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工程经济与项目管理范文1
关键词： 项目经理负责制；工程管理；问题；研究
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）22-0062-020 引言
随着我国建设管理体制改革的不断深化，从1995年建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，推行项目经理负责制到2003年建设部建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡办法以来，推行以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成，项目经理（造价师）既是企业成本中心，也是企业利润的源泉，全面推行成本管理，以提高企业经济效益，增强企业的竞争力。但在目前项目经理负责制下工程管理中还存在一定的问题，需在实践中不断探索。
1 项目经理负责制与项目管理
1.1 项目经理与项目经理负责制 所谓项目经理负责制，是指工程项目在施工管理中，项目经理处于中心地位，对工程项目实施全过程、全面管理并承担责任的领导管理体制。责任是项目经理负责制的核心，权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段，利益是项目经理工作的重要动力。
项目经理，从职业角度是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行的总负责人。
1.2 项目经理的权利与义务 根据建设部颁发的《建设工程项目管理规范》和《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的规定，项目经理主要的权力包括：①项目部组建、选任和管理权；②组织、指挥施工权；③项目财务管理和决策权；④专业分包、劳务分包队伍选择权；⑤物资采购、设备租赁权；⑥施工企业授予权。项目经理不仅要管好人、财、物，要抓好工程质量的控制，同时也要管理好安全与进度，做好施工过程的各项协调。
1.3 工程项目管理与成本控制 所谓项目管理是指在全面实现项目既定的目标,通过利用一切资源和多种有效方法,在项目施工过程中针对工程成本、工程质量、工期进度、现场安全管理、工程综合治理和施工企业文化活动等多个方面而进行的有计划的过程控制。
项目经理负责制是项目控制的特征之一。项目经理负责制要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益。建立项目成本控制责任制，项目管理部成员的成本责任，不同于其工作责任。有时工作责任己经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任不一定完成得很好。因此，要明确成本控制责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识，在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。
2 项目经理负责制管理下工程实施与成本控制中存在的问题
2.1 施工企业对项目经理监管不力引发纠纷 由于施工企业管理不善，致使项目经理的越权或无权的民事行为，造成事实上的工程转包和违法分包，形成“项目经理生病，所在企业吃药”的局面，若出现质量或安全事故，其法律后果都须由施工企业承担。
由于项目经理拥有广泛的管理权力和较大的自主权，并不受公司财务、人事的管理，不与公司签订劳动合同，而是签订内部承包协议直接从施工企业领取工程款。在项目经理的利益与施工企业的利益并不完全重合的情况下，由于项目经理拖延甚至故意不适当履行其权利范围职务，都将给施工企业带来各种法律风险，其中会有业主、有分包人、有材料供应商、还有民工、甚至还有项目经理本人的各种索赔。认真研究和防范项目经理负责制带来的法律风险，会大大减轻企业的不必要损失。
2.2 企业无序的竞标与盲目地追求利润而引起施工质量、安全问题 安全管理是前提，质量标准是目标。近年来，建设工程领域招投标实际发生的无序的、原始的最低价中标结果的现象愈演愈烈。投标人为了争取工程项目在投标文件中被迫承诺放弃预付款、开办费、甚至措施费也屡见不鲜，投标价最低或下浮率最高即成为部分业主中标的重要依据。最低价中标法已从非政府投资的一般房屋建筑工程扩大到政府投资的基础设施工程，并已成蔓延之势。由最低价中标而引起施工中重大安全、质量事故已是不争的事实。
材料消耗是工程成本的主要组成内容,占工程成本的60%左右，是降低工程成本的关键。低价中标后施工企业想法设法在施工中以材料上想办法赚取利润。出现在施工中偷工减料，用冒牌、贴牌等材料以假乱真，迷惑监理和业主。若业主或监理监督环节不严，都将会给工程造成一定质量影响。
《建设工程工程量清单计价规则》明确规定，投标报价不得低于成本。施工企业为承揽工程，有时竟然以低于成本报价进行恶性竞争，或在报价中对工程招标文件理解不透、或因投标周期短对市场材料价格了解不清或风险估计不足、或承诺中标后下浮多少等作为优惠谋取中标。
2.3 项目部在管理中存在问题
2.3.1 合同管理不规范 项目部在合同管理上法律意识淡薄，企业没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性。当项目发生违法分包、违约和索赔等问题时，都会给企业带来不必要的损失。
工程经济与项目管理范文2
随着科学技术和社会的发展，工程项目成本控制环境变得非常复杂。传统的孤立的、片面的的项目管理模式造成管理人员的注意力集中在工程项目某个具体活动上，缺乏系统的考虑，工程项目各要素之间缺乏有效的协调，项目执行过程中各种意外事件层出不穷。因此人们必须使用能管理好项目成本各影响要素的技术方法去展开项目全要素的成本集成管理。
工程项目成本控制的转变，主要是基于美国“科学管理”思想与经济领域的发展，管理人员开始寻求一种科学的成本控制范式。纵览国外文献，工程项目成本控制从孤立控制范式的转变可以归纳为创新萌芽阶段、发展阶段和理论探索阶段三个时期（见图1）。
（一）具有集成特征的创新型成本管理萌芽阶段 在20世纪50年代后期，美国国防部、能源部等美国政府性项目的主要业主部门，通过开展有关项目工期和项目成本的集成计划与控制方法的研究，开创了项目成本要素集成管理研究的先河。1958年由美国国防部研究推出的项目计划评审技术（ Project Evaluation and Review Technique， PERT/ Time ），PERT/ Time主要是为了简化大型复杂项目的计划和安排，在安排中以时间为导向而不是成本。在此基础上，1962年6月美国国防部通过了题为PERT/Cost的系统，即在PERT/Time中加入成本，同时考虑了项目工期与成本两个方面， PERT/COST通过实施综合管理信息系统，协调规划和控制时间、成本、性能等因素来满足既定管理目标，虽然不是很成功单已经是项目工期和成本集成管理的雏形。后来几经改进美国国防部推出“成本/ 工期控制系统规范”（Cost / Schedule Control Systems Criteria ― C/SCSC ），进而开发出了“挣值管理（Earned Value Management―EVM）”的项目成本与工期的集成管理方法。
工期/成本集成模式可以帮助项目管理者对项目进度和费用进行统筹兼顾的管理，但是这种挣值管理方法只是涉及了项目工期和成本两个要素的集成管理，项目集成管理的方法不应该仅仅局限于对项目工期和成本的集成管理，还应该进一步扩展为包括项目成本、工期、质量、范围、风险等诸要素的项目全要素的集成管理（戚安邦，2002）。
（二）核心要素成本集成管理发展阶段进入20世纪90年代，面对建筑行业激烈的竞争，决策者压力越来越大，既要实现最佳的资源利用规划，还要尽量减少建设成本和时间，同时最大限度地提高其质量。许多研究学者致力于更加全面的核心要素集成方法技术的研究。并且研究方法更加的多样化，学者们在集成管理中引入数学模型，进行决策分析。如A.J.G.Babu（1996）在传统的时间-成本模型中考虑了质量问题，建立了三个相关的线性规划模型，对费用、时间和质量三者的权衡和集成进行了研究，并给出了相关使用方法步骤。之后Do Ba Khang and Yin Mon Myint（1999）将巴布和苏雷提出的时间-成本-质量三个相互关联的线性规划模型，尝试应用到水泥厂建设项目，通过获取管理者的建议来评估该模型应用的实际可行性，并提出应用的关键问题和面临的困难。J. Constr. Engrg and Mgmt（1998）提出了一种多目标优化模型，该模型的目的是改造传统的二维时间成本平衡分析，以先进的三维时间、成本和质量的权衡分析。该模型采用遗传算法为多目标提供量化，并考虑了优化施工质量的能力。最后应用实例分析，说明了该模型的使用方法。
这些研究，都是基于项目铁三角时间-成本-质量三者为核心进行的，构建模型，实现时间-成本-质量三者的均衡。Roger Atkinson对在过去的五十年里以成本-质量-工期（项目铁三角）作为衡量项目成败的标准提出质疑，他认为在这种标准下过去的项目管理仍有很多失败的地方，通过研究发现铁三角至今仍然是首先的成功标准，但是项目管理的缺陷在于，没有包括其他的标准在内。所以在项目成本集成管理中考虑其他相关影响因素变的非常重要。
（三）基于组织管理的全要素成本集成管理探索阶段 在项目进行期间，影响成本的因素除了工期、质量还有很多对，如信息沟通、人力资源、组织机构、组织文化、利益相关者等等。完善的组织机构可以加强各个部门间的合作，信息沟通，使得成本管理信息得以及时传递。项目管理者的管理水平也会影响项目的成本控制效果，减少失误，降低成本，如果过管理水平落后，那么成本控制方法得不到实际的贯彻执行。Tatum C.B（2000）提出出日益增长的项目参加者协作和项目管理集成要求，指出目前企业的组织结构、组织文化、管理技能、生产过程存在缺陷，妨碍了集成化。这扩大了集成化的概念和范围，提出了组织结构和组织文化的问题。随后，研究工程项目集成化管理与环境之间的影响机制、组织结构对项目绩效的影响，以及集成化管理与集成信息系统逐渐成为了研究热点。
二、关键要素成本集成管理方法评析
工程项目基于要素成本集成管理的方法至今仍然是现代项目管理研究中的一个不足之处，人们至今尚未完全建立起适合项目集成管理应用领域的一整套完整的方法，更多的是体现在项目集成管理的原理和思想上。目前，项目基于要素成本集成管理方法主要有挣值管理、价值工程、结构化方法、数学模型均衡优化方法（见表1），各种方法的考虑的因素和实际应用情况均有很大差异，本文就几种方法的应用与局限分别展开论述。
（一）挣值管理方法挣值管理方法（EVM，Earned Value Man-
agement）是一种分析项目实施与项目期望之间差异的项目管理方法，是在美国政府的大力推动下逐步发展起来的，美国很多政府部门要求在联邦政府资助的项目使用挣值管理，被实务界和理论界认为是成本集成管理最为有效的方法，但仍有其不足之处。戚安邦（2004）指出，一方面，现有挣值分析中项目完工成本预测方法存在着问题或不足，这主要表现在整套方法都是以将项目工期固定在计划水平上作为前提条件的，这虽然对于美国国防部等机构的项目管理有时是可行的，但是对于一般企业的项目管理有时就不可行了。另一方面，戚安邦（2004）从统计学的角度指出现有项目挣值分析方法在项目成本的绝对与相对误差分析方面都存在着问题或错误，虽然在挣值分析方法中对于解读这种分析方法的结果有相关的一些约定（绝对差异大于零和相对差异大于1为好），但这些约定及其方法不符合统计学原理与人们的一般常识，所以必须对其进行必要的修正和改进。
（二）价值工程价值工程，指的是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本）可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。在美国、日本大型建设项目中，价值工程广泛用于项目管理计划编制和综合变更管理决策过程。如今所有联邦政府只要有大型建设或采购计划，一定会采用价值工程方法。价值工程从20世纪70年代末引入我国至今已有30年的历史，有文献统计在1991年到1995年期间，在我国《价值工程》杂志发表的文章，应用成果以工业为主，建筑业仅占4.0%。在一项我国建筑行业应用价值工程的调查中，设计人员对价值工程完全不了解、了解一些、了解很多分别占25%、75%、0%，施工人员为35%、59%、6%。调查表明，目前我国建筑行业对价值工程的应用处于相当低的水平。黄宇建（2001）认为目前价值工程的应用过于注重成本的降低而忽略价值的提高。卜东雁（2008）提出由于我国缺少编码体系，基础资料不足，建筑业企业并没有完全认识到价值工程的作用，价值工程研究费用是由业主支出的，而业主对价值工程工作支持还不够，导致我国目前价值工作开展的不够理想。
（三）结构化方法 结构化方法是指建立工程项目的工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）和费用分解结构（CBS），是工程项目规划的基础。黄如福（2001）指出，目前尚无资料介绍通用的工程项目工作分解方法。因为一个工程项目的分解在很大程度上依赖于项目管理者的经验、技术水平以及工程项目的特点。到目前为止，分解结果的好坏在理论上还没有判别的依据，只有在实施管理过程中才能体现出来。成虎（2000）指出施工项目的WBS没有定型的模式，它常受到管理者的工作经验、管理水平的影响和制约。郭富才（2002）指出，项目的工作分解没有普遍适用的方法，采用不同的角度对于同一项目可以有多种分解的方法。综上所述，理论界普遍认为管理者主观经验是编制WBS的主要方法，WBS编制没有统一的方式与方法，也就无法实现最优的WBS结构。
（四）数学模型均衡优化方法近年来，越来越多的研究者采用数学模型优化方法来研究集成管理，进行决策分析。胡鹏飞（2005）、刘洪海（2005）、吕宁化（2007）等分别采用多属性效用函数理论、遗传算法模糊评价方法等数学模型对工程项目成本集成管理进行研究。这些研究方法一方面丰富了要素集成管理的研究内容，为多要素集成管理提供了新的思路和方向；另一方面，这些模型的可操作性和实际应用价值仍然有待考证。卡普兰经典著作《相关性消失：管理会计的兴衰》引发一个思考：“理论”热衷于追求比较复杂的决策模型，为了使决策跟符合实际，又对决策模型进行一系列的扩展，实践中往往因为新模型、新方法所需资料信息的取得成本过高，或者复杂性太大，很少有使用价值。所以如何将成本集成管理的理论研究方法和思想应用到实际当中，仍然是一个值得继续思考和探讨的问题。
参考文献：
［1］Quentin W. Fleming and Joel M. Koppelman，Earned Value Project Management A Powerful Tool for Software Projects［J］，The Journal of Defense Software Engineering，July 1998:19-23
［2］戚安邦：《多要素项目集成管理方法研究》，《南开管理评论》2002年第6期。
［3］Do Ba Khang and Yin Mon Myint.Time， cost and quality trade-o. in project management: a case study［J］，International Journal of Project Management Vol. 17， 1999， No. 4:249-256，
［4］C.Tatum..Management-driven Integration［J］.Journal of Management in Engineering. 2000，16（1）:48-58
工程经济与项目管理范文3
大庆油田技术监督中心黑龙江大庆163000
摘要：油田地面工程建设在油田管理工作中占有重要地位。油田地面工程建设作为一项持续不间断的工作，投资大，投资周期长，并直接影响到油田企业的产能建设成效。因此施工管理具有极其重要意义。本文主要结合油田A 区块加密井产能建设地面工程项目开展研究，对项目组织管理与控制、项目进度管理与控制、项目质量管理与控制等方面如何进行管理进行了论述，对提高油田地面工程的质量，确保工程的运行效果具有一定的现实意义。
关键词 ：地面工程；项目质量；管理与控制
项目概况
本项目为A 区块产能建设地面工程。项目性质为水驱，建设时间为2010 年，共基建油水井68 口，其中油井50 口，水井18 口。建成产能2.3伊104t。评价期13 年，评价期内累计产油量17.2伊104t。本次新建油井位于已建1 号联合站、8 号转油站及九号中转站管辖区域内，距朝一联合站距离为3.8km。
2 项目质量及进度管理与控制
2.1 项目组织管理与控制
2.1.1 优化项目经理部人员配备
项目的项目经理应当由竞聘选出，根据项目实际、项目组织设计和项目经理的要求，从公司主要部门有经营科、生产运行科、人事组织科、财务科、技术质量科、物资供应科等抽调精干人员，共同协作，对工程进行项目管理。
2.1.2 明确主要岗位及部室职责
为了避免分工不明，责任不清，影响项目管理，应对工程项目部队主要岗位和各部室的职责做了明确的规定，这样有助于有效的监督、协调和管理项目的执行过程。
2.2 项目进度管理与控制
2.2.1 项目进度管理措施
实际工程施工中，严格执行进度计划，根据进度计划对关键工序进行监控，随时掌握工程实际进度，定期对比实际进度与进度计划，及时分析偏差原因，制定改善措施，及时调整方案和进度计划，确保施工进度能够按照施工计划有序进行。应当建立工地信息网络，随时掌握项目动态，密切联系相关单位。特别注意协调好工地的油料、材料供应工作，确保工程有序、高效地进行，及时解决施工中存在的问题。合理调遣设备机具，编制合理的调遣计划和方案，保管好设备机具，定期维修保养，保证设备的完好率，避免由于设备机具问题影响施工进度。利用生产会、专题会等形式对施工进度进行分析，对存在的问题制定措施，保证施工进度按预定计划进行。及时掌握天气预报情况，布置施工现场的防雨、防寒、防汛、防暑措施。统筹安排一般地段、困难地段、河流及公路穿越的施工时间，以求提高工效。定期召开现场调度会，颁发指令，并检查会议决定执行情况。
2.2.2 项目进度控制过程分析
项目在实际运行中，影响进度因素非常多，总是造成实际进度与进度计划存在偏差，有时可能造成不良影响。项目部首先用一系列工程表格对项目实际执行状态进行记录，例如：项目的进度报告、重大突发性事件的报告和项目的执行状态报告等。然后把实际状态与计划相对比，发现偏差，项目部仔细研究分析出现偏差的原因。通过分析得出结论后，采取有效的措施调整方案、完善计划，来保证项目能够顺利实施，按时完成。
2.3 项目费用管理措施
将施工成本逐层进行分解，坚持以经济责任制为中心，责任体以施工项目效益为考核指标。根据项目计划合理安排项目资源，优化组合劳动力，合理配备机械，合理利用材料，做好成本控制。充分调动员工的积极性，提高劳动效率，合理使用劳动力。工种、工序之间合理安排、相互协助，减少窝工。加强施工机具及材料管理，节约施工机具材料成本。提高设备的利用率，合理调度统一安排，统筹兼顾。加强材料管理，实行限额领料，提高下料精度，合理利用余料。加强施工现场保卫，严防材料丢失。
2.4 项目质量管理与控制
对项目进行管理及控制，主要包括以下几个方面：
2.4.1 文件的控制
QHSE 部负责及时接收行业标准、程序文件等，及时更新，保证使用有效版本。根据行业标准、程序文件等相关文件，结合前60 区块地面建设工程项目实际，编制项目质量体系文件控制程序，建立项目的技术质量文件收发台账，做好文件存档工作。
2.4.2 采购控制
物质采办部分别考查供货方的法人资格、经营范围、生产能力、价格、质量等信息，依据规范标准、采购文件等相关文件对采购材料进行检验，做到货比三家实行公平招商择优订货。
2.4.3 检验、测量和试验设备的控制
根据资源计划调用检验、测量和试验设备，仔细核对型号规格和准确度，确定测量任务。所有检测设备使用前要进行调整和校准，确认都在规定的周期内，或者带有相关有效的合格证明等。
3 结论
本文通过对大庆油田某区块加密井产能建设地面工程建设项目质量、进度控制研究，对油田A 区块加密井产能建设地面工程项目优化过程中应当注意的问题加以研究与总结，并为类似项目建设管理提供参考。
参考文献
[1](美)J.M.朱兰.质量控制手册[M].上海:上海科技文献出版社，2000.
[2]黄培元.建设工程的质量控制[J].东北公路，2006(3):19-21.
[3]顾慰慈.工程监理质量控制[M].北京:中国工业出版社，2001.
工程经济与项目管理范文4
关键词：建筑工程；工程项目管理；创新方法
工程项目管理工作是建筑工程项目中的一项重要工作，对工程项目管理进行有效创新，可以使工程项目管理的工作效率得到进一步的提升，从而使整个建筑工程的工程质量得到有效保证，从而提高了建筑单位的经济效益和社会效益。
1 市场经济的发展对建筑工程项目管理的创新要求
随着我国改革开发的不断深入实施，具有中国特色的社会主义市场经济体制正在逐步的完善，因此，建筑工程行业得到了良好的发展空间，在“十一五”期间，我国大力实施西部大开发基本战略，重点开发建筑工程项目，其中城市建设、水利能源、交通等方面的建筑工程已经大量的投入，另外，我国的农村城市化建设也对建筑工程领域的发展起到积极的推动作用。
由于近年来美国的次贷危机的出现，使全球爆发了空前的经济危机，这对中国市场经济也造成了一些影响，要想使世界经济危机对中国经济造成的影响降到最低，中国应及时采取相应的危机应对措施。
2 以市场经济发展为基础下的工程项目管理创新应遵循的原则
2.1 工程项目管理的创新要遵循促进生产力发展的基本原则。生产力的发展与工程项目管理模式二者之间的关系是相互促进和制约，不同的生产力发展也对工程项目管理有着不同的要求，在市场经济发展背景下，工程项目管理的主要创新方向是建立完善并且高效的工程项目管理机制，将企业与项目各部门之间的关系处理妥当，同时还要加强工程项目对市场竞争的适应能力，并与市场之间建立起更好的联系。
2.2 工程项目管理的创新要为企业品牌效应的提升提供有力的条件。在对工程项目管理进行创新的过程中，应充分考虑对企业品牌的声誉进行有效提升的途径，让工程项目企业通过有效的工程项目管理创新的方式加强企业品牌的创新，通过对工程项目管理工作进行有效的创新，还能为工程企业提供更高能的人才。
3 进行工程项目管理创新的主要理论依据
对于一项建筑工程项目来说，工程项目管理创新工作对其起到重要的作用，其具体理论依据如以下具体几点：
3.1 工程项目管理的创新是当今市场经济化对建筑工程项目的基本要求。其主要原因在于，市场经济的发展是我国由弱小走向富强的必经之路，传统的工程项目管理工作已经无法满足当今我国市场经济体制的发展，因此，需要在工程项目管理上进行相应的创新，以保证我国的建筑工程项目能够更好地满足当今我国建筑行业大市场环境下的需求。
3.2 创新工程项目管理工作可以满足工程企业的经济增长方式向现代化转变。传统的工程项目管理模式的主要缺点在于管理尺度不够标准，缺乏一定的规范性。然而实施工程项目管理模式的创新后，可以保证工程项目管理工作对管理尺度能够更好地把握，同时还实现工程项目管理的规范化与系统化。工程项目管理的创新实际上就是运用科学的管理方案，促进管理效率的提高，从而提升建筑工程的经济效益和社会效益，同时保证工程质量。
3.3 创新工程项目管理模式可以是工程企业的管理建设得到强化。先进的工程项目管理模式是一个工程企业在竞争激烈的市场中，立于不败之地的根本所在，很多工程项目经济效益不高或出现亏损的现象主要是由于相应的企业单位的工程项目管理模式过于落后所造成的。
4 在工程项目管理工作中需要创新的方面及其创新方法
4.1 在管理观念上实施创新。建筑工程项目是一项具有较强的科学性与物理性的项目，同时也是一项既年轻而又充满活了的科学项目。工程项目管理的主要研究对象是对项目目标进行合理的控制，主要控制的目标有成本目标、工期目标、工程质量安全目标等。工程项目管理创新应在管理理念上进行相应的创新，实际上就是将传统工程项目管理中，将管理看成为行政指令的推行与实施的管理理念，转变为将工程项目管理工作看成一项实践性较强的管理学科，才会是工程建筑项目管理能够主动推动工程的正常化运行。将工程项目管理理念进行有效的创新，就应该从思想上进行转变，并努力实现经济效益观念与竞争意识的创新。从而改变传统的工程项目上只重视施工进度和资金投入，却忽视了管理与核算的错误观念。这样一来，可以有效的提升企业的工程项目管理水平，创造更高的经济效益。
4.2 在管理制度上实施创新。要想使工程项目管理工作得到有效的创新，就必须重视其中管理制度的创新，这样可以保证工程的施工进度、施工安全与工程质量能够达到预期的目的。具体应从以下几方面来创新工程项目管理制度：
（1）创新承保考评制度。应加强考评制度的完善，并建立有效的承包管理制度，使工程责任细分为多部分，例如：进度、安全、文明化施工、技术等方面，制定较为精细的考评标准，从而使工程的各项目部何经理的责任范围和行为得到进一步的规范。
（2）创新工程成本的管理制度。由于传统的工程项目管理中的成本管理制度一般只停留在“竣工后结算”，这样会导致成本管理陷于被动。因此应重点加强工程成本管理制度的创新，抓好内部控制力度，有效对成本的核算与管理工作进行加强，从而保证成本控制工作更加主动，有效的实现城堡责任制度向实处的落实。
4.3 在工程项目管理中广泛应用计算机技术。要想使工程项目管理水平得到有效提高，实现工程项目的现代化管理，就必须对计算机技术进行广泛应用。随着当今计算机的广泛应用，计算机技术已经成为当今工程项目管理中必不可少的一部分，在建筑工程项目管理中，通常要进行一些交工验收情况的管理，传统的管理模式在进行此类精密管理工作中常出现遗漏，因此，就必须靠计算机管理技术来完成管理。通过在工程项目管理中对计算机技术的实际应用发现，计算机辅管理模式是一种有效地提高工程项目管理效率的重要途径之一。
4.4 加大成本与质量的管理力度。一项建筑工程的工程项目管理的主要目的是保证工程质量，同时还要降低工程投资成本，因此，就应建立完善成本管理体制和质量管理体制，并加大管理力度。
5 结束语
总而言之，在建筑工程中，对工程项目管理工作进行有效的创新是一项工程中的关键所在，为了使建筑工程的经济效益和社会效益得到有效提高，同时使工程质量得到有效保障，就应在工程项目管理工作的各个方面进行相应的创新，以满足现代化建筑工程生产需要，当然，创新与探索是一项无止境、艰巨而又漫长的系统性工程，同时也是建筑工程向现代化迈进的必要举措，这需要广大工程建设者长期的不断努力和挖掘，相信不久的将来，工程项目管理工作会向现代化迈出更有力的步伐。
参考文献
[1]黄理文.对建筑工程项目管理的创新方法探讨[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010，（06）
[2]周汝贝.建筑工程项目管理创新之探析[J].现代装饰，2011，（02）.古道葵.对建筑工程项目管理的创新方法探讨[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010，（07）
[3]古道葵.对建筑工程项目管理的创新方法探讨[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010
工程经济与项目管理范文5
【关键词】项目管理；工程项目；发展；措施；
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
1.工程项目管理的定义
工程项目管理就是以工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。从项目的本身而言，项目具有以下的特点：①唯一性没有两个完全相同的项目；②一次性项目不会重复；③生命周期模式项目是有起点和终点的；④相互依赖性项目常与组织中同时进展的其它工作或项目相互作用等．项目管理就是要根据这些特点，有目的地计划、组织、协调、控制等，最终完成项目。
2.目前工程项目管理的特点
1）工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。
2）工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。
3）已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。
3.我国工程项目管理发展的对策
面对我国项目管理的现状，我国工程项目管理将以怎样的姿态来迎接项目管理的国际化和信息化呢？应当从以下几方面来考虑。
3．1与国际惯例接轨,项目管理要走出国门，参与国际竞争，开拓国际市场就必须全面与国际惯例接轨。
3．2建立和健全项目管理的有关法律、法规目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。
3．3贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织建设项目需要通过一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技术的公司去实现。我国应大力培育专业项目管理和承包的工程公司和项目管理公司。
3．4做好项目的可行性研究工作
可行性研究是研究项目是否合理可行，而在实施前，对该项目进行调查研究及全面的技术经济分析论证，为项目的决策提供科学依据的一种科学分析方法，由此考察项目经济上的合理性、盈利性，技术上的先进性、适用性，实施上的可能性、风险性。然而，我国目前许多投资项目都很少做这方面的工作，要么一哄而起、盲目上马，要么草草了事，这样不仅造成经济上的巨大损失，而且也可能埋下质量隐患。
3．5提高项目管理人员的素质
提高我国项目管理人才的素质，一些专家认为应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨，加强学会工作，争取出版专业刊物，在高等学校建立学科点、硕士点、博士点。同时，规范项目管理培训和资质认定工作。
3．6项目管理必须信息化、网络化在计算机网络技术日益普及的今天，各方面的信息流铺天盖地，纷至沓来。面对如此宏大的信息流，传统的管理模式、管理方法显然已无能为力，必须寻找现代化的管理手段。
3．7项目管理制度必须创新
1）企业经理与项目经理就施工项目签定内部承包合同或项目责任书，明确项目经理的地位和责、权、利关系。
2）施工项目应实行单独核算制，以促进项目经理部加强科学管理，降低成本，把经济效益直接与项目经理及成员的收益挂钩。
3）公司负责给项目经理部建立完善的质量保证体系，并监督项目经理部认真实施，把创造优良工程，树立企业形象作为考核项目经理的重要指标。
4）项目经理部应建立完善的管理制度、分配制度和灵活的用工制度，运用一切科学的项目管理方法，按施工承包合同的规定为业主完成建筑产品，为企业赢得利润。
3．8实施先进的经营战略
针对知识经济时代的特点，有些学者认为项目管理除积极开展网络化经营，实现管理信息化外，还应实施先进的经营战略。具体地讲，它包括虚拟经营，合作竞争，全球战略和跨文化竞争等
3．9加快落实投资项目法人制，组织业主培训
我国能为业主提供全过程项目管理服务工作的工程咨询公司还不多，绝大部分还不具备单独进行全过程项目管理的能力。造成这种现状的原因：①政府及业主单位对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益认识不足；②对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化认识不足。
工程经济与项目管理范文6
（中铁建工集团有限公司北京分公司，中国 北京 100070）
【摘要】作为我国交通运输产业的重要组成部分，铁路工程在国民经济发展中发挥着极其重要的作用，做好铁路工程项目管理工作，是需要相关部门重点关注的问题。但是从目前来看，经济的飞速发展使得工程项目管理体制存在着很大的滞后性，无法有效满足社会和经济发展的需要。对铁路工程项目管理体制中存在的问题进行了分析，并对管理体制的改革与创新进行了探讨。
关键词 铁路工程；项目管理；体制；改革与创
城市化进程的加快，带动了我国交通运输行业的迅猛发展，也使得公路铁路工程的数量不断增加。在铁路工程项目的建设中，做好相应的项目管理工作，是保证工程施工质量的基础和前提。但是当前，我国铁路工程项目管理体制并不能有效适应社会与经济发展的客观要求，存在着很大的滞后性，影响了铁路运输行业的健康发展，需要相关部门的高度重视和解决。
1铁路工程项目管理体制中存在的问题
作为国民经济的重要组成部分，铁路工程项目也是物质文明建设的重要基础。一直以来，在计划经济体制下，铁矿工程项目管理体制对于国民经济的发展做出了不容忽视的贡献，但是在当前社会主义市场经济体制逐步确立和完善的背景下，铁路工程项目的数量不断增加，规模也在逐步扩大，更加复杂的工程内容以及更高的建设要求，使得传统以工程建设单位为主体的工程项目管理体制逐渐暴露出许多的不足和缺陷，引发了许多的问题，如工作效率低、建设周期长、成本偏高等。从目前来看，传统铁路工程项目管理体制中存在的问题，主要体现在两个方面：
1.1缺乏专业的建设队伍
在绝大部分铁路工程项目建设中，建设队伍都是临时组建的，稳定性和专业性较差，施工人员没有经过完善的培训，缺乏铁路建设的专业知识，对于施工技术、施工流程以及相应的法律法规不够了解，同时也缺乏相应的施工经验，在施工中很容易出现各种各样的问题。尤其是临时组建的现场指挥部门，在项目完成后就会直接解散或者转移，无法对经验进行积累和传递，对于后续工程的建设而言，造成了巨大的资源浪费。
1.2缺乏专业的指挥部门
现场指挥部门是保证工程建设顺利进行的关键所在，而从当前的发展情况看，铁路工程建设指挥部门同样存在着专业水平偏低，经验不足等问题，而且对于人员的管理和工程的整体管理不足，管理队伍的综合素质偏低。另外，部分铁路工程项目管理层将项目管理工作看作了一种行政管理，采用行政管理的手段进行项目管理，使得指挥管理工作与铁路工程项目内部运行规律严重不符。不仅如此，在实际管理中，将专业工程管理企业或者承包企业排除在外，影响了管理的全面性和可靠性。
上述问题的存在，使得传统的管理体制与现代铁路工程项目管理的实际需要存在着严重的脱节，要求相关部门加强对于铁路工程项目管理体制的改革与创新，不断提升项目管理水平，实现与国际水平相互接轨。
2铁路工程项目管理体制的改革与创新
针对传统铁路工程项目管理体制中存在的问题，做好管理体制的改革与创新是非常必要的，可以从以下方面着手：
2.1项目管理的规范化和多样化
在计划经济背景下，项目主体以及项目自身性质的差异，使得铁路工程项目管理中存在非常明显的多样化趋势，管理方式多种多样，无论是国有企业还是民营企业，在经营过程中都存在各自的优势和不足。对此，在当前市场经济背景下，应该实现项目管理的多样化和规范化，民营企业可以采用项目经理管理的形式，根据企业自身的特点，对管理形式进行适当调整；国有企业在推行工程项目管理时，应该对经营机制进行转换，对管理体制进行优化。在工程项目管理中，民营企业并不会对作业进行分层管理，因此其组织和运行方式相对独立和固定，对于市场的发展变化有着较强的适应力，这也是其优势所在。不过，这种管理模式很难适应铁道部实行的大标段造价额，也是民营企业难以有效做大做强的根源所在。
2.2项目管理的有效策略
可以说，在项目管理中，不仅需要科学规范的运行机制和运转系统，还需要经营者和管理者的激励和约束，更需要与之相配套的组织结构和管理方法。最初的项目管理模式是利用方法及相关工具进行定位，而在不断的发展过程中，逐渐向着项目管理策略转变，在工程项目建设中发挥着日益重要的作用。一个良好的工程项目管理，是保证项目高效运作的有效措施，同时也是提升企业内部管理水平的重要前提，是需要相关部门重点关注的问题。
2.3推广项目代建制
在社会发展的影响下，工程项目的建设规模不断扩大，内容也变得日益复杂和繁琐，工程项目管理开始由传统的业主自行管理向委托咨询机构管理过渡，由施工委托监理向全过程委托的“代建制”管理转变。因此，在铁路工程项目管理中，应该大力推广代建制，由铁道部组织投资公司，并确保其主体地位，实现对铁路项目建设的全过程资金管理；同时，选择具备相应资质的企业，将其确定为项目管理单位，主要负责项目的可行性研究以及监督管理；铁道部自身负责投资、市场以及相应的监管工作，其他部门则通过相应的市场竞争机制，体现自身价值。
2.4明确项目管理主体
市场经济体制改革的不断深化，使得铁路工程项目无论是在施工程序、管理制度，还是在合同制度、监理制度等方面，都在不断完善，向着科学化、严密化和规范化的方向发展。不过，由于铁路建设及施工单位长期受计划经济体制的影响和束缚，短时间很难适应市场经济体制的发展要求，也使得铁路工程项目无论是勘察、设计还是施工，都存在着行政管理的影响，缺乏足够的科学监督，也就难以有效保证工程项目的施工质量。
2.5加强管理队伍建设
对于铁路工程项目管理而言，应该重视对项目管理效果和策略的研究，这就对项目管理人员提出了更高、更加严格的要求，需要项目管理人员将目光从传统单纯的项目管理转移到战略发展的高度。在这种情况下，需要加强管理队伍建设，做好项目管理人员的培养，提升其专业素质和综合能力，使得管理人员能够对工程项目有一个全局性、系统性的把握，明确铁路工程项目运行的内在规律，对于项目管理的方法、流程等，也有比较专业的了解，能够针对铁路工程项目中存在的各种问题进行及时有效的处理，确保铁路工程项目管理工作的顺利进行。同时，项目管理人员还必须具备良好的创新能力，能够紧跟市场发展需要，对管理策略进行调整，确保项目建设能够实现经济效益、社会效益和环境效益的高度统一。
3结语
综上所述，在当前城市化进程不断加快，基础设施建设不断完善的背景下，做好铁路工程项目管理工作，是非常关键的，直接关系着铁路工程的建设质量以及其功能的充分发挥。对于铁路参建部门和指挥部门，则应该紧跟时展步伐，及时更新观念，发现传统项目管理体制中存在的不足和问题，及时对项目管理体制进行改革和创新，以适应社会和经济发展的要求。
参考文献
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