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工程项目管理岗位风险点范文1
【关键词】责任主体；建筑工程；项目管理；水平；提高
提高建筑工程项目管理水平的要点在于责任主体对于该项工作的重视，而对于责任主体的作用，也从多个层面着手，采取一系列有效的措施来进行保障，从而促进责任主体在建筑工程项目当中的作用发挥，从而提升管理水平。
1.制度层面保障
第一，尽快统一国内的建筑工程项目管理规定，确保责任主体投入足够的管理精力。目前我国各省、各地市所涉及到的不同类型的建筑工程项目管理规定都不甚统一，在管理过程中使用、交接手续的程序和所需证件也都不甚相同。这种情况已经很难适应知识流动日益频繁的社会，也不利于责任主体进行较为充分的管理。国家相关部门要尽快出台相关规定，综合考虑各地的实际情况，制定统一的管理规范，将各地建筑工程项目管理工作统一起来，使责任主体的管理工作朝着规范化、科学化的轨道发展。
第二，预警制度加入建筑工程项目管理的风险预警评分项目中，保障责任主体能够很好的区分风险。由于建筑工程项目管理是个包含安全管理、经营管理、营销管理等多个方面的组合体，但我国现今风险预警制度只针对建筑工程项目管理的综合管理来预警，即风险预警制度下的评分项目只涵盖建筑工程项目管理综合的预警评分项目，而没有涵盖分机构管理的预警评分项目，因此无法真正评断出建筑工程项目管理的内部结构，而无法真正做到风险的预防，导致责任主体也不能充分了解风险来源，无法全身心投入工作当中。所以，基于建筑工程项目管理的全面预防考量下，应该对于风险预警制度有所调整，即在建筑工程项目管理的预警制度中加入分类别的评分项目，确保责任主体能够有效区分风险的来源，进行较高水平的管理。
2.组织层面保障
第一，建筑工程项目管理必须设置专门审核机构，负责对项目管理方案进行审查，明确责任主体权利与责任。建筑工程项目管理专门审核机构，由项目管理相关部门责任主体组成，对整个建筑工程项目管理负责。建筑工程项目管理也应健全处置程序，成立相应的项目管理专门审核机构，对分支机构负责人负责。另外，建筑工程项目管理及其分类别管理必须完善项目管理内部控制制度和制衡机制，明确参与项目管理各责任主体的职责，强化项目管理内部监督。
第二，建筑工程项目管理责任主体及分支机构责任主体对项目管理的过程和结果负责。建筑工程项目管理责任主体及分支机构责任主体不参加项目管理专门审核机构，可以列席项目管理审核会议，不得对审议事项发表意见，但对项目管理专门审核机构审核通过的项目管理方案拥有否决权。如调整处置方案，调整后的方案如劣于原方案，需按项目管理程序由项目管理专门审核机构重新审核。建筑工程项目管理责任主体和分支机构责任主体参加项目管理专门审核机构的，出席会议时不得事先对审议事项发表同意与否的个人意见。直接参与项目管理的部门负责人及有关人员可以列席项目管理专门审核机构项目管理审核会议，介绍项目管理方案的有关情况。建筑工程项目管理和分类部门审计与纪检、监察人员应列席项目管理审核会议。
第三，对于建筑工程项目管理的执行机制进行完善。管理水平的改善效果离不开执行机制，因此对于建筑工程项目管理机制进行相应的完善，也是充分发挥责任主体管理水平提升效力的保障。一般而言，这种执行机制包括着如下几个部分：首先是全员参与的动态性管理机制。在这种管理机制下，每一名员工都将拥有一定的工作压力，从而不断的鞭策自己努力工作，发挥出最好的水平，这也是建筑工程项目管理责任主体参与效果的参考标准之一。其次是责任主体岗位有必要进行持续性轮换，确保不同的责任主体能够在不同岗位之间获得最大限度的锻炼，这也便于建筑工程项目管理培养综合性人才。最后是采用竞争上岗的机制，给予所有的员工以晋升的机会，根据员工的工作水平来判定晋升的标准，这有利于建筑工程项目管理内部良好工作氛围的培育。另外，对责任主体也应进行科学的考核，采取轮换制，使责任主体自身也具有一定的工作压力，严格实施工作不力的淘汰机制。
3.宣传层面保障
第一，责任主体应加强建筑工程项目管理知识的普及。建筑工程项目管理知识的普及涉及两方面人群。一是普通管理人员；二是普通员工。对管理人员来说，应该强化自身的项目规章编制、更改等一系列管理工作的水平，从而确保建筑工程项目管理的科学性，而这也能够确保对开展项目管理的便捷性。对于普通员工而言，目前绝大多数人并不了解建筑工程项目管理的具体内容等相关知识。对于建筑工程项目管理程序较为困惑，而大多数组织也并没有开设专门的讲座来为普通员工答疑解惑。当人们需要解答这些疑问时，只能到相关的管理部门去进行了解，而由于管理部门的工作很繁忙，只能针对普通员工遇到的问题作出解答，普通员工仍然不能掌握系统的建筑工程项目管理知识。因此，组织责任主体有必要开设专门的建筑工程项目管理知识讲座，由专门的管理工作人员为普通员工进行系统的讲解。
第二，责任主体应加强建筑工程项目管理知识宣传。鉴于人们建筑工程项目管理意识普遍不高的现状，应着力加强宣传，教育、引导人们认识到建筑工程项目管理的重要性。宣传的内容要多层次、多样化。宣传对象要涵盖各个方面，包括建筑工程项目管理管理者、管理部门、普通员工、企业等主体。现实实践中的很多组织的建筑工程项目管理管理部门并没有认识到项目管理的重要性，当涉及到相关问题时，不能有效协助单位完成相关事项。而对于普通员工而言，建筑工程项目管理管理的不协调也使得其在使用过程中往往占用了工作时间和精力，对企事业单位的发展也是不利的。责任主体的宣传方式可以多样化。从根本上创造一个良好的社会环境，使人们养成重视建筑工程项目管理，主动追求项目管理的自觉性和责任感，为日后的工作提供保障和便利。
第三，责任主体要在思想上高度重视。思想是行为的先导，责任主体要充分认识到建筑工程项目管理的重要意义，并投入一定的物力来保证管理的顺利进行。项目管理的优劣程度是企业生产经营活动的基础，其发展与企业息息相关。企业应注意巩固建筑工程项目管理成果，遇到较为紧急的情况时，能够为沉着冷静的应付提供保障。同时，要充分利用多媒体与互联网优势，增强责任主体与组织其他部门的沟通和互动性，进一步增强建筑工程项目管理水平，推动企业的发展。 [科]
【参考文献】
工程项目管理岗位风险点范文2
关键词：软件工程；项目管理；策略
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）5-0050-02
随着经济的快速增长，计算机软件的应用范围越来越广。计算机软件工程项目的规模、难度等也随之增加。计算机软件工程项目运作的过程中也逐渐暴露出一些问题，需要采取系统化的管理策略，以保证软件工程项目的顺利进行，从而有助于提升软件企业的竞争力。
1 软件工程项目的特点
计算机软件项目的实施过程需要团队成员共同完成。一般来说，软件工程项目人员包括项目负责人、系统分析员、高级与初级程序员、资料员等。在软件工程项目进行过程中，必须保证软件产品的质量与配置符合用户需要，同时对可能出现的风险有适当的措施进行解决和规避。其中，质量管理是软件工程项目管理中的一个重要内容。通过质量计划编制、项目质量保证和项目质量控制等过程确保项目的总体绩效评估达到质量标准。其中，通过质量计划编制明确项目任务要达到的质量目标，项目质量保证主要涉及实现质量目标的可行性措施。项目质量控制是从总体上检测项目执行的结果，同时对不合格的部分提出解决方案。
总的来说，软件工程项目的特点主要表现在以下几个方面。一是由于软件产品不可触摸，其可视性具有间接性的特点。因此，对于软件产品的测试需要采用专门的方法或者借助专门的设备。这就导致了对软件产品质量的把握存在一定的滞后性，从而给最终的软件产品能否满足用户的需求留下了隐患。二是由于用户需求的多样性，以及软件产品的多样性，导致软件产品的开发过程缺乏统一标准。这一方面给软件工程项目的管理工作提供了灵活的空间，但同时增加了管理的难度。三是大型的软件工程项目往往都是一次性的，不可复制，且其需要开发的系统都较为复杂。因此，大型软件工程项目往往工作量大、难度高、很多方面需要在项目进行过程中逐步摸索。这些都会增加项目的难度和风险。
2 软件工程项目中存在的主要问题
2.1 需求分析问题
软件工程项目的最终目标是要开发出符合用户需求的软件产品。但是在实际操作过程中，对于用户的需求缺乏深入的分析。比如对用户需求的实体、数据以及实际的活动要求缺乏细致的调查，反而被认为是表面工作。从而导致最终的软件产品与用户需求、或者与业务需要存在较大的偏差。
2.2 团队协作问题
由于软件工程项目团队中人员较多、分工不同、权责不同，因此在项目的团队协作和沟通中往往存在一些问题。比如，团队中分工不清、权责不明，这就可能导致项目任务不能按时完成，且出现了问题互相推诿。即不利于软件工程项目的顺利完成，也不利于提升团队工作质量。又比如，团队成员分工明确，但是各自为政、缺乏合作与交流，这同样会导致团队工作效率的下降。
2.3 进度控制问题
在软件工程项目实施过程中，如果忽视了将进度控制作为具体目标来实现，就可能导致工程不能按期完成，从而给整个项目造成损失。同时，进度控制与项目的质量管理、成本管理之间存在着复杂的关系。一方面，过分强调项目的进度与成本控制可能对项目质量达标产生不利影响；另一方面，从长远来看，注重项目质量可以避免由于软件产品不合要求不得不返工，而造成的工期延误及成本扩张等问题。因此，需要软件工程的项目管理人员从全局把握。
2.4 风险管理问题
软件工程项目的风险可能存在于多个方面，比如软件产品质量是否合格、是否满足用户需求或业务需要，项目是否按规定时间完成，成本是否在预算之内，等等。如果对软件工程项目的风险疏于防范，将有可能给整个项目造成巨大的损失。
3 软件工程项目管理策略
3.1 将目标管理应用于软件工程项目管理
根据软件工程项目管理的特点，将目标管理应用于其中时可以分为五个步骤，即目标确定、目标定义、目标分解、阶段成果检查、目标验收。
目标确定主要包含两方面内容，一是确定目标的内容，二是确定目标的重要性。一项软件工程项目需要实现多个目标，确定其中相对关键的、主要的、刚性的目标，因为这些目标往往在质量、工期、资源应用等方面不允许出现偏差。同时，根据目标确定的结果制定相关的项目章程，以保证目标的实现。
目标定义是在目标确定的基础上进一步明确目标实现的程度，比如，关键目标的重要性、对于整个项目的意义，项目工作做到怎样的程度可称为达到了这一目标，等等。目标定义工作的实质是使目标可衡量、可检查，使目标具有实际内容。并据此制定项目策划，成为软件工程项目开展具体工作的依据。
目标分解就是将最终的总目标分解成为不同阶段、不同大小的子目标，然后分别执行。这主要是针对软件工程项目不可视、工期较长，需要到工程后期才能对软件产品进行衡量，存在目标控制的滞后性问题。通过目标分解，对分解目标逐一完成、逐一衡量、逐一控制，实现分解目标的可执行、可衡量、可控制。需要注意的是，目标分解对于整个软件工程项目管理的目标管理而言是十分重要的一步。以目标分解为基础，可以制定整个软件工程项目详细的工作计划，比如，采取怎样的工作方法，以及成本预算，对项目进度的控制等方面都可以进一步明确。因此，目标分解必须合理，对于分解目标的统筹管理应有助于提高整个软件工程项目的执行效率。
阶段成果检查及目标调整主要是根据各分解目标完成的实际情况进行两方面的调整。一是目标制定可能不符合实际情况、或者实际情况发生了变化，则需要对目标进行调整。二是目标切实可行，检查任务完成是否切合目标要求。如果针对子目标的检查确认项目进展顺利，可以使用周迭代模式进行检查，确保项目平稳进行；如果针对子目标的检查发现项目完成出现偏差或失控，则需要采取每日检查的方式，按照目标要求对执行过程进行调整。在阶段成果检查及目标调整过程中，合理适用的检查制度和验收适度是十分必要的，其目的是确保项目整体处于可控状态。
目标验收是在项目工作任务完成时，对最初的总目标进行验收，验收合格方可确认项目结束。
3.2 促进软件工程项目管理规范化
软件工程项目的规范化管理主要包括团队管理的规范化、工作方法的规范化、风险管理的规范化。
在团队管理的规范化方面，首先要根据工作目标制定团队规范，其目的是保证项目完成的进度和质量符合各分解目标，从而保障项目整体可控。在团队规范中，对不同的岗位职责、工作的规章制度、相应的工作纪律进行明确的规定，确保团队中的各项工作可以有条不紊地开展。特别是为了保证工程的进度和质量，需要对项目执行过程中问题的处理方式方法制定相应的处理流程。由于软件工程项目所处的技术环境日新月异，为了提升整个团队的工作能力，需要经常对团队成员进行相关培训，并形成制度。为了促进整个团队的积极性和主动性，需要制定有力的激励措施，形成相应的奖惩制度。
在工作方法的规范化方面，主要体现在工作流程的规范化。一是针对整个项目工作的组织，在目标分解计划制定之后，包括每周任务认领，每日工作例会，任务看板及燃尽图绘制，以及对工作立项后的跟进等等方面，形成规范化的流程。并且对整个流程中的控制节点做出明确的规定。比如，对工作项进行细分，在每项工作的1/2时间点处进行检查，以便及时发现和解决问题；执行代码核审制度，每天工作结束后，采用循环交叉的方式进行代码审核；在任务完成之后归纳技术总结文档，以积累经验、总结教训。
二是针对项目管理中的需求分析问题，除了对用户需求进行细致深入的分析之外，可以采用规范化的项目管理模型。首先做出原型并向用户展示，根据用户意见修改至用户满意，然后以原型为范本进行项目开发。如图1所示。
采用项目开发模型有助于促使项目开发人员采用规范的方法，在一定程度上可以减少项目开发过程中的返工，从而有助于避免风险和损失的发生。
在风险管理的规范化方面，需要建立完善的风险管理制度，对于风险的识别和控制需要有可量化的标准和方法。在项目执行过程中，需要定期对项目风险进行识别和控制。特别是关键的时间节点，比如分目标完成时，在进行阶段检查的过程中需要加入风险控制的内容。同时，将进度控制纳入重要的风险管理范围。
3.3 建立完整的软件开发项目管理体系
建立完整的软件工程项目管理体系，有助于全面提升项目管理质量。根据软件工程项目管理的主要内容、特点，以及目前的主要问题，建立完整的软件工程项目管理体系主要分为三个部分，一是软件开发的流程，包括需求分析阶段、系统设计阶段、编码实施阶段、测试阶段、系统试运行阶段；二是软件工程项目管理的主要内容，包括质量管理、团队管理、进度管理、风险管理；三是软件工程项目管理的主要方法，包括文档、工具、沟通和制度。在项目执行的过程中，将上述三个方面融合在一起，贯穿于软件工程项目过程的方方面面。
4 结 论
随着计算机软件技术的发展，软件工程项目的规模、难度、类型都在快速的发展之中。针对目前比较常见的软件工程项目管理中的主要问题，包括需求分析问题、团队协作问题、进度控制问题、风险管理问题，论文提出了系统化的管理策略。主要包括将目标管理应用于软件工程项目管理，促进软件工程项目管理规范化，以及建立完整的软件开发项目管理体系。
参考文献：
[1] 邵国红.探析计算机软件工程项目管理[J].硅谷，2012，（2）.
[2] 陆中元.浅论软件工程项目管理实践[J].计算机光盘软件与应用，2012，（21）.
[3] 蔡培茂，张申勇.目标管理在软件工程项目管理中的应用[J].管理信息化，2012，（11）.
工程项目管理岗位风险点范文3
[关键词]建设工程；项目管理；模式
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）13-0263-02
1 引言
随着我国社会经济的发展，人们对能源的需求也不断增加，同时，能源也是世界各国不断发掘和争抢的战略物资，是保证国民经济发展和人们正常生产生活的基础。我国是个煤炭大国，煤炭是我国的主要能源来源，而煤炭的开采、加工等行业都属于高危行业，而且随着煤炭开采量的日益增加，相应产业链的不断深入，危险因素也随之增多。近十年来，死亡超过百人的矿难就有7起，煤炭企业事故通常造成的危害较大，不仅造成极大的经济损失，也危及从业人员的生命安全。所以煤炭等相关企业的工程建设工作一直是煤炭企业安全管理工作的重点。煤炭企业的建设中，铁路专用线建设、储煤筒仓建设、输煤皮带栈桥和附属设施建设关系着煤炭企业的安全运行，而科学合理的工程项目管理模式和方法是工程建设顺利开展的重要保障，它可以提高工程质量、缩短工期、确保项目的安全建设，还能节省成本，提高企业的经济效益。所以研究建设工程项目管理就显得十分必要。
2 建设工程项目管理概述
2.1 工程项目管理的概念
工程项目管理就是在一定的条件下，为了使整个工程项目达到预期的建设效果，在整个项目的周期内，用科学合理的现代化管理技术对项目的启动、规划、执行、控制和验收等全部过程进行指挥和协调等管理工作。工程项目管理的分类方法有很多种，美国项目管理协会（PMI）在《项目管理知识体系指南》中将工程项目管理分为九个知识范畴，分别为整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。我们通常所说的工程项目管理内容主要包括质量管理、M度管理、成本管理、安全管理、组织管理等。
2.2 工程项目管理的特点
工程项目的约束条件为工程的成本、工期和资源，其建设过程具有一次性的特点，且工程项目具有永久性的特点，除此之外，还有投资规模大、建筑结构复杂、建设周期长、施工风险大、管理方法多样化等特点。由于工程项目的这些特点，使得工程项目的管理工作也具有一定的特殊性。
2.2.1 一次性
由于工程项目的单件性和永久性，使得工程项目管理首先具有一次性的特点。这就更能突显出工程项目管理的重要性，一旦项目建成，其建设过程中出现的错误就很难再有更改的机会，建设过程中的任何一个环节出现错误都有可能导致整个项目产生严重的损失，所以就要求项目管理人员首先要用扎实的专业知识和较高的综合素质，利用现代化的管理手段对施工中每一个环节进行严格的监督管理。同时也要求施工人员拥有较高的施工操作技术并且服从管理，所有的工程材料和设备设施也要符合图纸和规范要求，工程项目从设计、施工到验收都要符合国家和地方相关规范的规定，保证工程项目建设的顺利进行。
2.2.2 全过程综合性
建筑工程项目包括设计、施工和验收等过程，而通常情况下施工的过程又分为基础、主体、屋面、装饰、设备管道等步骤，整个过程是一件复杂而且庞大的工程，且不同的环节具有自己独特的特点，因此在不同的阶段管理方法也应该有所不同，但是每个环节都是上下衔接而不是孤立存在的，所以又需要对工程项目的每个环节进行协调。尤其像成本管理、安全管理、质量管理等，是贯穿于工程项目的整个过程中的，因此使工程项目管理具有全过程综合的特点。
2.2.3 强约束性
正是因为工程项目管理具有一次性的特点，所以需要对工程的质量、进度、成本、安全等进行严格的控制和管理，这就要求工程项目管理要具有高度约束的特点。工程项目管理约束性的依据是项目合同、图纸、国家和地方法规和规范、成本管理计划、安全管理制度、质量管理制度等，这些约束条件是保证项目在合同规定工期内高质量完成的保证，具有不可妥协性，其目的就是在保证工程项目符合合同及设计要求下，尽可能的缩短工期，减少成本，保证质量，使工程项目的价值最大化。其不同于施工管理，是贯穿于整个建设过程中的。
3 建设工程项目管理的模式
3.1 传统的DBB模式
DBB模式即设计-招标-施工模式，是应用时间最久，应用范围最广的传统的项目管理模式，其优势在于管理方式较为成熟，认可程度较高，各参建方对管理流程较为熟悉；业主可以自主选择设计人员并可提出设计要求；合同管理较为便利等。但是这种模式也存在建设周期长、管理协调复杂、管理费用高、建筑企业前提投资大、风险高、出现质量问题容易推诿等缺点。此模式适用于简单并且资金来源可靠的项目。
3.2 CM模式
CM模式即建设-管理模式，其采用分阶段设计、招标和施工，缩短了建设工期，节约了资金，同时也能降低投资风险；施工与设计的结合，避免了设计与施工脱节、墩帽等问题，并减少了设计变更的次数。但是此模式对CM经理的要求较高，业主的可选择性较小，且不容易掌握总造价，承包费用较高。适用于建设周期长、工期紧张、投资规模大也技术复杂，缺少相关经验的项目。
3.3 DB模式
DB模式即设计-建造模式，目前在国外应用较广，其设计与施工环节衔接密切，发包人能合理安排工期，并能降低项目经费和成本，也能降低设计失误。但是此模式发包人难以掌握设计细节，且容易出现监督不严而发生质量事故。
3.4 BOT模式
BOT模式即建造-运营-移交模式，此模式是一种私人融资方式，对政府来说，拓宽了资金来源，为私人投资者提供投资机会，管理效率较高；但是此模式中政府承担一定的政治和外汇风险，承包方的投资额大，风险较高，一旦特许权失效容易引起民愤。
3.5 PM模式
PM模式即项目管理模式，由专业的项目管理公司对项目建设的全过程进行专业管理，工程进度和质量得以保证，适用于投资大的项目，但是专业要求较高，管理费用较高。
3.6 EPC模式
EPC模式即设计-采购-建设模式，属于现代工程项目管理模式，此模式有利于项目建设整体方案的优化，有利于设计、采购、施工各阶段工作的衔接，责任明确；但是符合其承包要求的承包商数量较少，风险较大，造价较高。
3.7 PMC模式
PMC模式即项目管理承包模式，也属于现代工程项目管理模式，有较好的发展前景。此模式能充分发挥PMC承包商的专业化项目管理水平，减少设计与施工之间的矛盾，减少设计变更，有利于缩短工期，降低承包商的风险；但是由于业主与施工单位承包商没有合同关系，所以控制方面难度较大。
3.8 Partnering模式
Partnering模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式，它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议。
4 建设工程项目管理存在的问题
4.1 制度不完善
目前我国现行的建筑相关的法律有《建筑法》《中华人民共和国招投标法》等，还有很多的国家和地方规范、条例、标准等，用以约束设计、勘察、施工、监理等单位的行为，同时也保护他们的合法权益。但是缺少工程项目管理的相关法律，关于工程总承包和工程项目管理的相关规范和标准等也不健全，一是规范、条例、标准的法律层次较低，约束力不强，容易导致部分企业钻法律的空子，规避招投标等，也容易导致各参建方的法律意识淡薄，甚至出现非法转包、违法分包等有法不依的违法行为，实际操作中违反规范和条例的行为更是比比皆是，相关的惩罚和考核也没有真正落实到位；二是其规定的内容不够具体，甚至存在漏洞，容易导致管理过程中出现权责不明的局面，影响工程项目管理工作的有效开展，出现问题也得不到及时而有效的解决。
4.2 认识不足
在我国不同地域不同参建方对工程项目管理的认识程度有着较大的差距。随着我国市场的开放，国外跨国公司对我国市场的冲击，给我们带来了很多管理方面的新理念，也导致了人们对工程项目管理认识的不统一。大部分跨国企业和业主以及我国少部分发达城市对项目管理的认识较为全面，但是经济相对落后的地区和少部分业主对工程项目管理了解较少，认识不足，没有意识到其对工程建设的重要作用，因此也就没有充分发挥出其对工程建设的作用，使得自身的国际竞争力得不到有效提升。另外，我国的市场机制不够完善，工程总承包和项目管理的市场发育不健全，社会的认可度低。加之项目风险防范机制不够完善，建设单位支付的项目管理服务费用不足，使得业主不愿轻易委托项目管理，造成如此的恶性循环，不利于项目管理的发展。
4.3 人才缺乏
国外发达国家对项目管理的研究比较早，理论也比较成熟，培养相关人才的系统也比较完善，规模较大。比如美国的PMP是世界上比较权威的项目管理专业人员的资质考试。而我国对项目管理的研究较晚，对专业人才的培养也较晚，目前设置项目管理学科的高校数量也不多，而国外已有超过200所知名高校开设了相关课程和专业。国内目前还停留在培训班的阶段，其培训的内容不全面也不系统，多数资格考试只是为了应付考试，难以培养出高水平的人才，所以使得目前我国的从业人员的整体素质偏低，而拥有较高理论水平的人才又缺乏较为成熟的实践环境，所以使其实际经验不足，导致我国的项目管理人才缺乏。
4.4 方法落后
在我国，多数建筑企业所采用的项目管理的模式和方法还比较落后，究其原因主要有：一是由于我国对项目管理的研究较晚，对其理论研究的深度不够，培养专业人才的体系不够完善，所以缺乏拥有先进管理办法的人才；二是因为我国建筑企业对项目管理人才不够重视，没有有效的激励机制，使得人才流失，在岗的从业人员也缺乏学习的主动性，没有积极学习先进的科学的管理方法，没有充分发挥计算机技术在项目管理方面的应用，也缺乏应用先进的项目管理软件的人才。所以使得目前多数建筑企业仍然采用传统的管理方法，在施工方案和成本计划的制定、质量和进度控制等方面大多还是依靠经验，没有采用科学的工程项目管理软件，使得工程项目管理混乱，预见性较差，亡羊补牢的现象普遍，影响工程建设的整体效率，甚至会造成不必要的经济损失。
5 工程项目管理的主要管理措施
5.1 建立健全相关法律法
一是根据目前的国际竞争形势，建立适合我国建筑企业发展和推动工程项目管理实施的法律，从法律的最高层面上做出具体的规定，让建筑企业的项目管理行为都有法可依，从法律层面上提高对工程项目管理的重视程度。二是健全现有的工程项目管理规范、条例和标准，从具体的内容上指导工程项目管理工作的开展，让相关从业人员在执行规范和标准的行为中慢慢形成自己的项目管理习惯和思维。三是国家应发挥政府的宏观调控功能，指导建筑企业内部改革，提高自己的综合竞争力，从政策上鼓励建筑企业采用先进的项目管理模式，让管理者看到项目管理工作对企业带来的积极作用，形成推动工程项目管理良性发展的动力。
5.2 重视人才的培养和使用
首先国家应重视工程项目管理人才的培养，在高校中多开设项目管理学科以及项目管理的理论研究课题，学习国外的成功经验，结合我国的实际形成适合我国的人才培养机制；其次，应在大型政府项目或国有企业项目中大胆尝试先进的项目管理模式，让拥有高水平专业知识的人才有实践的机会和发挥的空间，形成培养专业人才的良性机制；再次，完善注册资格考试制度，对各地的培训班进行统一的管理，提高培训老师的专业水平，同时提高注册资格证书的含金量，完善注册资格证书的使用；最后，建筑企业应重视专业人才的录用和培养，完善本单位的考核晋升机制，鼓励拥有专业知识的人才走向管理岗位，发挥自己的特长，带动企业项目管理模式的改进，推动我国工程项目管理模式的进步。
5.3 探索合适的管理模式
一是应积极学习国外成功的工程项目管理经验，尽可能多的与国外大企业进行合作，让我国的项目管理从业人员都能切身的体会到国外先进经验所带来的实实在在的好处，提高自己学习和探索的积极性，发挥自己的创造力，结合我国的实际情况和企业自身的情况，努力探索适合自己的工程项目管理模式，而且通过立法的形式进行工程项目管理模式的创新。二是建筑企业内部构建完善的组织结构，提高各种资源的利用率，促进项目管理工作的开展，建立权责分明的项目管理模式。三是继续深化建筑企业的改革，组建或者合并成立具有国际竞争力的大企业，带动我国建筑企业的改革和发展，提高我国建筑企业的整体实力，普及先进的项目管理模式。
6 结语
我国是一个煤炭储量和开采量都居世界前列的国家，人们日常生产生活的主要能源来源就是来自于煤炭，而煤炭开采行业以及相应产业链行业是一个高危行业，煤炭企业的建设对煤炭开采的安全性具有重要的作用，尤其对于铁路专用线建设、储煤筒仓建设、输煤皮带栈桥和附属设施建设等关键点的建设，做好这些关键点乃至整个建设项目的工程项目管理工作，对煤炭企业的建设和安全运行关系重大。在比较了目前国内外工程项目管理的几种模式后，分析我国工程项目管理上存在着制度不完善、认识不足、人才缺乏、方法落后等问题，需要在今后的过程中，注重采取建立健全相关法律法规、重视人才的培养和使用、探索合适的管理模式等措施来提高我国的工程项目管理水平，提升我国工程建设的质量，并逐步提高我国建筑企业的国际竞争力。
参考文献
[1] 李利峰.矿建工程项目风险管理研究[D].西安科技大学，2014.
工程项目管理岗位风险点范文4
关键词：公路施工 项目管理 问题 管理
中图分类号：X734
我国现阶段的公路项目管理模式主要是采用的是一种相对比较弹性施工生产组织，这种施工生产组织往往是一次性的，每次公路管理项目发生变化的话，都需要根据这种变化对公路项目组织进行调整。这种变化的依据主要是工程项目的规模、复杂程度和专业特点，面向施工现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工这些要求的不同而变化。如果上述的任何环节出现了错误都会对整个公路施工的质量产生严重的不良影响，所以健康和合理的公路项目组织管理为公路施工的安全和质量提供了重要的保证，所以公路施工单位应该注重公路工程项目的组织管理，但是现阶段我国公路工程项目的组织管理中还是存在着一定的不良现象，出现了很多问题。
一、公路施工项目组织中存在的问题
1、不能传递正确的信息
公路工程项目建设过程中，负责纵向和横向信息传递和沟通的主要部门是项目经理部。横向沟通主要是公路工程建设项目的不同部门之间的信息传递。如项目经理的主要职责在于对技术科的指令，指令的主要内容是针对公路工程项目的进度和质量。技术科的主要职责在于向合同预算科提交公路工程项目的技术方案。纵向的信息传递主要是同一部门上下级的信息传递。在这些信息的传递过程中很容易出现错误，例如在纵向信息传递过程中，因为个人性格和知识水平的不同，可能会在信息传递过程中出现延误和失真等问题。同样在横向信息传递过程中，也会因为每个部门之间专业水平和相互之间的壁垒问题而出现信息的延误和失真。例如技术科在向劳务分包队伍进行技术较低的时候，往往会因为双方技术水平上和知识水平的差距而出现信息传递上的偏差。
2、公路施工项目工程组织中存在执行效率的问题
亚当斯的公平理论中提到，一个人付出劳动之后就会关心自己所能获得报酬的与他人比较是否合理。现阶段我国公路工程项目施工人员相对与国外施工队伍的待遇上还是存在着一定的差距，所以我国公路项目施工过程中任务中时间紧，工人的劳动的强度大，有时还会存在拖欠工资的情况，这是对工人工作积极性的一个严重的打击，工人积极性的被挫伤就会直接导致工作效率的变低，进而影响工作的质量。
3、中国公路项目建设的团队在协作上存在问题
建立一个合理的团队机制，是加强公路工程项目管理层之间沟通和减少错误传递的重要机制。同时一个良好的公路工程项目建设环境的建立也有助于项目管理的工作效率的提高。如果在公路工程项目管理中不能建立一个有效的团队合作机制，可能会把整个公路工程项目管理的效率拖慢，更严重的情况可能是让整个公路工程项目管理层出现窝里斗，分散整个管理层的合力，出现这种问题就不能保证公路建设能够顺利运行。
4、公路工程项目组织管理人员素质参次不齐
从事公路工程项目组织管理工作的人员要求一定的组织管理能力和一定的管理理论知识。例如在西方国家，他们对从事项目组织管理工作的人员进行培养和资质认定。在美国的PMI学会在1984年就建立了对项目管理人员的从业资格和专业资格的PMP考试和资质证书。其后，世界其他国家推出了自己的项目管理人员的认证体系。我国相对于其他国家对施工和监理这些专业方向的资格认证相对比较早，但是对管理人员的从业资格认证起步就相对较晚，我国直到2001年才开始进行国际项目管理专业资格的认证工作，并且认证工作在中国还没有进行统一的认证，其接受面还没有大面积普及。所以相对西方国家我国公路工程项目的管理的规范化脚步基本上处于刚刚起步阶段，所以公路工程项目管理的人员的素质相对于西方国家还是存在差距。
5、一次性公路工程建设项目所带来的问题
我国公路工程建设项目采取的是往往是一次性合作机制，项目上马建班子，项目完工散摊子的现象长期存在于我国公路工程建设项目中，在一个公路工程项目管理团队完成相互磨合之后，能够正常顺利运行的时候，公路工程建设项目基本上也快结束了。新的公路工程建设上马之后，原有的公路工程项目管理团队很难保存下来，需要组建一个新的工程项目管理团队，新的公路工程项目管理团队需要重新面对沟通和磨合、处理错误，这些前期的磨合和准备浪费了大量的时间和精力，相互之间配合的不明确，会很容易出现各种各样的意外情况。同时公路工程项目管理人员在建设工程结束之后往往不会从事公路工程项目养护管理，所以养护管理人员还要重新招聘，这些招聘人员往往没有原有的管理人员了解整个公路建设的情况，新来人员了解情况还要花费时间和精力。
二、改进公路工程项目组织管理的主要措施
1、根据公路工程项目的实际情况，实行分布落实
公路工程建设项目以为工作距离长，单纯凭借一个公路施工建设企业是无法对整个公路工程建设项目实行完全的项目管理，同时因为项目新开始大部分公路工程项目管理人员不可能刚开始就熟练进行实际的业务操作，管理人员必然有一个适应的过程。所以施工管理部门可以根据公路工程项目的实际情况把整个公路工程项目的组织管理工作逐步分布落实。首先，组织管理部门要对整个公路工程项目进行技术上经济上的可行性分析，同时对整个承包合同进行深入研究，做好项目管理的目标，各单位工作职责和工作成果的要求等内容的规章和制度。其次，施工组织管理单位要全程实施质量监督，对公路工程建设项目的施工的质量关进行严格的把关，同时对公路工程建设项目的成本、工期和施工环境进行严格的控制和监督。最后，同时组织管理单位的管理方式也要不断进行变化，对整个公路工程建设项目的信息进行准确的收集，同时做好对公路工程项目竣工之后，项目检测和评价工作。
2、实行风险和财务管理并行的策略
公路工程建设项目在建设过程中还是存在一定的风险，很容易出现各种不确定的因素，实行风险管理和财务管理并行的策略就是要求管理组织单位能够把好质量关。风险管理和财务管理的并行只要是从对风险出现的预防和分散进行管理。首先在预防风险方面，公路工程建设项目在资金到位之后，就需要组织管理单位从宏观和微观两个方面对可能出现的风险进行分析，做好这些风险的规章制度和做好定期检查。在分散风险这方面，只要是在提高在未来经济生活中预防各种不确定因素的能力。一般来说，企业进行多个项目的投资所承担的风险要远远小于把所有资金全部投入到一个项目中去，如果投资得当则会完全抵消可能出现的例如资金链断裂等方面的风险。
3、加强对公路工程项目从业人员的管理
公路建设项目说到底还是人去建设的项目，人的因素是决定整个公路建设项目最后能否成功的最关键的因素，因为整个公路建设项目都需要人去组织、管理和施工，才能把那些材料变成一条优秀的公路。所以公路建设管理单位要建立一个优秀和纪律严明的施工队伍。首先，施工管理单位应该加强团队合作精神教育和培养，在部门内部培养荣辱与共的气氛，让每个员工都能感觉到自身在这个家庭的价值。其次，对每个部门和员工所职责和任务还有权力进行明确的规定，做到令行禁止。
4、加强对施工安全的管理
公路施工项目安全管理是一个很细致的工作，由于公路施工线路长，交叉作业面多，设备投入量大，人员工种特别是特殊工种多且均为露天作业，所以管理难度极大。所以要给于足够的重视。首先，要建立一个完整的安全管理制度，专门的安全管理机构，完善安全岗位职
责，设立安全奖惩制度，将有关的安全措施落实到实处。其次，对加强安全施工的监督，对安全的监督除了必要的制度之外还要对进行安全的检查。除了旬检、月检、季检及年度大检查外，组织管理单位还应该进程组织专业检查，如防火、防爆、防盗、用电安全、高空作业、交通安全、机械设备的检查等，同时不定期的进行安全突击检查。
参考文献：
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[2] 汪家全. 路桥工程施工中存在的问题与控制措施[J]. 中国西部科技, 2009,(34)
[3] 赵会霞, 丁丽珍. 浅谈中小公路施工企业项目成本管理[J]. 科技致富向导, 2011,(26)
工程项目管理岗位风险点范文5
关键词：工程建设；项目管理风险；防范对策
中图分类号：E271 文献标识码： A
引言
项目管理风险贯穿于项目建设的全过程中，可能导致投资增加、进度滞后、质量缺陷、安全事故等事件。目前许多建设单位存在项目管理风险控制意识缺乏，风险管理的制度也不够完善的现象。在这样的背景下，我们更应该采取相应措施来对工程项目施工中的风险进行有效的管理与控制，对风险进行较好地防范，从根本上为工程项目的顺利实施保驾护航。
一、建设工程项目管理的主要特征
1、权责明确
建设工程项目管理包括参建单位设计、施工、监理等各方的的责任和义务是通过法律法规及合同条款来确定的。同时，在合同履行过程中，组建项目管理组织机构，建立健全的管理机制，合理进行人员分配，明确各管理人员职责。
2、管理内容复杂多变
工程项目管理工作综合性比较强，需从事项目管理的工作人员不但有专业性的管理知识，而且还具备一定工程方面的知识及敏锐的头脑等综合性科学知识能力。工程项目管理从立项到竣工验收全过程都是项目管理的范畴，在这之中有繁多复杂的管理内容，从设计、施工、监理等各方的管理，到企业内部各管理部门的职责分工，以及在建设过程中的质量监督、进度协调、投资控制等等许多方面。
3、具有既定的目标
在建设工程项目管理中，需要明确的质量和功能标准，明确建设施工目的，准确地建设工期和投资限额要求。在确定的项目限制条件制约下，工程项目管理的目标就是合格的完成项目施工，得到应有的效益。
二、工程项目管理风险分析
1、项目建设的投资风险
投资风险由于在项目前期设计水平限制考虑不周全，设计输入沟通不充分，导致初步设计方案不完善，未及时发现建设漏项和设计差错；设计概算中工程量计算的多算、重算，工程量清单的漏项等，采用的定额水平、人材机等基础价格的不合理；工程设备规格、数量、配置与配套设计或工艺要求不匹配，造成设备的增减，价格偏差性等；概算费用构成编制的不完整或深度不够等造成建设阶段投资预算不准确，施工企业对工程成本控制的不重视，项目实施的合同条款不明造成工程索赔等都会产生投资风险。
2、项目建设的进度风险
工程项目进度风险的影响因素有审批周期长，设计和招投标等相关工作不及时，压缩工程建设工期；项目设计时考虑不周，各专业配合不足，造成施工过程中的方案调整或设计变更多，或设计变更方案滞后；施工单位人员不足（或不稳定），施工组织不合理，材料供应不及时，工程施工各工序难以全面铺开；与设计方、施工方、监理方的协调不足，或公司内各技术管理人员间协调与配合不充分；材料、设备的性能和工艺要求的特殊性不能及时到货，或设备到货后的配套设施与原设计不匹配的调整；复杂的工程地质或风沙、雨雪天气等自然因素，导致工程进度拖延不能按计划时点验收，延期投产造成产品投入市场过迟而失去商机。
3、项目建设的工程质量风险
工程质量风险主要影响因素有项目设计方案缺陷；项目建设过程中对监理单位、施工单位监管不到位，施工单位的偷工减料；工程质量不满足质量验收规范或材料、设备采购不满足工程的质量要求；建设过程中的施工方、监理方、设计方质量意识淡薄等现象，导致工程质量不合格造成安全事故或直接经济损失；工程后期复位纠偏、加固补强等补救措施和返工所产生的经济损失及工期拖延；永久性缺陷对工程建成后使用者造成的使用不便等。
4、项目建设的安全风险
建筑工程项目因高处作业多，露天作业多，手工劳动及繁重体力劳动多，大型起重作业、垂直作业、平面作业等各类立体交叉作业多，建筑产品结构复杂、多单位多工种相互配合，立体交叉施工等多种客观因素的存在，施工单位稍有现场安全措施不到位，施工人员安全意识淡薄，加上制度不完善、管理人员疏忽大意等，极易导致施工现场发生安全事故。另外，设计、施工过程中，错漏现象、偷工减料等造成工程使用过程中的安全事故。
三、项目管理风险的应对策略
首先，企业应建立项目管理机构，完善企业管理制度，对规范项目管理进行详细、全面地约束，形成标准化流程，使得各自的职责明确，且责任与权限相匹配，并加强管理人员工程现场的实际锻炼培养与专业知识的学习相结合，为企业人才的培养发展创造条件。工程建设项目管理工作专业性强、灵活多变，在工程实施过程中人的因素很重要，增强管理人员风险意识，提高项目管理风险的预见性，有效规避建设风险。
1、加强工程投资控制
工程设计阶段是决定投资控制目标的关键阶段，加强对初步设计、设计概算的审核。保证工程建设投资构成的完整性、合理性，根据项目总进度计划编制项目投资计划。重视工程量清单的审核及招标控制价的编制，选择合理的合同计价方式。
在施工过程中，按投资构成进行目标分解，定期根据工程实际支出与计划投资费用进行对比分析，及时发现投资偏差；建立工程变更审批程序，对变更费用和工期进行评估并跟踪控制，加强工程进度款审核。
做好工程索赔和反索赔的管理，严格审查工程结算件。跟踪工程质保期的工程质量，保证质量合格后支付质量保证金。
2、促进工程进度管理
在项目申报时，合理计算建设周期，确定合理的施工工期；对项目建设前期加强可行性研究报告和初步设计的审核工作，要求设计进度节点，提前组织工程、设备招投标工作，施工前对设计图纸组织相关单位进行详细审核，减少工程实施过程中的变更；加强对施工单位、监理单位的能力审查，对施工组织设计方案的可操作性进行审核，编制网络进度计划，提出关键节点进度要求，确定里程碑事件；细化合同条款的拟定，约定进度滞后的奖惩措施；明确各目标控制管理人员的任务和职能分工，建立工程进度的奖惩办法，鼓励施工单位增加人力、物力、财力。
加强各部门间的沟通配合，坚持例会制度及时协调存在的问题，督促现场监督管理，排除影响施工进度的因素；召开临时协调会，协调控制材料设备供货进度和供货质量，协调各设计、监理、施工参建方的计划安排，对在建项目出现的问题及时以变更或核定单的形式解决。加强对设计、施工、监理单位的监督管理，严格控制进度计划中关键线路上关键工序的工期，适时进行计划调整，严格处理工程延误，及时采取纠偏措施督促和优化投入资源保证里程碑计划节点；定期将工程的进展情况进行梳理。
在施工后期积极组织业主进行人员培训，编制各项操作规程、设备手册、质量标准和管理制度，做好系统调试运行及投产准备工作。积极进行项目单项验收及竣工验收准备，及时完成项目单项验收，保证项目竣工验收按时完成。
3、严抓工程质量管理
按照计划、实施、检查、处置的循环控制原理。以事前控制为基础，事中控制为重点，降低工程的质量风险。
加强勘查设计阶段设计质量控制，建立健全的项目质量、技术管理制度，设立项目监理机构，制定各级技术人员的责任和权限，做到权责分明，使岗位的责任管理制度化、标准化。施工阶段审查施工单位、监理单位人员资质，审核监理单位监理大纲、监理实施细则等，审核施工单位的施工组织设计、施工方案等。各相关人员严格施工图纸会审制度，监督落实工程技术交底，结合施工现场从施工图纸实际出发审核施工方案和技术措施，尽量将现场问题消除在项目建设前期。
施工前要求施工单位编制质量计划，审核并设置合理的质量控制点，对质量进行全面有效的监督管理。对施工单位的原材料采购，制定原材料采购调研管理程序。
在施工过程中，要求监理单位坚持关键工序的旁站和现场巡视相结合的检查方法。对于工程中不易操作及容易产生缺陷的部位，建设单位和监理单位均予以现场旁站，做好记录，及时纠正不合格的操作及措施。对回填土密实度、钢筋保护层厚度、混凝土振捣密实度、模板固定的尺寸、防水细部连接构造等容易产生质量问题的地方加强监督管理。
抓好工程中主要材料和主要设备的质量控制，严把建筑材料设备进场验收环节。涉及结构性能的主要材料和关键设备的使用功能、规格型号等严格审核，对供应厂家的资质进行调查，优选质量有保证的厂家。材料设备采购过程中，建设单位和监理单位全程跟踪检查，组织验收合格后方可投入使用。
在每道工序完成后，要按照规范及设计图纸要求组织设计、监理、建设和施工等单位对工序进行质量验收，尤其是对隐蔽工程的验收，不放过任何可能影响施工质量的环节。
在验收时发现质量不合格的，分析问题原因，并要求相关单位制定整改方案，在规定时间内完成整改补救措施，保证各工序合格后方可进入下道工序的施工，工程施工完成后组织进行交工验收，保证质量合格后投入使用。项目建设后期进行质量问题分析总结。
4、加强安全文明管理
安全文明管理要严格落实安全责任，严格审核工程施工组织设计安全措施，深入宣传安全方针和安全生产法律法规等安全知识，组织施工单位进行安全培训和教育，提高施工人员安全技能和自身安全保护意识。
在施工过程中，进一步提高安全意识，要求施工单位严格实行安全技术交底与安全教育，对工程有危险性较大的施工项目，审核施工安全技术措施。实行过程控制与专项检查、说服教育与经济处罚相结合的措施，组织现场安全检查，加强对临时用电、临边防护、高空作业等容易产生安全风险的环节进行监督管理，纠正违章用电、违规操作起重设备、不带安全帽等现象。
5、加强管理人员的监督机制
人员的管理也是工程项目管理中和重要的一部分。针对人员的管理，首先要实行竞争上岗机制，制定公平、有效的竞争制度，在优胜劣汰的同时，及时引进优秀人才，补充新鲜力量，使管理部门保持活力，提高全体职工工作的积极性。其次，要建立监督机制，建立全面的质量监督与责任机制，推行目标管理、明确责任，加强相互监督。在建设企业的各部门都要制定规范的规章制度，使各项管理工作有理有据。另外，还需要建设奖惩制度，严格执行，促使各方严格根据技术标准和规范进行施工监督，不断提升工程项目管理水平。
结束语
综上所述，工程行业的发展，需要风险防范与控制工作的加强，只有风险被有效的规避，工程企业才能收获经济效益，才能满足社会对工程建设的需求。
参考文献
[1]杨军.浅谈建筑工程项目施工风险管理[J].城市建筑，2013，04：150.
[2]郭晶.建筑工程项目施工中的风险管理及建筑施工企业风险管理措施分析[J].科技信息，2014，07：221.
工程项目管理岗位风险点范文6
关键词：工程项目管理；管理问题；工程造价；控制成本
中图分类号： TU723 文献标识码： A 文章编号：
工程建设项目的不同参与方，包括业主、咨询管理方、设计方和施工方，因其在项目中的角色及利益诉求的不同，因而有着各自不同的项目管理。本文分析了工程建设项目管理中存在的问题，给出了减少投资及控制成本的几点建议，分别进行了如下探讨研究。
工程建设项目管理中存在的问题
对工程建设项目管理中项目决策阶段重要性认识不足，忽略了工程设计的重要性。在工程项目管理中，控制成本最为重要，它是工程项目管理的首要任务，然而设计阶段却是控制成本的重中之重，虽然，在整个工程在进行建设的过程中设计费用占工程建设总成本的1.5%——2%，而有些业主或投资方对工程项目建设必要性的环境未做调查，未对经营性建设项目的投资机会做市场经济分析，研究市场经济形势发展对本项目的影响的情况下，跟风建设盲目投资，致使项目决策失误。
工程项目人为因素过多，缺乏科学性。其主要表现在以下几个方面：
1、忽视招标文件的重要性，增加工程成本控制难度。工程招标文件是由招标单位的。招标文件不仅是投标单位作为投标文件的凭证，更是招标单位和未来的中标单位签订工程承包合同的凭证，在招标文件的内容中，涉及到的各项要求不仅制约着承包方和发包
方，同时也使整个工程招标工作受到约束，在招标文件中对于招标工程项目的要求都有了明确的规定。这都给承包商在合同执行过程中提出增加工程量，提高材料及设备采购标准，提出工程索赔创造了条件，造成增加工程造价的因素增多，很难做到较好的控制工程成本。
2、签证审批程序不完善，虚假签证提高工程造价。施工企业增加工程造价的一个重要的原因就是签证，施工企业通过低价中标获取工程项目后，在施工的过程中以增加签证的办法获得更多的利润。在国内还没有形成一套完备的工程签证的审批制度下，有些业主或投资方将现场监理这一重要任务交由非专业人员负责，在由施工单位所列出的签证未分析原因及未计算出对工程量和工程造价影响程度的情况下，由监理人员一枝笔予以认可的现象屡见不鲜，这种虚假签证势必会造成工程造价的增加。
3、对工程项目的风险管理认识不足，增加费用支出。风险管理是减少工程实施中不确定因素带来损失的重要方法，是业主(或投资方)工程管理的重要任务之一。风险管理是投资方在进行工程管理中的一个重要工作。越是巨大的工程项目，所得到的利润越多，但是存
在的风险也就越大，作为投资方要采取很好的措施来杜绝或是减少风险损失。如通过担保将风险转移给担保人，投保与工程建设项目有关的险种，将风险转移给保险公司。
减少投资及控制成本的几项措施：
强化投资风险约束机制。只有增强工程项目投资主体的风险，把投资决策的责任制落实到位，这样才能提升投资项的效益，要合理的利用，达到控制成本的目的。
1.积极推行项目法人责任制。推行项目法人责任制要落实到位，项目法人要对整个工程建设项目的全过程负全部责任，在工程建设项目中要先明白谁是投资主体，然后是法人再到项目，同时还要实行谁决定谁负责的投资管理风险约束机制。
2.建立严格的投资决策责任制。投资工程项目实行谁决策谁负责的原则。在工程项目投资中要坚持推行并实施谁决定谁负责的原则。作为工程项目的决策人还要承担所有的项目投资风险责任。只有这样，才能保证投资不盲从，见效益。
(二)积极推行限额设计，有效控制工程造价。限额设计是控制工程造价的重要手段。它是按照可研报告及投资估算控制初步设计，再用初步设计概算控制施工图设计和概算，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证总投资额不被突破，并用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，使设计优化以降低工程造价。
2、加强合同管理，预防施工单位利用优势单价或不正确的报价的手段来提高工程造价。制止投标人的不真实报价。此外招标人(通常为业主)及其委托的招标机构在组织招标及后续商签合同过程中应重点关注以下内容：
1首先，工程量没有经过准确的核算，在技术资料具备不齐的情况下，对于未来将要增加的工程项目进行对单价的提高。在工程量减少的时候，降低单价。另外，在招标文件中的某些子项报“单价分析表”，那么，投标人把单价分析表中的人工费报得很高以及机械设备的费用报的更高，却将材料费报的低，这样就间接的把材料价格提高了，使得工程造价增加了。
2.建立有效的董事会。对于董事会的人员任命应选择高级管理人员，同时对其高管人员的职责进行清晰化制定，而公司的董事会，应保持其董事制度的独立性，并针对独立董事会制定专门的委员制度，加强董事会在决策上的功能，真正发挥其独立董事会在制定、规划企业发展目标、重大时间决策以及确定发展方向上的作用，体现其职责所在，此外，对于其决策机构、执行机构、监督机构等方面的职责进行明确，从而形成有效的内部控制。
3.建立完善的内部控制制度，尤其是财务管理体系制度，同时对于企业重大的投资决策，交易信息等工作流程必须有着严谨的规定，定性的对内部控制制度进行分析、总结、评定，并不断的完善，对于财务管理体系，要及时地进行调整和改进，推进内部运行机制，加强对风险的防范意识和控制能力，制定有效的防范风险和控制风险的可行方法，建立上市公司“自上而下，全过程监控、分级负责，责权分明”等相关内容的风险管理体系以及业务经营体制。
结合国际会计准则业务处理，对财务信息增加透明度。财务信息作为市场经济的重要基础，其核心在于他的透明度多少
责任到人。建立完善的内部控制制度和责任到人制定，对于每个事项都设有专门的负责人，每个人都必须执行自己职责范围内的权利，切忌越权代庖，或者是对内部制度决策好的事情不执行。针对我国企业的实际情况，应根据其部门的不同，岗位的不同，制定科学的、合理的责任制度，并将其划到绩效考核中，与薪金待遇相结合。
结束语
由此可见，施工单位在工程建设中对工程造价成本有效控制是一项技术性、系统性极强的工程，那么，我们就要从工程招投标开始直到最后，严抓工程项目管理，对于在工程建设项目管理中存在的问题要及时的采取有效的解决措施处理好，这样才能够好的加强造价
成本的控制，从实现完善的项目管理目标。
参考文献
[1]孙建.宜兴抽水蓄能电站机电安装工程合同管理与成本控制[J].水电与新能源,2010年01期
