医药公司营销策略范文1
近一段时期以来，随着能源、钢铁、药物原材料资源的价格不断上涨，，全国公务员公同的天地稀缺经济时代是这一个时期的主要特征！规模经营和优势经营，特别是垄断经营是解决问题的唯一战略方法！对于医药企业来说，在研发、生产、经营流通、医院临床医疗终端、药店终端的产业链条中市场和政策环境的变化是剧烈和纷乱无章的；三项制度改革为国家政策的指导方向。如何在资本运作、品牌管理、服务营销、质量运营、产品管理等诸多领域来分析和管理资源是最主要的核心工作。
在资本领域，信息的多维化和适时化为资本运作的手段！政策战略布局的利润率是目的。品牌化管理是有单品牌向多品牌过渡的必由之路，也是产品生命周期避免目前中国医药产品短命的必有之路！价值利润的来源！服务营销是现实营销中价值上升中需要关注的中间环节，是产品提升的关键。内涵丰富。质量运营管理是目前药品行业需要特别技术要求的问题，特别是中药企业。产品的不良反应和同质化是必须解决的质量标准。产品管理是特性和利益的需求最高点。不同时期的卖点提炼和终端客户的思维需求合二为一是产品管理的目的。
用一句话来概况短缺经济时代——药品资本垄断为信息和利润、垄断品牌为长久发展、垄断服务为提升并成为领导者、垄断质量为差异化营销的关键、垄断产品管理为企业立足之地。
对于市场环境和招标部来说，主要在对内和对外服务与协调、有形和无形资源信息支持等两个主要面来进行工作。对内从公司组织架构的多层次给予相应的服务和支持、对外主要从药品集中招标采购角度来整合公司资源进行医院销售准入竞争。并维持产品从价格层面的相对稳定。对产品链中的任何环节能和竞争对手差异化和优势化提出建议。一般领导者是以高端广告媒体拉动，渠道管理为辅的固定营销模式。医院和区域政府机构的管理较薄弱，也就是说是纯放弃的偏向合作关系的模式。对于区域、特别是省级整合招标的区域则无可积累资源，就是说主要资源是区域经理或经销商的资源为目前区域药品集中招标采购的优势。中标是多种利益的合同体。内部管理主要在投标文件的制作和管理上，累计区域产品中标价格的变化趋势和竞争对手的变化可从中看出端倪。下面将按市场环境分析、部门营销综览、产品和服务、竞争分析、定价、定位和销售策略、优势与弱点、营销管理计划、绩效管理及人员岗位职责等进行论述。
市场环境分析
分析和了解医药市场的变化，特别是处方药和非处方药的销售市场。一定要了解医院的变化和国家政策对医院和医药市场的决定性因素。
对于处方药来说，医院是真正销售的主体。医生处方权的垄断性和目前中国医院市场的垄断性决定了市场的不规范和特殊性。而非处方药的销售主要是处方药的补充和增量低门坎阶段。国家目前的强力政策因素决定了市场波动的主要因素，对国家政策因素的了解判断和分析是决定今后销售的最主要因素，产品特点的需求推广是次要因素。
政策因素是：
国家已在相关区域进行医药分家试点；的医院销售药品要实行药品集中招标采购；××年取消处方药在公共媒体上的广告；××年国家医保和工伤保险药品目录的施行。
目的是增大医保人群的同时，压缩药品流通领域的利润率、淘汰效益差、规模小的小医药生产和经营企业。扶持大中型医药企业的利润率增加。
据资料报道，我国有近的患者不是首选医院为治疗场所；处方流失率逐年增加。实际运营情况是从上市医药生产及经营企业来看，大企业的平均利润率也有较大的降低。这也就是为什么近期十三家医药行业协会对药品集中招标的抵制。而国家卫生部副部长高强还在与相应医院、企业沟通后，继续推广药品集中招标采购政策了。
综上所述药品生产企业无论是大还是小，近期的销售利润均有下降。流通环节的洗牌较剧烈，所以说：药品的最终市场零售价价格因素是目前主要产品因素，无可操作利润的产品是无法持续增长的！药品国家发改委单独定价、中药优质优价招标价及招标后物价局重新定价为重要的产品工作内容之一。从国家政策分析医院在不久的将来，处方权之争会替代医院药剂科药品控制的决定性主体变化。
中药制剂的研发特点变化也是最近以来的主要热点之一。从中药领域中出类拔萃的是：植物有效成分提取制剂，这已快成为中国制药行业未来发展的希望所在。所谓专利到期的超级炸弹产品国外主要以印度为主，国内一些制药企业也开始进行重点开发。真正原研产品因临床研究的规范和与国际接轨，研发费用非常高昂。国外在亿美金左右，进入一个新市场的前期费用在—万美金。在许多国外的大型跨国公司也面临产品线短缺的问题。而中国中药资源的广泛性和前期疗效的基础，使许多国外跨国公司纷纷将中药产品列入研究对象。特别是中国相应临床研究法规的欠缺和不规范，是跨国公司在生产基地转移到中国之后，纷纷将研发基地、临床试验基地建立在中国。为中国本地制药企业带来了新思路和高素质的人才基础。中药有效成份提取制剂为中国未来产品发展方向！但因为国内企业植物药提取手段和选取手段的落后，一般主要以现有产品的剂型改造为主，又在生产工艺上有诸多不成熟之处，造成新药上市后质量的不稳定。也就是说在解决植物有效成份提取制剂的生产提纯和临床试验的不完善之处后，完全可以成为所谓的专利超级炸弹产品！同时可进入国际市场，获取更多的利润。
六部委最新文件指出：进入医院的药品以上要进行药品集中招标采购。今后将会增加到。招标政策的执行，大大降低了进入医院的药品价格。按最新国家精神，中标后药品即为零售额。连续中标后的药品价格，必须经省市级物价局重新核定中标后价格。又在法律法规上连续不断逐年降低了产品的零售价格。这个趋势会加速进行。对与企业与销售合一的企业集团来说，新产品的定价一定要将招标降价因素考虑进去。应对方法是国家发改委产品的单独定价优惠获取。
市场上多种经营模式的异彩纷呈是医药市场的另一亮点。药健字号保健食品的退出市场给这些高手拿中药产品功能模糊和治疗适应症多样性提供了机会，类似产品的销售机遇较多。但是为短期暴利行为，无品牌形象。是大公司所不耻的；真正的巨变在流通领域，湖北九州通大型连锁集团公司的成功说明了一个事实，中国医药行业真正的流通革命已经到来。处方药市场的企业发展占整个医院销售的绝对优势，非处方药一般为处方药销售成熟后进入大众群体。其变化为处方药销售的边缘效应。占领处方药医院市场是连续产品和形成巨型企业集团必不可少的市场和主要市场。当然也有靠非处方药成功的公司，这主要靠广告的需求拉动的。
医药分离是下一步国家政策调整的重头戏！医院药房与医院主体经营分开在目前有一定的困难。医院销售利润的来自药品销售，其余来自医疗诊疗收费和器械耗材收费利润。医院还不是完全市场化的经营和管理，民营医院的竞争来的太少和力度不足。国营医院由历史和人才等资源积累优势在近一段时间以来尚不足替代。但在核心城市外资医院的兴起是非常快的。这就决定着对医生个体处方权的争夺会非常激烈！专业媒体和学术推广的拉动占了越来越大的作用和相对消费者局限性。
最新医保及工伤目录增加了相当多的产品。中药产品增加一倍以上，西药产品增加左右。进入医保目录是保证在核心及骨干城市医院销售的基础。非医保目录产品是较难取得医院快速销售上量的。
作为医药行业的领导者一般也是遵循这个思路进行的。
药品市场和一般消费品市场的规律应该是一致的，但有其特殊性。即技术和行业的门坎，随着中国县县有酒厂、县县有药厂时代的结束。医药行业格局将发生深刻的变革。
如何整合企业资源，并根据市场的需求建立适合近一段时间企业发展的内部组织架构。是最最关键的问题！那就是建立：市场环境与招投标部。
创新性部门营销纵览
市场环境和招标部的定位是非常明确的。就是要通过招标这个环节来体现制药行业的领导者！就是要在资本、品牌、服务、质量、产品各个环节或一个环节形成垄断提供可资参考的多维信息建议。
⒈部门主要是在经营药品集中招投标文件支持服务。
主要包括对内的服务和对外的服务。对内主要为销售市场提供高质量的投标文件。并指导区域经理和经销商正确合理的投标分标和策略管理中标后医院、商业、公司底价的产品中标价格流通比率。对处方药、招商渠道产品、物流招标产品等分别给予不同的投标策略政策辅导和支持。
⒉招标双月刊的出版和发表。
对药品集中招标采购的政策、医院、生产经营、中介公司的各个层面进行分析研究。为我公司营销人员提供可利用自身优势的工作思路。药品集中招标采购是医药流通领域各种市场数据和信息集中的汇合点。通过部门定位确定目标后，对内宣传和对外宣传是同步进行的。宣传的目的和招标的目的是一致的：招投标风险的预知、招投标风险的控制、招投标风险的处置。
⒊管理、咨询和药品投标管理。
产品投标策略、投标价格管理、目标客户建设和管理、招投标时竞争对手策略分析、投标渠道、投标推广手段、竞价策略、投标城乡差别策略、商业或直接投标策略、中标后产品的分标策略、配送选择和监督、经销商投标管理等。
⒋市场环境与招投标部管理矩阵：
管理矩阵一：
管理矩阵图二：
管理矩阵图三：
⒌管理概念定位：
）直接管理：部门整体或单个职权范围内职责的履行。
）协作管理：需要协调非职权内协作履行。
）风险管理：可控范围内职权或协调、策略政策管理履行。
）竞争管理：主要针对外部环境中竞争信息管理履行。
）上行管理：对上级协调或项目沟通管理。
）下行管理：对直接下级或项目下级经理管理。
⒍招共资源管理分配：
）部级人员（中纪委、卫生部、发改委等）集团公关支持、市招协调管理。
）省及直辖市人员（省纪委、卫生厅、省发改委等）市招管理
）市级人员（市纪委、卫生局、物价局、药监局、工商局、招标管理委员会主任等）市招管理、三级项目经理协助。
）医院院长、药剂科主任、评标专家三级项目经理管理。
⒎目前国内医院药品销售的五个最势均力敌的竞争对手是（中国医药报：医院产品汇总销售排序提供）：
）正大青春宝药业有限公司。
）天津天士力制药股份有限公司。
）雅安三九药业有限公司。
）浙江康莱特药业有限公司。
）贵州益佰制药股份有限公司。
⒏可能的竞争和风险来自：
）竞争对手与电子商务公司整合联盟，并参股。造成招标或市场信息的不对称。
）药品集中招标采购的集中度进一步提高。风险加大。
）电子商务平台技术水平的复杂和垄断性加大，提高投标难度。
）医药三项制度改革政策因素的指导变化，必须适应和研究方法。
）参与政府机构的部门和人员越来越多，集体决策明显。工作难度加大。
）投标商业公司及配送公司无全国覆盖，配送成本上升。
）连续集中招标的价格下降会影响销售费用支出比率。
⒎在这个连续统一体中我们的竞争地位？
弱——————————————平均水平————————————强
⒏对我们的产品或服务的需求在递增递减：递增。
⒐我部门可能终止的产品或服务：招标对企业资本运营的分析、招标对产品品牌运营的分析、招标对服务营销的影响分析、招标对产品质量的分析。
⒑我部门可能引进的产品或服务：电子商务中介服务、招标咨询及培训等。
⒈我部门可能撤出的市场：不适用。
⒉我部门可能进入的市场：产品单独定价、新产品申报、电子商务网上交易、渠道管理、产品品牌管理等。
⒊本部门与众不同的是：定位于对产品为核心的区域投标和社会信息决策支持。
⒋当前本部门最大的营销障碍是：部门人员职责按资本、品牌、服务、运营质量、产品等招标数据分析定位人员能力不足；部门与销售区域管理人员和公司公共关系部对区域客户的共同协作难度；资金预算的不确定；支持和执行力度控制差；部门定位不准确；其它部门不协作；传播力度和计划执行难度大；人员少；准入时间短、基础差；协助执行能力强的人员没有等。
⒌我部门最大的营销机会是：在国内企业部门组织中首先定位应对招标风险和处理风险的部门。集中招标采购政策的进一步深化和高集中度。专业化应对是必由之路！
⒍我部门总体目标和增长计划是：维护产品招标合理中标价格、规避流标风险和了解分析市场综合信息。为公司信息多维战略提供支持。
任务陈述书：
顾客为：商业公司、中介公司、医院、政府管理及监督机构，本公司商务和处方部、新药研究中心等。
产品或服务：投标分析、投标策略、投标计划、投标控制、投标执行。从集中招标角度对公司资本运作、品牌管理、服务营销、质量推广、产品营销等几个方面提供多维信息。对内和对外服务。
市场：全国药品集中招标采购机构、全维内部和外部市场。
预算目标：销售费用的之间。含固定支出和变动费用总和，不包括部门人员工资。或每年产品价格浮动比率的比率。详细预算见部门预算计划书。
信念、价值和理想：协作第一！质量优先！品牌至上！服务为本！快速产品！节省最多！
特殊能力：清晰的定位、优质的服务、协作的贡献、卓越的执行、良好的控制。
对部门人员的要求：统计分析并熟练应用等数据处理软件和电子商务经验、药学和临床专业并有产品或政府公共关系销售经验、档案分类和产品招标知识文字处理专业经验、超强的公关执行能力并对招标熟悉、思路清晰有创新精神、协作能力强、有培训和演讲能力等。
任务陈述书：
为本公司内部各个部门提供招标信息、咨询、投标管理、分标管理。投标的分析、策略、执行、控制、计划服务。为公司产品、质量运营、服务提升、品牌管理、资金运用等提供信息服务。
（部门或公司）内部分析：
⒈优势：⒉弱势
获利能力：逐渐降低。需维持或提高产品利润空间
销售与市场营销：多产品营销成功模式单一成功模式
质量：、、规范
顾客服务：渠道服务和一定的店面服务专业处方服务
生产力：一流的中药口服、注射制剂高生产率。
财力：资金充裕。
财务管理：规范严格
运行：生产运营和渠道运营专业处方运营
价格：产品溢价高产品价格层次混乱
产品品牌知名度：较高集中在一个产品上（五福新脑清）
企业规模：集团优势
营销优势：渠道与广告高端拉动政策限制增加
⒉机遇威胁
当前顾客：销售公司投标的专业和规范要求协作难度和对客户公关的执行力度差。
潜在顾客：公司各组织机构部门和外部相关机构。
竞争；外资和大公司均有设置，竞争对手也有此机构。
技术：公司制造技术国内一流。部门信息技术处理能力差
政策因素：淘汰规模小、效益差企业产品价格空间不断降低、利润流失。
政府及其管理机构：纪委、卫生局、招标办、中介公司、评标专家不可控。
法律法规：六部委文件严格集中招标及配送服务要求
经济环境：流通领域的改革
总结：
我们的最重要优势与面对的最佳机遇是：
⒈销售、研发、生产等内部和中介公司、医疗机构、政府主管监督部门对集中招标采购的不断增长的专业化投标需求！集团公司资金和生产优势、中药制药企业的领导者！国家政策的目的是淘汰小、散、效益差的企业。扩张机遇来临。
⒉已有一定的产品销售基础。特别是渠道管理中经销商对招标的控制力较强。
⒊品牌知名度高、产品溢价价值高。
我们所面临的最危险的弱点和威胁是：
⒈无长期专业化投标策略、计划、控制、执行方案。
⒉渠道管理——丢失了医院和区域政府机构的重要客户管理资源。
⒊药品招标集中度越来越高，可控度越来越小。流标和降价风险越来越大！
⒋价格下降趋势越来越大。利润率降低和销售费用支出增加。
⒌信息的纷杂、混乱、无续、填塞、垃圾会越来越多，需要分析处理。
⒍与专业化推广的竞争对手的终端客户关系实力差距不断拉大。
⒎药品广告的限制增加，传统模式受到冲击。
⒏专业推广产品缺失和选择困难。
⒐部门资金预算的不明确和限制。
⒑协作的难度和执行力的欠缺。
根据优势与机遇：
⒈制定合理的部门预算并全力支持。（集团资金实力）
⒉顺应国家政策优势，整合劣势企业。（政策优势）
⒊品牌度优势，提高产品投标价格。（品牌优势）
⒋利用经销商资源优势，确保渠道产品和处方产品的投标成功。（渠道优势）
⒌设置市场环境与招投标部。（专业化人才优势）
根据弱势和威胁
⒈配备高素质人员并制定合理绩考制度。（专业化需求）
⒉制定本部门人员和销售部、商务部协作人员的协作规范和要求。（无资源、协作规范）
⒊确定产品层次和招投标策略、计划、控制、执行方案和日常管理规范。
⒋设计制作招标信息双月刊杂志，并完成对内对外培训宣传目的。
⒌分析处理各种招标信息，为公司决策提供依据。
⒍建立规范的客户服务管理体系。
⒎专业产品、渠道产品、（仓储式物流配送企业招标）产品不同的投标策略。
⒏对集中度高的区域给予特殊政策。
⒐在价格、质量、服务、信誉上与竞争对手拉开距离。做中药行业的领导者。
短期目标：
⒈完成部门内部各项日常管理规范和目标标准。
⒉细分每人岗位职责和协作要求。
⒊制定产品投标策略、计划、控制、执行规范。
⒋初步建立客户分级管理档案和推广计划。
⒌明确预算目标管理。
⒍对全国投标情况进行分析。
⒎时间目标。
战略选择：
垄断战略：用一句话来概况短缺经济时代——药品资本垄断为信息和利润、垄断品牌为长久发展、垄断服务为提升并成为领导者、垄断质量为差异化营销的关键、垄断产品管理为企业立足之地。其余论述见前言。
战略目标：
定位：部门为市场环境与招投标部。
细分：客户管理：指导渠道经销商投标资源、辅助处方投标资源建立、管理核心投标决策客户人员。信息管理：获取中标信息、分析竞争产品策略、制定年度价格方案。
文化：做领导者！想世界的事！
差异：高度专业化投标。
附表及文件：⒈中标品种汇总表。⒉项目前期汇总表。⒊项目中期汇总表。⒋项目后期汇总表。⒌补标情况汇总表。⒍目标客户名单汇总表。⒎空白区域投标汇总表。⒏中标产品评估表。⒐招投标问题建议表等。⒑三级项目经理负责制文件。⒈药品招投标管理政策文件。⒉分标确定书。⒊项目预算承揽及承作申请表。⒋人员岗位职责表。⒌其他等。
作者：孙文辉
作者简介：孙文辉毕业于山东济宁医学院临床医疗专业北方交通大学
医药公司营销策略范文2
其几天在北京办理一些事务，遇见了我的MBA同学，这哥们目前是一家中小制药企业的副总经理兼任营销总监，他目前所在的企业主要生产普药，产品较多，但缺乏有竞争力的产品，销售还是靠招商为主，销售队伍为辅的简单模式。这家企业已经连续几年半死不活的生存着，我的同学进入这家企业后意图改变营销状况不佳的状况，但是企业的老板缺乏斗志，认为只要能在目前销售业绩的基础上能够提高盈利水平就可以了，动作太大怕是引发不良后果从而影响目前的销售业绩，同时也怕花钱太多最后收不到良好的效果。虽然经过多次沟通，但是其老板还是心有戚戚，没办法，我的同学只好重点抓现有营销队伍的专业化管理和素质提升，意图通过提升管理水平来解决销售问题。
笔者史立臣做了多年的制药企业营销管理工作，对各种生态的制药企业内况颇为熟悉，其实我同学所在的这家企业基本就是目前很多中国制药企业的缩影。中国的中小制药企业实在中国医药行业“大跃进”背景下产生的，创建的当初就缺乏愿景规划，只是为了在医药行业捞点暴利性资本，毕竟当初医药行业是个暴利行业，有一句话说得好：劫道的不如卖药的。但是当资本投进去后，随着中国医药行业的快速发展和变化，这些本身就不具备竞争能力的中小制药企业的生存道路益发难走，而且经营状况每况日下。在这种情况下，中小制药企业把希望寄托到职业经理人，企图通过招聘“营销高手”来解决企业的营销问题，进而解决企业的生存问题。但是，结果大多是失望的多，成功的少。
既然职业经理人不能解决企业的生存和发展的问题，企业又把希望寄托到一些营销策划公司或者咨询管理公司。但是，很多营销策划公司或者咨询管理公司都是所谓的综合性公司，玩的很多东西都是“大路货”，那些策略也好战略也好都是各个行业都存在的东西，一些营销策划公司或者咨询管理公司把这些东西拿来忽悠中小制药企业，当然其结果并不理想。为什么会有不理想的结果？因为他们本身对医药行业并不了解，或者有一知半解，所以在营销规划上缺乏适合医药行业本身的深层次的东西，更谈不上有适合企业的新颖的独特的观点。而且，很多企业自身发展过程中形成了很多独特的优秀的东西，对企业的营销提升是不可或缺的，但是，这些营销策划公司或者咨询管理公司并不考虑对企业进行深入的研究，由于缺乏对医药行业的深度理解，也实在没办法对企业的东西进行研究，这会出现外行指导内行的情况，容易显露出马脚。就我在医药行业十多年的了解来看，能真正为制药企业或者医药企业进行策划和咨询的公司真的不多，北京和君咨询的医药事业部，群英咨询管理和北京的时代方略是国内较好的医药行业咨询公司，其他的杂七杂八的咨询公司或者策划公司号称能为医药企业进行专业化的咨询，但其实是赶着鸭子上架，勉为其难，因为做医药行业的咨询管理也好营销策划也好必须有两个大前提：一是在这个行业侵染多年，对行业内的各种情况和国家相关的政策了如指掌，二是必须是在医药行业有过一线的营销经历，否则根本没办法为国内的医药企业解决营销管理问题，更不能解决中小制药企业的发展问题。
既然职业经理人和很多管理公司（包括营销策划公司）都不能很好的解决国内中小制药企业的生存和发展问题，那么中小制药企业在新医改形势下就无路可走了吗？
其实这就要求中小制药企业自身做出深刻的反思，尤其是中小制药企业的老板和高管层，必须对企业的未来的发展有个明确的想法或者思路，更高的层次是有明晰的战略发展构想。很多老板是小富即安，根本就没有多大的理想，所以根本没法改变企业生存现状。俗话说人有多大胆地有多大产，你连想都不敢去想，就不用谈什么发展了。中小制药企业的老板必须想清楚自己的企业到底要发展成为什么样的企业，单单的空喊要成为中国前十强前五十强前一百强企业是没实际意义的。有目标是好事，但是企业的高层对这个目标有多大的热情还值得探讨。为什么呢？因为很多的企业老板或者高层根本就没去仔细的考虑要达到这个或那个目标需要企业或老板自身具有什么样匹配的资源和能力，也就是说，你的企业确立愿景和战略目标了，你支撑企业愿景和实现战略目标的产品线如何规划？市场怎样进行布局？营销体系如何改造？渠道结构如何调整？招投标的公共关系体系如何建立？等等。医药产品线的规划和一般商品比较具有很强的特殊性，一方面不同的区域或不同的细分市场的用药习惯不同，另一方面产品的申报和销售具有很强的政策性，最后更重要的是产品的规划对渠道和销售团队的适合度或者匹配度如何进行有效的对接。
医药公司营销策略范文3
对段继东董事长的访问可谓是一波三折，像许多公司老板都是“空中飞人”一样，他在北京的时间也很短，往往是刚回来，就又要出发去外地。记者曾经设想，这位老总是不是本着“高调做事、低调做人”的原则，刻意远离外界的关注?亦或者，其具有得天独厚的特殊背景，因而在医药行业轻而易举地就能做得风生水起?
实际情况和我当初的预想很不一样，面对记者的提问，年过不惑、气质儒雅的段继东语气随和，对一些问题的回答虽然言简意赅但是诚意十足。而他的事业成长史，完全是自己一步一步赤手空拳打拼出来的。段继东是学医出身，曾经是一位优秀的外科医生，医疗工作历练了他良好的思维方式和行为准则，传统医学“悬壶济世”的理念融汇心身。随后，他在当时“医药营销是世间最具魅力行业”说法的感召下，加入了充满挑战、锤炼意志、培育精英的营销大军。用段继东自己的话讲，就是通过努力奋斗，“成为了中国第一批从士兵到将军”的医药销售人员。从医生到营销人员，这个转变看似突兀，实则非常合理，最好的医药营销人员本身必须具备良好的医学专业知识和医生严格的从业道德。这个过程的艰苦磨练，也为他日后进入医药管理咨询行业打下了良好的基础。
段继东表示：“管理咨询其实就是企业的医生和保健师。”多年在医药营销行业的从业经验，使他充分体验了在外资、国营、民营等不同所有制医药企业的营销特点与管理方式，深悉不同属性企业的优势与劣势，也就更能针对不同企业的营销管理症结，对症下药。
医药行业的宏观环境和政策更新不断，竞争程度日趋激烈，生存与发展压力加大，希望号忧虑共存。企业与企业家看未来如雾、如烟、如水、如冰、如梦，企业和企业家如何拨雾、如何驱烟、如何涉水、如何破冰、如何圆梦?已经担任过华立医药集团、昆明医药集团总裁的段继东再次“转行”，重操旧业做医生，但这次是做医药企业的“医生”。因为他相信，在营销咨询策划圈内，自己比别人更了解医药行业。为医药企业的健康发展强身健体、为它们的心身痼疾寻症把脉，他同样能体验到过去行医时的快乐。
但是，这个新的理想实现起来并非一帆风顺，段继东当时虽然作为职业经理人在医药业界有一定名气，可转换角色之后，作为外脑咨询公司，很多医药企业却并不买账。曾几何时，为了一笔几万块钱的业务，他亲自开车奔赴外地与客户谈判，到今天时代方略在业界独树一帜的地位，这其间的艰辛远非外人所能体会。但是谈及这些，段继东语气淡然，微笑着一笔带过。聊起目前所从事的咨询工作，他却充满热情、滔滔不绝。他认为咨询公司可以通过对行业发展趋势的分析和研究，站在行业高端，为企业提供战略规划。特别是当企业进入快速发展阶段，其自身的人才和能力无法在短期内达到要求时，专业化的咨询顾问可以提供最有效的方法，同时帮助企业和管理者开拓视野，提高其在行业内的知名度和资源配置效率，尤其是在工商共赢的体系中发挥巨大作用。
治国如烹小鲜，治企业同理
在下属眼里，段继东董事长为人温文尔雅，性格随和，但是讲话却很有分量。“治国如烹小鲜，治企业同理。”从医生成功变身职业经理人，再到现在管理咨询公司的老板，段继东一直秉承着这个理念。在他的带领下，公司和整个团队成长迅速。2009年，时代方略受国家药品监督管理局委托，针对基本药物制度对药品生产和经营的影响作出预判；对新版的GsP法规进行了修订。2010年公司又受商务部邀请，参与了医药流通行业五年发展规划的设计。在企业咨询方面，时代方略已为近百家企业服务，赢得了非常不错的口碑。康恩贝董事长胡季强曾评价说：“时代方略是一个优秀的咨询团队，他们的服务，对医药企业提升竞争力，探求管理创新和营销创新具有很好的指导和借鉴意义。”
正如康恩贝的胡董所言，时代方略的幕后团队也是其能够在业界逐渐树立威望的重要原因之一，很多专家纷纷加入进来，也有很多“走出去”的精英。对此，段继东表示：时代方略是一个培养人的地方，公司从不强留人以阻碍个人的发展。如今，不少知名咨询公司、大型医药企业的高级管理人员都曾是时代方略的一员。
医药江湖，诚信为先
也许是一日为医，悬壶济世就成了毕生理想，转战营销策划和管理咨询领域之后，段继东身上还保留着那份医生的责任感。他对《广告主》记者说到了医药行业所应遵守的“火炉定律”。该定律即“火炉法则”，意思是烧红的“火炉”(法规、原则等)如果不去碰它，自然平安无事，但一旦有意或无意地去触碰它，必然会受到惩罚被烫伤。在他看来，这个定律能够很好地促进行业自律，净化市场氛围。首先要明白“火炉烫手”，这个警示可以使整个医药行业建立制度的尊严与威信，对市场与商业伦理要有所敬畏，不能欺哄消费者；其次要知道这个法则时效性很强，“一摸就烫手”，一旦触犯规则，就立即会有而显著的危害产生，小则会给消费者带来不必要的麻烦与痛苦，大则人命关天。还有就是这个定律的公平公正原则，“谁摸都烫手”，对所有从业者和企业都有约束力，无人、无公司可以例外。段继东认为，医药行业的参与者，首先应遵循好“火炉定律”，然后再来谈营销的战略与战术，否则，如果光想着走“捷径”，到最后却往往会发现自己走的是死路一条。
医药公司营销策略范文4
论文摘要:中小医药企业在当前面临着严峻的市场竞争环境，而且普遍面对着各种各样的困境，如何成功突围就成了这些企业需要认真思考的问题。从营梢的角度出发，中小医药企业应该重新思考自己的营梢体系。要从优化产品线开始，然后构建高效的营销网络，同时进行深层次的战略思考，这样才能成功突围。
中小医药企业面临的市场竞争环境从2005年起开始恶化，而后形势逐年严峻，且看不到好转的迹象。从今天看来，中国整个经济大环境已经明显呈现疲态，且在全球经济环境恶劣的大势下有不断下滑的态势，医药行业更是面临着政策环境和营销环境变化的双重压力。对于中小医药企业而言，更是面临着生死危机，不崛起就等于死亡。从某种意义上讲，医药行业已经开始从“春秋时期”转向“战国时代”，市场中的谋局纷争、群雄崛起，兼并整合和弱肉强食都将在有限的时间里更深层次地一一展开。大争之世的到来，中小医药企业应如何应对?
一、医药企业普遍面临的困境
笔者接触过不少以做药品销售起家，而后转向制药的中小企业。这些企业原先的长处在于销售和医院推广网络建设，但在做自身的OTC药品推广中，却遇到很多困难和障碍，很多都在苦苦维持乃至亏损，有些企业不得不用药品销售赚取的利润来补贴制药。但谁都知道，这样不是长久之训。笔者在调查中发现，焦虑心态正在蔓延，许多中小医药企业都开始在思考转型，希望能够在大风雨真正来临前找到一个新的发展空间，至少能找到一个遮风避雨的地方。
每当环境不好或者是企业态势不佳的开始，组织的领导者就应该开始思考组织未来的走向和战略。80年前，正是在共产党和红军处于低潮的时候，毛泽东认真思考了组织所面临的外部环境、目前的形势以及未来的发展方向，写下了名篇《星星之火，可以燎原》。而后，共产党和红军就像原上烈火一样在中国蔓延，直到夺取全国胜利。所以，困境和危机有时候可以成为压倒骆驼的稻草，有时候又恰恰是促使企业认真思考而获得新生的良机。
当深人到这些企业时，笔者发现它们都存在一些普遍而头疼的问题:宏观环境变化后，公司的战略发展方向不明，缺乏战略管理，企业没能形成独特的核心竞争力;公司内部管理机制不健全，企业文化和品牌建设缺乏规划;经营的产品线单薄，无论是的还是自产的产品，均缺乏在市场上强势展开大规模销售的明星品种;产品线定位不清，方向不明确，竞争力弱;营销模式单一，局限于传统的贸易模式，渠道狭窄，没有构建跨区域的网络和终端，企业内部也没有相应的支持平台;营业规模难以大幅增长，现金流紧缺，财务状况不理想。
企业在市场中迷茫，企业家在焦虑中思考，未来之路该向何方?企业该如何规划未来?
二、思考企业的营销战略体系
中小企业要想成功突破，在此关键时刻，还是要从根本上重新思考和调整企业的营销战略体系，这是不二法门。企业在思考和制定战略时，需要分三个步骤来进行:先是确定企业的使命陈述和主要目标。使命陈述是对组织最高目标的阐述，是对企业存在的意义和本质的深刻思考。一然后是制定战略。企业家需要对企业的现状进行认真分析，在分析结果的基础上设计和制定出完成企业使命和实现企业目标所必需的战略。第三步是实施战略，企业需要分配实施战略所设计的资源和职责，让战略得以贯彻执行。这三个环环相扣的步骤就构成了一个较完整的战略体系。
笔者认为，中小医药企业要想成功突破，具体来讲应该做好以下四方面的工作。
第一，指明公司未来五年的战略发展方向，提炼出富有想象空间和激励士气的公司使命和愿景，促进公司核心能力的培养和形成。
第二，规划出与时俱进的、与公司资源能力匹配的营销战略。通过战略的实施，重组市场，开拓出公司持续增长的市场空间和销售渠道，打破公司面临的销售及财务瓶颈。
第三，在总体战略的指导下对公司的组织结构做出相应改造，构建有效率的业务流程，建立起支持实施新营销战略的运作平台。
第四，明确公司的产品主线，鉴别出有潜力的品种，对有潜力的品种进行重新定位，提炼出更有竞争力的顾客价值，提炼独特卖点，通过创新营销组合提升产品的市场占有率，从而增强公司品牌和产品品牌的建设。
三、“三阶段疗程”助力中小医药企业提升
企业在进行营销调整时，则应该像医生治病一样来诊治整个企业，可以运用“五流程法”，即:检查(调研)一诊断(分析界定问题)一备选方案一施治(实施方案)一效果评估和方案调整。从战略思考的角度来看，我们应该遵循自上而下的步骤，先要明确公司层次的战略，然后才能由此制定业务层次战略和职能层次战略。但在具体实施时，则需要从微观到宏观，由易到难，由尖刀模式依次推进。否则推行起来千头万绪，难以执行。而对于中小医药企业来说，更应该如此。笔者所在的咨询团队为这些医药企业开出了药方，并提出了“三阶段疗程”。
阶段一:优化产品线，创新营销组合
在第一个实施阶段，企业当务之急是要理顺现有的产品线及每个产品的营销组合，培养明星产品，并围绕明星产品形成产品主线，让企业所有的力量都集中起来。同时，重点策划明星产品的卖点，通过策划让产品脱胎换骨。据笔者了解，诸多中小医药企业存在的一个普遍的问题就是产品线过宽过乱，没有一个明确的体系，也没有明确的主攻方向，更没有制定合适的营销组合模式。许多中小医药企业甚至是病急乱投医，见市场上什么药品火就生产同类药品，结果是药品种类多而繁杂，没有拳头产品，更谈不上什么卖点。这种做法其实是犯了兵家之大忌，对于中小医药企业而言，本身力量薄弱，更应该把拳头握紧，而不应该四面开花。
对于中小企业而言，第一阶段当务之急要做的工作有:(1)明确产品线的方向，一般一条足矣。把那些不属于优势产品线的产品全部削减或者砍掉，拿出“壮士断腕”的勇气和壮举来。(2)对确定后的产品线中的每个产品的销售额、市场定位、市场增长率、市场前途、市场突破能力等进行评估，找出和培养明星产品，把十扰产品和“鸡肋产品”淘汰掉，让公司的产品在整条产品线中形成互补关系而不是相互拆台竞争关系。(3)对优势产品进行营销策划，提炼合适的USP(卖点)，采取集聚战略，创新营销组合模式。并制定卖点传播和销售手册，对业务员定期组织培训，让队伍的水平和战斗力逐步得到提高。
从这些年崛起的医药企业来看，较成功的基本都是运用了集聚战略，把目标集中在特定的药品细分市场上。比如，东阿阿胶专注于补血市场，正大天晴药业专注于肝药市场，贵州益佰专注于止咳市场，修正药业专注于胃药市场，九鑫集团专注于除瞒市场，傅山药业专注于心脑血管及肝病用药市场，等等。对于中小医药企业而言，理想的产品模式应该是“雁阵模式”，整个产品线都凝聚成一个方向，同时又有“领头雁产品”攻城掠地，而其他产品利用领头雁所营造的市场口碑和营销 网络随后辅助展开，为企业奠定腾飞的基础。
阶段二:规划整体营销战略，构建新的营销模式和高效的销售网络
当企业理顺了产品线之后，就需要重新规划公司的营销体系、业务流程及运作平台、渠道网络建设等。对于缺少品牌影响力的中小企业而言，渠道网络建设的重要性甚至是压倒一切的，4P中的‘`Place"甚至应该被提升到企业的战略性地位，形成一个其他3P围绕1P的格局，让产品能在“润物细无声”的情况下顺畅走货。中小医药企业当然可以把目光投向第三终端，但要想在第三终端站稳脚跟，高效的销售网络是至关重要的，其重要性要大大超过品牌。企业的当务之急是要把大部分心思花在创建和整合销售网络上，构建符合产品线实际的销售网络，并及时总结和提炼销售终端的营销与销售经验，形成新的营销模式。比如在商关系上，可以与商共同研究，达成共同的市场开发协议，制定合理和详细的市场执行手册，追求市场区域内的细化和深化，与商一起完善网络，使销售终端到达每一个可能的消费者等。 笔者提供咨询和培训的客户中，有一家靠销售起家的医药企业，在短短几年里获得了迅速发展，当2006年后医药行业总体不佳的情况下，它依然能够保持较高的销售增长速度，而且势头迅猛，销售网络迅速从广东发展到全国。原来它有两件法宝:一是采用了“多家族制”的销售网络模式。公司从家乡农村里选拔有一定素质的农民作为销售业务员，每名业务员则可以与亲戚家族一起组建小家族销售网络，负责一个县或者一个市的药品销售，由于一个家族负责一个地区，就像大包干一样，让这些业务员的积极性和自主性得到充分的发挥。整个公司则像一个由多个小家族组成的大家族一样，负责对这些业务员进行监控和营销指挥，并对这些业务员实行准军事化管理，定期对全体业务员进行培训。由于农民特有的踏实肯干，很多“泥腿子”很快就成了公司的销售明星。第二就是明确了产品主线，占据了有利的产业链位置。该企业在创业初期了很多品类的药品，药品从心血管、骨科到妇科都有，没有明确的产品主线。后来根据我们的建议，重点瞄准骨科类药品，砍掉了其他无关的产品类别。同时与一家中成药制造企业建立联盟，共同生产和销售某一畅销中成药。由该公司负责提供原料药材，并负责药品的销售，而那家制造企业则专门负责生产。由于占据了产业链条中利润率较高的首端和后端，该公司的利润率比同行业中其他对手相比要高很多，从而保证了公司的高速扩张。
阶段三:规划五年发展战略，提炼公司愿景使命，打造核心竞争力
对于中小医药企业而言，残酷的时代即将来临，没有使命感的企业是不可能树立长久基业的。在刚刚能够站稳脚跟的时候，就应该着手思考企业未来的发展，提炼出富有号召力和振奋人心的愿景使命，并规划出企业的五年发展战略。缺乏梦想和蓝图的企业，极少具有伟大战略构想思维能力，在种种资源的调配与处理方面，往往都缺乏前瞻性和长远眼光，结果很容易导致企业资源投人分散，企业管理注意力分散，真实的市场信息和企业自身的系统反馈开始失灵，然后逐步走向失败和死亡。对于中小医药企业而言，需要知道:什么应该得，什么不应该得;什么领域可以进，什么领域不可以进。这些都是关于愿景和使命的深刻思考。
医药公司营销策略范文5
经营销咨询管理公司的朋友推荐，临时负责由其公司咨询服务后某药业某产品的第三终端上市项目。咨询公司给企业制定了以“第三终端学术分割”营销策略为核心的产品营销规划，由我根据整体的营销规划负责制定产品上市计划和行动方案，然后指导实施，时间为八个月。
授权上任入住企业，首要任务是制定产品上市计划，在和企业和咨询公司的多次沟通后，制定完成产品上市计划，明确了年度销售目标、执行策略，执行步骤，并通过公司董事会的合议，财务根据项目预算设立了专项资金。上市计划以“1123”为行动目标；以第三终端中的乡镇医院为销售终端；以“集中资源，重点突破”为指导策略，开发一个省级市场。
1个月的时间，完成团队组建和物料的设计制作工作
人员招聘：销售经理1名、医药代表15名、客服代表1名、销售内勤1名的招聘工作。招聘方式以人才市场现场招聘、网上招聘、报纸广告招聘三种方式结合，医药代表任职要求必须在本市场有实际操作经验的业务人员。
人员培训：招聘时间为春节后找工作的高峰期，为期14天的招聘信息，报名人数高达40多人，经过首轮面试，留下27人，统一参加公司岗前为期5天的业务培训，培训期间不断考察每个人的业务能力，培训后留下18人，顺利完成组织的搭建工作。
物料设计制作：物料（喷绘广告、海报、DM单、桌牌、医生手册）设计和印刷工作进行外包，对设计印刷公司提出我们的设计思路和印刷质量要求，确定具体的校稿和交货时间。 1个月的时间，完成目标医院的开发工作
任务：一个月内完成开发180乡镇医院；
任务分解：选定省内15个地级市为开发的市场，每个地级市设1名业务代表，每个地级市开发2个县，每县定额开发6家经济效益较好的乡镇医院，执行计划分解如下：
4天：市场调研，重点了解医院院长的姓名、联系电话（一般医院公示栏都能查到）以及医院的经济效益情况。
1天：进行调研总结，梳理出15家目标开发医院，多出3家医院作为备选，调研总结以电子版格式上报公司项目部销售经理。
17天：目标医院开发，开发流程为：电话与院长邀约（2家/每日医院）—制定拜访路线排版化—工具准备（产品资料、学术培训资料、销售推广的活动资料）—医院合作洽谈—约定签订协议时间。医药代表基本上8天就完成了15家目标医院的合作洽谈，然后5天选定12家合作医院进行协议签订和证件资料的交换，最后4天协调企业的商业公司给医院发货。
2个月的时间，推动学术培训和客情维护
持续的开展学术培训是项目发展的支撑点，企业联合学会组织共同开展CME教育活动，利用2个月的时间，邀请省级权威专家针对医院目标科室的医生进行首轮学术培训，提升医生诊疗用药水平，提高目标科室核心医生对医药代表和产品的认知度，培训后办发部级的继续教育学分证。后续以季度为培训单元，进行学术培训工作的续展。
3个月的时间，实现每月80件的目标销量
180家乡镇医院终端，平均每家医院每月销售90盒，就可以实现月销量80件（每件200盒）总体销售目标，对于部分年销售额近千万的乡镇医院，医生学术培训后的第二月就实现了月销售100盒以上的销量。初定产品进入终端第三个月时，实现月销量80件的总体销售目标完全得以实现。
通过三个月的市场维护，市场呈现逐渐上升的发展态势，根据市场目前的市场基础、市场需求、市场竞争环境及企业资源情况，项目部制定出“资源优化、终端扩大化、队伍职业化”的整体战略部署。依据医院规模和销量划分为A、B、C三类，重点医院加大投入和维护力度；销售稳定的地级市于12份在增开一个县级市场，提高市场的终端覆盖率；加强团队的职业化培训，提升销售业务能力和团队文化的建设。
第三终端并非是一片平静的“蓝海”，也成为众多进入第三终端企业的“死海”，地域广、管理难、利润低、费用高是第三终端发展的瓶颈。回顾总结8个月的市场运作，我们成功突破了第三终端发展的瓶颈，实现了既定的营销目标，为企业营销突围开辟了一条出路。总结成功之因，我们关键做到了三点：
1、终端布局“选择大于努力”
第三终端以其400亿～500亿元的市场容量，已经成为一块诱人的馅饼。相对过度竞争的医院市场和城市药店零售而言，第三终端是一片新的“蓝海”。第三终端中的乡镇医院市场，随着国家对农村医保投入不断加大和医疗建设的不断完善，乡镇医院的患者源不断增加，效益也随之得到快速提升。根据县、乡、村，三级医疗机构体系的建立，乡镇医院由原来个体，变为下辖20家以上村诊所的综合医院，整体规模效益不小于二甲医院。第三终端中的乡镇医院成为名副其实的“蓝海中的蓝海市场”
对于一个部级新药，中药保护品种，产品自身有良好的市场竞争优势，我们没有选择第一终端和OTC市场，而选择了第三终端乡镇医院为主要销售终端。顺应了市场的发展趋势，以低成本快速的完成了第三终端销售网络格局的建设，为企业后续产品进入第三终端建立了通路。
2、计划为先导，谋定而后动 在“第三终端学术分割”营销策略的指导下，制订了整体的销售计划，包括：销量目标、费用预算、销售区域、销售策略、行动步骤、达成时间、人员安排、过程控制、结果评估、奖罚制度、合作部门协调事宜等事项，为整个第三终端市场的开发明确了工作的重点、方向、要求。
3、执行有力，目标有保障 执行力对一个市场成功的启动和发展起到至关重要的作用，它是构成企业竞争力的重要组成部分，也是决定营销目标能否实现的一个重要因素。因此，预期的目标是否能够按时保质的完成，关键在于项目团队的执行力。
“第三终端学术分割”营销策略，在策略上获得了先机，关键是执行制胜，因此，团队管理以目标管理和过程管理为核心，以检查力提升执行力。项目部推行“一明、二做、三总结、四奖罚”绩效管理制度。
一明：确每个人的责、权、利；明确团队目标和个人目标；明确每个部门和个人的关键业绩指标；明确绩效考核奖罚制度；明确完成目标的策略方法，不明不白者勿下市场；
二做：做到“一明”的业务员，在派驻市场，有计划的开展市场调研、医院开发、终端维护工作；
三总结：检查重于信任，工作层级检查，并建立各级定期会议汇报、总结、分析制度；
四奖罚：奖罚分明是提高团队执行力的关键要素，团队公开考评，奖励先进树榜样，鞭策后进树典型。
医药公司营销策略范文6
二年以上工作经验|男|25岁（1990年5月3日）
居住地：北京
电 话：189********（手机）
E-mail：
最近工作 [ 1年8个月]
公 司：XXX医药有限公司
行 业：生物/制药/保健/医药
职 位：副总经理、营销总监
最高学历
学 历：本科
专 业：工商管理
学 校：清华大学
自我评价
有丰富的市场营销及团队管理经验，多年的企业一线实战及高层管理、执行经验。经济学、法学双学士;EMBA毕业。具有良好的沟通和协同工作能力，严谨务实、认真细致，积极学习并不断丰富相关专业知识。
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：计算机软件
目标地点：北京
期望月薪：面议/月
目标职能：营销总监
工作经验
2013 /7—至今：XXX医药有限公司 [1年8个月]
所属行业： 生物/制药/保健/医药
项目 副总经理、营销总监
1. 协助总经理进行全面的企业管理工作;
2. 建立健全、不断完善公司的各项规章制度，如：日常管理、人力资源管理、绩效管理、薪酬管理、考核管理、营销管理等;
3. 总结、明确、提炼公司已形成的价值观及文化理念，使之条理化、清晰化，为建立适应社会发展、文明进步的企业文化，一以贯之;
4. 协助总经理及企业高层领导，对企业进行战略规划管理;在竞争日益激烈的社会里，要求企业有前瞻性的战略策略，为企业的长远发展指明方向。
2012/7—2013 /7：XXX有限公司[1年]
所属行业： 生物/制药/保健/医药
市场 副总经理、营销总监
1、 负责全国otc市场销售团队的组建、销售管理、网络建设、经销商管理；
2、 负责公司保健食品的全国招商工作及样板市场的建设；与天年、中脉等企业接触及深入沟通，积极探索新的营销模式；
3、 负责公司营销战略、策略的制定及执行；负责公司营销战术的制定、组合及执行；
4、 负责公司产品策略及产品线的延伸；负责公司销售团队的培训、激励、提高及公司的企业文化建设。
教育经历
2009/9—2013/6清华大学 工商管理 本科
证 书
2012/6 大学英语六级
2010/6 大学英语四级
