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工程项目管理的纽带范文1
P6的思路
管道局国内事业部相关负责人表示，工程项目管理体系是现代科学项目管理的根基，也是我国工程建设公司参与国际项目竞争的必由之路，纵观世界一流工程公司的发展历史，成熟完备且具有高度可操作性的项目管理体系是工程企业的核心竞争力之一。建设符合管道行业实际要求的工程项目管理体系的核心内容包括编制管道局标准工作分解结构、标准组织分解结构、标准费用分解结构、标准资源分解结构、进度测量准则（权重体系）和工程控制管理手册等。
经过对比、选型，管道局基于Oracle Primavera P6企业项目组合管理软件，开展了咨询服务项目建设，成功推动了管道工程项目管理由传统型项目管理向数据化、信息化的转变的进程，完善了企业范围内的协作，简化了各层面的决策流程。通过采用该软件，管道局实现了生产效率和项目管理水平的双重提升。
据了解，Oracle Primavera P6企业项目组合管理软件一直都在为全球的石油与天然气企业提供相关产品及解决方案。能够帮助用户制定及监控项目计划执行，并对风险进行预测和管控，同时降低管理系统的复杂性，最大程度地帮助企业实现项目的成功运营。
应用与推广
该负责人介绍，根据管道工程项目管理业务的实际需求，管道局重点开发了以P6为核心的工程项目管理融合系统。融合系统将P6软件与管道局工程项目管理平台、工程造价管理系统进行整合。新的融合系统一方面实现了基于计划基线的进度管理、费用管理和资源管理；另一方面进一步大幅提升了系统工作效率，实现了多个系统数据的高效流转，保证了数据的准确定和唯一性，并提高了系统的易用性。
融合系统应用是管道局区别于传统项目管理平台应用模式的鲜明特色之一，管道局开发建设了以P6为核心，以工程数据仓库为纽带，以工程项目管理平台为载体的工程项目管理融合系统。融合系统的成功开发，提高了管理人员的P6应用效率，数据一次录入，按需调用，将各级项目管理人员从繁重的数据录入和沟通协调工作中解放出来，让大家有更多的精力投入到对项目过程的跟踪、检测、分析、预测上来，从而达到对项目实施过程的有效控制，真正回归管理的本位。同时，积累在融合系统中的项目历史数据将逐渐形成管道局自己的工程项目管理知识库，这一组织过程资产也可以为后续开展的项目提供重要的参考依据，形成核心竞争力。可以说P6融合系统的使用，对管道局工程项目管理的推广运作和项目管理业务转型都将产生重要影响。
通过P6企业项目组合管理等产品的部署与推广，中国石油天然气管道局对其企业项目管理体系进行了全面的梳理与完善。作为管道局工程建设管理子系统的重要组成部分，Oracle Primavera P6帮助其实现了企业战略与业务操作之间的协同。最新管理体系可全方位对项目进度、费用和资源进行跟踪监控，从根本上解决管道项目操作复杂、数据更新困难等问题。此外，新体系还能以简明易读的显示面板形式，将有价值的信息传送给企业管理层，以实现更及时的决策响应。
在费用控制方面，O r a c l e Primavera P6企业项目组合管理软件可以对费用进行统计分析，为各级管理层提供控制依据，实现企业级的费用标准化管理；在进度控制和资源控制方面，Oracle Primavera P6则使得企业能够在项目执行前期即开始项目规划和评估，从而最大化了资源的生产利用率和有效分配。
高成熟度的要求
管道局信息管理部相关负责人介绍，P6适用于复杂项目场景并对企业自身信息化的成熟度有一定要求。他说：“P6能否用好关键在于企业自身信息化的成熟度，成熟度越高、项目越复杂时越能看出效果，利用这点P6帮助管道局实现了对自身信息化系统的改造和鞭策。”通过一整套科学项目管理体系的建立，管道局为P6的整体应用奠定了坚实的基础，目前已初步实现了对西气东输三线东段工程的赢得值绩效分析，为单项目的绩效评价提供了国际通行的方法论试点，进而为决策分析、资源配置、成本管控、进度测量提供重要依据。
在P6融合系统的开发和应用实施过程中也遇到了一些困难，涉及了多专业和多业务部门的衔接，管道局各部门做了大量的沟通和协调工作，为P6融合系统的开发应用发挥了重要的推动作用；中缅管道国内段、锦郑项目和西气东输三线等EPC项目部都给予了全力的支持。
工程项目管理的纽带范文2
引言
国际项目管理协会1997年推出了“项目管理人员能力基准”，中国双法研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》。
一、对于项目经理部的设立
（一）项目经理部设立的要求项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。一般情况下，大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，而不能用其他组织方式代替。在项目经理部内，应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职能部门。小型施工项目，如果由企业法定代表人委托某个项目经理部兼管的，也可以不单独设立项目经理部，但委托兼管应征得项目发包人的同意，并不得削弱兼管者的项目管理责任，兼管者应是靠近该项目者。一般情况下，一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目部。
（二）项目经理部设立的原则1、根据设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形式不仅与企业对施工项目的管理方式有关，而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，同时也提出了不同的管理环境。
2、根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。如对大型或较大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科；小型或一般型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，也可设置专业性强的职能部门，如安装处、基础工程处等待。
3、项目经理部是一个有弹性的一次性的管理组织，随着工程项目的开工而组建，并随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一级固定性组织。项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据施工的需要，从劳务分包公司吸收人员，进行优化组织和动态管理。
4、项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明礼貌施工的需要，而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。
（三）项目经理部的设立步骤1、据企业批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。
2、定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。
3、根据部门和岗位进行一步定人、定岗，划分各类人员的职责、权限，及沟通途径和指令渠道。
4、组织分工确定后，项目经理即应根据“项目管理目标责任书”对项目管理目标进行分解、细化，使目标落实到岗、到人。
5、项目经理的领导下，进下一步制定项目经理部的管理制度，做到责任具体、权利到位、利益明确。
建立比较完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。以辅佐项目经理对项目实施进行管理。
（四）经理部与相关方构通的管理工作1、与业主的沟通管理（1）与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。
（2）项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。
（3）向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。
（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。
（5）指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。
（6）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。
（7）与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。
2、与监理、施工单位的沟通管理
（1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进
（2）对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。
（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。
（4）对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。
（5）督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。
（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。
（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。
（8）项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。
（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存。
3、与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：
（1）由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。
（2）对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手，项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。
（3）项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。
（4）项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。
（5）凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。
（6）与设计单位的收、发文件应单独立档保存。
二、项目经理
（一）项目管理班子的产生及条件项目管理班子是以项目经理为核心，共享利益，共担风险，对外代表企业履行建设单位签订的工程承包合同，对内则是工程项目建设的承包经营者。项目班子的主要职责是以较低的成本，尽可能好的质量，尽可能合理的工期完成工程建设任务。
（二）项目经理所具备的基本条件项目经理是决定项目管理成败的关键人物，是项目管理的柱石，是项目实施的最高决策者、管理者、组织者、指挥者、协调者和责任者。因此项目经理至少具备以下条件：
1、具有较高的技术、业务管理水平和实践经验。
2、有组织领导能力，特别是管理人的能力。
3、政治素质好，作风正派，廉洁奉公，政策性强，处理问题能把原则性、灵活性和耐心结合起来；具有较强的判断能力有敏捷思考问题的能力和综合、概括的能力。
4、决策准确、迅速，工作有魄力，敢于承担风险。
工作积极热情，精力充沛，能吃苦耐劳。
6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。
（三）项目经理对项目管理起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：
1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。
2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。
3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。
4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。
5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。
（四）项目经理的权限项目经理在授权和企业规章制度范围内，在实施项目管理过程中享有以下权限：
1、项目投标权。项目经理参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。
2、人事决策权。项目经理经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，组织制定施工项目的各项管理制度并定期进行考核，评价和奖惩。
3、财务支付权。项目经理要在企业财务制度规定范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部组成人员的计酬办法。
4、物资采购管理权。项目经理在授权范围内，按物资采购程序的文件规定行使采购权。
5、作业队伍选择权。根据企业法定代表人授权或按照企业的规定，项目经理自主选择、使用作业队伍。
6、进度计划控制权。根据项目进度总目标和阶段目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。
7、技术质量决策权。根据项目管理实施规划或项目组织设计，有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时要召开技术方案论证会，把技术决策关和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。
8、现场管理协调权。项目经理根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、建设各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。对于施工单位的组织协调，我认为应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确建设单位、业主指定分包单位的工作范围，明确承包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建设单位承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、北京市法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会、等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。
总的来项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。
三、项目管理的方法项目管理的理论至今已可以说是很完备的，这不仅表现在丰富多样的理论成果
（一）建设工程项目管理方法的层次性狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。超级秘书网
1、建设工程项目管理的思想性方法项目管理的思想性方法也可称为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法。
工程项目管理的纽带范文3
关键词:项目管理;项目负责人制度;青草沙水库
1青草沙水库工程项目管理存在的特点
首先，青草沙水库作为上海最大、最有影响力的饮用水水源地,占地面积66.15km2,环库大堤48.4km,分上游闸、下游闸、输水及长兴泵房,呈现出点多、面广、路程远等特点,这给工程现场管理及效率带来了很大困难;其次,青草沙水库作为水利工程属性,超出常规泵站设备范畴,除了机电、管道、暖通外、更多的是堤坝构筑物、大型闸门、大型电机水泵、金结、涵养林、水生态动植物等,具有非常多的专业门类;再次,工程安全作为企业一切工作的底线,是一切工作的前提,必须狠抓责任落实,专人负责;最后，青草沙水库管理团队是新组建团队,在人力资源分配上非常紧张,应届毕业生占了80%,没有工作经验,专业不对口,给青草沙水库工程项目管理带来了很大挑战与困难。
2项目负责人制度实施目的
为保障上海水源地供水安全的重任和以上四项在工程项目管理上的困难要求经理室在工程项目管理的体制机制上必须创新,传统的职能制管理模式并不符合当前青草沙水库管理实际需求。因此,在青草沙水库工程项目管理实践中,通过制度创新,遵循现有企业的管理程序,建立矩阵式的项目负责人制度,由明确的项目负责人对工程项目进行全过程管理,有效解决工程管理上的困难,并让青年员工得到有效锻炼。
3项目负责人制度的设计与架构
3.1项目负责人的任命
为了保证工程项目的成功,项目负责人的选人用人是项目成败的重要关键因素,原则上从项目实施部门内由部门主管提名推荐,要求具备较高的政治素质、思想品德、责任意识、作风端正、吃苦耐劳、敢于负责、用于担当;且具有相关的专业背景与工作能力与管理技巧;能坚定维护企业的利益,经理室授权后担任。
3.2项目负责人的责任、权力、利
项目负责人经经理室授权后作为工程项目的责任主体,代表经理室从事工程项目管理活动,对实施项目进行全面领导、统一指挥,并负责工程项目目标的实现,是项目责任、权力、利的主体。(1)责任。项目负责人作为工程项目全过程的现场管理者、协调者、策划者,在项目管理中处于中心地位。首先,要严格坚持贯彻国家与地方法律法规政策,执行企业内部各项管理规章管理制度。其次,要遵守执行有关技术规范和标准,并负责对工程质量、安全、进度、成本、合同、沟通协调,完成从项目的前期酝酿筹划、项目可行性论证、立项申报、招投标、合同签订、现场管理、竣工验收、资料归档等任务,进行各阶段(见图1),全过程有效管理控制。(2)权力。项目负责人在承担所负责的项目实施过程中,是经理室在工程项目上的代表人,是工程项目专门牵头人,是协调各方面关系的桥梁和纽带,是工程项目责任主体,是落实项目负责人制度的核心,因此,必须给予一定的决策权、否决权、主导权,并有直接与经理室沟通的渠道。(3)利。工程项目作为员工本职岗位上额外承担的工作任务,如何调动员工积极性是项目负责人制度设计的难点与重点,也是该项制度是否有生命力的关键。那么,项目负责人通过辛苦努力负责工程项目后,到底能收获什么呢？首先，青年员工能通过工程管理实践,体会到大工程、大项目的运作过程,在技术与管理上获取一定的经验,锻炼了青年员工综合素质,对做强自身是非常可贵的机会;其次,在企业内部的各类创先争优活动与考评中,优秀的项目负责人将会给予更多关注与倾向;最后,可以为经理室选拔适合的技术、管理带头人,为职业发展获得加分,为人才梯队建设提供重要的参考依据,消除“项目负责人是临时性的,项目竣工后身份随即解除,竣工后就跟我没关系”等错误想法,以此赢得更多青年员工参与度与成就感。
3.3对项目负责人的监督管理
(1)在项目技术质量的监督管理上。项目负责人不一定是专业对口的,因此，在实施过程中,要采用头脑风暴等借脑方式,一方面，要借助设计院、监理单位、评估单位等技术力量；另一方面，项目负责人制度也要求项目实施部门站在宏观的角度,参与重大关键节点的技术核定与把关,全面审查项目实施目标是否偏离目标,项目质量是否达到使用要求,通过多角度、多方面的参与技术审核,确保工程质量的可靠。(2)在签证与支付上。所有的工程款支付及工程现场签证,在项目负责人审核无误后,必须经部门主管、计划财务部、分管经理一同审核后上报上级单位支付,形成协同监督制约机制,发挥共同决策机制,避免造成项目负责人权力过大,承担较大风险。(3)在工程安全上。项目负责人应接受安全保卫部及上级安全部门对工程现场的安全检查与管理。在签订安全协议的前提下,三级安全教育、开工安全交底、班前安全交底、安全技术交底、安全行为告知书等一系列安全规范要求是每位项目负责人应该烂熟于心。此外,时刻监督施工现场,时刻叮嘱参建各方强化安全责任与意识。不符合要求,坚决要求落实整改,并实行安全一票否决制度,守住安全的底线,确保工程安全。项目实施全过程中,上级单位、经理室、工程项目实施部门、相关部门(纪检部门、安全保卫部、计划财务部)共同发挥各自技术、安全、经济方面的监督,形成立体监督与保护机制,使得项目负责人的现场管理得到有效监督与保护。（如图2）
3.4项目负责人能力培养
(1)沟通协调能力。工程项目推进过程中,涉及汇报对象多,参与供应商多,哪怕一个最简单的工程项目,也涉及内外多个部门与单位的沟通协调。对内有上级各主管部门、内部各部门,对外包括设计单位、监理单位、施工单位以及甲供料供应商等。可以说,项目负责人是连通各方的一个重要枢纽、信息中心、重要协调组织者,项目负责人的协调能力直接决定了项目的顺利开展与否。项目开工、供应商进场、施工、完工、审计等各个环节都离不开协调,无论哪个环节出问题,都可能造成工期、质量、成本、安全不可控等风险,且参建各方都代表自身立场,工程项目实施过程中,常常会遇到各方面不同的声音,为了顺利推进项目实施,项目负责人往往做大量的说服、解释工作,力争设计出一套各方都能接受的方案,充分高效的沟通能取得事半功倍的效果,提高工程项目管理效率,具备较高的灵活性与应对能力是树立甲方在项目管理的核心地位是非常有利的。(2)多专业综合知识能力。一个工程项目涉及到的专业,并不是单单一两个专业所能涵盖,往往呈现出多专业的综合体,比如最简单的装修工程,就有建筑结构、暖通、供电、给排水、照明、合同、造价、审价、支付等非常专业知识,很显然,项目负责人不可能,也没有这个条件像设计院或者乙方一样完全具备全部专业背景。除了技术专业知识外,管理类的知识也是格外重要,如：相关的法律法规、项目的流程、管理现场制度的规定等。因此,要求项目负责人具备较强且快速学习的能力以及较宽的专业知识面,以及具备一些通用性、套路性的知识与技巧,做到既懂技术又懂经济,既懂流程又懂管理技巧、既有现场经验又有协调管理的能力,这对树立甲方项目管理的专业性来说是非常有利的。(3)控制管理能力。工程施工过程中,总免不了会出现各类问题,比如有些施工单位不服从甲方正确指令,在施工现场违纪违规,对甲方的项目管理形成挑战;又比如监理单位不认真履行监理义务,甲方督促又屡教不改的,这些种种的状况,都随时考验着项目负责人把控全局能力。工程项目管理的控制能力与管理技巧需要一定的历练与学习,同时也需要采用一定的制度工具,比如：定期工程例会、制定奖罚条例等,形成人治与法治共同管理,同时,为增强项目负责人的领导能力与判断力,要求项目负责人尽可能多地负责项目管理,每次的项目管理都是学习的机会。此外,参加培训项目,浏览相关杂志书籍以开阔眼界,了解更多新知识,使知识系统化,最后也要不断自我总结,及时改正错误,积累经验,向供应商交流学习探讨项目管理经验。在现场管理中,拥有较好的应变能力,决策能力、较强的控制能力与技巧对树立甲方项目管理的权威性来说是非常有利的。
4结语
工程项目管理管理有许多中管理制度与管理模式,各有优缺点,但青草沙水库在工程项管理实践中采用了项目负责人制度后,有效解决了工程项目管理的实际问题,契合了青草沙水库企业文化与背景。在该文中,对项目负责人制度的应用做了阐述,针对其他一些新管理制度在工程项目管理实践中的应用还需要做进一步探索。
作者:许盛 李国俊 张翼飞 单位:上海城投原水有限公司青草沙水库管理分公司
参考文献
工程项目管理的纽带范文4
【关键词】：建筑工程；项目管理；合同分析
中图分类号： TU198 文献标识码： A
就目前来说，在我国建筑行业项目管理中，还没有一个完善的法律规范制度，其合同制定也没有规范文本，因此在其建筑项目进行中，很容易发生合同纠纷，而对建筑投资方和施工方经济效益产生影响。下面本文就对建筑工程项目管理中合同分析的作用进行探讨，以能够提升建筑项目管理中对合同分析的重视，减少建筑合同纠纷的出现。
一、建筑项目管理的合同组成体系
建筑工程项目管理中的合同，就是指工程承包者在进行工程建设的时候，其发包人在对价款进行支付的时候，所签订的合同。在建筑工程项目管理中所包含的内容比较广泛，同时其内在因素和内容之间的联系非常近，那么合同也就成为连接其中各项因素和内容的重要纽带。一般情况下在一个规模比较大的建筑工程项目中，其合同就会高达几十份，甚至几百份，这些合同之间既相互独立又相互连接，对整个建筑工程建设具有重要影响作用。其中建筑项目管理的合同组成体系如图一所示。
图一建筑项目管理的合同组成体系
在建筑工程项目管理中，其合同属于是一种特殊的承揽合同。其中在合同法的第287条明确规定：“本章没有规定的，使用承揽合同的有关规定。”那么也就是说建筑合同和其他的一般承揽合同是相同的，同时也具有一定的不同，那么建筑工程项目管理合同的显著特征包括：合同主体具有一定的严格性、合同标的具有特殊性，同时其合同的履约方式具有连续性。其履约时间比较长，合同的制定和执行均具有明显的行政性，建筑工程合同属于是要式合同。建筑合同的作用则主要就是对合同双方当事人的权利和义务关系进行明确，以确保双方在建筑工程建设过程中，能够相互配合、通力合作，共同确保工程顺利进行。
二、建筑工程项目管理中合同分析的重要作用
在建筑工程项目管理中合同分析具有重要作用，同时其也是进行项目管理的起点，进行合同分析主要目的就是对合同中“如何做”的问题进行执行和解决，简单来说就是从执行角度去对合同机进行解释。合同分析成功的将合同目标以及合同规定结合，并统一落实到了合同的实施问题上，其不但和工程日常管理的需求相符合，同时也能够提高合同执行力，确保工程建设顺利进行。其中在建筑工程项目管理中合同分析的重要作用主要有以下几种：
（1）有助于项目管理人员了解合同要求，明确个人职责。在进行合同制定的时候，虽然说是广大管理人员共同进行制定的，但是不能一定所有人都能够熟练的掌握合同内容。借助于合同去对工程建筑均进行指导，就必须要对合同要求进行详细了解，把合同作为是其建设行为规范。但是在实际情况中，由于一部分管理人员几乎没有从事过合同管理工作，同时也没有进行过合同管理系统化教育和培训，因此其在对合同内容理解上，也仅仅集中在合同的基本观念之上，也就是只能够认识到合同分析非常重要，但是对其具体的条件和要求却没有一个系统的认识，那么也就更加不能够成功的将合同要求和实际管理过程进行紧密的结合。同时再加上大部分项目管理工作都不是从事合同内容中所包含的工作和活动，仅仅是其内容的一部分，所以在工作中，不能够将其各项工作进行有机结合。实施合同分析，则就可以帮助不同层次和级别的管理人员对合同中包含的相应要求，均进行详细的了解，甚至可以将其内容的主要部分进行摘录，帮助其对工程项目的责任关系进行明确，工程的各项工作以及各项活动之间的关系也能够更加清晰，在对其进行辅的描述，那么也就可以帮助项目管理人员进一步对合同要求了解，明确个人职责。
（2）有助于项目管理人员理解合同内容，提升合同执行力。合同本身在制定的时候，其对语言的要求非常高，必须具备一定的严谨性和专业性，因此也就导致一般管理人员对合同进行理解的时候，具有一定的难度，那么更不能够严格依照合同要求进行执行，严重影响到了合同的执行效果。首先在合同条文中，会涉及到一系列的法律语言，非专业人士不能够一目了然，具有一定的理解难度；其次目前我国建筑合同的组成形式不规范，多种多样，甚至有的时候针对一个问题，合同中还会出现不同的要求，更有的时候在同一个建筑项目中，不同合同之间也会出现矛盾，因此也就导致执行人员难以理解；最后每一个人本身的理解程度也具有一定的差异，即使对于同一个问题，执行的人不同，对其进行的解释也就不同。因此在建筑项目管理中，实施合同分析，也就有助于工作人员理解合同内容，提升合同执行力。在进行合同分析过程中，需要把合同采用最通俗易懂的语言和形式进行表达，以能够让人们对其内容和要求有一个最清楚的理解，并对其理解方向进行统一，这样在实际工作中，才能够让各管理人员均对合同内容有一个统一的认识，避免出现盲目执行问题，从而有效提高合同执行力。
（3）有助于提高合同制定的全面性和严密性。不管是进行任何一项工作，总是很难实现其全面性，同样对于合同制定也一样，不管是工程大小，不管订立时间在何时，均无法一下就实现合同制定的全面性和严密性。首先合同制定的是不是严密，其次合同制定过程中所使用的语言是否准确，有没有出现模糊不清、模棱两可的语句，最后在整个合同中，有没有出现矛盾的款项，这些问题都将会对合同执行产生严重影响，因此必须要对其进行详细分析，找出合同实施前和实施过程中可能存在的风险因素，以采取有效措施对其进行预控和防止索赔事件的发生。因此说合同分析还有助于弥补合同制定时的不全面性和不严密性，从而提高合同执行的准确性和合同风险预控性。
三、结语
综上所述，合同分析在建筑工程项目管理中，具有重要作用，想要有效的执行合同，还需要对合同各项条款进行详细的分析、正确的理解，对其内容和要求有一个全面透彻的理解，只有这样才能够对合同的管理效率进行有效提高，避免在工程建设过程中发生合同纠纷。这样才有助于在建筑工程项目管理中有效的落实责任，对合同要求执行进行监督，及时发现工程合同违约问题，合理有效处理索赔事件，从而确保建筑工程建设顺利进行。
【参考文献】：
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工程项目管理的纽带范文5
摘 要 民航专业工程作为工程项目的一种,有其特殊性,也有与其他工程项目的共性。民航专业工程的合同管理有其独特的重要性,是经济手段法律化的形式之一。民航专业工程合同管理,对于机场改善运营状况,实行经济承包有着广泛普遍的适用意义,民航专业工程建筑经济合同制的实行也已经成为充分体现民航专业工程项目管理的最好形式。因此,实行合同管理是整个民航系统专业工程全部生产运营管理的核心与关键所在。同时,为了适应工程项目管理的发展趋势,国内民航系统也正在大力探索工程项目管理的相关理论,在此过程中,民航工程界早就已经认识到工程项目管理中合同管理的重要性,对合同管理是民航专业工程项目管理的核心和保证这一观点早已经达成了共识。
关键词 民航 合同管理 规范
一、民航专业工程合同管理的特殊性
民航专业工程项目管理中的合同有三层含义:
(1)两个或两个以上的相互独立的当事人(机场、承包商、监理及材料供应商等)进行商品或者劳务交换;
(2)这种交换建立在当事人双方平等、自愿协商、双向选择的基础上,并要互相做出意思表示;
(3)合同是作为协商的结果,反映了当事人一致的真实意志,即工程建设的各方对工程建设的各个相应环节达成一致意见。
从事民航专业工程施工的建筑企业全部的生产经营活动,都必须根据民航专业工程承包合同来进行。没有民航专业工程承包合同,就无法实施与监管后续的生产活动,而合同一经签订,施工单位所有的生产计划和各项经济技术指标都随之纳入承包合同的规范之中。工程承包单位实行的总包、分包、内部承包等,也正是按照其与机场方面签订的工程承包合同所承担的权利义务和经济责任来确定划分的,其内、外合同的关系不但一脉相承而且标的、权责也高度一致。
民航专业工程的合同管理不但要依据建筑行业的相关法律法规,还要符合民航专业工程的规范,依据民用机场飞行区技术标准的相关要求,两者互不冲突,相辅相成。
从实际操作结果分析,有些机场、工程公司和建筑安装公司正是缺乏对民航专业工程合同管理的深刻认识,忽略了其特殊性,从而在激烈的市场竞争中逐步丧失了原有的市场份额而陷入经营困境,步履艰难。
二、当前民航专业工程合同管理工作存在的问题
(一)对合同认识及重视不够
现阶段,全国各机场基本上都是按民航专业工程合同管理的要求认真进行合同的标前及标后的评审,对合同的履约进行检查,力求通过严格的组织程序、严密的合同评审。但在工程施工时,如何有效地把合同贯彻执行下去,我认为各单位执行还不够。一是机场合同管理人员需要把合同的内容及签约情况进行详细交底;二是合同执行人即项目经理,只是组织正常的施工管理,如:加强工期及质量安全等方面的管理等,没有认真组织学习合同内容,落实民航飞行安全的各项专业指标。
(二)合同执行力度不够
合同作为维系双方当事人的纽带,任何一方均须按合同办事。但由于双方均没有按合同办事,且又不进行及时、必要的经济技术签证,造成双方均违约。或者由于机场方面出于保证飞行安全的考虑,工程不能按期交工,工程款不能按时拨付,致使合同管理流于形式。
(三)监督不够
招标监督机构和合同管理机构缺乏权威性,以及忽视对民航专项工程的特殊性考虑,招标监督机构在审核、编制招标文件的过程中,明明知道有的条款是不平等的,甚至是不合法的、不符合民用机场飞行区技术规范的,仍按照一般的建筑工程办理。
三、无效合同的防范
在民航专业工程项目管理中,还要尤其重视对无效合同的防范,因为工程项目的合同标的数额巨大,一旦出现无效合同,无论是承包商还是机场方面,都必然面临巨大的损失,这是任何一方都难以承受的。因为无效合同产生的原因较为复杂,所以无效合同的范围相对也较为广泛。总结起来,主要有以下几个原因会造成工程项目管理无效合同:
(一)资格审查不严格,承包商或者监理单位资质不够,没有资格承担相应工程建设任务或者监理工作。
(二)合同一方以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危,使对方在违背真实意思的情况下签订合同的。
(三)合同双方恶意串通损害国家、集体或者第三人利益的。
(四)合同内容本身违反法律或者社会公共利益的。
(五)合同内容违反国家相应计划政策的。
(六)以合法形式掩盖非法目的的。
当工程项且管理中的无效合同被人民法院或者仲裁机构予以确认后,便引起相应的法律后果的产生,不但无效合同自始没有法律约束力,而且有过错的一方要赔偿对方因此所受到的损失,双方都有过错的要各自承担相应的责任。更严重的情况,如果当事人恶意串通,损害国家、集体或者第三人利益,因此取得的财产要收归国家所有或者返还集体、第三人。这样在民航专业工程的项目管理中,一方面,签订合同之初,承包商和机场方面一定要小心谨慎,按照上面的条款仔细考察,以免出现合同无效的情况;而一旦工程项目管理中出现了合同无效的情况,各方应积极采取行动,尽量将损失挽回到最小的程度。另一方面,在合同签订之后的实际履行过程中,注意不要违反各管理单位的相关法律规定,以免合同履行受阻,影响工程施工的进行。
四、如何有效地实施施工过程中的合同管理
(一)首先建立专门的合同实施的保证体系
1.民航专业工程的各项施工项目中设专职的合同管理人员,使现场的合同管理专职化。
2.将合同事件责任分解落实到人,并做出问题的说明完不成责任的影响和法律后果。
3.组织专门的项目小组成员和各工程小组负责人学习合同文件和合同分析文件,对合同的主要内容做出解释和说明,使大家对合同概况、主要精神、合同总目标有较为深刻的理解,树立全局观念,避免施工中的违法行为。
4.在合同总分析和合同详细分析的基础上,将合同总体目标分解到合同实施的具体问题和具体工程活动上。
5.建立报告和行文制度,工程中合同有关各方的沟通都应以书面形式作为最终的依据并形成制度,这样才能保证各工程活动有根有据。
6.建立有效方便的文档系统,使合同的监督、跟踪和诊断工作正常进行,有利于及时正确地决策,而且在发生纠纷时能及时地提供有力的证据。
(二)及时做好合同后续跟踪落实
1.对民航专业工程的合同文件和各种工程文件资料进行分类整理,或通过对施工现场的直接了解得到反应工程实施状况的信息。
2.分析工程实施状况与合同、合同分析文件等的差异和差异程度。如未完成合同责任、工期拖延、成本超支、质量不合要求等。
3.分析工程中存在的问题,评价合同履行情况,尤其是工程保修情况,提出分析报告。
(三)根据合同分析结果,实施有效的合同监督
1.现场中对各工程小组、项目小组或分包单位工作的监督,给它们以合同方面的帮助,如落实计划、提供工作时间、场地等的保证,协调他们之间的关系,对工程进展过程中出现的问题进行合同方面的解释。
2.参与各种检查验收,并提出相应的验收报告。
3.对各种来往信件、请示、签字指令、会议纪要、索赔文件、合同变更文件等做合同方面的审查和控制,并记录在案,弥补工作中的漏洞,而且有利于寻找对方工作中的漏洞,及时提出索赔要求。
4.对施工单位及监理单位进行合同监督,协调与他们的关系,如督促他们完成合同职责,检查对方合同责任情况,追究其违约责任,进行合同索赔与反索赔,处理合同纠纷。
(四)进行有效的合同诊断
1.逐条分析各个工程问题产生差异的原因及内部和外部的各种影响因素。
2.分析各种影响因素造成影响程度的大小。
3.分别确定各个影响因素由谁引起,按合同规定应由谁承担责任以及承担责任的大小。
4.对这些问题和差异采取什么样的解决措施。如责任方增加资金投入,采取新的技术方案,提出索赔要求,修改计划或修订合同。
总之,使民航专业工程的合同管理贯穿于从招投标到工程竣工乃至后续保修的全过程,我们应该坚持遵循民航专业工程项目管理中合同至上的原则,更好的把握工程项目管理中合同与法律之间的关系,更好的从事工程项目管理活动。
参考文献:
工程项目管理的纽带范文6
Abstract: With the gradual strengthening of the global economy integration, various industries' economic system, industry standards convergence, inter-firm division of labor and cooperation relations increasingly close. Smooth communication and coordination becomes important and has been an important factor for the success of each project at present when project management is popular. the failure of many projects is often attributed to non-smooth communication. Firstly, the characteristics of modern project management is described simply, and the importance of communication and communication skills are described in the project management.
关键词:项目管理;沟通;协调
Key words: project management;communication;coordination
中图分类号:TU72 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)15-0015-01
1现代工程管理的特点
现代该项目管理作为管理科学中的一个重要学科领域有着极其丰富的内涵,一般来说,它具有一次性、独特性、单件性、建设周期性、过程渐进性、不确定性、组织临时性、管理整体性以及其成果的不可挽回性的特点。它是运用系统工程的观点、理论和方法对某项复杂的一次性生产和工程项目形成的全过程管理。
2工程项目沟通管理与协调的重要意义
工程项目沟通管理是事实现代项目管理的重要内容,是工程项目管理的重要组成部分,贯穿工程项目建设全过程。项目沟通管理主要体现在以下三个方面:第一,信息的传递;第二,双向的交流;第三,对方理解信息。项目沟通管理贯穿于现代项目管理其他几个知识领域的全过程,是项目各个管理环节的纽带。
项目沟通的重要性不言而喻,然而正是这种大家都知道的思想方法和工作方法,却又常常被人们所忽视。实践表明:没有沟通,就没有成功的项目。项目部内部良好的沟通环境可以使所有项目参与者真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强项目部内部的沟通和协调,既可以使管理层工作更加轻松,也可以使项目参与者大幅度提高工作绩效。同时还可以增强项目部的凝聚力和竞争力。因此,每个项目的管理者都应该从战略意义上重视项目部的有效管理沟通,注重在项目部内构件有效沟通机制,以期使项目部的有效沟通更加顺畅,达到绩效目标更顺利,改革发展稳定工作更出色。
项目沟通是解决各方面矛盾的重要手段,通过沟通可以解决技术、逻辑、方法及程序中存在的矛盾和不一致。与有沟通本身又是一个心理过程,因此沟通能够有效解决各方参与者心理与行为的障碍和争执,达到共同获利,实现双赢的目的。
3工程项目管理沟通技术分析
在这里,我们将沟通技术主要分成两部分,一个是管理团队内部的沟通技术,另一个是项目团队与外部沟通技术的分析。
3.1 项目团队内部沟通技术分析谈及工程项目实施阶段项目团队内部的沟通,就必须先明确实施阶段的概念,了解项目事实的方式、建设系统的构成、项目团队的组织构架等问题,以上各因素的不尽相同导致沟通技术也是不尽相同的。
①文化维度的沟通技术分析。组织中的成员来自五湖四海,不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望等都会导致成员之间的摩擦、排斥、对立、冲突乃至对抗,这往往不利于组织内部的沟通效果,有碍于项目目标的顺利实现。而项目团队文化通过建立共同的价值观和寻找观念共同点,不断强化组织成员之间的合作、信任和团结,使之产生亲近感和归属感,实现文化的认同和融合,在达成共识的基础上,使组织具有一种巨大的向心力和凝聚力,这样才有利于项目团队内部的有效沟通,有利于项目目标的实现。项目团队在不断的发展过程中所形成的文化急电,通过无数次的辐射、反馈和强化,会不断地随着实践的发展而更新和优化,推动项目团队文化从一个高度向另一个高度迈进,从而有力保障项目团队内部的有效沟通,保障项目目标的顺利实现。②管理维度的沟通技术分析。项目经理作为项目中最高的责任者、组织者,是项目决策的关键人物,处于中心地位,必须认识沟通在项目管理中的作用。项目经理所做的每一件事情都包含沟通,项目经理没有信息就不可能进行管理,而信息只有通过沟通得到。所以项目经理必须有很强的沟通意识,要花50%-70%的精力用于沟通,同时要掌握提高沟通有效性的基本原则,做到尽早沟通和主动沟通。尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性,定期和相关人员建立沟通,及时发现当前问题和潜在问题,采取有效措施,避免项目实施中不必要的损失。项目经理要利用好启动会议,促进项目组成员的相互了解、熟悉,明确各项目组角色分工、职责和权限,与其他成员的接口,并使所有成员对项目目标和工作计划充分了解。③技术纬度的沟通技术分析。在工序的衔接上,以书面技术交底为主要沟通手段。大多数的施工企业为了争取进度,通常是一道工序快完成时,下一道工序的施工工种就已经做好了施工准备,技术交底阅读不及时,甚至有些施工队根本不看,这样的施工组织方式,导致两个相邻专业施工队的口头沟通很少。大家都是以图纸、各自的技术交底为依据进行施工,上一道工序出现细小问题,在下一道工序不及时解决,一道拖一道,等问题凸现时,只能返工,这样不仅浪费了时间,还浪费了人力、财力和物力,严重影响了工期,加大了成本。因此,在各道工序交接时,不但要有技术交底,相邻施工队之间还要有必要的口头沟通,使出现的问题得以及时解决。
3.2 项目团队与外部沟通技术分析项目作为一个开放系统,它与外界有大量的信息交换,如环境信息、物价变动信息、市场状况信息,企业、政府机关等外部系统给项目的指令、对项目的干预,以及项目状况的报告、请示、要求等项目向外界输出的信息。因此,了解项目团队与外部环境的沟通也是非常必须的。
参考文献:
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