分包队伍管理建议范文1
乙方：xx
北京建筑业人力资源协会
甲方：公司
乙方：公司
根据公司确定，经双方协商，在“定点定向、专业配套、双向选择、择优劣汰、平等互利、相对稳定”原则基础上签订本协议。
第一条本协议自签订之日起，甲乙双方正式确认建立劳务基地企业合作关系。
第二条双方在劳务基地合作工作中，服从北京市城乡建设委员会的统一管理。
第三条甲方的权利和义务：
一、甲方劳务管理部门具体负责劳务基地合作企业的考察确认和管理工作，包括制订劳务基地发展规划及有关基地开发管理规章制度，审核基地企业队伍规模和综合素质，并对基地企业实施动态管理。
二、甲方劳务管理部门根据国内外工程中所需分包工程情况，优先从基地企业中选择入围队伍投标。
三、甲方在选用所需劳务分包队伍的招投标工作中，在竞争条件相同时，优先选用劳务基地合作企业队伍。
四、甲方劳务管理部门与基地企业密切配合，共同建立通畅有序、合法规范的合作渠道，积极引进成建制施工力量强，专业特点明显，管理素质高，人员稳定性强的基地队伍，推动劳务基地队伍规模逐步提高。
五、积极协助基地企业制订发展规划，根据首都和公司建筑市场的劳动力需求变化，引导基地企业所属队伍向具有综合承包能力方向发展，并积极协助基地企业培训队伍各类人员，提高队伍素质。
六、对基地企业队伍和人员，根据北京市建筑业人力资源协会《关于施工作业队伍市场准入标准暨施工作业资格考核评定的暂行办法》，进行作业资格等级考评，并向基地企业反馈考评结果和有关管理建议，帮助基地企业加强管理。
七、在基地企业队伍中，开展评选“优秀专业施工队伍”工作。对评选出的“优秀专业施工队伍”，积极引导参与公司大型公建项目、重点工程专业、劳务招投标。
八、积极维护基地企业在公司的各项合法权益，妥善处理劳动争议和纠纷。
九、对基地企业在人工费结算过程中提供优良服务，并做到优先保证基地企业工程款结算、兑付。
第四条乙方的权利和义务
一、基地企业应优先保证甲方国内外分包工程所需的劳务作业人员，确保人员的素质和数量。每年向甲方输出劳务作业人员总数不低于500人。
二、加强与甲方及其所属施工单位的沟通联系，及时解决合作中出现的问题，遵守与施工单位签订的劳务分包合同，保障履行合同中规定的有关质量、安全、文明施工、合法用工、生活后勤等方面的约定。对所属外施队伍实施有效的、全过程的管理，努力提高所属队伍综合素质。同时做好本企业所属队伍及人员的遵纪守法，保证首都稳定的宣传教育工作。
三、负责组织安排劳务作业人员的进京、返乡工作;对进京施工人员加强劳动法规培训教育，并与每位施工人员签订劳动合同，对施工人员做好考勤管理和工资发放管理工作。积极配合甲方办理有关各项合法用工手续和劳务工程款结算工作以及劳务人员的劳动争议处理、伤病死亡等善后工作。
四、建立和完善劳务作业人员培训系统，负责对所属施工队伍的管理人员、技术工人作业等级和特种作业人员进行各种相关培训和取证上岗工作，达到北京市建委和甲方规定要求的标准。
五、加强对劳务作业队伍的管理和监察力度，保证劳务队伍相对稳定，跨年度人员调整率小于30%，其中：中级以上技工调整率小于10%;配合总包施工单位提前掌握生产所需人员情况，保证“两收”期间施工生产能够正常进行，做到“两收”期间人员返乡率小于20%。
六、积极配合甲方做好所属队伍的作业资格等级考核、优秀专业施工队伍评选以及劳务招投标等工作。
第五条劳务基地合作企业双方，本着“双向选择、平等互利”原则基础上，签订本协议。如发生下列情况，本协议将自动终止：
一、双方任意一方管理混乱，不能有效履行本协议条款，另一方认为合作关系无存在意义的。
二、基地企业因违反北京市政府有关规定，被清退出京的。
三、其他不具备基地合作条件的情况。
第六条本协议一式两份，甲乙双方各执一份。
第七条本协议自签订之日起生效。
甲方(盖章)乙方(盖章)
分包队伍管理建议范文2
加强工程分包管理，能降低工程成本和工程分包风险、提升项目管理效率和水平。分包管理过程中应注意以下问题：
分包队伍的选择。选择正确的分包队伍，可以在今后的管理过程中较为容易，并能起到较好的经济效益和社会效益，达到双方的互利共赢。应优先选择长期合作、信誉良好、管理水平较高的分包队伍。一支好的队伍不但可以优质高效的完成在建工程，还可以帮助我们树立良好的外部形象，开拓新的市场。在引进分包队伍时，必须进行严格审查，选择素质高、守信誉、有管理经验及技术人才、综合履约能力强、在质量进度安全方面管理水平较高的队伍。避免选择不具备相应资质的分包队伍，特别是要防止引入没有任何施工手段和管理经验，因与项目的某人认识，随便找一家公司挂靠并提供相关资质证明文件，就来与项目部商谈分包工程的“队伍”；重视分包队伍资信调查和信誉评审，除要求其提供相应资信材料外，还应以不同方式（如电话、信函）、从不同的渠道（如与其合作过的单位）进一步了解其资信状况。现在大部份分包队伍的资质均是挂靠，因此在队伍选择上应更多地了解拟进场队伍综合情况并优先选用合格分包商名录上的队伍。在坚持从合格分包商资源库中选择分包队伍的同时，认真考察分包队伍的资质、设备、业绩、信誉等方面的情况，防止引入没有实力的“皮包公司”。同时要注意分包队伍的信誉情况，避免与一些“爱扯皮”的分包队伍打交道。对多次合作、互相了解、信誉好的分包队伍优先考虑；对不了解的分包队伍，谨慎合作；对已经知道信誉不好的分包队伍，坚决予以排除。
规范分包合同管理。分包合同应本着诚实信用、平等互利的原则，依照法律法规采用书面形式签订。分包工程范围、工期进度要求、质量要求、材料供应、价款支付方式、双方的权利义务、违约责任等应内容齐全，条文清晰严密，责权明确。特别是违约责任条款上，应仔细斟酌，尽量周全细致，防止出现歧义或漏洞，增强合同的严密性和可操作性。严格分包协议审签制，尽可能使用规范的格式化合同条款，以确保合同条款的严密性和合法性。为防止纠纷和风险，一定要先签协议后施工，若由于工期急需开工等特殊原因确需先进场施工的情况，也应草签协议，把主要的工作范围、边界条件、单价、主材供应、计量原则等大的框架明确下来。严格实行分包报审制度，实现分级控制效果。
分包合同执行过程中的管理。加强分包合同执行过程中的管理是做好分包管理的关键。在合同执行过程中各职能部门根据各自的职责，以分包协议为依据，加强分包协议巡回及合同、技术、安全等交底制度，加强技术和相关专业工作指导。通过有效的指导、监督、控制和服务，保证分包项目的顺利实施，使项目部获得最佳的经济效益。坚持严管与善待相结合的原则，提高服务意识、减少中间环节、提高办事效率，努力与分包队伍形成良好的合作关系。优化施工组织措施、加强现场管理及文明施工管理，可减少资源浪费，提高分包队伍的工作效率和积极性。杜绝“以包代管”、“以罚代管”。重视履约评价及信息反馈，当分包商在质量、进度、安全等方面不能满足合同要求时，各职能部门应将相关信息及时反馈到合同主管部门，合同主管部门应及时采取相应措施。
分包台帐管理。加强分包工程各种台帐管理（分包立项台帐、分包商资信台帐、分包合同台帐、计量台帐、结算台帐、分包变更台帐、材料物资领用台帐等等），建立一种控制及信息反馈手段，以加强对项目的动态管理，及时分析分包及投资执行情况及存在的问题，使项目在施工过程中能有效地控制控制工程分包成本，而且便于制定工程计划，反映工程进度，避免分包重复计量，还利于分包工程的完工结算。在分包工程的合同管理过程中，除了对合同执行情况进行跟踪外，建立分包工程合同管理台帐，能即时反映项目与分包商之间的合同额、分包工程的形象进度、工程结算、材料领用、机械租赁、工程付款、工程变更索赔、工程结算支付、质量保证金及其它各项费用，还要能够全面、及时、动态地反映出分包工程合同管理状况，为分包工程管理的各种决策提供真实的依据，达到对分包工程的有效监管。
分包结算和支付。分包结算支付是与分包单位建立良好信任合作关系的重要环节，在这一方面，我们既做到严格管理，又做到诚信守约。项目部建立完善的管理制度，明确结算工作职责和结算流程，确保对分包单位工程款结算的公开透明，严禁对分包单位进行超量、超价、超前结算；诚信守约就是严格按合同办事，实事求是地给分包单位办理工程款结算。在结算后，按分包合同规定及时、足额地将工程款支付给分包单位，不以任何理由和借口拖欠分包单位工程款。严格、规范、及时地做好分包工程验收、计量和结算非常重要。严格验收、签证、计量程序，依据充分、标准明确，相互监督、相互制约，特别是由现场管理人员进行的零星工程项目、计日工签证必须制定有效流程、复核和制约机制。加强分包工程款支付条件的审查，严格内控程序。结算时注意及时扣除各种材料款、设备租金、各种预留款、税金等，确保财务帐面数据准确，降低因分包商财务情况不实大量预付工程款带来的风险。
加强指导和服务。分包队伍的资源投入和效益产出直接影响到工程的质量、进度、安全等工程要素。针对分包单位普遍存在的技术力量薄弱、施工经验不足的问题，为保证工程质量、进度、安全，可从技术上、管理上给予指导扶持，必要时派遣熟练作业工人对劳务分包队伍民工进行协助，以提高分包队伍的生产技能，使其少走弯路，降低成本。同时，有针对性地组织分包队伍施工人员的教育培训，通过座谈会、专业技术交底、现场经验交流、关键施工技术研讨等多种方式，有计划地对分包队伍施工人员进行施工技能和质量安全意识教育培训，宣传讲解企业文化理念及各项规章制度，提高分包队伍施工人员的综合素质，打造利益共同体。
分包材料的领用和核销。材料的领用，由分包商提出书面材料申请计划，经工程管理部审查，经营管理部审批后，机电物资部核对后发料。对统供材料明确现场管理人员监管责任，每月组织物资、技术、经营和财务部门联合清查库存，按月度做好分包工程材料核销，对异常材料消耗进行适时监管。
建立农民工工资发放监管机制。建立农民工工资发放监管机制有利于维护农民工的合法权益，积极解决农民工问题，维护社会公平正义，保持社会和谐稳定。项目部应在施工工地醒目位置设立公示牌，公示分包队伍每月工资支付情况，同时公示投诉举报受理部门（机构）和电话。可通过设立举报电话，要求上报分包队伍人员的流动情况表、人员工资发放表，分队设立兼职民工工资监察员、暗访调查发放情况，具备条件的也可由项目部等多种方式综合约束管理。分包工程施工后期也要加强对农民工工资的监管，要做到有始有终。分包队伍发生拖欠农民工工资的，将作为不良信用单位记入工资支付信用档案。拖欠农民工工资情节严重，引发及社会治安问题，影响工程正常建设进度的，应与其终止工程建设合同，造成的损失以及产生的一切费用在工程款中予以扣除。
重视分包队伍完工清退、完工清算、尾款支付工作，实行退场巡回单签证制度，各责任部门根据分包协议和相关管理办法逐一核实、清理，计量、经营管理等部门重点清理、复核全部合格的完工工程量和累计已结算情况。要求签订退场保证或相关书面字据。
加强项目间、项目与后方管理机构之间的信息沟通和联系。充分了解分包工程管理动态、把握其关注的重点及分包工程市场单价信息。进一步提高从业人员的责任心和业务素质。加强法律意识和学习，不断提高利用法律武器维护项目利益的能力。
分包队伍管理建议范文3
关键词：高速铁路劳动力劳务管理
Abstract: high speed railway infrastructure as Labour intensive engineering, enterprise how to make good use of their own and social labor resources construction schedule of project construction, and to ensure the progress, safety, quality and cost control and optimal, is worth studying. This article aims to explore high speed railway infrastructure construction process, the construction enterprise how to use, management good social labor resources some attempt and experience.
Keywords: high speed railway labor service management
中图分类号： F241文献标识码：A 文章编号：
高速铁路基础设施建设属劳动密集型工程，特别是高速铁路建设目前大标段、长线路管理的运作模式，造成从业企业短期内面临爆炸式的劳动力缺口。如此大的劳动力需求，紧依靠企业内部的人力资源调剂是远不能满足企业需要的。因此，有效吸纳社会劳动力资源，布局外部协作力量，构建高速铁路项目分包队伍是目前铁路建设跨越式发展时期建筑施工企业的需要和破解高速铁路建设企业劳动力资源困境的有效途径，也是当前国家对建筑施工企业经营管理模式的一种许可和政策支持。但随着国家法律法规的健全，普法教育的深入，劳动者法律观念的加强、依法维权意识的强化，尤其是2008年1月1日新《劳动合同法》的颁布和执行，以及铁道部对铁路信誉评价工作的全面推行，建筑施工企业越来越多的感受到协作队伍在管理、监督、指挥上的困境。为合理规避劳务分包、劳务用工可能面临的管理风险，争取企业和劳务队伍在施工生产经营过程中获得双赢，个人认为应从以下四个方面加强管理。
一、健全项目分包队伍管理组织机构
高速铁路施工现场操作人员数量多，各级管理人员横向管理跨度大，纵向管理难度大。尤其是企业自有员工无法满足项目用人需求时，需要配置社会劳动力资源，加入到项目的施工作业工作中来，面对大量“仅为所用，不为所有”的分包队伍，企业如何管的住、用的好，首先要建立健全分包队伍管理机构，成立劳务分包领导小组，明确成员构成和主要职责。
二、订立分包合同把好“九道关”
劳务承包合同管理关系到公司和社会信誉，是依法确保企业生产经营和可持续发展的重要手段。各级管理人员应高度重视，要懂得学法用法是加强劳务承包合同管理的基础。因此要认真学习《合同法》、《劳动合同法》、和公司制定的《工程项目管理标准》、《劳务合同管理办法》等，并严格执行相关办法和规定。
1.把好分包关。分包队伍要选择有实力、信誉良好的外协队伍，规避施工中可能存在的劳务纠纷和劳务用工风险。根据施工生产的主控要素和现场施工管理经验，施工中的主控工序、混凝土拌和站等劳务承包不得发包给分包队伍，防止分包队伍在施工关键时刻提出不合理要求，发生对项目施工卡脖子的现象。
劳务分包坚决杜绝大包模式，一律采用分工序劳务承包，并采用固定单价形式，工序划分层次要清晰，必须避免工作内容出现交叉、重复情况，也就是避免工作内容在划分时发生重复计量结算，以节约劳务成本的不合理支出，同时也可避免各家劳务队伍在结算时出现扯皮现象。
2.把好资质关。要严格审查承包方有无工商行政管理部门颁发的营业执照，建筑企业资质证书（注意签约前一年是否履行了年检手续）、企业应设立《合格劳务分包名录》，认真调查把承包方和资信情况核实，既要严防高科技假证迷惑人，又要严防其与地方不法之徒勾结设套诈骗。
3.把合同审核关。在严格执行劳务承包合同的同时，对劳务承包范围、工作内容、合同单价的组成、甲乙双方的权力义务约定，要认真起草严格审查，除条款严密，内容完整，手续完备外，还要认真校对文字，从法律依据到用词用字，都要经过反复推敲，明知用词不当也不作纠正，给企业造成了风险，有的还给企业造成了不必要的损失。
4.把好监督关。督促承包方和我方执行合同的单位要全面、彻底的履行合同，减少或避免纠纷，把好履约关。合同签订后，不能就万事大吉了，要过程控制，定期或不定期过问，随时发现问题解决问题，不要等时间到了才不得不过问。坚绝杜绝以包代管或包而不管的现象发生。
5.把好计价关。对分包队伍完成的合格工程清算计量，必须由劳务分包领导小组审核，实地确认，不能只是看书面材料，不作实际调查了解。要防止超前计价和重复计价现象的发生。
6.把好现场关。检查承包方施工是否符合标准，安全措施是否落实，施工进度是否达到限时要求。对包出去的工程，责任心更要加强，要防止对方搞短期行为，留下工程质量缺陷。因此，对承包队伍的管理要选出具有较高综合业务素质的业务干部，专职把好现场管理关。
7.把好主要材料限额发放关。分包队伍的施工主材应全部施工企业限额供应，施工生产中产生的废料产权归施工企业所有。施工企业按照分包队伍、施工部位限额发料，同时做好现场点收的两个环节：一是现场卸货后的点收，二是材料使用后实体点收，以计算各个劳务队伍在各施工部位的领用材料剩余数量，并定期与现场实际盘点的剩余材料数量进行核对，发现问题及时纠正，防止监管不利材料丢失。现场产生的有回收价值的废料，应根据废料数量、分项工程完工情况及时组织回收交退料库，料库建立废料回收台帐，其回收量与发料量对比，以掌握各类材料的实际损耗情况。经核算实际损耗超出合同约定或物资消耗规定的，应按市场价格或加价后从劳务结算费用中扣除，节余的按相应单价和比例对劳务队伍进行奖励，以增强各个劳务承包队伍的节约意识，激励其厉行节约的行为。
8.把好劳务工工资发放关。分包队伍负责人上报劳务作业人员工资表，由劳务分包领导小组根据劳务队伍计量结算情况，会同工点负责人直接将工资发放至劳务工手中，既维护了劳务工权益，防止劳务负责人不按时发放劳务工工资而引起劳务用工纠纷，避免项目部劳务用工风险，同时也增进了劳务工对项目部的认同感，促进了项目施工、管理过程的团结和谐。
9.把好劳务队伍退场关。每一个劳务队伍在完成其承包内容退场时，应办理末期计量结算单，劳务分包领导小组通知各有关部门要全面清理各部门的相关手续，并与退场的劳务队伍签订退场协议。退场协议主要明确双方的债权债务清理情况，对原合同工程量清单中未明确而实际施工中已发生、并已计入计量结算内的工程项目，在退场协议中也应明确相应的施工项目和双方确认的劳务单价，避免事后产生异议。
三、加强分包业务管理培训
公司应为劳务承包合同管理工作创造条件，搞好岗前管理人员的法律知识培训。可以采取委培和指导自学等方式，经考核合格后方能从事劳务承包合同管理工作。这样就可以使管理人员认识到劳务承包合同是承包人（具有合法证照的施工单位）为完成发包人指定施工项目而提供劳务，发包人按照约定支付报酬的协议；劳务承包合同的特点是在履约中发包方承担技术工作、原材料供应和主要机械设备的提供，承包方主要是组织劳动力施工。还可以使管理人员做好四项工作。一是参照公司示范文本拟定合同，做到条款齐备、无漏项；约定明确，不模糊；文字严密，无歧义。二是坚持按照程序如实验工计价，完善验工手续。三是按合同编号建立档案。把凡与劳务承包合同的订立、履行、终止有关的一切活动资料装入档案。如信函、电传、电报、电话记录、会议纪要、商谈事宜记录、工程检查记录、验工计价单等不得遗漏。四是建立合同台帐。台帐主要载明工程总量、工程总价款、履约中的计价项目和部位、分批付款金额、各种材料消耗扣款等。
四、定期开展监督检查
分包队伍管理建议范文4
关键词：建筑工程工程质量体系质量预控
0引言
工程项目质量的形成是一个有序的系统过程，一个建设项目从规划、设计、施工到工程竣工生产的周期中，必须将参加建设过程的所有单位都组织起来，统
一、协调、分工合作，以招标承包合同为基础，全由合作形成整个项目质量保证管理系统。
1工程质量体系
工程质量体系是为实施质量管理所需的结构组织、程序过程与资源。建设项目的综合性，工程技术的学科以及工程建设协作关系的复杂性，增加了工程质量体系的难度。这就要求以保证和提高建设项目的质量为目标，运用系统工程学原理的方法，设置统一协调的组织结构，把建设项目各环节的质量管理职能按照科学的原则严密地组织起来，形成一个有明确任务、职责、权限、相互协调合作、互相促进与监督的工程质量管理有机整体，使建设项目的工程质量管理工作科学化、制度化、系统化。
2工程质量预控
2.1加强建筑工程安全概念人的不安全行为和物的不安全状态是事故发生的直接原因，都与管理有直接的关系，因此，管理不善是造成安全事故的主要原因。人的不安全行为可以通过安全教育、安全生产责任机制以及安全奖惩机制等措施减少。物的不安全状态可以通过提高安全生产的科技含量、建立完善的设备保养制度、推行文明施工和安全达标等活动予以控制。对作业现场加强安全检查，就可以发现并制止人的不安全行为和物的不安全状态，做到以预防为主，从而避免事故的发生。常见的管理缺陷有制度不全、责任不明、有法不依、违章指挥、安全教育不够、处罚不严、安全技术措施不全面、安全检查不够等。
2.2加强对配属队伍的培训配属队伍是工程施工直接的操作者，只有他们的管理水平和业务技术提高了，工程质量才能达到既定的目标，因此要着重对配属队伍进行技术培训和质量教育，帮助配属队伍提高管理水平，项目对配属队伍班组长及主要施工人员，按不同专业进行技术、工艺、质量综合培训，未经培训或培训不合格的配属队伍不允许进场施工。项目要求配属队伍建立责任制，并将项目的质量保证体系贯彻落实到各自施工质量管理中，并督促其对各分项工作落实。
3过程质量监控
配属队伍管理必须以合同为依据，各种管理依据为附件。因此在合同谈判时，需从生产、技术、质量、安全、物质、文明施工方面最大限度地要求配属队伍，条款必须清楚，内容详尽、周全，为项目生产活动做好基础和铺垫工作。
在配属队伍管理上很关键的问题是把配属队伍管理融入到总包管理中去，接受总包的组织和协调。在各分项工程施工前组织分包技术人员参加方案讨论，全面听取其合理意见和建议。在工程施工阶段可通过各种施工表格，责令配属队伍定期按时填写上报，由总包审定。要配属队伍执行总包下达的各项施工方案、技术交底、整改通知、指令或指导书等。同时要注意多与配属队伍主要管理人员沟通，了解他们的一些想法。对配属队伍中一些好的做法、建议应给予表扬和支持，同时对配属队伍出现的质量问题，不论大小严格把好质量关，了解原因，提出批评甚至处罚。
每月底由项目质量负责人组织配属队伍及项目技术负责人对在施工工程进行实体质量检查之后，由配属队伍写出本月度在施工工程质量总结报告交项目质量负责人，再由质量负责人汇总，建议以《月度质量管理情况简报》的形式发至项目经理部有关领导、各部门和各配属队伍。简报中对质量好的承包方要予以表扬，需整改的部位应明确专人限期整改，并在下周质量例会上逐项检查是否彻底整改，落实跟踪处理。
4过程质量检查
自检：在每一项分项工程施工完后均需由施工班组对所施工产品进行自检，如符合质量验收标准要求，由班组长填写自检记录表。
互检：经自检合格的分项工程，在项目经理部专业监理工程师的组织下，由配属队伍工长及质量员组织上下工序的施工班组进行互检，对互检中发现的问题上下工序班组应认真及时地予以解决。
交接检：上下工序班组通过互检认为符合分项工程质量验收标准要求，双方填写交接检记录，经配属队伍工头签字认可后，方可进行下道工序施工，并经项目专业监理工程师监督检查认可。
5施工阶段的管理与控制
施工阶段的管理是工程成本控制管理的关键环节，这个阶段管理的效果将直接关系到工程项目的效益，因此，施工企业应对这个阶段的管理给予足够的重视。
应做好以下几方面：加强质量管理，控制施工成本。施工成本是指项目的施工过程中所产生的全部费用的总和。在项目的施工过程中，按动态控制原理对实际施工成本进行有效控制，落实好事先控制，过程控制和事后控制，方可保证施工成本节约。全面质量管理其原理是企业的最高管理者质量方针指引下，实行全面、全过程和全员参与的质量管理。同时理解质量控制是运用全面全过程质量管理的思想和动态控制，有效进行质量的事前预控，事中控制及事后纠偏控制，从而正确运用PDCA循环系统管理。新晨
靠高水平的经营管理取胜。即通过做好施工组织设计，正确确定施工方案；应用现代化管理技术，采取合理的施工工艺和机械设备；有效地组织材料供应并以较低的价格采购，减少二次搬运和材料消耗；在保证工程质量和工期的前提下，安排均衡施工，避免大抢大窝和人海战术，力争少用人力和资金，从而有把握地降低工程成本。
6竣工决算阶段工程造价的控制与管理
竣工结算阶段是施工企业对工程成本造价控制的最后一个环节，它直接以“量”的形式反映了企业管理水平的高低。在工程即将竣工时，就要为这一阶段做准备：收集施工过程中一切与工程有关的资料，主要有招投标文件，合同文件，竣工图，施工组织设计，工程变更单，工程结算书以及双方一切有关业务往来的记录和文件凭证等。对以上资料认真、详细地研究，弄清来龙去脉，做到心中有数。以工程施工预算和工程结算书为基础，结合合同约定的内容进行审核结算。
分包队伍管理建议范文5
关键词：建筑工程 工程质量体系 质量预控
0 引言
工程项目质量的形成是一个有序的系统过程，一个建设项目从规划、设计、施工到工程竣工生产的周期中，必须将参加建设过程的所有单位都组织起来，统一、协调、分工合作，以招标承包合同为基础，全由合作形成整个项目质量保证管理系统。
1 工程质量体系
工程质量体系是为实施质量管理所需的结构组织、程序过程与资源。建设项目的综合性，工程技术的学科以及工程建设协作关系的复杂性，增加了工程质量体系的难度。这就要求以保证和提高建设项目的质量为目标，运用系统工程学原理的方法，设置统一协调的组织结构，把建设项目各环节的质量管理职能按照科学的原则严密地组织起来，形成一个有明确任务、职责、权限、相互协调合作、互相促进与监督的工程质量管理有机整体，使建设项目的工程质量管理工作科学化、制度化、系统化。
2 工程质量预控
2.1 加强建筑工程安全概念 人的不安全行为和物的不安全状态是事故发生的直接原因，都与管理有直接的关系，因此，管理不善是造成安全事故的主要原因。人的不安全行为可以通过安全教育、安全生产责任机制以及安全奖惩机制等措施减少。物的不安全状态可以通过提高安全生产的科技含量、建立完善的设备保养制度、推行文明施工和安全达标等活动予以控制。对作业现场加强安全检查，就可以发现并制止人的不安全行为和物的不安全状态，做到以预防为主，从而避免事故的发生。常见的管理缺陷有制度不全、责任不明、有法不依、违章指挥、安全教育不够、处罚不严、安全技术措施不全面、安全检查不够等。
2.2 加强对配属队伍的培训 配属队伍是工程施工直接的操作者，只有他们的管理水平和业务技术提高了，工程质量才能达到既定的目标，因此要着重对配属队伍进行技术培训和质量教育，帮助配属队伍提高管理水平，项目对配属队伍班组长及主要施工人员，按不同专业进行技术、工艺、质量综合培训，未经培训或培训不合格的配属队伍不允许进场施工。项目要求配属队伍建立责任制，并将项目的质量保证体系贯彻落实到各自施工质量管理中，并督促其对各分项工作落实。
3 过程质量监控
配属队伍管理必须以合同为依据，各种管理依据为附件。因此在合同谈判时，需从生产、技术、质量、安全、物质、文明施工方面最大限度地要求配属队伍，条款必须清楚，内容详尽、周全，为项目生产活动做好基础和铺垫工作。
在配属队伍管理上很关键的问题是把配属队伍管理融入到总包管理中去，接受总包的组织和协调。在各分项工程施工前组织分包技术人员参加方案讨论，全面听取其合理意见和建议。在工程施工阶段可通过各种施工表格，责令配属队伍定期按时填写上报，由总包审定。要配属队伍执行总包下达的各项施工方案、技术交底、整改通知、指令或指导书等。同时要注意多与配属队伍主要管理人员沟通，了解他们的一些想法。对配属队伍中一些好的做法、建议应给予表扬和支持，同时对配属队伍出现的质量问题，不论大小严格把好质量关，了解原因，提出批评甚至处罚。
每月底由项目质量负责人组织配属队伍及项目技术负责人对在施工工程进行实体质量检查之后，由配属队伍写出本月度在施工工程质量总结报告交项目质量负责人，再由质量负责人汇总，建议以《月度质量管理情况简报》的形式发至项目经理部有关领导、各部门和各配属队伍。简报中对质量好的承包方要予以表扬，需整改的部位应明确专人限期整改，并在下周质量例会上逐项检查是否彻底整改，落实跟踪处理。
4 过程质量检查
自检：在每一项分项工程施工完后均需由施工班组对所施工产品进行自检，如符合质量验收标准要求，由班组长填写自检记录表。
互检：经自检合格的分项工程，在项目经理部专业监理工程师的组织下，由配属队伍工长及质量员组织上下工序的施工班组进行互检，对互检中发现的问题上下工序班组应认真及时地予以解决。
交接检：上下工序班组通过互检认为符合分项工程质量验收标准要求，双方填写交接检记录，经配属队伍工头签字认可后，方可进行下道工序施工，并经项目专业监理工程师监督检查认可。
5 施工阶段的管理与控制
分包队伍管理建议范文6
关键词：建筑施工， 项目分包， 监察
Abstract: the construction enterprise of the subcontract works of the efficiency supervision in order to regulate the project management, and promote the company a healthy and harmonious development of promoting role. This article through to the project management of the efficiency supervision in practice, how to project the efficiency supervision management to put forward some summary, for your reference.
Keywords: construction, project the subcontract, monitoring
中图分类号：TU7文献标识码：A 文章编号：
施工企业都是以工程项目为轴线开展管理活动，工程分包是项目实施中不可缺失的内容，是项目管理中难度较大、监管复杂、容易产生漏洞与违纪行为的管理活动。施工企业开展效能监察工作，需把党风廉政建设和生产经营相结合，紧紧围绕生产经营工作选题立项，将效能监察工作作为促进企业依法经营和规范管理，加强企业党风廉政建设和预防职务犯罪的重要手段，从而提升公司管理水平，降低生产成本，有效遏制违规违纪行为。
一、突出重点和难点，做好监察试点
施工企业具有项目多、跨度较大、专业类型多、管理多样性等共同特点。分包工程效能监察试点项目有以下几个方面的要求：
（一）项目具有代表性
首先是企业的传统项目，其次风险可控。
（二）分包工程管理模式具有代表性
一般的分包主要方式有以下几种：（1）包清工。就是劳务分包，项目部提供生产工具及生产资料，分包单位根据项目部提供的图纸及施工方案进行组织施工。（2）包工包料。项目部提供主要船机设备，其他均由分承包方按照项目部提供的图纸及施工方案进行组织施工。（3）包工不包料。项目部提供主要船机设备及主材，其他均由分包单位按照项目部提供的图纸及施工方案进行组织施工。（4）全包。项目部不提供任何船机设备与生产资料，分承包按照相关要求组织施工。施工企业应根据本单位的多数分包模式选择效能监察试点项目。
（三）项目管理具有普遍性
所选试点项目需是企业项目管理模式中最常用的且是成熟的，具有一定的代表性与推广性。
二、强化组织领导，规范监察程序
（一）完善组织机构
成立项目效能监察工作领导小组，组长应由公司总经理担任，党委副书记、纪委书记，总会计师担任副组长，组员由相关部室的人员组成。其职能主要是负责效能监察工作的组织领导，对涉及效能监察工作的重大问题把关定向和分析决策。领导小组可以下设效能监察办公室，由效能监察领导小组成员兼任办公室主任和办公室成员。成立公司效能监察监督检查小组，由公司纪委副书记任组长，成本管理部负责人、纪检监察干事为组员。主要负责监督检查项目部执行各项规章制度的情况、组织检查和抽查工作、对分包工程管理的重要环节进行跟踪监督，参与等工作。
（二）制定可行的实施方案
公司根据相关要求及调研情况制定项目部分包管理效能监察实施方案，方案由行政领导审批，使分包管理效能监察立项更适应项目管理，操作性更强。实施方案中需明确组织机构及职责分解，明确效能监察目的、内容、工作方法、工作步骤及时间安排，各部门和成员要充分认识到此项工作的重要性，结合各自业务，围绕效能监察主要任务和目标，统一管理，密切配合，加强协调，各司其职，互相监督。项目部为更好地落实分包管理效能监察工作，需成立分包管理效能监察领导小组，组长由项目部经理担任，副组长由项目部党支部书担任，各部门负责人为组员。
（三）加强沟通与教育
公司监察部门需主动与主要行政领导、成本管理部门和项目部负责人进行沟通，召开专题会议，在招投标、定标等过程控制工作中形成共识，明确了实施分包管理效能监察工作的意义所在。监察部门需多次对相关部门、相关人员进行相关专业知识、法律法规、规章制度及廉洁勤政方面的教育宣传。并与分包队伍的负责人进行了廉政谈话，签订《廉政告之书》。
项目部应本着“双赢”目的，与分包队伍签订《分包管理廉政协议书》，组织包括分包队伍在内的全员动员大会，项目部内部人员在工作中要树立服务意识和廉洁意识，杜绝施工过程中对分包单位出现卡、要、扣、拿等现象，分包队伍人员必须以优质的工程进度、安全、质量来保证施工的顺利。
（四）加强现场检查指导
从项目部效能监察立项开始，公司效能监察检查小组需按计划要求深入现场，检查项目部效能监察开展情况，发放效能监察意见反馈书及效能监察建议书，提出管理上存在的问题，点出要害之处，项目部要在规定时间内进行整改，并给予回复。
检查小组应以召开专题分析研究会、现场检查、查阅台帐资料等为主要方式，围绕规章制度的制定与实施、分包队伍的选择、分包队伍的管理、分包工程的结算、基础台帐的记录归档等重点难点内容展开，进行检查指导，确保效能监察工作顺利推进。根据监察项目的特点，效能监察检查小组成员要对存在问题进行分析，提出项目部分包管理的重点在安全管理、质量管理、材料管理、工程的结算等过程管理中，要求项目部做到：（1）严格按照公司《工程分包管理实施办法》有关规定推荐有关分包单位参与投标；（2）加强分包管理中的过程管理；（3）核准好工程量；（4）按结算单上的工作量进行支付，杜绝超付。
三、上下合力推进，确保监察效果
通过对试点项目部分包管理实施效能监察，对于今后工程分包管理，具有一定的借鉴和推广作用。
（一）保证了分包队伍质量，合理确定分包价格项目部配合公司主管部门，从工程开始就严格把关，对分包队伍进行严格筛选。首先有一定施工的资质及经验；其次分包队伍必须从安全、质量、施工进度上保证工程的优质；最后确保分包价格合理。
（二）明确了合同边界条款、防范成本风险
根据过去项目施工过程中分包队伍出现的问题，在与分包队伍合同签订过程中，明确合同边界条件，双方的责、权、利及付款等要求。
（三）加强了过程管理，确保重点受控
加强对分包队伍过程管理的控制，从进度、质量、安全入手推进施工进度，控制现场材料损耗，加强结算的过程控制，在合同基础上通过设立奖励基金方式对分包队伍进行奖罚考核，充分调动分包队伍的积极性。
（四）加强督促检查，快速整改落实
公司效能监察小组需不定期对项目部进行抽查和督查，下发监察建议书；对存在的问题进行剖析，提出整改措施，要求快速整改。项目部须迅速整合人力，快速整改，提高工作效率。
