降低风险。

3 EPC工程项目供应链物资采购管理对策

(1)建立EPC工程项目供应链的运行标准。建立EPC工程项目采购供应链的重要步骤就是要保证整个供应链的协同性和一致性,这就要求在各供应链成员之间建立基于供应链协作的、严格的、可行的运行标准,用它来规定和建议所采购产品和服务的性能和质量的最低水平,以及在给定的环境下运行的可选条件和运行模式,其主要包含三个方面:一方面是供应链上各相关方协同工作的标准流程;另一方面是各方提供的产品和服务的标准;最后是,各方之间紧密合作、共同的行为准则。这就要求,首先,成立专门的EPC供应链管理组织,吸纳各项目组成员及供应商共同参与运行标准的制定和推广过程,并定期对各标准流程的执行情况进行总结和回顾;其次,建立供应链整体绩效评价标准,这种标准应该能恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系,而不是孤立地评价某一供应商的运营状况,从而通过某种绩效评价标准使各成员能为一个共同目标而齐心协力。

(2)建立EPC工程项目供应链信息化管理平台。建立EPC工程项目标准化信息管理平台,是推动EPC供应链中所有的进度、技术、质量、成本、设备、材料等需求信息充分共享及快速传递的重要手段,其不仅覆盖了从投标、启动、计划、执行、监控、收尾的全过程,能够时时刻刻反映项目在范围、进度、成本、人力、风险等方方面面的细微变化及其发展趋势,而且能够为项目团队和企业及时纠正偏差和管理风险提供了量化的科学依据。通过采用供应链信息管理平台,进行电子数据交换,实施电子化的供应链管理,对工程项目所涉及的整个供应链进行简化并优化,从而增加供应链上下游采购的透明度和竞争性,使得以总承包商以合理价格采购物资的能力大大提高,商品和服务的采购效率大大提高;同时,借助信息化管理平台,采购方和供应方形成紧密的纽带,使得总承包商对供应商的管理更加便捷,可以在生产进度、生产计划、生产质量等方面与供应商广泛合作,进而降低总的交易成本。

(3)加强EPC工程项目供应链管理人才培养。EPC工程项目供应链管理同制作业和零售业供应链管理相同,同样是一个跨组织、跨行业的管理理念,它涉及许多高新技术,不但需要懂得供应链管理的核心信息技术,如实施标识代码、自动识别与数据采集技术、电子数据交换、互联网技术和电子商务等方面的专业技术人才,而且需要既了解供应链上各行业的管理理念、方法、手段,又熟悉与供应链有关的管理技术,如物流动作技术、营销动作技术、财务动作技术、企业生产动作技术等方面知识的综合性人才。实际上,优秀EPC工程项目管理人才,尤其是熟悉供应链管理的复合型人才,在EPC工程项目行业中是十分稀缺的。因而,一方面应加强EPC工程项目供应链控制体系的建设,因为其存在实际上为项目管理人员提供了助力平台,弥补了其能力和经验的不足;另一方面,组成项目控制体系的各种政策、标准、指导、工具和模版等也构成了一个培训平台,可以为企业发展壮大源源不断地输送各类合格的EPC工程项目供应链管理人才。

(4)建立与完善EPC工程项目供应链采购审批体系。在供应链管理模式下,EPC工程项目采购管理不但加强内部资源的管理,还转向对外部资源的管理,加强了与供应商在信息沟通、市场应变能力、产品设计、产品质量,交货期等方面的合作,并从一般的短期买卖关系发展成长期合作伙伴关系直至战略协作伙伴关系,采购决策变得透明,双方为达成长远的战略性采购供应计划而共同协商,从而避免了因信息不对称造成的成本损失。因此,可适时建立不同级别的采购审批权限,避免才采购权限过分集中所导致的低效率和高风险,同时有效降低采购工作的复杂性和总体成本。具体而言,可以由项目经理负责审批采购次数少、结构复杂且造价高的机电设备;采购部门经理审批采购次数多、结构简单且造价低的主材;一般采购工程师可以负责零星配件、材料的采购,并对采购的材料设备进行分类成本控制,从而使得EPC供应链采购系统得以快速响应工程的需求,提高了物流的速度和库存的周转率,降低了库存成本和工程风险。

参考文献

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供应链采购部工作计划范文4

关键词:供应链管理 物资采购 准时化

中图分类号:F274 文献标识码:A 文章编号:1004-4914(2011)05-276-02

一、供应链及供应链管理

所谓供应链是指由原材料的供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等成员,通过与上游、下游成员的连接组成的链状结构或网络结构。

在供应链中,不同的生产过程与生产活动创造了产品或服务的价值,同时增加了产品或服务的成本,在其结束时形成中间产品、最终产品或服务,并把最终产品转移到顾客手中。只有顾客购买产品或服务就是对整个供应链的认可。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。供应链管理是用系统的观点对供应链中物流、信息流进行设计、规划和控制,对成本流进行分解与控制,并使供应链中成员获得相应利益的一种管理理念。

二、供应链管理环境下的物资采购

对于一般生产企业,其材料费用通常占销售收入的40%-60%,占产品成本的很大比重,而电力企业中各种材料费用占工程总费用的50%―60%。因此,物资采购供应工作的成效对企业的利润水平影响很大,直接影响到企业的竞争力,关系到企业的兴衰成败,已成为企业管理的重要方面。对于电力企业而言,随着电力企业制度的深化改革――厂网分开,竞价上网。在不断深入现代化企业制度改革同时,还要尽量降低发电成本,增强企业自身的竞争力。在物资采购的实践中,许多企业总结出了很多方法,如比价采购法、最高限价法、强制比例法,等等,有些企业 还建立了科学的采购制约机制,加强对物资采购全过程的监控。这些做法对降低企业的采购成本,提高资金的使用效率及采购质量,具有明显的效果。

在供应链管理的环境下,企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。这些差异主要体现在如下几个方面。

1、为库存而采购到为订单而采购的转变。在传统的采购模式中,采购的目的很简单,就是为了补充库存,即为库存而采购。采购部门并不关心企业的修理、改造过程,不了解工程的进度和物资需求的变化,因此采购过程缺乏主动性,采购部门制定的采购计划很难适应需求的变化。在供应链管理模式下,采购活动是以订单驱动方式进行的,制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的,然后,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。同时也简化了工作流程,采购部门的作用主要是沟通供应商与使用部门之间的联系,协调供应商与使用部门关系。

2、从采购管理向外部资源管理转变。在电力企业物资采购中,当采用物资采购项目经理制时,为了对项目的进度与物资质量进行监控,负责采购物资的部门会派出有关人员深入到项目工地,对所负责的项目进行实时监管。这种方法也可以适用于制造企业的采购业务活动,这是将事后把关转变为事中控制的有效途径――供应管理或者叫外部资源管理。

那么,为什么要进行外部资源管理,以及如何进行有效的外部资源管理?这是由于传统采购管理的不足之处,就是与供应商之间缺乏合作,缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出现以后,对企业的物流管理提出了严峻的挑战,需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式,提高采购的柔性和市场响应能力,增加和供应商的信息联系和相互之间的合作,建立新的供需合作模式。

一方面,在传统的采购模式中,供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应;另一方面,关于产品的质量控制也只能进行事后把关,不能进行实时控制,这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此,供应链管理采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。

3、实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链管理中一个重要思想,是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式,使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力,即实现生产过程的几个“零”化管理:零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。

供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性,外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤一企业集成。从供应链企业集成的过程来看,它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。

4、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。供应链管理模式下采购管理的第四个特点,是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。

在传统的采购模式中,供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系,因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题,而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问题是:一是库存问题;二是风险问题;三是通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件,通过合作伙伴关系,双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商,不必要为日常琐事消耗时间与精力。四是降低采购成本问题。五是战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍,为实现准时化采购创造了条件。

三、准时化采购的特点、方式与方法

1、准时化采购的特点。准时化采购和传统的采购方式有许多不同之处,其主要表现在如下几个方面:

(1)采用较少的供应商,甚至单源供应。传统的采购模式一般是多头采购,供应商的数目相对较多。从理论上讲。采用单供应源比多供应源好,一方面,管理供应商比较方便,也有利于降低采购成本;另一方面,有利于供需之间建立长期稳定的合作关系,质量及服务上比较有保证。但是,采用单一的供应源也有风险,比如供应商可能因意外原因中断交货,以及供应商缺乏竞争意识等。

在实际工作中,许多企业也不是很愿意成为单一供应商的。原因很简单,一方面供应商是具有独立性较强的商业竞争者,不愿意把自己的成本数据披露给用户;另一个原因是供应商不愿意成为用户的一个产品库存点。实施准时化采购,需要减少库存,但库存成本原先是在用户一边,现在转移到了供应商。因此用户必须意识到供应商的这种忧虑。

(2)对供应商的选择标准不同。在传统的采购模式中,供应商是通过价格竞争而选择的,供应商与用户的关系是短期的合作关系,当发现供应商不合适时,可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但在准时化采购模式中,由于供应商和用户是长期的合作关系,供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益,因此对供应商的要求就比较高。在选择供

应商时,需要对供应商进行综合的评估,在评价供应商时价格不是主要的因素,质量是最重要的标准,这种质量不单指产品的质量,还包括工作质量、交货质量、技术质量、售后服务质量等多方面内容。高质量的供应商有利于建立长期的合作关系。

(3)对交货准时性的要求不同。准时采购的一个重要特点是要求交货准时,这是实施精细生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说,要使交货准时。可从以下几个方面着手:一是不断改进企业的生产条件,提高生产的可靠性和稳定性,减少延迟交货或误点现象。作为准时化供应链管理的一部分,供应商同样应该采用准时化的生产管理模式,以提高生产过程的准时性。另一方面,为了提高交货准时性,运输问题不可忽视。在物流管理中,运输问题是一个很重要的问题,它决定准时交货的可能性。特别是全球的供应链系统,运输过程长,而且可能要先后经过不同的运输工具,需要中转运输等,因此要进行有效的运输计划与管理,使运输过程准确无误。

2、对信息交流的需求不同。准时化采购要求供应与需求双方信息高度共享,保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系。企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流,以便出现问题时能够及时处理。

供应链采购部工作计划范文5

[关键词]企业采购;供应链管理;影响;对策

企业采购管理是供应链管理中关键的环节。我国《标准物流术语》国家标准将供应链定义为:“供应链即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。现代企业在供应链管理模式的驱动下,积极主动优化企业采购管理,进而对企业的生产经营产生了深刻的影响。在供应链中,采购使得供应链的各节点之间的联系和依赖性进一步增强,对于降低企业的运作成本,提高企业竞争力起着越来越重要的作用。

一、供应链模式对企业采购的影响

1.企业由为库存采购转变成为订单采购。在以往采购模式中,采购部门仅仅是执行生产部门确定的采购任务,目的也只是为了及时补充库存,防止库存缺货,而没有从整体上考虑生产、销售,容易造成库存积压,占用大量流动资金,甚至丧失市场机会。在供应链管理下,采购活动是以订单驱动方式进行的,用户需求订单驱动制造订单,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式,使企业采购得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。

2.企业从内部采购管理向外部资源管理转变。在供应链管理下,企业打破了原有的竞争界限,从内部采购管理开始向外部资源的管理转变,建立了一种新的、不同层次的、精而优的供应商网络管理体系。企业根据自身情况选择适当数量的供应商,逐步优化网络结构,更多地参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程,协调供应商计划,在资源有限的情况下达到资源共享目的,从而保证供应链的正常供应关系,维护企业的利益。

3.企业从采购商品管理转变为整个供应链节点企业的共赢。在供应链管理环境下,企业的“纵向一体化”经营模式逐渐被“横向一体化”模式所代替。围绕一个核心企业,形成了上下游企业战略联盟。采购商、供应商不再是单一的买卖关系,而是战略伙伴关系,共同分享库存的数据信息,有效地降低库存积压成本,解决处理产品成本与质量等有关问题,同心协力降低采购成本。

4.企业采购从单一的计算机运用转变为完善的信息系统。信息技术的全面发展,给物资采购带来了良好的契机,扩大了采购渠道,制约了采购风险。采购工作已经不是单纯的采购,而是基于完整的、健全的计算机网络信息技术的多重采购系统,大大提高了采购管理的效率。

二、供应链模式下企业采购管理的对策

1.实施战略采购。战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程,目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力开展,以实现企业的远景计划。实施战略采购是企业适应环境的必然,是企业提高管理水平的内在要求,因而企业应当在供应链模式下进一步充实完善企业采购战略,充分利用外部资源,有效配置内部资源,提高企业的竞争能力。

2.加快采购信息化建设。采购信息化是企业运营不可或缺的重要组成部分,也是现代企业采购发展的必然方向。企业要利用信息和网络技术,积极尝试应用电子商务和ERP等先进的管理系统,在企业内部搭建起采购管理信息网络平台,对企业采购全过程的各个环节进行管理。从而有效地整合企业资源,实现物流、信息流、资金流的统一,帮助供求双方实现信息共享,完成采购行为,降低成本,提高企业效益。

3.以适时生产订单驱动采购。随着供大于求的市场变化,企业必须转变观念,为订单而采购,减少库存。适时生产的订单驱动方式将使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行,各个工序实现同步化生产,采购原材料直接配送到制造部门,减少采购部门的成本费用与库存积压,在很大程度上降低企业的库存成本。同时企业要让供应链上的其他节点共享制造部门的信息,提高供应商的响应速度,在订货过程中不断进行信息反馈,修正订货计划,使订货与需求有机协调配合起来,最终创造更大的竞争优势。

4.建立战略联盟。企业要与供应商之间保持长期的战略协作伙伴关系。通过给供应商提供需求信息、反馈物资使用情况、加强对供应商的业务培训,共同制定有关产品的质量标准,促使供应商提高产品质量和性能,实现资源信息的共享,让供应商及时了解市场需求情况,迅速采取应对措施,简化采购流程,降低交易费用和采购风险,真正实现以“双赢”为目的的战略联盟。

供应链管理模式督促企业降低采购成本、降低库存,从而协调整个供应链的流程运作,以取得整体效益的最大化。因此,企业采购管理要适应供应链环境的要求,不断优化采购模式,最大限度地服务于企业的生产经营活动。

参考文献:

[1]康贤刚.供应链环境下企业采购模式

优化研究[J].财会通讯,2010,(6).

[2]叶志阳,谢林海.供应链管理下的采购

管理策略研究[J].商业文化,2011,(2).

供应链采购部工作计划范文6

随着现代工业企业的发展与日益国际化市场竞争,许多产品利润浓缩到微利竞争,企业管理效益在每个环节都很重要,为了提高采购、仓储、运输、库存分析、生产物料管理等相关人员的现代企业岗位基础管理知识,提高岗位综合效益,促进工作上水平,企业供应链与物流管理成为创造经济效益的不可或缺的基础环节,人员的培训和系统认识是该环节的突破口。

企业供应链与物流管理也是人才的管理,首要是人的综合平衡的管理,人的因素是客观与主观的结合。科技是社会的第一生产力,人与技术是企业生产的综合因子,企业的管理归结于人的综合管理,创造或亏损财富的是人,设施是过程中的介体,人与设施的投入需要适宜的成本控制,选择一定学历(即基础知识)和经验(即实际技能积累),二者的结合是根据岗位性质的不同,有不同的人的基本要求。铲车工、装卸工经验成为主要,不需要大学生去培养,生产物料管理即调度员综合素质要求能掌握一定工艺、统计学、简单预测等技能,需要一定的经验。而采购作为企业供应链与物流管理的最基础、最具效益的部门,更具有特殊性,根据采购内容及个人职能的不同而不同,采购经理需要有高度的信息流、市场波动的预测与决策、谈判策略,筹划供应链的长效性、稳定性与市场效益的结合,采购资金运作的主动性效应等,供应商的合理评审、采购员的专业知识与市场信息交流的能力与合理性价比的定位是其基本业务能力的体现,采购可以创造或亏损大量的财富,是许多企业致力于不断提高采购部门综合人员素质的高度目标。

物流的环节控制是经济效益的基础,物流同样存在p→d→c→a的全过程循环,由计划开始,严格的根据销售计划、生产计划、采购计划进行计划实施,调查效果、总结经验、优化过程。采购是物流环节的中心,合理采购量、库存量并适时调整,并不断的对市场价格、数量做分析

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是保证物流过程得以可持续改进的基础,采购端正过程中的矛盾体,避免矛盾的积累,库存不足影响生产进度,库存过剩会出现大量无效运输,产生库存浪费、人的浪费,工作有效性下降,这就要求批量采购的控制适宜性,供应关系的优化,合理的占用资金、合理的保持供应商的数量和供应比例,使企业的利益和部门效率得以保证。