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分包项目管理办法范文1
1、《中华人民共和国建筑法》第二十七条规定：“大型建筑工程或者结构复杂的建筑工程，可以由两个以上的承包单位联合共同承包。共同承包的各方对承包合同的履行承担连带责任。
2、《中华人民共和国合同法》第二百六十七条规定：“共同承揽人对定作人承担连带责任，但当事人另有约定的除外。
3、《招标投标法》第三十一条规定：“两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。联合体各方应当签订共同投标协议，明确约定各方拟承担的工作和责任，并将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人。联合体中标的，联合体各方应当共同与招标人签订合同，就中标项目向招标人承担连带责任。
4、《经营性公路建设项目投资人招标投标管理规定》第二十条规定：“两个以上的国内外经济组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方均应符合招标人对投标人的资格审查标准。以联合体形式参加投标的，应提交联合体各方签订的共同投标协议。共同投标协议应当明确约定联合体各方的出资比例、相互关系、拟承担的工作和责任。联合体中标的，联合体各方应当共同与招标人签订项目投资协议，并向招标人承担连带责任。
5、《水利工程建设监理规定》第七条第二款规定：“两个以上具有资质的监理单位，可以组成一个联合体承接监理业务。联合体各方应当签订协议，明确各方拟承担的工作和责任，并将协议提交项目法人。联合体的资质等级，按照同一专业内资质等级较低的一方确定。联合体中标的，联合体各方应当共同与项目法人签订监理合同，就中标项目向项目法人承担连带责任。
6、《建设工程项目管理试行办法》第八条规定：” ［联合投标］ 两个及以上项目管理企业可以组成联合体以一个投标人身份共同投标。联合体中标的，联合体各方应当共同与业主方签定委托项目管理合同，对委托项目管理合同的履行承担连带责任。联合体各方应签订联合体协议，明确各方权利、义务和责任，并确定一方作为联合体的主要责任方，项目经理由主要责任方选派。
第九条规定：“ ［合作管理］ 项目管理企业经业主方同意，可以与其他项目管理企业合作，并与合作方签定合作协议，明确各方权利、义务和责任。合作各方对委托项目管理合同的履行承担连带责任。”
7、《水运工程机电设备招标投标管理办法》第十八条规定：“投标人可以单独投标，也可由两个以上法人或者其他组织组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体中各制造商均应当具备承担招标项目的相应能力，联合体成员间须签订协议，明确牵头人以及各方的责任、权利和义务，并将协议连同投标文件一并提交招标人。联合体中标的，联合体各方应当共同与招标人签订合同，就中标项目向招标人承担连带责任。
8、《铁路建设工程质量管理规定》第二十九条规定：“联合体中标的，联合体牵头人应对中标工程质量负总责。联合体各方应当共同与招标人签订合同，就中标项目工程质量向招标人承担连带责任。
二、合法分包法条
1、《中华人民共和国建筑法》第二十九条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责；分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包。
2、《公路水运工程安全生产监督管理办法》第三十二条规定：“ 建设工程实行施工总承包的，由总承包单位对施工现场的安全生产负总责。总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包合同中应当明确各自的安全生产方面的权利、义务。总承包单位对分包工程的安全生产承担连带责任。”
3、《对外援助成套项目安全生产管理办法（试行）》第五条规定：“ 承担援外工程实施任务的勘察设计企业、设计监理企业、施工企业和施工监理企业（以下统称为援外工程实施企业）必须遵守本办法的各项规定及受援方当地安全生产的法律法规，保证援外工程安全，承担援外工程的安全责任,不得转包和违法分包援外工程。经商务部同意进行分包的，援外工程实施企业和分包企业对分包工程的安全生产承担连带责任。
4、《铁路建设工程质量管理规定》第二十九条规定：“ 依法分包的专项工程，分包单位应当对分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位对分包工程的质量承担连带责任。
5、《公路建设市场管理办法》第三十八条规定：“ 施工单位可以将非关键性工程或者适合专业化队伍施工的分部工程分包给具有相应资质的单位，并对分包工程负连带责任。允许分包的工程范围应当在招标文件中规定，分包的工程不得超过总工程量的30%。分包工程不得再次分包，严禁转包。
6、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》第十六条规定：“分包工程承包人应当按照分包合同的约定对其承包的工程向分包工程发包人负责。分包工程发包人和分包工程承包人就分包工程对建设单位承担连带责任。
7、《建设工程安全生产管理条例》第二十四条规定：“ 建设工程实行施工总承包的，由总承包单位对施工现场的安全生产负总责。总承包单位应当自行完成建设工程主体结构的施工。总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包合同中应当明确各自的安全生产方面的权利、义务。总承包单位和分包单位对分包工程的安全生产承担连带责任。分包单位应当服从总承包单位的安全生产管理，分包单位不服从管理导致生产安全事故的，由分包单位承担主要责任
8、《建筑工程质量管理条例》二十七条规定：“ 总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包单位应当按照分包合同的约定对其分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位与分包单位对分包工程的质量承担连带责任。
9、《中华人民共和国合同法》第二百七十二条规定：“发包人可以与总承包人订立建设工程合同，也可以分别与勘察人、设计人、施工人订立勘察、设计、施工承包合同。发包人不得将应当由一个承包人完成的建设工程肢解成若干部分发包给几个承包人。总承包人或者勘察、设计、施工承包人经发包人同意，可以将自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果与总承包人或者勘察、设计、施工承包人向发包人承担连带责任。
三、违法分包、转包法条
1、《中华人民共和国建筑法》第六十七条规定：承包单位将承包的工程转包的，或者违反本法规定进行分包的，责令改正，没收违法所得，并处罚款，可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书。
承包单位有前款规定的违法行为的，对因转包工程或者违法分包的工程不符合规定的质量标准造成的损失，与接受转包或者分包的单位承担连带赔偿责任。
2、《建设领域农民工工资支付管理暂行办法》第十二条规定工程总承包企业不得将工程违反规定发包、分包给不具备用工主体资格的组织或个人，否则应承担清偿拖欠工资连带责任。
分包项目管理办法范文2
【关键字】：管道；项目管理；问题；对策
中图分类号：F470.22 文献标识码：A
0 引言
随着全球对石油、天然气需求量的日益增加,油气田开发、油气储运等基础设施建设加快发展。长输油气管道建设进入新一轮。这为油气长输管道行业带来了新的发展机遇。但是在市场经济条件下,机遇和挑战并存。油气长输管道建设行业的竞争也越来越激烈。各企业在新的形势下,就必须进一步提高项目管理水平,从而保持行业中的领先地位。另外，由于石化项目技术复杂、集成程度高、工程投资和工程量浩大，因此，项目管理水平的高低，直接决定了项目的投资效益，决定了项目的成败。笔者根据自己多年的工作经验，分析了管道项目管理工作中常见问题，并针对相关问题提出了一系列解决对策，希望对管道管理的健康发展提供借鉴。
1 管道工程项目管理及管道工程特点
项目管理指的就是项目管理者在一些条件的限制下，用系统性的方法与理论以及观点来管理所有有关工作的事情。首先就是从决策的项目开始直到项目结束，对整个过程做一个协调与调度，从宏观上进行管理。将项目的目标的实现作为首要的任务。对一个项目进行有效的管理，首先应对项目特点有一定深度的理解与认识。
管道工程项目主要具有以下几方面的特点：（1）管道项目的管线施工里程长，管材的费用占了总费用的60%以上，业主大多是直接采购施工用管。那么管道施工企业所要完成的管道管理，包括了现场的运输、管道的下沟、管道的现场补口、管道的焊接、管沟的回填、管沟的开挖以及对公铁路还有河流的穿越等，在如此长距离施工的同时还要注意对已完成工程的保护，地貌的修复等等，施工的任务繁重，工序也相当复杂。（2）管道的铺设大多是在野外进行施工，施工的条件及其恶劣，从西北无人戈壁到东南沼泽地，从东北冰冻地域到西南山石林地。施工的工作量都极大，点多而且线又特别的长，经过了水网、江河、山地、高原等各种各样的复杂地貌。（3）管道的铺设所需的设备很多，施工的现场是很分散的，组织的工作量也非常的大。长输管道工作的压力一般都会大于5.8MPa，甚至有的能达到9.8MPa，以省内管线湘娄邵供气管道工程为例，设计压力6.0 MPa。管道内输送物都是易爆易燃的石油、天然气、成品油等介质，假如说有一个道焊口的质量有问题，那么后果将会是不堪设想，因此对于管道技术在要求上是极其严格的要求高，质量也要求的特别严。（4）管道的铺设大多不是独立进行的，在管道铺设的施工过程中会经过诸多大型河流、铁路、公路以及光缆等已建设施。个别工程还会经过规划区、矿区以及厂房及民居等。所以协调工作已成为管线施工重中之重，没有地方政府及相关部门的协助，施工展开举步维艰。（5）随着商品经济时代的发展，管道施工的各项费用也在不断攀升，以中国石油天然气管道施工定额为例，中国石化建〔2011〕960号文件《关于2011年动态调整石油化工安装工程定额和指标的通知》“原39.81元∕工日调整为60.98元∕工日”。至2013年11月，随着国家GDP的增长，管道施工所支付的人工工资及其他设备、材料成本已不能同日而语，随着管道施工成本的不断增加，企业利润越来越薄。
2 管道工程管理中常见问题
传统的的管理方式向现代管理方式的转变过程中，有很多的问题都被暴露出来，各个施工的项目在管理上的水平很不均衡，有很多基层中的管理人员对于项目的管理认识与理解上存在着很大的偏差。目前项目的管理当中主要存在以下几方面的问题。
2.1 项目管理整体性不强
长期以来，我国工程建设的过程管理常常被不同的职能机构和单位所分割。这种分割造成项目管理的前后信息链断裂，缺乏完整一贯的信息支持，使决策的正确性、设计的合理性、管理的有效性都受到影响。这也就是所谓的“屁股决定大脑”，现行的管道施工工程绝大多数都遇到过业主要求缩短工期提前竣工的情况，这不但打乱了原有的施工部署，增加了施工成本，同时也大大增加了安全、质量风险。这种行为在是工程产中是极为武断的，放眼全国的管道施工项目平均约200天就会出现一次较大事故。这是多么触目惊心啊
2.2 项目执行与控制管理力度不够
项目管理其实已经发展很多年，对于项目理论的学习与宣传也进步不少，项目实施时也实践了项目的管理模式，同时制定各种项目管理的办法，但是再好的方法措施得不到有力的执行，也只能是“纸上谈兵”。
管道施工管理是一项系统性的工作从代建单位到EPC总承包再到施工单位、分包商程链条式层层管理，在实际管理工作中有经验的老技术人员一般对电脑、GPS等新的设备不熟悉，更不要说PCM平台、ERP系统、P6系统了。而年轻的大学生，他们知识新、接受能力强，但是对于技术、安全等方面经验还不足。所以要有效的统一才能提高执行与控制管理力度。
2.3 管理制度不健全，管理体系不完善
笔者认为，虽然项目管理经过二十多年的发展之后，项目管理水平不断地提高，但是管理制度不健全、管理体系不完善的问题依然存在。
对于如何保证长输管道工程项目工期、质量、投资目标的顺利实现，如何基于预控来做风险防范和风险监控，如何搭建跨多部门、多专业的横向整合和协调机制，如何进行项目群综合管理，就要建立逐级项目管理体系，开展项目管理具体工作的依据。例如中国石油天然气管道局引入“PDCA”原理已通过规范项目管理制度，逐步形成管道建设项目自上而下的项目管理体系，大大的提高了管道建设效率，节约了管道建设成本，满座了项目管理体系建设的完整性、适应性、执行力提出的要求。
因此，建立健全的项目管理制度与完善的体系势在必行，以定期检查评价管理体系的执行情况，推动项目管理体系从项目立项阶段直至投产移交阶段的持续改进；以确保项目严格按照管理体系的要求实施，最终确保项目目标的实现。
3 对于管道项目的管理中问题的对策
3.1 项目管理一体化
项目管理单位负责项目的工程准备、工程建设、生产准备、资料归档等各项工作。按照模拟EPC总承包管理模式，用新的一体化管理，取代了传统和单一的承包方式，设置工程EPC项目总部，对管道工程建设施工进行统一管理，建立标准化管理制度与体系文件,逐层分解工作目标与责任,对各项目分部进行指导、监督、检查等管理。例如西气东输二线管道工程项目管理过程中，根据管道走向和地域不同，为了有利于现场管理和地方协调等工作的开展，将整个工程EPC项目部划分成了多个管理区，设置了湘赣、苏浙沪等多个项目分部，分别代表项目总部对各个管理区进行全面管理。项目部将工程的总目标进行分解，分级进行项目计划，作为项目分部的工作目标，各分部按照项目部制订的项目管理手册、施工规范、标准程序以及各作业指导书抓好落实，实行分部经理负责制，自下而上一级对一级负责。这种一体化的管理方式，有效克服了项目管理涉及面广、利益方多、环境复杂多变、标准和目标不统一的难题，为工程降低成本、提高质量、保证工期、促进安全、促进健康和环保提供了保证。
3.2 加强项目执行与控制管理力度
经过对管道建设单位、EPC总承包单位、施工承包单位的实际考察与管理模式分析，笔者认为要加强项目执行与控制应以7个方面作为工作重点展开：
第一，实施目标管理。基于总体的施工计划，保证各关键工程的施工流程与工序衔接、配合等方面的要求得到满足，完善和细化项目的整体部署，并将关键节点或里程碑计划作为项目的进度控制关键点，在项目全程实施绩效考核，运用赢得值法全面衡量工程进度、成本状况，应用“PDCA”持续改进理论，随时对项目建设实施情况进行纠偏；
第二，权利义务明确。在项目管理中，要合理发挥合同的作用。对于外分包项目，应对承包人与发包人的权利义务进行明确。作为合同双方合同履行的准则实施，双方都有着一定的约束性与法律效力。而对于内部承包项目，则应根据组织过程以及项目的实际特点，基于目标成本测算开展内部成本包干制，从而有效地将管理压力向基层传递，进一步激发现场施工人员的积极性，最终实现现场节约成本的目的；
第三，协调组织资源。对于长输管道工程项目而言，组织资源的协调应包括内部生产协调与对外协调两方面，内部生产能够依靠对外协调来营造良好的施工环境，从而为资源的合理配置与应用创造基础条件，而内部生产调度则能够将资源优势充分发挥出来，从而使施工工序的衔接更为流畅、合理，有效的缩短关进工序的工期，使工程有可能提前投产；
第四，绩效衡量与量化考核。项目管理人员借助对人力、时间、资金等资源的合理控制，来使项目执行力得到提升。在长输管道的工程项目施工中，应将量化考核制度引入，即施工管道应以焊口计数的方式来进行计费。这样一来，就能够提高员工的执行能力，而施工人员的收入则能够直接以焊口数量、焊口质量、安全等指标进行挂钩，秉承奖优罚劣、多劳多得的原则实施，这样就能大幅度提高施工人员的切实利益与积极性；
第五，工作要有可追溯性。在管道施工过程中施工的一手资料是非常关键的，从初设地勘、施工许可证到A/0版施工图、设计变更记录、征地资料、施工记录、验收/实验记录、工程承包分包合同、各项会议记录、传递文件、竣工图纸/资料等一系了文字性资料都要留下清晰完整的施工管理轨迹，对于文件下发、签署、登记、填报，要责任到人。有问题要可查找，可追溯。所以一线的基础资料是所有管理统计数据的基础。只有将每一道口的现场数据进行统计才能了解现场施工存在的问题；只有统计好每一道施工焊口的检测记录才能形成焊接合格率；只有做好现场清点丈量资料才能因地制宜的做好征地协调工作。一线的基础资料是领导决策的依据，也是项目管理实施持续改进自检、自审和提高的唯一途径，所以一线资料的整理工作应是贯穿项目管理的重中之重；
第六，加大技术研发力度。管道工程项目施工中，有许多新技术被应用，持续深入开展QC小组活动，不断创新和发展施工工法，对提高企业施工质量、降低消耗、提高经济效益和市场竞争力方面的重要作用。例如：湖南湘娄邵供气管道工程湘江定向钻穿越使用海缆同管道同时进行回拖的技术，大大节约了工期，节约了施工成本；在西气东输二线东段施工中，用革新和科技引领施工，针对江南水网、黄土塬等特点，施工队伍发明了防塌棚、圆浮筒、浮船、小型钢架桥等水网施工机具，解决了防塌方的安全隐患和水网地区设备钢管进场这一难题；针对山地施工研制的山地布管车和隧道施工全套隧道运布管工具，切实保障了工程建设和人员安全。由此可见，对新工艺的研发、新技术的应用可以推动整个管道工程项目施工安全、质量、进度、成本等多方面的管理水平；
第七，团队建设。在长输管道工程项目中，管理团队的建设与考核也是相当重要的一环，项目管理团队应是具有一定凝聚力的，应在施工现场体现出建设单位管理的正规化，同时也是施工建设单位企业形象的体现。
3.3 健全项目管理制度、完善项目管理体系
项目管理单位应逐级依据需要编制《项目管理手册》、《项目总体统筹控制计划》，成立管理委员会，建立完善的各项管理体系；编制质量管理体系相关文件《质量管理手册》和《质量管理程序文件》，制订相应级别的施工计划、《项目质量计划》、《质量管理办法》、《监理管理办法》、《无损检测管理办法》等质量管理体系和质量控制文件；编制安全管理体系相关文件，例如HSE管理体系，编制《HSE管理手册》、《HSE管理程序文件》；为加强项目内部管理制订《项目内控管理制度》、《投资/费用控制管理办法》、《工程资料管理办法》、《物资采购管理办法》、《工程创优管理办法》、《财务管理办法》、《合同管理办法》，以及《常用施工验收规范汇编》等项目管理办法、规章制度和《管道建设施工用表格汇编》作为使用工具，使各项管理工作有章可循，有据可依。
4 结尾
以上内容首先分析了管道工程的特点，随后分析了管道工程管理中存在的问题研究和探讨，最后针对这些问题表达了自己的观点，提出了自己的见解。但是作者深知，作为一名技术人员，对管道施工管理的认识还有很多的不足之处，应该在实践中不断学习，并注重借鉴国内外先进的经验，从多个角度剖析问题，拓展视野，不断提高自身的专业素养和综合素质，为提高管道项目管理水平做出应有的贡献。
参考文献
[1]崔萌.油气管道施工工程的控制与管理的探究[J].中国新技术新产品，2012，（04）
分包项目管理办法范文3
关键词：大数据；路桥施工企业；财务动态管理
南平路桥养护工程公司（以下简称“南平路桥”）是一家集施工，管理，测试，及养护工程投资为一体的企业。路桥工程项目存在分散、施工工艺繁杂、操作现场较长、流动性强、效益不稳定等特点，项目管理过程相对比较复杂，需从财务风险管控的角度对项目全过程进行动态监管。受路桥建筑企业粗放经营、恶性竞争和原材料价格波动等内外因素的影响，使得路桥建筑业的利润率远低于社会平均利润率。有鉴于此，财务管理的转型升级成为路桥施工企业的重点关注的发展主线之一。
随着互联网+和大数据技术不断在社会、生活、经济领域的渗入，大数据也将成为路桥施工企业的核心资产，愈来愈多的企业开始基于网络平台实施大数据的财务管理创新。新形势下，南平路桥公司如何才能可持续地健康发展？
一、优化制度流程设计，实施数据共享管理
南平路桥对先前的管理制度进行修改、整合及汇编，对经营活动进行规范治理。同时还加强信息化管理以改善和提升内部控制环境，建立基于互联网平台的集OA办公、财务、业务、项目管理一体化的企业资源管理系统（CPM），以财务分析为主导、项目管理为核心、财务管理为手段并通过数据共享实时监控项目的全成本费用。具体做法如下：
（一）优化、完善制度设计，实施精细化管理
公司对先前的管理制度进行修改、整合及汇编，对经营活动进行规范治理。印发了《南平路桥养护工程有限公司规章制度汇编》，并对各部门职责及工作范围作出明确规定。
1.技术质量、安全的精细化管理。公司出台了施工方案、工程质量、项目总工、施工工法、测量、项目安全总监制度实施等管理办法，分别制定了相关规定及详尽的说明。
2.项目管理精细化。公司先后出台了项目前期策划、工程分包、施工计划、施工统计、标后预算、施工预算实施等管理办法，加强工程项目的管理。
3.财务管理精细化。公司先后出台了《财务报销管理规定》、《资金预算管理规定》、《固定资产核算及管理办法》、《收尾项目付款及报销业务流程规定》、《物料管理办法》、《供应商管理办法》、《分包结算管理规定》等等，加强财务管控。
（二）建立成本控制系统，加强项目财务动态管控
财务部、工程部从项目开始前介入，对项目过程进行追踪管理直至项目竣工，分阶段对项目成本进行财务动态管理。南平路桥的核心治理思路是以项目收入为中心，经过预算动态管控工程项目的合理支出，以保证实现公司的目标利润。
1.多层级的精细化管理：①项目分包的管理。可按项目阶段成本预算、项目目标成本对分包合同及签证进行管理，并按合同、项目工程质量以及项目施工进度对项目结算进行实时动态管控。②项目人工成本的管理。可按项目阶段成本预算、项目目标成本对零星签证、用工合同进行管控，并按用工合同和项目施工进度对施工人员的工资及生活费进行有序结算。③项目费用动态管控。④项目物料精细化管理。对物料成本入库、出库进行管控，按预算申购并按预算总量进行审批，对于内部调剂库存，设置“同库调拨”。⑤项目外其他收入管理。按合同和结算内容对结算收款与预收款管理进行核对及核销。
2.项目施工进度动态管理。依据项目施工进度规划对施工现场的工程进度、工程巡检、工程质量和每天的施工活动动态进行管控；经过综合分析工程进度和质量，将其结果作为对分包结算管控的有效依据。
3.项目资金预算动态管理。财务部分阶段统计资金使用计划录入系统，给管理层提供未来资金变化趋势及预测资金缺口，使管理层能够及时掌握公司未来资金动态。
4.项目招投标的精细化管理。分别设立要约招标（供应商、分包商）和投标跟单（客户关系）管理系统，可达成公司招标的多样化要求及投标跟单（寻找项目、确立、过程文档、投标及保证金等）全过程管理。
5.阶段工程质量和施工安全的动态管理。①按项目质量验收目标制定阶段检查计划，通过日常的检查记录对阶段施工质量进行考评，质量未达标需进行整改并记录系统，提出整改意见并进行后续的有效追踪。②根据项目安全管理目标制定检查计划，将例行检查进行系统记录，对于安全管理不到位的，需在系统中提出整改意见并进行后续的有效追踪。将质量和安全的检查合格率作为对项目经理的绩效考核重要指标之一。
6.项目施工档案精细化管理。将施工项目中的各种电子资料（合同、图纸、监控录像、现场照片等）通过档案管理系统进行规范管理，如归档与核查、实体资料借阅、应归还资料提醒等；电子档案及资料的在线查询、在线下载等。
7.项目物料盘点。派驻项目会计，每月对固定资产、物料进行实盘，确保资产有效运营。
（三）构建全成本系统（CPM）
一是建立部门成本核算体系。按部门划分为综合部、财务部、经营部、工程部，其中工程部包括安全办、实验室、核算组、技术组、质检组、项目组（分包、费用、物料、人工、机械5个明细核算单元）等7个核算单元，核算成本均严格执行《施工企业会计制度》、《财务管理制度》。二是直接成本、费用的归集及间接成本、费用的分摊。三是构建财务分析系统。目前使用的包括财务对比、差异、重大变动、因素及环比分析等方法，主要的成本报表包括项目成本分析表、分类分析表、分摊汇总表等。此举主要是为了分析公司经营情况、部门费用、项目成本等预算执行情况，为管理层决策提供建设性的数据依据，改进和提升公司的经营管理水平。
（四）完善并加强财务预算动态管理
一是建立以部门责任中心的预算管理体系，编制项目资金流入、流出预算，有资金缺口的还需编制筹资计划和还款计划。二是将项目成本核算结合预算管理，进行项目施工过程管控，对实际与预算的不利差异进行全面分析并提出财务纠偏建议，为管理层决策提供可视化的数据依据。
二、完善岗位绩效考核，强化目标责任管理
完善绩效考核体系，实施优绩优酬，将制度细化为管理人员绩效考核、业务人员绩效考核（涵盖项目经理），将年度考核指标分解并落实到各岗位（分半年度、年度考核），与绩效工资（40%）挂钩；对为公司做贡献的员工给予激励，设置了“工作创新奖”、“平安卫士”、“月度明星”等，以激发员工的工作创新及工作热情；项目经理的绩效考核按工程进度分阶段考核，与质量、安全、成本等相挂钩。
三、加强资金管理，提升管理效益
财务部通过信息化手段（预算管理系统）做好资金动态管理、做好资金预测及优化资金结构，加强资金管理。首先加强工程款催收管理，其次在采购招标时与供应商协调信用付款的期限优惠（赊销），再次是拓展融资渠道，通过应收款保理、商业银行贷款等补充资金缺口。
此外，公司还加强资产管理，一是采取招标采购管理办法，对于固定资产、物料、机械设备等有形资产均采用招标形式采购，建立《供应商信用评价管理办法》并选择优质供应商。其次加强内部审计监督资产管理。
四、结语
南平路桥通过优化制度设计，事前参与项目成本管理，有效提升了项目成本管理效益。通过实施全过程动态监管、事后分析并及时提出纠偏建议，对项目经理开展下阶段的工作提供了很好的参考依据，对保障公司战略规划的执行起到至关重要的作用，为稳步实现公司的规划目标夯实了基础。
参考文献：
[1]宋铁妹.大数据视角下我国医院财务管理创新[J].会计之友，2015（24）.
[2]陈玉翔.上海市精神卫生中心财务动态管理实践[J].财务与会计，2016（17）.
分包项目管理办法范文4
在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
一、建筑工程项目成本管理的内容及程序
项目成本的管理包括：成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料、编制成本报告。成本控制的程序为：公司与项目部对项目成本进行预测；项目部编制成本控制措施并实施；财务部进行成本核算及成本分析并编制月度项目的成本报表。项目部必须建立健全项目成本管理责任制，项目经理是项目成本管理和控制的第一责任者，对所负责的工程项目的成本盈亏承担责任。
二、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题
1、没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业管理人员负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。
2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。
3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深人研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
4、项目管理人员经济观念不强。目前我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
三、解决建筑工程项目成本管理问题的相关对策
1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式。责任权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，因此需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激，彻底打破“干好干坏一个样.干多干少一个样”的局面。
2、做好项目成本控制工作。项目部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。编制项目成本控制措施表，并将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。对施工过程发生的各种消耗和费用进行成本控制。
3、树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。
4、完善成本管理办法。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
5、对施工成本发生过程进行有效控制。项目部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。加强定额管理和施工任务单管理，落实对工程（劳务）分包管理，有效控制人工费的支出和分包费用开支，控制活劳动和物化劳动的消耗。加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。结束语
总而言之，工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外,它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。
分包项目管理办法范文5
关键词:工程分包 ； 质量；项目管理
中图分类号：TU198 文献标识码： A 文章编号：
Abstract : the subcontract management of project management has become a key link, this article discusses the construction of building engineering subcontracting the importance of process control, and analysis of the subcontract the common problem in the process and put forward the related proposal, explains how to better control project management of subcontracting process quality, in order to projects to improve the overall management level.
Key words: engineering subcontracting; quality; project management
一 引言
尽管目前建筑企业在推行以施工总承包为龙头，以专业施工企业为骨干，以劳务作业为依托的企业组织结构形式，但除少部分专业化程度较高的工作由专业工程承包商完成外，如水利水电行业的围堰合龙、水下爆破作业、预应力混凝土施工及闸门的制作安装等工程，绝大多数一般性的施工作业还是由施工总承包企业来组织分包队伍来完成。这样，分包企业的施工能力和分包过程中的质量控制就成为制约工程项目整体质量的重要因素。
项目分包是指工程总承包企业根据自身的生产条件和资源状况，从实现自身效益最大化的目的出发，将部分工程交由其他承包商完成的过程。
工程分包分为专业分包和劳务分包。专业分包就是指工程的总承包企业与具有符合资质的分包承包商，以完成工程建设某一部分或几部分的分包。劳务分包是指工程总承包企业与劳务企业就提供人员劳务以满足工程建设的需要，完成建筑施工的分包。
建筑工程的施工项目管理是一项非常复杂的、系统的工程，尤其是对于大型工程。由于存在不同的组织形式，而每个建设项目又不相同，而且位于不同的区域，所以采取的管理模式和管理措施应相应的有所不同，作为施工承包商的管理人员要不断大胆探索新的管理思路，通过加强施工的现场管理来控制好项目分包质量，从而确保工程整体质量、进度和投资达到预期效果。
二 目前分包存在的问题
就目前的分包承包商的总体素质来看，主要存在如下问题：
1、管理意识较薄弱。管理过程相对比较混乱，效率较低，难以形成系统化等问题。如承包商在施工过程中使用不具备相应资质的企业或个人，这种情况较为普遍。分包流于形式，劳务企业实施转让、出借资质证书、以收取管理费名义允许他人以本单位名义承包施工作业，帮助总承包企业逃避政府监督的情况较严重。
2、施工质量参差不齐。分包商经常在使用的建筑材料上以次充好，在施工中不严格把关，自检草草了事，结果导致施工质量不满足技术规程规范和设计文件要求。
3、分包商的管理人员和技术工人素质不高。施工队伍素质偏低，在分包承包商队伍中，农民工占了绝大多数，其中没有经过职业技能培训的农民工又占了将近六七成，关键工种的持证上岗人数达不到规定比例。技工的人数比例不合理，初级技工多，高级技工少。
4、总承包商自身逃避义务。总承包方应与分包方一起就分包工程质量向业主负责。工程质量的好坏直接关系到总承包商的信誉和利益，为确保工程质量，总承包商应该加强对分包工程的质量管理，不能完全以包代管。
三 分包管理的对策
建设工程分包管理是整体项目管理的重要组成部分。工程分包存在企业多、合同多、关系复杂等特点，在施工过程中容易引起各种风险，从而影响整个工程的质量及进度。因此，必须不断加强管理，使工程能够顺利进行。建议做好以下几点工作。
1 分包承包商的选择
分包承包商的好坏，对分包工程施工进度和质量有重要影响，因此，在选择分包承包商时，应严审分包承包商的资质。《建筑法》对分包方的资格有明确的规定，必须严格遵守法律规定，对首次分包工程的队伍，应做好以下资格审查：①严格审查分包承包商的营业执照、资质证书、安全生产许可证等，如有必要，还可审核管理体系认证证书等，并注意证书的有效性，确定分包方可分包工程的业务种类。②严格审查分包承包商的人员资质、机器设备、资产负债等情况。通过这些可判断分包承包商的总体实力，判断分包承包商是否具有履行合同的能力。③调查分包承包商以往的业绩，了解分包承包商所参加工程的总类、质量、履约信誉等，以此判断分包承包商能否可以在本工程里分包项目，以及能够分包哪些项目。
2 分包合同的签订
在分包承包商选好后，应加强分包合同的管理，以确保签订规范有效分包合同，避免分包承包商的反索赔现象发生，减少责任风险。企业可以结合本企业分包工程的实际情况，制定企业的分包合同文本，供管理部门在签订分包合同时使用。建议合同条款特别关注以下几点。①明确项目的施工和服务范围，双方的权利和义务，质量职责和违约责任等细节。②明确分包工程或服务的工艺、质量标准所使用的规程规范。③明确对分包承包商的施工方案、施工过程、机器设备的认定审批要求。明确分包承包商从业人员的资格能力要求。④需在合同中界定双方安全责任也可单独签订安全生产协议书。明示分包承包商的履约要求，如质量保证金或履约保证金价额等，结算方式与付款办法。
3 分包承包商的质量管理
要对分包商的施工进行全程的监督，防止偷工减料，施工要严格按照施工程序进行，防止施工质量不满足设计文件的要求。而且要对机器设备定期检查，以防安全事故的发生。分包承包商的现场管理能力也会制约着其分包过程的质量和进度，因此总承包商必须掌握分包方的管理状态，包括人员的中间变化，如关键岗位、持证人员、技术工种以及设备的调配情况等，这些都是影响分包质量的重要因素。
4 建立奖惩机制
总承包商应建立和完善监督检查和奖惩制度，以控制好分包队伍的施工质量，明确相关部门和人员定期对分包队伍的施工过程和产品质量实施监督检查，确定检查内容、方式及检查结果的出具形式等，针对检查发现的问题应有相应的奖惩机制。这样会大大促进项目施工整体质量的控制。
5 分包结算过程的控制
关于分包过程结算，项目部要建立一个详细的可操作性强的分包结算管理办法，明确结算的程序和参与部门，明晰责任，界定审核和批准权限，并注意合同管理部门与财务结算部门的职能接口，分包合同及相关附件、经过审批完整的结算单作为分包结算的最终凭证。这样，在分包结算控制环节就会避免和杜绝少数人参与或直接结算的薄弱管理漏洞，从而提高项目的管理效益。
四 结语
分包工程管理是工程建设分包过程中必须重视的问题。本文提出了目前分包工程管理中的一些问题并提出相应的对策，但是在实际中存在的问题远多于这些，我们还需不断的探索。
参考文献：
［1］浅析施工单位如何抓好建设工程分包管理梁新刚工程建设与设计2011(z1)
分包项目管理办法范文6
根据公司的统一安排项目部需要结合实际的工程特点和合同要求．组建管理型项目经理部进行项目管理。管理型项目管理模式的根本在于：以成本管理为中心．以合同管理为纽带．充分利用社会资源．按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，以取得最佳的经济效益。为了看到项目管理工作的作用发挥到实际工程中，也就是说能够提高项目整体管理效率，提升企业劳动生产率的目标。项目部可以根据项目工程特点采用“扁平化”管理模式，实行一体一级。组织机构设置为“三部一室”：工程技术部、合同部、安质部、办公室。应尽力避免一体多级管理模式。某工程项目部前期设置局指挥部、公司指挥部、工区(南岸一工区、北岸二工区)，项目部职工200多人，每一级都有完整的“三部一室”。占用了大量的人力资源，但效果并不理想，工作多有互相推诿。经公司整合管理机构后，实行一体一级．人员减少近三分之二，经保守测算，组织机构整合后该项目职工工资节约近千万元．不仅工资成本大幅度降低，工作效率、人均劳动生产率达到以前的2倍以上。现场施工主要采用劳务分包方式，由各协力队伍组建施工作业队。项目部主要起管理、监督、协调和服务作用。
二、实施制度化，完善管理化以提升项目管理水平
工程经济管理必须以与之相适应的管理制度为保证。任何一项制度都包含两个方面的内容，即激励机制和约束机制。公司制订了《项目管理目标考核办法》、《变更索赔管理办法》、《项目管理考评办法》等办法，现已实施。办法涉及现场管理、物资管理、机械管理、周转材料管理、劳务分包管理、财务管理、非生产性同定资产管理、安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、调概变更索赔管理、党群工作管理等共十三项内容。这些办法的出台，理顺了公司与项目部的关系，明确了各自的责任、权力、义务，规范了项目管理．能起到有效促进项目生产经营的作用。
三、成本核算、控制、分析、考核工作精细化
1、工程项目责任成本测算
为进一步加强在建工程项日的管理，完善企业内部承包机制，有效控制成本费用，提高项目的综合效益，公司应统一承接项目的责任成本编制方法及计费标准。依据国家有关工程造价的法律、法规，施工设计图，项目招投标文件及相应的技术规范、设计文件、施工合同等资料进行测算，编制过程中务求做到科学合理，相对先进可操作性强。
2、工程项目成本控制、分析
编制成本控制计划后，为了确保成本发生在可控状态下，取得施工成本管理的理想成果。应从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等四个方面。
（1）组织措施
施工成本管理的组织方面采取的措施属于组织措施的范围，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员．明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，要各级项目管理人员都负有成本控制责任。组织措施是其他各类措施的前提和保障。而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。
（2）技术措施
从投标时技术方案的设计、项目开工前施组设计到项目施工过程中不同方案的比较等．技术措施贯穿于项目实施的全过程。在项目施工过程中。往往有多种不同的技术方案，这样就要求不同职能部门发挥各自所长．对不同的技术方案进行技术经济分析，避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析认证。例如，桥梁上部结构连续梁常用施工方案主要有挂篮悬浇施工法、支架现浇法等。如果仅从技术方面考虑。两种方案均能满足要求。但从施工期、成本等角度考虑。以上两种方法未必是最佳方案。如将现浇连续梁方案变更为小箱粱预制、架设方案，因预制时间不占用关键线路时间．工期可以大大缩短。项目固定支出可以大幅度降低，因此，这就需要我们重视施工方案经济比选，选择相对最佳方案，做到既满足功能需求，又能节约工程成本。
（3）经济措施
在众多的措施中最易被人接受和采取的措施是经济措施。管理人员应对施工成本管理进行风险分析，并制定防范性对策。①经济杠杆措施。在项目实施阶段，安全、质量、工期对项目经济效益产生直接影响．一项工程只有在安全、质量、工期都保证的前提下。才有可能取得好的经济效益。那么如何运用经济措施来确保安全、质量、工期呢?这就需要项目部建立严格、系统的奖惩制度，严格兑现，充分调动职工工作积极性，让全体职工都负有一定的责任，相应地让职工能从中获得一定的经济报酬。例如在钻孔桩施工过程中。可以专门对成桩质量没立一套奖惩措施，被评定为I类桩的奖多少，被评定为Ⅱ类桩的可以不奖不罚，杜绝出现Ⅲ、Ⅳ类桩，如果出现，也一样要严格兑现罚款。这样质量事故风险与具体施工管理人员有了直接的利益关系．施工：管理人员就对各自责任有了正确的认识，职工主动性自然会得到充分调动，给项目产生直接的经济效益。②另一层面的经济措施是指管理人员应通过计划统计手段对经营成果进行数据分析，通过对成本偏差原因分析和未完工程施工成本测算，发现一些潜在的问题。可能引起未完工程施工成本的增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。
（4）合同措施
以合同为根本的依据进行工程成本管理工作，合同措施是由为重要的。合同措施不仅是指参加合同谈判、修订合同条款。合同措施的运用可以从内外两方面加以考虑：①对内劳务分包合同，本着公平、公正的原则．明确甲乙双方的责权利．项目部应尽可能合理地将工程风险转嫁给乙方，约束乙方使之在合同执行中尽心尽力，减少不必要的损失；②对与业主的合同，在合同执行过程中需要我们认真研究合同条款，包括投标文件、招标文件、招标补遗书等，认真划分承包商与业主的责权利关系，寻找变更索赔点。加大变更索赔力度，以此来增加收入，为项目创造更多效益。
3、工程项目考核
建立切实有效的激励与约束机制，可以充分调动广大员工的生产积极性和主观能动性。目前公司制定的《项目管理目标考核办法》、《变更索赔管理办法》、《项目管理考评办法》等考核办法正发挥其重要作用，建议加大执行力度，个人认为应该加强过程考核工作，避免事后算账，避免算后无人承担或无力承担的现象发生。
四、正确理解成本与安全、质量、进度的关系
个人认为，项目施工成本与安全、质量、进度的关系是不对立，但统一的关系。搞好安全、质量本身就是一种成本投产出的过程，投入的是比例很少的措施费，但产出的足较大的社会效益，安全质量管理也是成本控制的一种行为。或者说是一个方面，安全、质量出了问题，就要付出高额的成本代价。甚或是产生较坏的社会影响。在当前的桥梁施工外部环境下，进度往往提到政治高度来看待，对业主来说，进度上去了，可以加速资金的周转、减少了资金的占用时间。对承包商来说，进度快。大多数情况下，成本可以大幅度减少。但是一畏的赶进度，也可能导致过高的成本，比如支架、模板、赶工奖励等投入，是否根据工程特点，进行了最合理的优化配置。赶进度增加的如模板、支架等投入很有可能超出节约的间接费成本，这样就得不偿失，因此，要经过经济方案分析比选。当能有时是为了社会效益而进行赶工，就另当别论。
五、合理调配、利用各类生产要素
优化配置和动态管理生产要素。生产要素是施工项目控制目标实现的保证，必须运用科学方法进行优化配置和动态管理。生产要素主要包括：劳动力、材料、设备、资金与技术。经过对控制指标及生产要素的过程控制与动态管理，促进了责任成本管理相关制度的贯彻与落实。不断充实和完善各项规章制度，使之更加切合实际、更具操作性。同时，管理人员的综合素质得到了长足提高。造就和培养了一批懂技术、善管理、会经营的项目经理和一只能干会算的经营性职工队伍。为企业经营和发展增添了后劲。
六、加强业务培训．提升业务素质
工程经济管理工作是项综合性很强的工作，对人员综合素质要求较高。工程经济人员既要懂技术、会管理，还要厂解法律、涉猎财务等方面的知识。应此，公司应建谚定期培训制度，加强业务培训，既要多组织公司内部培训，也要充分利用社会资源加强更高层次的学习。在工程项目管理中．试想．如果职员业务素质或责任心达不到要求，那么。公司建立完整的管理体系。制定完善的管理办法都是一纸空文，执行起来必然失败。
