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工程项目前期策划管理范文1
前期管理工作是项目管理的起始阶段，是指建设项目从谋划确定到开工建设之前所进行的全部工作，是整个项目建设程序中非常重要的阶段。一个项目的成功与否，与前期管理工作有着直接的关系。
1 项目管理的内涵及特征
项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现从项目的投资决策开始到项目结束全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。换言之，项目管理也就是对与项目密切相关的绩效（P）、时间进度（T）、费用成本（C）、范围（S）进行管理控制的过程。其中前期管理工作是项目管理的一项重要内容。项目管理具有如下特点：项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作；项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想；项目管理的组织具有特殊性；项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制；项目管理的方式是目标管理；项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境；项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性；项目管理是一项复杂的工作；项目管理具有创造性；项目有其寿命周期；项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标，一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。
2 目前建设工程项目前期管理存在的问题
2.1 监理部门介入时间滞后
我国目前监理单位介入工程的实践主要是从施工阶段开始的，目前监理公司主要参与到施工过程中对施工的质量、投资、进度进行控制。而对于工程项目前期的项目建议书阶段，设计阶段监理公司很少涉足。监理公司以及其他一些咨询性质的公司完全可以提前进入到工程项目中来，为工程项目的可行性研究，以及设计阶段少走弯路提供指导和咨询。造成监理部门介入工程项目时间滞后的另外一个原因是“相关法规不健全”。
2.2 对项目建议书阶段以及项目可行性研究阶段重视不够
由于传统观念和一些认识上的误区，我国项目管理的内容历来偏向施工阶段的控制而忽视前期工作，例如投资方面，投资方面与工程项目前期有着密切的关联，如果不做好前期工作中的可行性研究报告工作未投资做好准备，那么，项目的投资很可能陷入高风险，低回报的局面。总结来讲，目前我们对项目建议书阶段以及可行性研究阶段不重视主要表现在以下几个方面：①不能从实际出发审核项目的投资，从而容易使投资失控。②可行性研究的时间周期太短容易造成前期决策失误。③由于人员素质低，调研手段不先进而造成项目建议书阶段与可行性研究阶段研究结果可信度低。
2.3 项目前期合同管理中所存在的问题
①建筑企业施工合同管理与投标管理脱节。工程施工合同管理与招投标管理有着密切的内部联系，它是有效控制施工进度、施工质量、施工资金投入的法律性文件。然而在实际工作中，施工企业招投标中“经济标”、“技术标”编制及管理与工程项目的施工合同管理分属公司内不同职能部门及工程项目组。一旦投标中标，施工合同与甲方签订后，此“合同”只是以文件形式转给项目经理部，技术交底往往流于形式，最终使得施工合同与招、投标管理在实施过程中严重脱节。
②施工合同背离招标文件盒投标书内容。在工程项目招投标中，招标文件是建设单位向施工企业发出的订立施工合同的要约，投标文件是施工企业回复建设单位要约中全部条款的承诺，是施工企业向建设单位做出按要约签订施工合同意思的表示。招投标文件是签订施工合同的主要内容之一。但有一些业主一次包死，不计风险包干费，使最终签订的施工合同与招标文件及投标书出现较大的背离，从而为施工合同的执行带来很大困难。我国项目管理还处于初级阶段，面对我国前期管理阶段所出现的各种问题。
如何解决建设工程项目管理前期中所存在的问题，提高项目管理前期工作的效率，可以从以下几个要点着手。
3 建设工程项目前期管理工作要点
建设工程项目前期策划是指项目策划或管理人员在项目开始之初，根据最终建设工程项目需要达到的效果与目的，对整个项目进行资源与进度方面系统性的策划，预先考虑和设想建设项目活动的全过程，在项目的时间、造价、质量之间寻找到最佳平衡点，从而为项目在完成之后达到令人满意的经济效益、社会效益及环境效益提供科学的依据。在目前的项目管理中严格、系统性的前期策划工作比较缺失，大部分的项目策划仅仅是根据业主或办理的要求进行分段分部的策划，下图为完整的项目前期管理策划应该包括的几个方面：
3.2 紧跟国家建设程序，提前预判可能的政策障碍
在制订并获批了项目前期策划后，项目前期工作时还需要注意建设项目工程所在地的社会、政治、经济、自然环境的调查与分析，因地制宜开展项目前期管理工作，在项目策划期多采纳整合不同方面的建议与知识。在项目正式启动之后，随着不断展开深入，管理人员还需根据项目实际的开展情况及时动态地调整原策划中所需的时间与资源，提前判断可能存在的政策障碍和工作难点，例如控详规划参数、可行性研究评审、土地获取方式、土地农转用指标等。
工程项目前期策划管理范文2
（一）项目前期策划过程的系统性
1.工程项目构思产生和选择任何工程项目都起源于项目的构思。而构思产生于解决上层系统（如国家、地方、企业、部门）问题的期望，或为了满足上层系统需要，成为实现上层系统的战略目标和计划等。这种构思可能很多，人们可以通过许多途径和方法（即项目或非项目手段）达到目的，那么必须在它们中间作选择，并经权力部门批准，以作进一步研究。
2.项目的目标设计和项目定义这一阶段主要通过进一步研究上层系统情况和存在的问题提出项目的目标因素，进而构成项目目标系统，通过对目标的局面说明形成项目定义。这个阶段包括如下工作：
（1）情况的分析和问题的研究（2）项目的目标设计（3）项目的定义（4）项目的审查
3.可行性研究
即提出实施方案，并对实施方案进行全面的技术经济论证，看能否实现目标。它的结果作为项目决策的依据。
（二）项目前期策划过程的科学性
1.工程项目构思产生基于对客观环境的评估与预测，并非来源于某些部门、企业及个人的感性思维。
2.工程项目的目标设计必须经过详细的推敲。因为方向性错误将会导致整个项目的失败，而且这种失败常常是无法弥补的。
3.可行性研究必须建立在大量的技术数据分析与技术经济论证的基础上，为工程项目作决策，其中包括项目发展阶段性的技术分析评估提供了可靠的保证。
二、项目前期策划的重要作用
项目的前期策划工作主要是产生项目的构思，确立目标，并对目标进行论证，为项目的批准提供依据。它是项目的关键。它不仅对项目的整个生命期，对项目实施和管理起着决定性作用，而且对项目的整个上层系统都有极其重要的影响：
1.项目的构思和项目的目标是确立项目方向问题当然人们常常从投资影响的角度来解释这张图，即前期工作对投资的影响最大。
工程项目是由目标决定任务，由任务决定技术方案和实施方案或措施，再由方案产生工程活动，进而形成一个完整的项目系统和项目管理系统。所以项目目标规定着项目和项目管理的各个阶段和各个方面，形成一条贯穿始终的主线。如果目标设计出错，常常会产生如下后果：
（1）工程建成后无法正常的运行，达不到使用效果；
（2）虽然可以正常运行，但其产品或服务没有市场，不能为社会接受；
（3）运营费用高，没有效益，没有竞争力；
（4）项目目标在工程建设过程中不断变动造成投资、超工期等等。
2.影响全局。项目的建设必须符合上层系统的需要，解决上层系统存在的问题。如果上马一个项目，其结果不能解决上层系统的问题，或不能为上层系统所接受，常常会成为上层系统的包袱，给上层系统带来历史性的影响。常常由于一个工程项目的失败导致经济损失，导致企业的衰败，导致社会环境的破坏。
例如，一个企业决定开发一个新产品，投入一笔资金（其来源是企业以前许多年的利润积和借贷）。结果这个项目的失败的（如产品开发不成功，或市场上已有其他新产品替代，本产品没有市场），没有产生效益，则不仅企业多年的辛劳（包括前期积蓄，项目期间人力、物力、精力、资金投入）白费，而且企业背上一个学生的包袱，必须在以后许多年中偿还贷款，厂房、生产设备、土地虽都有帐面价值，但不产生任何效益，这个企业也许会一蹶不振。
三、项目前期策划应注意的问题
1.在整个过程中必须不断的进行环境调查，并对环境发展趋向进行合理的预测。环境是确定项目目标，进行项目定义，分析可行性的最重要影响因素，是进行正确决策的基础。
2.在整个过程中有一个多重反馈的过程，要不断地进行调整、修改、优化，甚至放弃原定的构思、目标或方案。
工程项目前期策划管理范文3
关键字：项目前期工程成本策划决策
Abstract: The pre- planning stage of the project is an important part of the entire construction phase of the project, and rigorous , scientific pre-planning and decision-makingprovidea solid foundation and strong protection for the follow-up work ,can effectively control costs, to achieve the project 's value-added. Butat the practice ofprojectconstruction in our country, the pre-investment and attention is not enough, leadingto pre-planning inadequately, decision-making unscientificly, and then the later engineering changes , rework and construction costs increase significantly. Therefore, a good pre-planning and decision-making is the areas which the construction industry to focus on for improvement to achieve the goal of low-cost, high-quality , and enhance the competitiveness of the industry .
Key words: pre-project，the cost of construction project ， plan，decision making
中图分类号： TL372+.3文献标识码：A 文章编号：
1.引言
在当前日益强调性价比的市场中，一味的追求高质量好品质已不再是房地产开发商之间竞争的有力武器，而性价比才是大众关注的焦点。因此，在保证质量的前提下，尽可能地降低成本，也就成了开发商争夺市场的唯一法宝。建筑行业发展至今，降低成本的方法从最初的减少材料和人工的消耗量到后来合理组织流水施工，正确的选择施工方案，加强工期管理等科学手段。但这些方法也都只停留在建设施工阶段，而之前的项目前期策划和决策阶段似乎被忽略掉了。
1.1 项目前期策划的作用
一个完整的工程项目全寿命周期大体上包括项目的策划与决策阶段、项目的实施与控制阶段以及项目的完工与使用阶段。而工程项目前期也就是项目的策划与决策阶段，其核心工作就是充分地调查、研究、收集市场资料，针对项目决策和施工过程中出现的某个问题，进行科学的论证和分析，并加以策划，回答为什么建，要建什么以及怎样建的问题[1]，使建设项目有明确的方向，确保业主的建设目的得以完美的实现。
项目前期的管理是项目管理的重要组成部分，在项目前期，做好系统的策划，为项目建设创造完善的工作条件和设施，使技术上趋于合理，在资金和经济方面进行周密安排和有序调控，组织管理方面能够在一定弹性范围内灵活计划，这样一来不仅能保证建设项目的充分可行性，也能在很大程度上缩短建设周期，减少建设经营成本，提升项目的使用功能和建设质量，有效地提高项目的经济效益和社会效益。
1.2 现状分析
目前在中国，由于国家对项目前期策划的内容和工作程序没有明确的规定，业主也相应地将建设项目前期的重要性忽略掉，形成前期的调查一般都是草草了事，找几个人做做调查问卷即可的局面，同时随后分析的深度和广度也远远不够，而可行研究报告的编制往往也是为了立项和报批而做，其真实性、可靠性和科学性很值得怀疑[1]。这就导致了在项目的决策和设计阶段无据可依，设计结果偏离目标，工程后期出现大量的工程变更和返工，决算价款普遍高于预算价款。而这与国外对项目前期的重视情况却大相径庭，在国外前期的策划设计中，甚至可以细致到项目所用水泥钉的规格，型号，而至于项目的变更，在美国一般只有发生以下事项时，才可能进行工程造价的变更：合同变更、工程内部调整以及重新安排项目计划。而这些情况一旦发生，也就意味着项目的重新开始。所以在美国，随处可见那种高层建筑的上层还在施工，底层已经开始投入使用的局面。可见，他们在前期的投入以及策划之仔细，也只有做好充分地准备，才能保证施工过程中没有意外的出现，才会出现那种随建随用的场景，正所谓“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。
依据相关的调查分析，一般的工程中前期投入虽然只占到总投资1‰~2‰，但它对项目建设过程的影响程度却高达70%~90%。同时根据著名的“二八定律”，影响整体百分之八十往往只占到总体的百分之二十，即最微不足道的部分却是最有决定权的。那么工程项目前期又会对工程成本产生怎样的影响呢？下面也将从项目前期策划和决策的不同任务来阐述其影响。
2.前期投入的内容
2.1环境调查和分析
环境调查和分析是项目前期工作的第一步，具体调查内容包括项目的周边自然环境、开发时期的宏观经济政策、所在地的政策环境、市场环境、建设条件环境以及周边的历史文化环境、建筑环境等等。但由于其过程收集信息的艰难，环境调查的工作成果价值也就明显降低，甚至有的业主都不会设置专门人员去调查，但在工程成本很多方面都与环境息息相关。比如对于建材市场有波动的，要考虑何时进购原材料最划算；在建设政府工程或者大型公共服务工程时，我们要考虑到当地的政策，比如对优质工程的奖励实施等，以及周边环境的配套设施，避免出现功能重复，资源浪费的情况。上述情形，归根到底就是对造价的一个削减。
2.2项目的定义与论证
项目定义主要解决两个问题：一是明确项目定位，其中包括项目的功能、建设内容、规模、组成等；二是明确项目的建设目标，包括质量目标、投资目标和进度目标[1]。假设有一块土地需要建设，我们首先想到的就是这块土地是用来建设什么的，住房，写字楼，公共设施或者其他等等。一般普通多层住宅建造成本大约在1200―1500元／平方米，30层以上的写字楼成本大约是1500―2000元／平方米，而别墅的土建造价则在1000元／平方米左右。 其次，是建筑规模，其中包括建筑面积，容积率，以及面积的分配。众所周知，容积率越高，土地的单位成本就减少，单位面积的造价成本就降低。但一般容积率都被政府控制在一定范围内，其可调的空间不大，此时面积分配就显得十分重要，商业面积越大可能收益越大，但投资回收期可能相对比较大，风险也相应提高，同时一味地提高商业面积也会导致目前许多城市出现的商场大楼的空置化以及利用率低的局面。因此，合理的分配商业面积、住宅面积、绿化面积以及公共活动面积是一项成功的房地产开发的首要前提，也对造价产生决定性的影响。
2.3组织和管理策划
组织策划需要进行项目组织结构分析，明确决策期的组织结构、任务分工和管理职能分工，确定决策期的工作流程等[2]。一个项目可以视做一个系统，在建设项目的过程中，采取合理的直线型或矩阵型的组织结构模式以及明确人员的任务、职能分工的策划，可以保证项目建设中人员达到最精简的状态，各部门高效地运作，任务和目标精确地传达，进而缩短工期，减少不必要的人工费、管理费，一定范围内缩减成本。
同时我国多数大中型项目还是传统的工程指挥部的模式，而这种工程指挥部往往是临时性的组织，待工程建设结束后，指挥部的寿命也将结束。也正是因为这种模式使得很多工程指挥部一般只有一次的工程管理的经历，而无法形成系统的经验，随之导致在决策过程中缺少专业的意见和指导，决策的专制和盲目，使得成本资金得不到有效地利用。
2.4合同策划
合同策划主要明确建设期的合同总体结构方案，合同的内容和文本。由于合同是建设参与方之间的责任和义务的最高行为准则，是形成法律关系的纽带，也是后期出现争议时进行索赔、责任追究的依据，具有强制性，是项目控制的可靠保障。但目前在我国，建设双方在签署合同时，很少按照建设部和国家工商局制定的《建设工程施工合同示范文本》或“FIDIC合同条款”进行签约，订立合同往往流于形式，对合同条款不仔细推敲，权、责和利不明，以及在合同履行期间，合同管理工作不规范，工程签证缺乏必要的记录和保管，发生问题后扯皮不断，相互推诿。同时又由于建筑市场中的买方优势，使得合同中过多地强调承包方的责任和义务，对业主的制约条件相对较少，特别是对业主违约赔偿等方面的约定不具体、不明确，缺少对工程保险责任和索赔的计算原则，以致于后期索赔工作无法有效地进行，承包商利益受损，盲目地通过偷工减料来缩减成本，可最终受损的却是项目双方。
2.5经济策划
一个项目能够持续有效地开展必定少不了源源不断的资金支持，又由于项目所涉及到的资金之庞大，往往需要对项目进行融资方案的策划，既保证资金的供应充足，又要保证所融资的成本最低化，这样才能保证项目的利润率。融资的方式有很多种，比如：银行贷款、股票筹资、债券筹资、融资租赁等等。银行贷款的利率虽然相对较低，但其贷款金额较低且门槛较高，比如项目公司需要在该银行有相应的信用保证，有的银行甚至规定项目方必须到该银行开一个账户，将指定金额存进账户，并承诺在规定时间内不得挪用等，同时企业需要负担固定利息，到期必须还本归息，如果企业不能合理安排还贷资金可能会引起企业财务状况的恶化。债券融资的利率可能相对银行贷款的利率要高一点，但来源更广，筹集资金的余地也更大，但目前的约束也较多，比如股份有限公司净资产额不低于人民币3000万，有限责任公司的净资产不低于6000万，且累计债券总额不超过公司净资产的40%等。股票融资具有永久性，无到期日，不需归还，没有还本付息的压力，因此筹资风险较小，但由于我国金融证券领域和房地产市场发展尚未成熟阶段，国家对上市房企的要求较高，其规定上市企业必须为股份有限公司：股本为5000万元人民币以上，且公司在最近三年连续盈利，并可向股东支付股利；前三年平均净资产收益率不低于10%等一系列严格的规定。
随着房地产市场的不断改革和发展，一些新型的融资模式也在悄然兴起，比如BOT融资、TOT融资、PPP融资、产品支付融资、租赁融资等等，合理地利用这些融资模式可以有效地降低融资成本，并且增大融资的数额。而杭州湾跨海大桥项目正采用的是BOT融资模式，筹资118亿人民币，将民资引入到大型基础设施中，保证项目有力的资金支持。
2.6技术策划
在前期需要做的技术策划没有设计施工阶段的那么精细，不需要制定精简的流水施工图、施工组织方案以及施工工艺流程，需要做的主要包括技术方案分析和论证、关键技术分析和论证、技术标准和规范等等。但这一阶段往往被很多业主、施工单位忽视，一味地凭经验施工，方法技术一成不变，不与时俱进，这样当工程中不确定因素出现时，就会变得无所适从，甚至停工整顿。
在随着科学技术的不断发展进步的过程中，建筑行业的先进技术也随之应运而生，比如BIM。BIM主要以计算机技术为依托，通过输入建筑信息参数集成三维可视化的建筑模型，从而在模型上进行综合管道碰撞检查和设计修改、综合结构留洞设计、节能模拟、日照模拟、紧急疏散模拟、甚至包括可以根据施工组织设计模拟实际施工，确定合理的施工方案等等，由此可见，在前期引入BIM技术，可以在早期设计阶段就能发现后期真正施工阶段会出现的各种问题，为后期施工提供实际指导，不断优化设计方案，且提供合理的施工方案和人员、材料使用的合理配置，最大范围内实现资源的合理运用，明显的缩短施工工期和降低成本，这也是湖南省长沙市新方舟宾馆15层楼可以在6天内建成的根本原因所在。
2.7风险分析
建设过程中不确定的风险很多，比如战争、自然灾害、施工人员的意外伤亡等等，一旦风险实际发生，则必然带来惨痛的经济损失，而如何有效地将风险规避掉则是我们前期风险分析的主要任务。风险规避的方法有很多种，但运用最广泛最有效的还是利用工程保险来规避风险。但在很多项目建设中，业主和施工单位都会对风险分析不彻底不仔细，更有甚者连施工人员的意外伤害保险都不购买，因此当风险真正发生后，各单位之间相互推责任，拒绝承担费用，进而工程停滞，损失将持续地扩张。所以在前期加强对风险分析的强度和投入也是降低成本的必不可少的一项措施。
3.小结
综上所述，项目前期的重视程度和投入的多少，直接或间接地影响到整个项目的成本投入。正所谓“博观而约取，厚积而薄发”，只有做好项目前期的策划和决策，才能保证后期施工合理高效地进行，同时规避风险，减少返工，最优化地降低工期，缩减成本，将成本控制在合理的范围内，而不是将降低成本停留在偷工减料的阶段，真正实现成本、质量两手抓，两手都要硬！
参考文献：
[1]丁士昭主编.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2006年5月（1）
工程项目前期策划管理范文4
关键词：土建建筑工程、前期规划、重要性
Abstract: in a civil engineering and construction, the investors more focus on the implementation stage of the project, and ignored in the early period of the project planning, so much so that the construction of the project encountered many difficulties, caused serious waste of money, a lot of engineering projects, or even in the building way was forced to discontinue, caused many irreparable damage. Actually to a project is the biggest impact on the early planning, it is to control the funds, ensuring the project successfully completed the key to be. In this paper the definition of project planning, the main content and the role of the civil engineering and construction planning of a simple analysis.
Keywords: civil construction project, the planning, importance
中图分类号： [TU-9] 文献标识码：A文章编号：
当前我国土木建筑工程在规划立项到建筑设计中存在一个断层，不少设计任务书制定不合理，从而导致土木建筑工程设计的不合理，以至于项目在建成后无法满足需求，社会、经济效益欠佳，直接影响到建筑的使用效果。在项目的运作过程中，技术人员与经济人员没有进行实时沟通，搞技术的人不注重经济，搞经济的人不注重技术，导致技术与经济不能很好融合。产生这种现象主要有两个原因：建筑师与业主处于一种茫然的设计状态，不少大型项目在后期运用中才发现有许多不合理之处，但此时为时已晚，究其原因还在于设计者的专业知识不足，缺乏可靠的设计依据，同各层投资人员缺乏沟通交流；近几年来，一些名曰“房地产项目策划”、“商业项目策划的”策划“团队”迅速走红，但此类“策划”主要同“创意”相结合，策划者提供的方案虽然新颖，但缺乏科学依据，从而导致不少工程项目“中看不中用”。基于这种社会现状，土木建筑工程前期规划就应用而生。
一、土木建筑工程的前期规划
1.土木建筑工程前期规划的定义
前期规划就是揭示业主、投资者、建筑师、社会之间相关价值体系，说明设计目标、设计思路等各种建筑信息的过程。庄惟敏先生将工程前期规划定义为：它特指规划师在建筑学的领域中，从建筑科学的角度出发，以实物调查为主，辅以一般经验与规范，通过计算机技术等现代化科技手段对研究目标进行分析，最终将根据分析结果，得出实现建筑目标所需的方法与基本步骤。换言之工程前期规划就是从建筑学的角度出发，为建筑工程制定详细的施工计划。工程前期规划是工程建筑的第一阶段，它是对事实学、技术学、规范学的有机整合，以事实学为主要依据，以规范学的相关法律法规、经验、参考资料为依据，运用现代化的技术手段，通过规划师的分析，最终确定工程前期规划的目标――土木建筑工程规划书。
2.土木建筑工程前期规划的主要内容
工程前期规划主要研究的内容有：机会研究，策划者以时下经济市场为前提，寻求投资机会并鉴别投资方向的正确性；初步可行性研究，初步可行性研究中首先必须包含对项目是否盈利、是否有生命力、建设条件等的研究，其次应当有项目建议书，即项目实施的主要科学依据，施工主要流程与方法的设想，基本资源情况，施工进度的安排，经济效益与社会效益的评估；详细可行性研究，进行详细的技术论证，最终选出最优方案，最终可行性研究中必须包含有项目是否有明显盈利，具体所需人力物力，资金筹措渠道，具体建设时间与建设流程等；经济评价与决策，这其中主要包括有财务评价、国民经济评价、环境影响评价、社会评价，通过深入研究将风险降到最低，最大化发挥投资经济效益。
二、土木建筑工程前期规划的重要性
1.前期规划是防范风险与项目取得成功的保障
一个建设项目主要有四个阶段：前期规划阶段、项目开发阶段、项目实施阶段、使用阶段。前期规划阶段是一个项目的酝酿期，前期规划越充分，后期项目的实施就会越充分。在改革开放初期，一些投资者急功近利，对前期规划没有引起足够的重视，从而建造了许多不利于社会发展、产业结构调整、深化改革的项目，不少低水平、高能耗、高污染的小煤矿、小化工厂、造纸厂就在后期的运营中被社会淘汰，而山峡工程、青藏铁路则在多年前就开始了反复的论证、规划，直到近期才完成施工，这些成功案例就是前期规划重要作用的论证。前期规划工作主要以项目的投资方向、现有自然资源、市场情况为主要依据，通过不断的研究最终探寻出最佳方案，因此它在一定程度上降低了工程建筑的风险，为项目的成功提供了必要保障。
2.前期规划是提高效率和收益的重要措施
做好土木建设工程的前期规划需要做好以下几点：建设单位对工程前期规划有一个正确的定位，不能因为将工作委托给咨询公司与设计单位就不闻不问，建设单位需不断进行监督，确保咨询公司提出的方案有利于工程建设；重视方案和设计阶段的工作，做好前期规划建设单位需要充分认识到深化设计中可能出现的问题与不足，及时给予纠正，避免在施工时边实验、边设计、边修改现象的发生；加强对各方的工作监督，作为前期规划中中重要的设计人与以及概算人员，必须提高自己的职业素养，应该主动搜寻与此工程有关的数据，完善规划方案。从前期规划所涉及的工作来看，策划者通过详细的市场调查，能够准确的定位具体投资方向，工程后期取得高效益的几率也较高，以市场信息为依据的前期规划能够帮助工程实现最佳经济效益。
3.前期规划是筹措资金的重要依据
投资是建筑工程中的一项重要经济活动，投资的成功会带来极大的经济效益，失败也会带来巨大的经济损失。前期规划中的一项重要内容就是对建设项目进行详细的技术经济分析，并采用一系列的经济指标对工程项目进行评价，从而为投资者投入资金，向银行贷款提供重要的理论依据，同时也能及时发现工程项目中的问题并给予及时修正，避免不必要资金的浪费。前期规划能为后期施工提供基本依据，保证工程建设不超支，在预算范围内完成工程建设。
三、总结
长期以来我国许多投资者普遍忽视工程前期规划的重要性，造成项目选址不当、功能结构不合理、投资失控等问题的产生，在复杂多变的市场环境中，投资者找准投资方向是相当重要的。工程项目的前期规划依据时下市场情况，以科学技术手段，对工程进行深入的可行性分析，它是工程顺利进行，获得高经济效益与社会效益，筹措资金并进行资金合理配置的重要依据，前期规划直接影响建筑工程的好坏，在今后土木建筑工程中，投资者唯有进行详细的前期规划才能最大限度的降低风险，获得经济效益。
参考文献：
[1].张海强.建设项目前期工作对投资的重要性及对策[J].项目管理者联盟.2009、12、29
[2].屈兰锋、屈兰琴.浅析项目前期工作的重要性及应注意的问题[J].兰州工业高等专科学校学报.2010、17（5）
工程项目前期策划管理范文5
关键词：人力资源 工程咨询 项目经理 基本能力 培养与提高
引言
工程咨询是智力服务性行业，属于第三产业范畴，有般来说，工程咨询是是受客户委托，在规定的时间内，运用科学技术、经济管理艺术、法律等诸多方面的知识，为经济建设和工程项目的决策、实施和管理提供智力服务。
工程咨询活动贯穿于工程项目决策和实施的全部过程，总体来说，一般可以包括：项目前期阶段的咨询、项目准备阶段的咨询、项目实施阶段的咨询、项目运营阶段的咨询。本文重点探讨从人力资源管理的角度在项目前期阶段的咨询业务中工程咨询活动的组织和实施者―项目经理应该具备的基本能力和如何进一步提高和发挥该种能力。
一、 项目前期工程咨询的主要任务
在项目前期阶段，作为项目经理应该具备科学的前瞻性和较为准确的预测性，在工程咨询单位围绕特定工作内容和委托方要求开展业务活动。其中前期阶段的政府投资项目工程咨询活动从项目策划起，到批准可行性研究报告为止。这个阶段的主要工作有：编审项目建议书（或初步可行性研究报告）和可行性研究报告，咨询评估，最终决策项目和方案；企业投资项目工程咨询活动从项目策划到项目申请报告核准止，主要工作有：项目规划，勘察，进行机会研究和可行性研究，编制项目申请报告，咨询评估等。
二、项目经理的作用
项目前期咨询服务作为一种产品是至关重要的，其质量好坏直接关系到项目的成败，而咨询的核心人物―项目经理在咨询过程中起着关键性的作用。项目经理是项目前期咨询工作的负责人，是项目的直接领导与组织者。
1.对工程项目具体事务决策
项目在进行中经常有许多问题需要当机做出判断，决定在何时、采取何种具体行动，以及行动的具体方案。项目经理是项目的具体决策者与指挥者，在一定程度上相当于公司法人代表在项目中的人，对于项目运行中出现的矛盾、项目经理要及时处理，进行决策，必要时还要请示上级决策者。
2.确保工程项目能够按计划实现目标
项目经理是项目的负责人。在项目进行中，项目经理要根据项目进度及具体情况，及时与项目客户或委托方进行沟通，调整项目的方向、工作重点和工作进度等，确保项目的实施成果满足客户或委托方的需要，保证项目目标的实现。
三、 项目经理必须具备的基本能力
1. 基本技术能力
一定的业务技术能力是项目经理的最基本要求。项目经理是项目目标完成的领导者，一个对项目技术一无所知的人是无法在日常工作中做出正确决策的，更无法在出现紧急突发事件时采取适宜的应变对策。项目经理要有一定的技术能力，但并不一定是技术权威；在项目团队内往往会有一些技术专家专门负责有关技术方面的问题，因此，对于项目经理往往不一定要求其技术能力特别强，但必须有一定的技术基础。至于技术能力多大为宜，要视项目的具体情况而定。
2.具体工作的分析判断能力
项目运行过程中，需要项目经理迅速、准确、完整、独立地判断客户的意图并对项目下一步发展方向，进行合理的分析，做出合适的决策，进而采取适当的措施和行动，清晰准确地分析判断是少做无用功、“事半功倍”、工作不走或少走弯路的必由之路。因此，较好的分析判断能力是项目经理任职所必需的。
3.人际沟通交际能力
项目的工作不可能是完全封闭在项目团队内部的，或多或少要与团队外部和企业外部发生各种业务上的联系，包括交流、接触、谈判、合作等。所以，一定的社交与谈判沟通能力也是项目经理所应该具备的。
4. 思维灵活性与突发事情的应变能力
项目运作中的情况是不断发生变化的，虽然事先制订了比较细致、周密的计划，但可能由于外部环境、内部情况等因素发生变化，而要求对计划与方案随时进行调整。此外，有些突发事件的出现，也可能在没有备选方案的情况下要求项目经理立即做出应对，所有这些都要求项目经理必须具备较强的灵活应变能力。
5.学习和创新能力
工程项目经理不但要有一定的工程技术、经济知识，还要有大量的工程项目管理知识做基础，还要有较丰富的实践经验，这样工作当中才能得心应手。在知识爆炸、飞速发展的年代，任何人都不能说自己的知识和经验已经够用，不需要在学习和进步了，否则将会被时代所淘汰，因此，项目经理具有较强的学习和创新能力是非常重要的。
四、 项目经理能力的培养与提高
1.综合能力的培养
项目经理的成长不是一朝一夕的事，是在实践中成长起来的，更是伴着成功与失败成长起来的。但项目本身是容不得失败的，因此，要让项目经理尽快成长起来，就必须在放手锻炼的同时，注意帮带组合，以老带新，以强带弱。
项目经理的成长不是一劳永逸的。项目经理要随着经济发展与科技进步及项目的具体情况，不断进行知识更新。项目的上层主管，要注意为项目经理的知识更新创造条件，项目经理自己也要注意平时的知识更新与积累。
2.团队协作精神
毋庸置疑，从事一项职业或做某一项事情，要想获得持续和长久的成功，具备积极向上的心态是必不可少的，在这里要强调的是，作为一位项目经理，光自己有积极向上的心态是不够的，作为一个团队的领头人，还要善于将这种积极的心态传递个自己团队的每一位成员，以形成一种良好的团队精神，去激励和影响整个队伍克服困难，完成任务。
3.提高管理能力的技术以及手段
在一个知识密集型的工作平台或某个成熟的学习型组织中进行一段时间的历练和工作，是项目经理的最佳成长方式，向强者学习，向能者讨教，是提高自己能力和水平的捷径。项目经理完成城某个的过程中更多的时间是与各类人员打交道，包括不同客户、各级领导、项目组成员、公司其他部门成员，经常将自己与他们进行换位思考，设身处地地为大家着想，听取有益的意见和建议，并不断改进自己的工作，对自己能力的提高大有益处。
参考文献
[1]（美国）哈罗德科兹纳著. 杨爱华、杨敏、王丽珍译.《项目管理计划、进度和控制的系统方法》（第9版）.电子工业出版社.2006年7月；
工程项目前期策划管理范文6
关键词：一体化；全过程；项目管理；大型产业园区
中图分类号：TL372文献标识码： A
1 前言
随着社会的发展和科技的进步，现代建设项目规模越来越大，工程内容和功能越来越复杂，系统性越来越强，技术要求越来越高，而建设周期越来越短，这就使业主在项目建设过程中面临着远比过去复杂的技术、经济和管理问题，急需社会化的专业机构运用现代化的技术和科学的管理知识以及长期积累的经验，为其提供集经济、技术和管理等专业于一体的全方位、多层次、宽领域的全过程工程咨询服务，从而保证建设质量和建设进度，节约投资并提高投资效益。
全过程项目管理不仅是业主的需求，也是我国政府力推的工程咨询行业发展方向。2010年，国家发展和改革委把开展工程项目全过程管理作为工程咨询行业重点发展的业务，列入我国第一个工程咨询业六年发展规划纲要。纲要指出：各级政府发展改革部门及相关部门要根据投资体制改革要求，借鉴国际工程管理惯例，积极推进工程咨询管理体制、机制的改革。工程咨询单位要加快熟悉工程项目管理规则，大力加强工程项目策划、准备、实施阶段管理能力建设，努力提高工程项目全过程管理水平，积极开拓国内外工程项目管理市场。鼓励各类投资主体选择具有工程项目管理资质的工程咨询单位，以全过程管理方式实施项目建设。
本文以北京中咨海外咨询有限公司在北京文化硅谷项目实施的一体化全过程项目管理为实例，对管理模式进行分析，提出适合大型综合性产业园区的项目管理新模式，从理论上为大型复杂园区建设项目的管理模式提供借鉴。
2 一体化全过程项目管理概念
一体化全过程项目管理的概念有两个层次，即“一体化”和“全过程”。
2.1 一体化项目管理
一体化是指多个原来相互独立的实体通过某种方式逐步结合成为一个单一实体的过程。项目管理一体化是业主与项目管理公司组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
2.2 全过程项目管理
工程项目投资建设周期通常可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。全过程项目管理就是专业咨询机构为业主提供全部四个阶段的咨询服务，即从建设项目前期策划、立项、可行性研究、招投标（包括设计、施工、采购等）、勘察设计、工程管理到交付使用运营后评价的全过程集约化咨询服务。全过程工程咨询业务不是分头分段地完成建设项目的全过程，也不是各阶段业务的简单叠加，而是将各阶段的业务能力整合到一起，着眼于业主委托项目的总体价值，对项目建设的各个阶段或整个过程进行优化。开展全过程工程咨询业务，要突破各阶段业务分散运作的情况，整合前期咨询、造价咨询、招投标咨询、设计咨询及项目管理等方面的人员力量和组织力量，形成完备的业务链，从而为业主提供更多价值的服务。
2.3一体化全过程项目管理
一体化全过程项目管理综合了“一体化”与“全过程”的项目管理理念，是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一个新生事物。它是指工程项目管理咨询公司受业主方委托，按照合作协议，与业主共同组建一体化项目部，实施工程项目全过程管理的项目管理模式。
一体化全过程项目管理以提高工程项目管理专业化水平和效率，降低管理成本为核心，运用先进的管理理论和技术，结合每个项目的特点，实现管理公司与业主在各方面资源优化配置，而且对项目建设的各个阶段进行统筹规划和管理，从而保证项目目标的实现，同时最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省。项目管理公司通过专业化管理手段为业主带来的直接成本节约和通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接成本等非常明显。
3 一体化全过程项目管理的优势
（1）一体化全过程项目管理可以确保大型项目总体质量系统和程序；确保设计的标准化、优化及整体性；确保工程采购、施工的一致性；
（2）业主和项目管理公司通过有效组合达到资源及特长的最优化配置；
（3）一体化管理项目部可直接管理承包商，项目管理的层次更少，信息沟通更方便，项目合同更简练；
（4）业主可以直接利用项目管理公司人员及其管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策；
（5）业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理公司，自身可以把主要精力放在项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身核心业务上；
（6）利用项目管理公司的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果；
（7）业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，业主参与人员可以从项目管理公司得到项目管理体系化知识；
（8）业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后多余人员的安置与分流问题。
4 案例分析
4.1 项目概况
北京文化硅谷项目是在北京市房山区投资建设的综合性大型文化创意产业项目。项目总用地2400亩，总建筑面积176万平方米，投资约137亿元人民币。主要建设内容为青少年数字体验中心、文化企业总部基地、演艺中心、文化创意服务中心等。项目于2012年3月15日破土动工，计划于2015年7月建成投入使用，是北京市的重点建设项目。
我公司从2010年项目前期决策策划阶段开始介入此项目，因为咨询服务质量好，业主决定委托我公司进行该项目的一体化全过程项目管理咨询服务。
4.2咨询服务内容
一体化全过程项目管理实施依据是业主与项目管理公司之间的合同。根据我公司与业主签订的合同，一体化全过程项目管理咨询服务的主要内容有：项目策划、项目前期咨询报告的编制、前期管理、工程设计、设计管理（含设计优化）、招标、投资管理、合同管理、采购管理、文物古迹管理、施工管理、组织竣工验收等。合同中约定我公司代表业主对工程项目进行质量、进度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承担相应的管理责任，协助业主实现工程建设的各项目标。
4.3组织架构
一体化项目管理组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。在本项目中，业主与我公司以合同为纽带，形成双方二位一体的管理模式，全面负责工程建设管理。管理团队人员本着“精干、高效”的原则，根据管理职责划分分别由双方选派，按照约定岗位职责开展相关工作，并遵守联合管理团队制定的各项管理制度。
本项目由业主方与我公司人员共同组成项目建设指挥部。指挥部分决策层与管理层。决策层由领导小组、总指挥1名、常务副总指挥1名和4名副总指挥构成，管理层设10部1室：策划运营部、项目前期部、技术管理部、设计管理部、工程管理部、HSE部、招标采购部、合约预算部、财务部、法律事务部和综合办公室。领导小组由业主方董事长与我公司总经理组成，对项目组进行监督指导；总指挥为业主方代表，对整个项目负责并对业主方领导报告；常务副总指挥是我公司长驻现场的副总经理，对一体化项目管理组的具体实施工作负责。4名副总指挥由1名业主方人员和3名我公司人员构成，分管不同的职能部室。各职能部室的管理人员和工作人员由业主和我公司人员共同组成。在进行工作时，双方人员达到无缝隙结合，人员之间只有职责之分，没有业主人员与公司人员之分，实现了人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。整个团队通力合作，实现项目高效推进。
4.4取得的效果
北京文化硅谷项目参建单位多、规模大、投资大、进度紧、变化大、问题多、突发事件多，工作量大。实施一体化全过程项目管理，项目组形成了科学规范的管理体系，提高了管理效率，加快了部分阶段的实施进度，节约了投资成本，保证了工程质量。对业主而言，由于我们在前期策划当中的参与和协助，为业主投资决策提供了依据，使业主的决策更加透明、更加科学，更好地把握了工程建设的方向。由于项目组对前期阶段工作进行统筹规划，积极协调各方面关系，确定实现目标，制定进度计划，优化关键线路，使得项目立项审批的时间大大缩短。在没有完整设计要求和条件，策划、工艺内容屡屡变化的情况下，通过实施设计管理工作最大限度保证了项目的实施进度。项目组通过一些合同谈判、造价控制、设计优化、过程控制等专业化管理手段为项目带来了可观的直接成本的节约。同时，业主方也锻炼了队伍，学习了系统的项目管理方法。对我公司而言，提高了公司的项目管理水平及自身队伍的业务素质和管理能力，均衡带动各业务板块的发展，壮大了公司实力，增强了我公司在同行业的竞争力。
