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工程项目管理与企业管理范文1
论文摘要：本文通过分析建筑工程项目施工管理中存在的种种问题，显现出企业施工管理的必然性，提出改革创新的原则和方案。
引言：建筑工程项目管理与施工是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以确保安全、优质、按期向顾客提品，同时为了实现效益目标，施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的一系列的分级管理机构。实践证明，这样的管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了明显的成果，但随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂，鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求，但其最根本的目的是一成不变的。
一、建筑工程项目推行项目管理责任制，建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制
实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本），四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程项目三大目标实现的必要条件。
要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制，在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液、使机构保持旺盛活力。通过竞争机制，可以促进机关作风的转变，提高工作和办事效率，激发职工的学习热情，提高广大职工的劳动生产积极性。
第二要建立约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为续。在建设承包公司党政工作、施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面，都需要制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依。为了使各项规章制度切实发生效力，还应该建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业，促进工程质量和文明施工水平的提高。
第三要建立监督机制，围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制。要建立全方位的质量监督与责任追溯系统，实行目标管理，责任到人。加强对劳动和物资材料及机电设备的干预，建立三大市场;同时加强对人工费、材料费、设备费的监督控制，建立切实有效的监督机制。
二、加强工程项目的成本和质量管理，控制施工进度
工程建设项目质量、进度和投资是对立和统一的矛盾体。它在工程建设中投资与进度的关系是加快进度往往要增加投资，采取各种赶工措施使工程建设项目及早竣工，尽快发挥工程建设投资的经济效益。而进度与质量的关系是加快进度，因人、机械超强工作造成工人疲劳，机械维修，材料供应紧张，施工条件的改变，可能会影响到工程质量。
适度均衡的加快施工进度，可以在计划工期内得到合理的提前，可以保证施工质量。严格控制质量，可以避免返工，进度则会加快；反之则会因返工，造成工期延后，施工成本增加；投资与质量的关系是质量好要增加施工成本，但严格控制质量，可以避免反工，提高了承包商的施工效益，减少建设项目的经常性维护费用，延长工程使用年限，反而降低了投资成本，提高了建设单位的投资效益。
质量管理控制在工程建设中，勘察、设计、施工和设备安装而言，其控制的要点主要有“人、材、机、方法和环境”等五大方面。因此，事先对这五方面的因素预以控制，加以规划和设计，是保证建设项目施工质量的关键。只要紧紧抓住成本质量管理及进度控制的要点，就可以保证建设工程在施工中不出现大的质量问题，为顺利的保质、保量、保期完成建设施工任务创造出一个好的局面。
进度控制的任务是针对建设项目的进度目标进行工期计算，是施工单位工程师根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划和实现的可能性，主要进场计划，国家颁布的“建筑安装工程工期定额”，工程地质，水文地质、建设地区气候等因素，进行科学分析后，设计出的工程建设项目的最佳工期。合同工期确定后，工程施工进度控制的任务，就是根据进度目标确定实施方案，在施工过程中进行控制和调整，以实现进度控制的目标，具体的讲，进度控制的任务是进行进度规划、进度控制和进度协调。
落实进度控制任务和质量控制任务是保证建设工程质量，满足建设单位对建设工程质量要求的必要条件。进度规划、进度控制、进度协调、事前控制、事中控制、事后控制是落实工程建设施工管理工作任务的具体施实。
合格的建筑产品是在施工组织设计中对成本控制、质量控制和进度控制进行科学合理的计算与规划，才能在工程施工中进行有效的控制和管理。所以，成本控制、进度控制和质量控制的合理规划，对施工工期，对施工质量，对施工经济效益，对建设工程投资都会产生很大的影响。因此进度、质量、成本控制规划设计，在施工中的关系是紧密的，只有认真的完成进度控制和质量控制规划设计的工作任务，才可以保证在合理的时间内完成优良的建筑产品。
三、 要提高项目管理人员的计算机应用水平，强化安全文明施工
工程从中标到交工验收，除必须具备较高的施工技术水平外，还应采用先进的现代化施工管理手段来提高企业管理水平，这些管理手段则必须依靠计算机来完成。实践证明，利用计算机辅助管理是提高施工企业管理水平的有效途径。改革开放以来，我国建筑工业围绕着缩短工期、降低造价、提高工程质量和投资效益引入了许多现代化管理方法，如网络计划技术和计算机辅助管理的普遍推行，在一定程度上使各种现代化管理思想和管理手段逐渐融入施工企业的日常管理活动中，对施工企业管理水平的提高、投资效益的改善、工程质量的保证等都起了积极的作用。
为了加强计算机辅助管理水平，我们通过加强职工培训、普及现代化管理知识等手段，提高计算机应用水平。广大工程技术人员和企业管理人员都应接受现代化管理知识和计算机应用知识的培训，并作为上岗考核的重要内容。企业所有业务人员均应熟练的应用计算机，实现办公自动化、管理现代化、工作规范化。
同时，施工企业应当始终把“安全第一”作为企业基本经营方针，树立“一切事故都是可以预防并避免”的指导思想，全面开展“事故零目标”推进活动。近年来重大恶性事件发生频繁，引起我国政府、社会各界和人民群众的普遍关注。落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍国家基本建设和社会快速发展的重要因素之一。建筑行业较差的安全管理状况导致了生产率降低、成本上升、工程质量水平降低、建设周期加长等，我们致力于改善这种局面，就要强化工地安全文明施工。总之，只要与安全、健康、环境有直接关联的，安全部门都管。
为了工程质量，应重视新技术、新工艺的先进性、适用性。在施工的全过程中，要建立符合技术要求的工艺流程质量标准、操作规程，建立严格的考核制度，不断改进和提高施工技术和工艺水平。确保工程质量。建立严密的质量保证体系和质量责任制，各分部、分项工程均要全面实行到位管理，施工队伍要根据自身情况和工程特点及质量通病，确定质量目标和攻关内容。制定具体的质量保证计划和攻关措施．明确实施内容、方法和效果。在实施质量计划和攻关措施中加强质量检查，其结果要定量分析，得出结论、经验，并转化成今后保证质量的“标准”和“制度”，形成新的质保措施；发现的问题则作为以后质量管理的预控目标。
结语：“百年大计，质量第一”。工程施工项目管理中，我们要站在企业生存与发展的高度来认识工程质量的重大意义，坚持“以质取胜”的经营战略，科学管理，规范施工，以此推动企业拓宽市场，赢得市场，谋求更大发展。
参考文献
工程项目管理与企业管理范文2
关键词：建筑企业；成本控制；
伴随着国民经济的高速发展,固定资产的投资,特别是建筑工程方面的发展成为经济增长的有力保证,建筑业在国民经济中支柱产业的地位中异常突出。但是建筑业的总体利润水平不高，有的项目甚至出现亏损的情况。造成施工企业亏损的原因有很多,其中，不容忽视的一个原因就是缺乏企业成本管理,尤其是对工程项目的成本缺乏有效控制。
所谓工程项目成本控制,通常指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在预算成本的范围之内，保证成本控制目标的实现。项目实施过程中进行成本的控制,必须严格遵循节约原则、经济原则、责权利相结合的原则、全面控制原则、例外管理的成本控制原则，有效地进行成本控制，达到低成本管理的目的，才能向企业内部管理要效益。具体而言，需要从以下几个方面入手：
1. 组织措施
完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。
(1)建立完善的组织机构。企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。
(2)建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。
2.技术措施
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以需求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。具体实施过程包括：
(1)进行经济合理的施工组织设计。经济合理的施工组织设计是编制施工预算文件，进行成本控制的依据，保证在工程的实施过程中能以最少的消耗取得最大的效益。施工组织设计要根据工程的建筑特点和施工条件等，考虑工期与成本的辩证统一关系，正确选择施工方案，合理布置施工现场；采用先进的施工方法和施工工艺，不断提高工业化、现代化水平；注意竣工收尾，加快工程进度，缩短工期。在工程中要随时收集实际发生的成本数据和施工形象进度，掌握市场信息，及时提出改善施工或变更施工组织设计，按照施工组织设计进度计划安排施工，克服和避免盲目突击赶工现象，消除赶工造成工程成本激增的情况。
(2)加强技术质量管理。主要是研究推广新产品、新技术、新结构、新材料、新机器及其他技术革新措施，制定并贯彻降低成本的技术组织措施，提供经济效果，加强施工过程的技术质量检验制度，提高工程质量，贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，避免返工损失。
经济措施
(1)人工费控制摘要。人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
(2)材料费的控制摘要。材料费一般占全部工程费的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。首先、对材料用量的控制。坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度摘要。其次，对材料价格进行控制。对市场行情进行调查，在保质保量前提下，择优购料摘要；同时，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本摘要。
（3）机械费的控制摘要。尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参和成本控制的部门和个人给予奖励的办法。
（4）间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，实行定额管理，制定费用分项分部门的定额指标，有计划地控制各项费用开支，对各项费用进行相应的审批制度。
4.管理措施
(1)积极采用降低成本的管理新技术。如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等，其中价值工程是寻求降低成本途径的行之有效的管理方法。
(2)加强合同管理和索赔管理。合同管理和索赔管理是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目管理人员应保证在施工过程严格按照项目合同进行执行，收集保存施工中与合同有关的资料，必要时可根据合同及相关资料要求索赔，确保施工过程中尽量减少不必要的费用支出和损失，从法律上保护自己的合法权益。
（3）加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
综上所述，建筑成本的控制不是一个单一的静止的过程，需要全体建筑项目人员的共同协作，也需要随着市场经济的发展不断的改善和创新自身的控制模式。认真的处理好建筑成本和质量之间的辩证关系，充分认识成本控制在建筑施工项目中的重要性，加强对项目中各种费用的管理，才能将建筑项目中的成本控制在一个最优值，实现建筑企业发展和提高企业经济效益的最终要求。
参考文献：
[1] 赵晗萍，王立文.项目的目标管理[J].航空制造技术，2000年01期.
工程项目管理与企业管理范文3
【关键词】建筑安装企业；财务管理；会计核算；特征；方法；策略
一、引言
财务管理在建筑安装企业管理中占据着非常重要的地位，主要是因为通过财务管理，可以有效改善工程项目决策、控制项目成本、掌握项目资金运转状况。所以，通过加强财务管理，保证建筑安装企业资金充足，从而为实现建筑安装企业可持续、长远发展战略目标提供充分的保障。
二、建筑施工企业项目会计核算规范
建筑、安装项目的生产周期较长。多以月、年作为计算单位，有的工程建设周期长达几年、十几年，决定了建筑施工企业不同于其他企业的会计核算特征。现根据建筑施工企业项目内容，梳理出以下会计核算规范。
1.收入的归集与结转
（1）预收工程款项的核算
按照与甲方签订的合同条款约定，收到甲方预付工程款项时，应借记“预收账款”科目。
（2）工程进度的收入确认
根据《企业会计准则第14号―收入》的规定以及《企业会计准则第15号―建造合同》的规定，建筑安装企业可采用完工百分比法核算，按照完工进度确认收入与成本。
每月末，应由公司工程部或项目管理部门编制所有在建工程项目的工程进度实施情况报表，按照现场实际情况反映工程完工进度，并估算完工资金量（含设备材料和施工费用）。为提高核算准确率，应尽量提供工作量签证单，由施工单位编制，交由工程监理单位签字确认，报经工程建设单位（甲方）认可。以增强收入确认的可信度。财务部门参照与甲方签订的施工合同、施工总工期，按照月度工程进度报表，确认收入金额，贷方计入“主营业务收入”科目。如企业已收到甲方资金大于确认的收入，借方冲抵“预收账款”科目；如企业已收到甲方资金小于确认的收入，借方计入“应收账款”科目。
2.单项工程成本的归集与结转
（1）预付工程款项及物资采购费用的核算
按照企业与外包施工队及物资供应商签订的合同条款约定，支付对方预付工程款项时，应借记“预付账款―xx单位”科目。
（2）工程实施过程中费用的归集
企业按照约定支付工程进度款项时，应借记“工程施工”科目，按要求每个项目必须进行单项核算。二级科目应下设工程项目明细。
（3）月度工程成本的确认与结转
按照《企业会计准则》中收入与费用的配比原则，在建工程项目的成本应与月度收入一并进行结转。
如何合理确认成本金额呢？应由企业负责编制概预算与结算的部门，向财务部门及时提供单项工程的概预算、项目成本估算及毛利率等相关数据。财务部门核实数据后，用（合同收入―毛利）×实际进度来确认成本，将“工程施工”部分金额结转计入“主营业务成本”借方科目。
“工程施工”余额不足结转成本怎么办？成本费用如果在没有取得发票等凭据的情况下，进行估算挂账。就与税法所得税的相关规定有所冲突，税法要求企业成本必须据实列支，不得虚列开支。所以企业必须超前进行收入与费用配比筹划，防范于未然。应编制年度工程项目结转与清算的计划，标明每个单项工程清算与结算的任务与时间结点，以加快对外成本结算，配合好项目收入的结转。
3.工程项目完工结算
工程项目竣工投运后，企业相关部门应及时编制工程决算书，并清理外包施工、设备材料等各类合同执行情况，如需审计的，应取得审计报告。财务部门按照资料对该项目进行清算，调整前期已入账的收入与成本金额。并对应收账款进行催收，对应付账款进行后续支付。
三、提高建筑施工企业项目会计核算管理水平的方法
1.提高会计从业人员专业水平
在建筑施工企业项目会计核算中，会计核算从业人员专业水平直接决定核算结果的准确性和可靠性。为此，现阶段推进建筑施工企业转型升级，通过会计培训活动不断提高会计从业人员专业水平是必要要求。通过会计专业培训活动，让会计核算人员巩固知识基础，从培训活动的实践操作和交流讨论活动中，促使会计核算人员可以学习和借鉴其他行业会计核算的有效方法，从而为建筑施工企业会计核算方法优化和创新提供充分的保障。
2.加强跨部门沟通，建立重要信息共享平台
应加强企业各项目管理部门之间的沟通协调与重要信息的及时传递。通过计算机信息网络系统，可建立工程项目结算信息平台，将工程项目全过程管理中的各个关键时点与重要信息，如：项目开工时间、工程进度、概预算数据、合同签订金额、竣工投运时间等等均录入系统，使工程管理部门、计经核算部门、财务部门等相关部门实现信息共享，加强信息传递的及时性，提高各自工作效率。
四、优化提高建筑施工企业项目会计核算实施的策略
要将这些会计核算方式落实到位，首先，必须增强建筑施工企业负责人对会计核算的重视，重视对会计核算方法的优化和创新，就可以为会计核算方式的落实奠定坚实的基础。其次，建立健全会计核算制度，为了确保会计核算结果的精确性。建筑施工企业必须根据工程施工特点，建立健全会计核算制度，使得会计核算在开展工作时有理可依，严格按照制度规范展开会计核算工作，就可以为工作质量提供充分的保障。最后，核算不仅仅是会计人员的职责，企业相关部门与人员必须与会计人员密切配合，为了避免出现推诿扯皮的情况，应将责任分解落实到各个部门与人员，利用责任的影响力提高各部门从业人员的工作积极性，从而为优化提高建筑施工企业项目会计核算实施提供充分的保障。
五、总结
综上所述，会计核算在建筑施工企业财务管理中发挥着非常重要的作用，提高建筑施工财务管理质量水平，实现对会计核算方式的优化和落实是必然选择。
参考文献：
[1]王祥垒.新形势下影响建筑民企财务预算管理执行力的因素初探[J].财经界，2015，（12）：191-192.
工程项目管理与企业管理范文4
我国从20世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，到现在已经30多年，虽然有很大的发展，但是不少企业对项目成本管理内容的认识仍然局限于传统观念，认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本，而忽视投标报价、合同管理、和经营管理成本的管理等。现在我以自己十多年的工程管理实践经验，从以下几方面和大家一起探讨施工成本管理的体会，希望能达到抛砖引玉的效果。
关键词：施工成本项目管理
一、施工准备阶段的管理
重视投标报价
投标策略、技巧，是每个管理者都应该熟练掌握的基本技能。要想在投标竞争中以最满意的报价，而成为众多竞争者中的胜出者，就需要研究投标的策略、投标的技巧。投标策略贯穿于投标竞争的始终，它是获胜的依据、实现经营目标的保证、项目成本管理的前提。
签订合理规范的合同
这是项目成本管理的先决条件，没有有利于施工企业的合同，成本管理无异于成了无本之木，无源之水。在市场上，好多业主利用施工企业急于揽到工程任务，就在签订合同时附加某些不平等条款，如要求施工企业大量垫金，收取工程保证金等。这些不平等条款使企业在财务上面临巨大的潜在风险，直接导致施工企业在开工初期就处于非常不利的地位，甚至未开工就已经陷入合同陷阱。
鉴于此，中标后企业要组织经济方面的律师、有丰富合同管理经验和预结算经验的人员参与合同的推敲和谈判，从有利于施工企业的合同条款中去争取更大的效益，许多项目成功的成本管理实践验证了科学合理的合同有着举足轻重的地位。有些施工企业正是缺乏对建筑合同管理的深刻认识，忽视了合同签订的重要性，使工程刚开工就已陷入经营困境，难以自拔。
3．建立完善的组织机构
要做好项目成本管理，开工前必须建立完善的成本组织机构，也就落实好“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为落实好项目成本管理，施工企业要成立由各相关职能部门组成的成本管理领导小组，负责指导和考核项目部的成本管理。项目部同时也要成立相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。同时要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，使各项工作有规可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。
4. 确定目标成本、编制成本预测
施工预算是成本目标。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。并应确定目标利润，施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就是计划施工盈利。施工预算还要根据实际施工中的设计变更或洽商变更等予以改进，使施工预算对成本控制有实际的指导价值，始终保持施工预算的可依据性和指导性。
5. 优化施工组织设计（方案）
施工方案的科学选择是施工企业降低工程成本的主要途径，如在基础施工阶段，土方机械的合理选用和配合、基坑围护方案、井点设置等都对工程成本产生较大的影响。在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本。编制施工组织设计应从实际出发，符合工程实际情况，具有可操作性，能够切实用以指导施工过程中的各方面管理。
二、施工阶段的成本管理
1．强化合同管理，搞好签证索赔
成本管理要坚持开源与节流相结合的原则，好多成功实践证明，搞好变更签证和索赔工作，可以有效地增加成本收入，从而降低项目成本，所以我们更要在“开源”上做足功夫。在国内外，施工企业都离不开索赔。因此，在施工中不能放过任何一项可能索赔的细节，在平时工作中就要做好原始数据资料的积累，为索赔创造条件
在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，一定要专人妥善完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。在履约过程中及时地发出必要的书函，也是合同动态管理的需要，也是施工企业自我保护的手段，好多企业没有注意到这一点，结果教训惨痛。
2．人工费的控制
一般来讲，人工费约占工程造价的12％左右，对于这个环节来说虽然比重不是很大，但是如果忽视选用技术熟练的劳务队来施工，往往会造成工程返工，材料浪费甚至会造成质量事故，从而大大加大工程项目成本。
3. 材料及机械设备控制
材料费占到工程总造价的60-70％，是工程项目成本控制的关键部分，一定要加强材料在预算-计划-采购-签收-领用-使用-监督-回收等各个环节的管理，重点是要建立完善的责任制，切实落实到人。结合现场地形及场地情况，合理配置施工机械，做好预算，以低廉的投入、最快的速度取得最好的效果。对于这个环节的控制，各位同仁都是耳熟能详，所以不在此赘叙
4.安全、质量控制
施工安全和质量是企业在当今市场竞争体制下生存的基础和保证，企业要控制好成本，就要把好安全质量关，这一点是毋庸置疑的，否则就会造成不良的影响，甚至会带来严重的后果，给企业带来名誉上损失，又加大了工程成本。
三、竣工结算阶段的成本管理
工程项目管理与企业管理范文5
关键词：电力施工企业 成本管理 成本控制
中图分类号：F406.72文献标识码： A
提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，也是企业生存与发展的根本保证。而工程项目的成本控制是电力施工企业增加盈利的主要途径，也是企业发展的基础。国家电力体制改革的推进，使电力施工企业面临的竞争也越来越激烈，除了政策、市场等外部因素外，电力施工企业自身管理薄弱，控制手段落后，材料浪费严重，是造成成本失控，企业经济效益下降的根本原因。在电力建筑市场竞争日趋激烈的今天，电力施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。
1 电力施工企业实施成本管理的意义
1.1节约建设资金。目前，电力市场竞争激烈，迫使电力施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋”，在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。
1.2实现成本目标。在确保施工质量和工期的前提下，对发生的人工、材料、机械、工具及其他管理所产生的费用进行预算、计划、指导、监督、调节和限制，及时纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在计划成本之内，从而保证成本目标的实现。
1.3提高经济效益。近几年来，电力工程的实施全面推行招标制度，市场竞争日趋激励，在这种形势下，电力施工企业的利润就越来越小，要想在市场上立于不败之地，强化管理特别是成本管理，实行成本有效控制是十分必要的。如何进行成本管理及成本控制的好与差，直接关系到一个电力施工企业的经济效益的好与坏，甚至关系到它的生存和发展。
2电力施工企业成本管理中存在的问题
2.1成本管理的内容不全面。一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用核算。缺乏对施工全过程的成本管理，造成工程成本直线上升。
2.2只注意事后控制，忽视事前、事中控制。电力工程项目的成本形成贯穿在整个施工过程中，许多电力施工企业的项目部对事后的成本核算非常重视，但对成本的事前、事中控制却不力，项目管理人员事前并不清楚分部分项的成本控制目标，不明白每月的成本控制计划，因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施，对材料分包、劳务分包和施工管理等成本进行控制，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况，不能及时进行偏差纠正，最终导致项目成本失控。
2.3控制对象与决策对象不配比。在项目成本控制中只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。
2.4项目管理人员经济观念不强。目前，我国电力施工项目的管理普遍存在经济观念不强的现象，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验，而无人关心工程项目的成本管理工作。
2.5施工安排和资源配置不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工；部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等。
2.6控制手段落后。由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。目前许多电力施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。
2.7控制范围狭窄。成本控制的范围主要集中在直接成本等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些企业将管理费在工程项目上随意列支，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。
3 电力力企业施工项目成本控制原则
3.1成本最低原则。施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。
3.2全面成本管理原则。即重实际成本计算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本、质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。
3.3成本责任制原则。为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。
3.4成本管理有效化原则。所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。
3.5目标管理原则。成本控制必须以目标成本为依据。由于目标成本作为企业的整体目标，不便于进行日常控制，应按照目标管理理论，设定切实可行的目标成本，并层层分解，落实到各部门、班组甚至个人，进行分级归口管理；目标的责任应全面，既要建立岗位责任制，又要建立成本责任制；目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施；目标的评价应公正、合理。
3.6责权相结合的原则。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
4电力施工企业项目工程成本管理措施
4.1优化施工组织设计和资源配置。项目部必须在工程项目开工后，对标书中的施工组织设计进行优化，或者重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学、合理，完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动；项目部要采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗；项目部要采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定资产，以提高施工效率，加快工程进度，使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。
4.2强化技术成本节约。目前各施工企业在直接成本方面基本上做到了有效降低成本，而忽略间接成本的节约，间接成本指为了完成工程或有助于工程形成的施工措施性成本和施工经营性成本，间接成本的节约可起到很好的成本控制作用。由于各施工项目的具体条件不同，施工组织设计和管理决定了工程成本的投入，只有提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，积极研究采用各种新工艺、新技术将带来施工中技术成本的节约。如电厂锅炉基础施工中如何控制混凝土裂缝一直困扰着施工企业，改进施工方法可取得可观的效益。施工企业只有在工作中不断创新，才能做到技术成本节约。
4.3加强内业管理。工程项目开工时，认真做好图纸会审工作。在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细看透图纸，从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。及时调整和优化施工组织设计，也是工程成本有效控制的途径，对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材料，精心布置现场施工图；合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案。项目部位严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人。按合同约定按时编制进度计划和进度款报表。对于工程变更，应及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款。
4.4材料成本及机械成本的控制。材料采购要实行招标，堵住人情网、关系网，以避免在采购中乱加差价，导致资金流失。对外承包队伍，要进行先核定施工图工作量，再签订合同，再进行施工，避免在决算当中，多报工作量，弄虚作假现象。项目实施中机械设备使用和材料成本能占全部工程成本的60%左右，节约潜力很大。其它成本出现亏损较大时往往要靠节约材料来弥补。所以需要建立完善的采购制度和收发料制度，在不影响正常施工的前提下减少材料储存量，以加速资金周转。对于耗量大、价款总额较大的材料的采购，要通过市场调查和论质比价；应采取招标方式公开竞价，择优选定。
4.5向工程质量、安全、工期要效益。在施工过程中，首先加强防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程施工的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要损失。保证工期达到合同要求，不盲目追赶工期，导致增加技术措施费，工期成本超支；也不能因延误工期而导致违约，而被索赔。编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请相关专业人员一起参加。
4.6认真搞好竣工后的成本核算。竣工决算和加强应收帐款的管理是一个关键环节。工程竣工后的结算主要明确债权、债务关系。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。
5 结束语
电力施工企业工程项目部在搞好工程成本控制的同时，还要开展增产、节能降耗的活动，以及采用先进的科学技术，从而降低成本，取得好的经济效益。同时，还要加强项目部的基础管理工作，如民工队伍的使用管理、验工计价的审核管理、材料的采购管理等，企业的整体效益才能得到提高。
参考文献：
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[2]陈青云.电力工程施工与技术管理手册[M].中国科技文化出版社，
[3]郭超.现场管理与成本控制的有机结合.建筑技术，2005（9）
工程项目管理与企业管理范文6
关键词：施工企业；项目；成本管理；控制
Abstract: the construction enterprise to survive and development, it is necessary to put the influence of cost control the cost of enterprise within the scope of the plan, to enhance the construction enterprise to adapt ability and competition ability finally realize economic benefit maximization. This paper probes into the construction enterprise management and control the cost of the project.
Keywords: construction enterprise; Project; Cost management; control
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
施工项目成本控制是指在施工过程中，对人力资源、 物质资源和费用开支进行监督和限制， 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内。项目成本控制以施工项目为管理对象， 以合同为管理， 以项目经理责任制为中心，实现资源的优化配置
一、施工企业项目成本管理存在的问题
1、对成本的风险防范意识比较淡薄
随着我国市场经济逐步发展并走向世界，施工企业间的竞争也不仅局限于国内同行业之间，外国的施工企业不断进驻中国市场。一些企业为了在激烈的竞争中得到更多的施工机会，在工程投标时过于轻率，只进行简单的成本预算甚至冒着风险盲目杀价，在实际施工中就出现了预算成本远远小于实际支出这样的现象，造成企业亏损。造成这一结果的原因就是相关人员对于成本的风险防范意识比较淡薄，对于成本管理缺乏理性的认识。
2、对成本管理的主体认识模糊
我国的施工单位普遍存在成本管理认识模糊的问题，没有意识到只有各个部门相互合作，在各个环节上有效节省成本，形成成本的有效管理，才能使施工的最终成本减少。也就是说成本管理的主体不仅包括会计人员，还有技术人员、施工组织人员以及材料管理人员。会计人员搞好成本预测、成本计划，技术人员、施工组织人员以及材料管理人员搞好成本控制，尽量节省原材料，提高使用效率，避免资源浪费。企业如果只是片面的认为成本管理只是财务部门的事情，把成本管理的责任完全推在会计人员身上，会使成本管理只留于表象，达不到预期的效果。
3、成本管理控制体系不完善
目前，我国大多数施工企业项目成本核算体系不够完善，项目成本预测与计划缺少数据基础，而失去了数据基础，就会使施工项目的成本控制失去目标。一个工程项目，包括投资估算、设计概算、施工图设计及预算、施工过程成本费用、工程决算等多个造价环节，这些环节分别由建设单位、设计单位、施工单位等分散管理，使得各节点间无法达到紧密的联结，甚至出现脱节的问题。没有一套完整的成本控制体系，看似各个环节都在控制成本，实际上单凭各节点间的不衔接，就使得在整个工程项目过程中最初的建筑思想无法得到全面贯彻。各环节按各自的方式来控制成本，势必影响工程成本的总体控制。
4、缺乏综合型技术人才和完善的奖惩机制
目前我国建筑行业存在理论与现实脱节现象，很多管理和控制成本的工程师不懂现场、不懂施工，而真正管理现场施工的工程师又不懂成本管理和控制，缺乏丰富实践经验的高素质工程造价师和成本控制技术人才。人才的缺乏使得成本控制效果不尽如人意。我们还要清楚的看到完善的管理制度对改善成本管理的现状的巨大作用。企业通过建立完善的奖惩机制，可以充分调动相关人员工作的积极性和主动性，使之相互监督，以促进成本管理工作的健康化、有序化发展。如果企业缺失了健全的权责利相结合的机制，会大大降低员工工作的积极性，导致成本管理恶性发展。
二、施工企业项目的成本管理与控制措施
1、加强项目经理的成本管理意识
成本管理意识是项目经理应当具备的一种内在的管理素质, 它体现着项目经理对投入产
出的判断能力。在项目施工中, 各种有组织的活动必然有各种相应的消耗,控制不适当的消耗是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念, 围绕拟定的项目控制成本展开工作,通过预算资料、成本控制资料以及管理运作中反馈的各项成本信息进行有效地管理, 预防并制止各种不合理的支出。真正做到懂经济、会管理,管出水平、管出效益。
2、加强全体管理人员的成本管理观念
一个项目是一个有机的整体,项目成本管理的责任最终要落实到项目部的每个成员身上,因此加强每个管理人员的成本管理意识就显得十分重要。只有全体管理人员的成本管理意识增强了, 再加上项目经理的有效管理,使整个项目部形成一种合力, 成本管理才能真正落到实处、做到实处,成本管理才不至于成为一句挂在嘴上的空话。
3、建立、健全各种组织机构
项目成本管理是一个包含各职能部门的有机集合体, 它涉及到施工的各个方面。因此, 为了防止部门与部门之间, 个人与个人之间因责任不清造成相互扯皮推诿,工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系,必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人,建立项目成本管理岗位责任制, 确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员、全过程管理和动态管理。
4、建立、健全各种激励机制、考核制度及监督体制
人作为最高级的动物, 要使其为同一目标去尽心尽力工作, 需要用各种激励机制调动其积极性, 又要用各种制度制约其惰性。因此, 应在充分考虑人性化的基础上制定规范化、统一化、标准化的责、权、利相结合的成本管理模式。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体, 施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此, 需要对每个部门、每个员工的工作职责和范围进行明确界定, 赋予相应权利, 使其充分有效地履行职责; 要层层落实,落实到个人, 做到人负其责。并进行定期考核, 对做的好的进行物质和精神奖励, 对做的不好的进行处罚, 做到奖罚分明。大前提是所有的考核须在完善的有效的监督制度下进行, 才能做到真正的公平、公正,才能充分调动全体人员的主动能动性和工作积极性, 使成本管理收到最佳效果。
5、成本的动态管理
对于施工项目成本控制,由于事后控制的诸多弊端, 因此,应当加强项目成本控制中的事中及事前控制。从施工准备阶段进行成本控制,根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案, 为今后成本控制做好准备。可把总的成本控制划分为若干个阶段进行考核, 发现偏差及时纠正。在施工中可随时对工程成本和工程消耗进行核算, 并和预定的成本控制目标相比较, 看是否在可控范围内, 若不可控, 可根据施工中收集的各种信息进行分析, 找出原因, 及时处理, 并在下步施工中进行有效预防。只有进行成本的动态管理,才能对成本进行有效控制。因此,动态管理对成本管理来说是必要的、行之有效的方法。
6、加强质量控制
质量是企业的生命,企业在树立质量为本的同时,应当明确,对施工企业而言, 无论是对质量投入的不足或过剩,都会造成质量成本的增加。因此, 要实行全面质量管理, 在每个分项工程开始时, 都要进行详细的技术交底, 严把质量关, 采用先进实用的施工工艺和技术措施加上科学的管理, 建立完善的工序质量签证制度, 确保每一道工序的质量都符合规范要求, 避免因为出现质量事故而导致成本增加;在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下, 尽可能降低工程成本。同时,避开最低价中标的地区投标, 施工环境比较好的地区进行施工。中标后合理选择分包队伍, 减少分包层次, 为今后施工管理创造良好的前提条件。
总之，施工项目成本控制本来就是是一项复杂的系统工作。施工项目成本控制，在适用时需要灵活运用，因地制宜，不同的工程项目，不同的工程规模，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是工程项目对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个工程项目的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。
