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企业信息化的理解范文1
1 绪论
生产实时控制级（PCS）位于信息化系统的底层，负责生产过程数据采集及控制，是实施信息化管理及控制的基础；生产执行系统（MES）位于上层的计划管理系统与底层的工业控制之间的面向车间层的管理信息系统，为操作人员和管理人员提供计划的执行、跟踪以及所有资源（人、设备、物料、客户需求等）的当前状态；企业资源计划（ERP）实现企业的供销、财务等方面的信息化管理。本文主要针对前两层，即生产实时控制级（PCS）、制造执行系统（MES）。
2 生产过程控制系统（PCS）
电解铝的生产过程自动化控制系统一般采用PLC+IPC设计。各车间PLC控制系统设以太网通讯接口，通过控制工业以太网与全厂生产监控调度中心连成一体，形成全厂性的完整统一的控制系统网络。
全厂生产监控调度中心设在综合楼，实现全厂生产过程的集中监视、管理，全厂公用及辅助车间的集中控制、操作和管理。
2.1 控制系统构成
电解铝厂依据工艺生产流程特点和自然区域位置特点一般划分为4个片区进行控制。在片区控制室内设置服务器、工程师站和操作员站及上下级控制系统通讯用的接口设备等，实现对片区整个生产过程实现信息采集和控制。
片区划分如下：
（1）整流供电片区：位于整流所内。控制车间包括：230kV开关站，整流所，6.6kV中心及分配电所。
（2）电解车间片区：位于电解车间办公室及计算站内。控制车间包括：电解车间，电解烟气净化中心，氧化铝贮运，空压站和空压站循环水，铸造车间和铸造循环水，袋装原料库，氟化盐仓库，槽大修车间，阳极组装车间。
（3）阳极生产片区：位于生阳极车间配料层内。控制车间包括：残极处理车间，沥青贮存及沥青熔化，煅后石油焦卸料及烘干，生阳极车间，炭素区循环水，热媒锅炉房及换热站。
（4）阳极焙烧片区：位于电解车间办公室及计算站内。控制车间包括：阳极焙烧、焙烧烟气净化。
2.2 视频监控系统
为对全厂生产、安全进行全方位的综合管理，为改善恶劣条件下工作人员环境并对主要大型工艺设备运行状态及重要岗位进行实时视频监控，在集中控制中心设置全厂工业电视监控系统。通过摄像装置，视频信号处理服务器，通讯网络传输至全厂生产监控调度中心进行现场的监控及数据存储，利用调度大屏显示系统，实现对全厂的实时视频监控。
2.3 计量数据采集系统
计量数据采集包括以下4个系统，对企业能源进行管控。
（1）电能计量系统；（2）用水量计量系统；（3）压缩空气计量系统；（4）物料管理系统。
3 制造执行系统（MES）规划
制造执行系统通过对生产数据信息的采集、加工、处理、分析、优化、存储、、应用，使工艺过程控制、生产管理数据信息融为一体，实现对流程、生产资源计划和控制的优化，加强生产调度管理，优化企业的生产操作，增加产品产量，提高产品质量，降低生产消耗和生产经营成本，为企业领导的生产决策、生产组织管理和生产岗位操作提供及时准确的信息依据，实现企业管理信息化、自动化、科学化的目标，提高整个企业的运营效率和市场竞争能力。
3.1 生产调度管理系统
以各车间PLC控制系统为基础，在全厂生产监控调度中心进行数据采集和发送，根据流程关系、系统的物料平衡关系和能量消耗规范，优化调整系统控制参数，实现以调度为核心的辅助调度决策，为生产的调度、管理人员和操作人员提供一个交互平台。
实现生产过程和设备的动态管理，文字材料、视频信号、实时数据的集成管理。调度中心通过调度指挥模块直接下达调度指令；各车间操作人员通过该系统向调度管理人员汇报生产情况、请示处理方案。
3.2 设备管理系统
存储和管理主要设备的原始技术资料与设备参数、重要设备和生产环境的定点、定周期、定路线地人工电子巡视检查数据、设备的状态和实时运行数据。实现大型设备的综合监管，和小型设备的无人值守，及时发现设备隐患或故障，科学调度保障设备安全运行，提高设备运转率，提供科学的设备维护检修计划。
3.3 能源管理系统
对生产过程能源生产、供应、消耗进行实时监控与管理，实时采集水、电、压缩空气等能源的消耗数据和单耗，对生产过程的能源消耗量和单耗量进行统计和分析；根据能耗数据实时动态分析生产能耗情况，寻找生产能耗症结，实现节能辅助决策。
3.4 生产计划统计系统
根据企业年度生产经营计划和各种生产因素，制定和生成年度的生产计划：如产成品、中间产品的生产计划、原材料需求计划、动力能源需求计划、技术指标计划、质量指标计划、重要设备运行计划、重要设备大修检修计划等的编制、审核、、修改；生成报表：如原材料计划、质量指标计划、技术指标计划、重要生产设备的运行台时计划、重要设备检修计划、能源计划等报表。
企业信息化的理解范文2
关键词：知识型企业 跨文化人力资源管理
一、知识型企业和跨文化人力资源管理的概念
（一）知识型企业的概念
知识型企业最早由瑞典裔管理大师卡尔-爱瑞克-斯威比博士在1986年提出的，知识型企业是指运用新知识、新技术、创造高附加值产品的企业；进行企业知识管理、重视创新研发和学习的企业；以知识产权战略和知识发展战略以及知识运营作为主要发展战略的企业；以知识服务为导向，充分利用和组合国际国内现有成熟技术和管理工具，通过知识服务、创新和各种经营模式达到高附加值的知识产业，创造高附加值的产品和品牌及重视无形资产的企业；以高新技术和现代服务咨询业等知识产业为重点发展的企业。
（二）跨文化人力资源管理
随着世界经济全球化的不断深入，以及世界知识经济的到来，人力资源管理也发生了巨大的改变，跨文化人力资源管理越来越成为企业管理中的一个重要管理方面，看到这里很多读者都会有个疑问就是 “跨文化人力资源管理”的概念是什么？在了解什么是“跨文化人力资源管理”之前，我们来看看什么是“跨文化”，这对我们更好的理解 “跨文化人力资源管理”概念是有很大的帮助的。“跨文化”是对于与本民族文化有差异或冲突的文化现象、风俗、习惯等有充分正确的认识，并在此基础上以包容的态度予以接受与适应。而“跨文化人力资源管理”则是指企业在国际化经营中对来自不同文化背景，具有文化差异的人力资源进行获取、融合、保持、培训开发以及调整等一系列的管理活动和管理过程。
二、跨文化情境引发的冲突
在知识型企业中由于组织人员来源于世界各地，不同的组织人员具有不同的文化背景，在企业内部很容易产生碰撞，产生新的冲突和危机，给知识型企业的跨文化人力资源管理提出了挑战。
（一）个人层面
1、思维方式
思维方式与文化密切相关，思维方式是沟通文化与语言的桥梁。由于跨文化的知识型企业的组织人员来源于世界各个地方，由于每个地方的文化背景不同，造就了每一个企业员工在思维方式方面存在着重大的分歧这种分歧和冲突会体现在知识型企业人力资源管理的方方面面。如对待企业管理规则规定上面，不同的国家的员工就有很大的差异，日本员工由于属于东方文化，在工作中严谨谨慎，严格遵守每一项企业规则制度，而法国员工由于属于西方文化，生性自由，可能就不会像日本员工那样严格遵守公司各项规则制度了，由此可见，不同的思维方式会给知识型企业的跨文化人力资源管理带来巨大的挑战。
2、价值观
价值观是文化的主要表现形式之一。由于文化背景不同，不同国家地区的企业员工的价值观是不尽相同的，如在一个企业中，中国的企业员工由于生活在集体主义价值观占主导的社会主义社会中，从而奉行集体主义价值观，在处理与企业关系时，会更多的优先考虑企业的利益，而美国员工生活在一个人主义价值观占主导的资本主义社会中，奉行个人主义，一切从个人利益出发，在处理个人与企业的关系中更多的会考虑自己的切身利益而非集体利益，因此，不同的价值观会给知识型企业的人力资源管理的团队合作、信息共享以及人员梯队建设等方面带来极大的阻力。
（二）组织层面上
1、心理契约
心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。员工与企业之间的契约不能由正式契约签订的条款所全面覆盖，因而心理契约成为了最有效的弥补方式。契约形式是隐含的，是多项主体或机构之间的信念的独特组合。在跨文化的知识型企业中由于员工文化背景、生活方式等方面存在的差异，因为其心理契约的建立是一个复杂的系统。
2、信任
信任能吸引协调行为，能让企业员工主动的追求共同的目标，但在跨文化的知识型企业中，由于各个员工都来自于世界各地，没有共同的言语，加上文化的差异，使的各个员工之间的感情信任和认知信任很难在短时间之内就可以建立起来。没有情感信任和认知信任，员工之间很难做到协调，从而影响了企业的协作、领导、交流以及创新。
三、知识型企业跨文化人力资源管理的应对策略
上面我们探讨和分析了知识型企业人力资源管理由于跨文化原因而产生的种种冲突和问题，面对问题，我们不能有视无睹，必须采取相应的策略来解决问题和冲突，以提升知识型企业人力资源管理的水平与质量。
（一）充分认识文化差异的客观性
由于历史、地理等方面的原因，各个国家、地区以及民族的文化存在着差异是一个非常普遍的问题，在知识型企业人力资源管理的管理者更应该认识到文化差异是一种普遍的问题，如常见的西方追求卓越，而东方追求和谐，没有那样更好，都对企业发展有利，因此应该用包容的态度去对待文化差异，而不是去消灭文化差异，只有充分认识文化差异的客观性，才能真正的做好跨文化人力资源管理工作。
（二）加强对企业员工的跨文化培训，提高员工跨文化的沟通能力
在知识型企业中，由于企业需要，员工来自于世界各地，不同的文化背景，使得各个员工在工作中可能会产生各种各样的冲突，不仅影响了员工的工作效率的提高，更会对企业的发展产生严重的影响，在很多企业中，往往偏重对员工的纯技术培训，培训的内容也多是侧重于专业技能的培训，而忽视对企业员工沟通能力的培训，在知识型的企业中，不同文化背景员工之间往往由于沟通不畅而导致产生各种冲突，这就需要企业加强对员工的跨文化培训，如要员工了解熟知世界主要民族文化、宗教文化；冲突处理能力培训等，这些培训就可以很好的提高员工的沟通能力，使员工用正确的态度来看待彼此之间的文化差异，从而减少彼此之间的文化冲突。
（三）重视跨文化沟通
企业的管理离不开有效的沟通，跨文化沟通是跨文化人力资源管理的重要手段。知识型企业要想做好跨文化沟通就应该从以下几点入手，首先，保证企业管理层之间沟通是相互理解和尊重的。由于管理层对企业的方方面面都有着重要的影响，因此，做好企业管理层之间的沟通就显得尤为重要了；其次，做好企业管理层与员工之间的沟通。企业管理者与员工之间的沟通是否顺畅，是企业跨文化沟通能否取得实效的关键，在知识型企业中，企业管理者要积极培育开放式沟通，加强建设各种跨文化沟通组织与渠道的建设，保证管理层与员工之间的交流与沟通的畅通有效；最后，员工之间的沟通。员工是一个企业的基础，众多不同文化背景的企业员工对企业的人力资源管理提出了极大的挑战，为了做好跨文化的人力资源管理，企业人力资源的管理者就必须做好企业员工之间的交流沟通，积极创造机会和条件，如可以多举办公司内部聚会，给不同文化背景员工之间一个相互了解和熟悉的机会，从而在企业内部形成平等、理解以及亲切的氛围。
（四）灵动自由的“第三种”文化
在知识型企业中，由于员工来源于世界各地，在企业中存在着众多的文化差异，不同的文化背景，使员工在工作中会产生各种冲突，从而影响企业的正常经营。在众多的文化中，企业也不可能以哪种文化为主，这就需要知识型企业在跨文化人力资源管理中最终形成“第三种”文化，不以哪种文化为主，具体问题具体对待，形成超越原有文化而服务于双方文化的状态。在形成“第三种”文化中，企业要承认文化差异存在的客观性，用的方法来对待各种文化，凡是对企业发展有利，有利于企业知识创新的文化，就应该得到尊崇，并慢慢的固化下来，作为企业形成“第三种”文化的基础；对不利于企业发展的文化，也不能用抵触甚至消灭的态度来看待，而是要用包容的态度对待，这样才能最大限度的消除不同文化背景员工之间的隔阂，建立相互欣赏和信任的关系，从而就会形成灵动自由的“第三种”文化。
四、总结
员工的多样化，是世界经济全球化的产物，在企业发展中要用正确、合理的态度来看待企业中存在的文化差异。在企业人力资源管理中，员工的多元化会给企业的人力资源管理带来极大的挑战，但知识型企业只要选择了适合自身的跨文化人力资源管理模式，就可以促进不同文化的融合，最大限度的挖掘企业自身有限的人力资源，从而就可以提升企业核心竞争力，促进企业又好又快发展。
参考文献：
[1]金涛，施建军.知识型企业的跨文化人力资源管理解析[J].现代管理科学， 2012（6）
企业信息化的理解范文3
论文内容摘要：本文以企业信息化创新的必要性作为突破口，分别从硬件、软件两个层面针对企业信息化创新进行剖析，寻求企业信息化创新的主导因素，据此针对企业信息化创新提出合理性建议。随着市场竞争的不断加剧，信息产业链已逐渐发展成为一种趋势，企业以信息化创新为发展突破口，实施信息化创新变革，以此在市场竞争程度加剧的条件下获取更多的市场份额，从而谋取更多经济收益。
论文关键词：企业信息化信息化创新信息化理念信息化培训
企业信息化创新主要针对企业自身信息化建设规模，以硬件、软件为两条突破口，分别从基础设备层面以及应用软件层面上进行企业信息化管理创新，深入挖掘企业信息化办公各项环节，从中发现阻碍企业发展的瓶颈，以及有利于企业提升业绩的革新策略。据此对企业信息建设进行创新化，使得企业能够在信息产业链集中以及市场竞争激烈程度加剧的条件下获取更多经济收益。在市场竞争程度逐渐加剧的条件下，企业为谋取更多经济收益而对企业进行发展规划和创新，从企业创新的角度出发，诸多企业不断倡导企业信息化创新，从而现阶段普遍存在企业的发展方向逐渐向信息化创新靠拢。
1企业信息化创新的必要性
在市场竞争激烈程度不断加剧、外部经济环境变革等外部因素的影响下，信息化创新成为企业的首选创新突破口，企业信息化创新也成为当今企业技术创新的主导方向。企业信息化建设主要是指建立以计算机、网络为主体的智能化工具，具备信息获取、信息传递、信息分析、信息再生、信息应用等层面上的功能应用，从而对企业的各项生产活动、企业管理理念以及企业内部组织体系起到一定的指导与决策作用。
信息化应用的无用功现象普遍存在于企业当中，在具备硬件基础设备、软件运行条件等外在控制因素条件下，信息化建设却没有与企业的整体运营相关联。这在某种程度上大大催化了信息化创新的速度。企业信息化建设主要是利用计算机、网络等智能工具作为一种辅助手段，省略了企业原先多重纸质办公的繁琐流程，以计算机、网络为主体形成的信息获取、信息传递、信息分析、信息再生、信息应用的效率将远远超越企业原先的运行手段，然而，较多企业未能真正地实现信息化办公，这在很大程度上取决于企业员工对于信息化理念的不理解，这就需要企业在信息化建设的同时合理地进行信息化理念的创新，使之成为一种员工普遍理解的企业信息化，这样企业才能进入信息化运营时代，并在市场经营中逐步提升地位，从而形成一条有利于企业不断发展、不断创新的道路。
2企业信息化创新分析
企业信息化创新主要以硬件、软件为两道突破口，从中选择适于企业发展的创新方法，以硬件紧随时代创新为辅，软件层面上不断加强应用软件强度以及员工对于信息化的理解与应用，这将是企业信息化创新的革新方向，从而使企业在信息化建设、创新道路上降低成本费用投入的同时，获取更多的经济收益。企业信息化创新流程分析图如图1所示。
（一）基础设施创新
在硬件层面上，企业需要紧随时代脉搏，随着科技更新的迅速化，不断为企业提供适于企业发展的硬件条件，当然这不是需要企业紧随科技潮流，不断进行硬件设备革新等，而是针对企业自身的发展，选择适合企业自身发展的硬件条件，依据市场硬件科技设备变革为参考点，从中不断吸取适合企业自身发展的硬件设备进行革新，这将在硬件革新费用层面上形成逐渐下滑趋势，为企业在硬件基础设备层面上购置适于发展，并符合企业费用标准的硬件基础设施条件。
（二）信息理念创新
在软件层面上，主要涵盖两个创新点：第一，主要是指企业所选择的应用软件，在企业实际经营活动过程中，会发现企业软件环境与现实不符等问题，从而针对企业软件环境进行改进、创新，使其适合企业的实际生产经营活动，为企业更好的发展奠定基础；第二，指的是企业的信息化管理创新，现阶段在诸多企业当中已经形成硬件设备以及软件环境的普及化，然而这并非真正的信息化建设，因为信息化的主导因素——员工没有真正地参与到其中，也可以说只有企业员工真正地接受信息化理念、信息化运营流程等才能在信息化层面上进行改革、创新，发挥企业的潜在竞争力，从而在市场竞争占领更多的市场份额。通过上述分析，便可看出企业在信息化创新道路上更多的是需要企业在管理层面上进行创新，对于企业员工展开信息化培训等工作，熟悉信息化软件的使用等。
3企业信息化创新的建议
在计算机、网络等智能工具已经普及的今天，企业信息化创新道路却并非一帆风顺，究其原因，主要是由于企业在硬件基础设施及单纯的软件环境上投入较多人力、物力，然而信息化的重要一点却往往被大多数企业所忽视—“软件”管理。企业信息化创新路线更多的是需要企业以软件创新为主，创新过程中应包含企业员工对于企业信息化建设及创新的理解，以企业实际生产经营活动为主要参考，从中深度挖掘、剖析适于企业发展的信息化方法，并且在信息化建设、创新的道路上，不能盲目地追求硬件条件的改革，如果企业在信息化创新道路上盲目追求硬件设备的革新，这必将给企业造成巨大的财政负担，然而，从企业的实际应用角度考虑，其应用度不会为企业在信息化创新道路上带来较大突破，就硬件基础设施创新角度而言，需以企业自身的信息化建设程度作为主要依据，将基础设施革新与企业自身信息化水平形成关联，在硬件基础设施的选购中以适合时代科技背景，以及企业自身信息化建设程度相关联的标准作为企业的采购标准。
在软件管理层面上进行信息化创新，更多需要的是企业信息化文化的渗透以及企业管理理念的传播，这便需要企业管理者以身作则，从企业管理理念及企业信息化文化为信息传播的途径，运用企业文化对员工、企业的各级管理层不断进行熏陶，并将企业的管理理念在企业的生产经营过程中渗透到企业的各级管理者当中，使得企业员工对于信息化建设从原先的不理解、不采纳逐渐衍变为接受和认可。当然，这在很大程度上在于企业高层的企业管理及经营理念，以及对于企业信息化建设、创新的重视程度。企业信息化创新对于企业未来的发展将是关键的主体因素，所以这更加需要企业在现阶段不断需求适合企业自身的信息化创新路线，在未来的市场竞争中获取更多的市场份额，谋求更大的经济收益。
在企业信息化创新的道路上，软件的革新并非企业发展的重点，对于软件环境的创新更多的是企业自身发现问题，寻求软件运营公司对于企业的软件环境进行调试、更新等工作，企业从软件层面上更多的应该是关注企业的管理理念、企业的信息化文化、企业员工的信息化接受程度以及企业员工信息化操作的熟练程度，这在很大程度是企业信息化成败与否的关键要素。企业员工在企业信息化建设及创新的道路过程中，其参与度是信息化建设、创新的参考点。因此，企业的管理者在信息化建设及创新的浪潮中，更应以时刻渗透企业信息化文化为首先信息化执行条件，这将对于企业自身以及企业员工形成信息化优势化的观念，将会为信息化建设及创新铺平道路。
参考文献：
1.王卫平，陈荣耀.基于“需要体系”的企业战略模式及其应用[J].改革与战略，2007(11)
企业信息化的理解范文4
一、河南省中小企业信息化建设中存在的问题
1.对信息化建设认识不足，重视度不够。企业领导层对省政府支持中小企业信息化建设的政策措施了解不够，对中小企业的信息化作用、效果的认识存在误区。一种误区是信息化可以解决一切问题，另一种误区是为信息化而信息化，这些观点都存在片面性，信息化并不是灵丹妙药，而部分企业却把这一切实际希望寄托在信息化建设上，然而信息化只是提升企业核心竞争力的必备条件之一，这种想法是不切实际的。还存在一种现象，就是企业仅仅增加信息化建设的相关硬件设备，企业就此认为企业已经实现信息化，这种不能够真正提高生产经营效率的做法最终只能对自己不利。所以，只有具备信息化观念的企业领导才是企业信息化建设成功的关键。只有当企业中的骨干队伍具备运用现代信息技术的本领与能力，同时能够真正理解信息为管理服务、为经营服务的管理理念，才能真正发挥企业信息化的实质作用。部分中小企业领导在决策与工作的时候，忽视信息化所带来的方便快捷，人治化的现象比较严重，造成信息化建设不小的阻力。
2.中小企业资金投入欠缺，存在盲目投资的现象。企业信息化建设是一项周期长、投资大的系统工程，不仅要耗费大量人力，而且需要大量资金，又存在一定的风险，建立企业信息系统一般只有大型企业才敢于问津，但是对于河南大多数中小型企业而言，资金储备不足，致使大部分中小型企业在信息化建设上投入资金不足，使得信息化建设滞后。信息化过程中的高投入与中小企业的融资困难形成了严重的矛盾，造成了一定的商业风险。另外很多中小企业也不可能一次性对信息化建设投入大量资金，而且在企业资金周转不灵的情况下，用于信息化建设的资金就经常被挪用或被占用。部分企业又存在着盲目投入的问题，在没有评估企业现状，对决策没有进行可行性分析的前提下，盲目地使用高规格的软件，虽耗费大量资金，效果却很一般。
3.中小企业本身局限性，导致人才流失。大多数企业采用外包方式将信息化系统交给外部的管理软件公司去做或购置现成软件，由于开发人员不清楚企业内部的具体情况，不了解企业的具体流程和真实需求，这样就不能提供满足企业实际业务需求的软件产品，造成企业经营成本的增高。与大型企业不同的是，大型企业能够为人才提供广阔的发展空间，中小企业由于经营规模小，业务品种单一，很少能像一些大的公司一样建立起自己的IT团队，中小企业对人才的吸引力有限，企业内部很少能够找到既懂得信息技术又懂得管理的复合型人才，这些复合型人才往往需要更大的空间学习、交流、应用，中小企业本身提供的环境可能留不住这些人才，导致人才的流失。
4.中小企业经营多变，信息化管理不完善。中小企业的经营策略灵活多变，企业投资建设信息化系统的周期又比较长，一般的企业很难自行开发，而且我国中小企业中有相当一部分企业属于家族式的管理，存在着管理混乱、制度不健全、业务流程不规范等缺点，这些企业的管理制度、组织结构、管理理念与信息化管理系统的先进管理理念不相符，甚至相冲突。还有些中小企业在信息化过程中没有设立专职领导进行统一规划和成立专门的机构，各个部门自行其事，仅从本部门出发而不考虑其他部门是否已建立起了与本部门相当的技术和能力。这些问题都会影响企业信息化建设的合理性，从而不利于企业的信息化建设。
二、河南省中小企业信息化建设对策
1.深刻理解中小企业信息化建设政策，提高信息化意识。要想提高河南省中小企业信息化意识，实施信息化战略和达到既定目标，就必须要求中小企业管理层深刻理解河南省中小企业信息化建设政策，以及准确及时把握中小企业信息化政策走向，积极响应国家和省政府的信息化的号召，充分利用河南省中小企业的影响力，将信息化推进全省各个行业的发展，形成信息化浪潮，才能有助于推进全省信息化建设的进程。企业个人对于一个企业来说，仅仅是一个个体，所以提高信息化意识还需要中小企业每一名员工积极学习信息化建设的内涵，参与到企业信息化建设当中来，最终建立企业信息文化。河南省中小企业数量众多，建立企业信息文化形成行业信息文化体系，不仅能给企业员工带来了新的工作方式、新的思想观念、新的生活形态，而且还能带动整个中小企业群的信息化建设，提高中小企信息化水平，从而为河南省整个企业信息化作铺垫。
2.加大资金投入，合理投资。在企业预算时，财务部应加大信息化建设投资在企业利润分配中的抽出比例，减少不必要的投资，压缩费用，加强资金的周转率，来增加企业信息化建设的资金投入。作为中小企业，信息化建设的资金毕竟有限，必须要考虑如何做到“少花钱、多办事”。由于中小企业涉及行业广泛、企业内部管理方式以及业务流程多变，在企业信息化建设的过程中，做好可行性的分析，要坚持“好用、够用 、实用”的原则，以免盲目投资，充分利用社会信息科技力量。例如，第三方面的信息平台，协助信息化建设中的IT采购，减少IT采购过程中的风险系数等。中小企业一定要摆脱以硬件设备为主的投资方式，要硬件、软件同时并重，要根据企业自身的实际情况采用“滚动式”的投资方法，认真分析自身最迫切需要解决的问题，选择适宜的实施路线，科学、合理地利用好有限的资金，以免投入不足影响信息化建设。
3.转变观念，重视对人才的培养。中小企业信息化成功与否，很大程度上取决于自身的技术和管理人才，而企业领导层、决策层在企业信息化建设中处于主导地位。中小企业一定要转变观念，认识到企业信息化建设是中小企业的一场革命，也是带动中小企业创新和升级的突破口，信息技术能大力提升传统产业的创新程度和企业发展水平。从我国国情和国际竞争的要求出发，我国需要一大批信息管理初级人才，同时也迫切需要相当数量的信息管理高级人才。信息化实施是企业的一项重大项目，中小企业高层管理人员要在人、财、物等各方面给予全面的支持。企业要通过各种形式、不同程度地使企业全体员工，尤其是主要领导接受相关理论与方法的培训教育，积极参与信息化建设，使新的信息化理念、创新思维与已有的业务相结合，促进生产经营、管理决策的创新和优化。同时，企业可从外部招聘高层次信息管理人才，逐渐设立信息主管和专门的信息部门，由其承担对信息从业人员的培训，强化对信息从业人员的管理和培养，进而推进中小企业信息化建设不断深化。
企业信息化的理解范文5
关键词：企业信息化 企业管理能力 评价体系
企业信息化受到多个方面因素的影响，将其归纳起来可以分为两类：一类是技术因素，一类是管理因素。相比之下，技术因素是一种可以定量化分析的变量，可以用现有的规范和标准来衡量某一个技术的好坏，技术因素的变化和发展是可以监测和相对固定的，而管理因素则是不易监测和难以量化，它的变化也是不规律和难以控制的。技术因素在企业开始信息化项目之后基本上处于不变的状态，它对企业信息化的影响程度也就相对固定，而企业的内部环境则是不断变化，企业的管理能力具有很强的动态性。随着我国企业信息化的不断发展，越来越多的人认识到管理能力是影响企业信息化成败的不可忽视的要素之一。
影响企业信息化的主要管理因素
通过对现有文献的学习和总结，影响企业信息化的主要管理因素包括：企业战略决策能力、领导激励能力、组织再造能力、人力资源能力和管理基础环境。
（一）企业战略决策能力
企业战略决策能力包含两方面的内容：企业战略规划能力和企业信息化战略规划能力。企业战略是设立远景目标并对目标的轨迹进行的总体性、指导性的谋划，是一种宏观管理。而信息化战略规划就是指站在企业战略的高度来规划信息化项目的实施方案和过程。信息战略规划有三个方面的重要含义：一是高层决策者在制定企业的战略规划时，应该将信息化战略作为重要的影响因素进行考虑。从战略的高度，把企业的信息化当做企业发展的动力来抓。二是制定企业信息化战略是应该从全局的角度进行规划，合理的组合资源，由上到下分步骤推进信息化。三是企业战略和信息化战略两者应该是相辅相成，在内容上应该保持高度的一致。信息化战略为企业战略的目标服务，企业战略为信息化战略的顺利实施提供支持。
（二）领导激励能力
信息化建设是一个周期长且涉及面大的项目，中小企业的信息化项目周期在8-10个月之间，信息化改变的是整个企业经营模式和管理理念，可能会出现员工懈怠、相关利益者抵触的情况。领导激励作用在解决这些问题方法显得尤为重要。领导激励分为三个层次：一是高层领导对信息化项目提供支持，充分调动企业内部的资源，给予信息建设最大的帮助。消除员工对信息化项目的阻力，增强员工参与的积极性和创造性。二是高层领导的参与度。高层领导通过对信息化项目的管理，控制其中存在的商业风险，解决技术和业务之间的融合。高层领导通过科学的调研和分析，捕捉在管理层次、业务层次上的信息需求，通过与IT人员的合作保证信息系统的可行性。三是建立良好的激励机制。高层领导对信息化项目的支持和参与都是个人的行为，通过建立一套良好的激励机制，将这种个人行为规范成一种组织行为。适当的激励手段能够提升员工参与信息化工程的热情。
（三）组织再造能力
信息化项目的实施必然要引起企业业务流程的重组、组织结构的变化、管理理念的改变。信息化带来的变化是全面的，它影响企业的每一项业务、每一个员工。这种改变将随着企业信息化的实施深入到各个层次，是一种连续不断的过程。起始阶段，基层员工会从信息化项目中获益，通过规范的信息系统，提高了工作效率，优化了工作的流程；接着改变了管理层传统的决策模式，通过信息系统的分析，准确地把握市场的变化，根据获得的信息做出最优决策；最后，改变整个企业的管理理念，形成独特的企业信息文化，作为企业的核心竞争力，提高企业的竞争水平。企业要通过持续不断的组织再造来适应信息化的要求，通过不断的学习，获取先进的管理理念和运行模式，将它们融合到企业文化中。
（四）人力资源能力
人力资源作为企业重要的资源之一，与企业信息化的实施有着密切的关系。企业信息化的成果最终体现在各个阶层员工对信息化的理解和执行情况；反过来，企业员工对信息系统的使用，对新的信息技术的掌握和学习决定着企业信息化实施的成败。
（五）管理基础环境
管理的基础环境包括各种软硬件设备的投入、数据环境的建设和规范操作标准等内容。管理基础环境是信息化实施的前提，对整个信息化项目的影响重大。整个信息系统的运行是需要有丰富的硬件平台支持，还需要合理的网络设备与系统作为媒介，以及完整的企业信息资源数据库为支撑。在企业信息化的过程中，必须达到硬件设备与软件资源的同步更新和良好配合。随着企业信息化的深入，基础环境可能在某些方面有所不足，因此对基础环境的建设要随着信息化的改变而升级。
企业信息化能力评价体系设计
在20世纪70年代，为了突破在信息化研究方面的瓶颈，西方学者开始从组织、管理、文化等非技术角度来研究这些因素如何影响企业信息化，并形成了一系列的研究成果和理论。例如，纽约大学著名学者Laudon认为，信息系统的构成因素不仅仅是技术，管理和组织的因素也在信息系统中发挥着重要的作用，因此对信息化的研究应该包括组织行为学、管理学、经济学；唐志荣等人建立了企业信息化水平测评体系，分别从信息技术投入及设施水平、生产过程自动化、管理过程信息化、营销活动信息化和人力资源等五个方面对企业信息化进行评价，创新性地将管理因素纳入到评价体系；赵丽洁从领导层支持、组织管理的影响、项目管理水平的影响、企业文化的影响、其他因素的影响5个非技术因素角度来对企业信息化能力进行评价。刘培德从企业信息化基础设施因素、信息化战略、信息化组织建设、信息化人才建设、信息化应用因素、信息化效益因素等6个维度来研究如何弥补企业在信息化实施过程中的不足；马艳峰针对我国企业信息化过程中的非技术问题，探索性地提出了构建基于IT能力的非技术因素分析框架、对高层领导支持、组织变革与变革管理、企业的文化管理三个方面的非技术因素以及他们之间的联系进行研究。随着时间的推移和信息技术的发展，上述的评价体系理论出现一定的缺陷。
（一）评价指标体系设计
本文从企业管理能力的角度来设计评价指标体系，与管理能力密切相关的各类因素成为本文研究的重点。综合已有的各种研究成果和前文的分析，企业信息化实施能力评价指标体系应从企业战略决策能力、领导激励能力、组织再造能力、人力资源能力，管理基础环境5个方面进行设计。在这5个一级指标的前提下，本文在每个一级指标下面根据调查的结果均设置了相应的二级指标，共设计了17个二级指标，构成了现有的企业信息化实施能力评价指标体系（见表1）。
（二）评价指标体系权重确定方法以及评价方法
本文中涉及的研究对象大部分都是定性指标，适用于主观权重确定方法，因此选定AHP方法进行权重的确定。对企业信息化进行评价的方法有多种，可以分为定性分析方法，定量分析方法和定性定量相结合的办法。在本文的研究因素中，评价指标都是基于管理能力而产生的，因此，在本文的研究中采用模糊综合评价法（FAHP）。根据在实际应用中的因素的多少和层次的高低，模糊综合评价模型分为单层次评价模型和多层次评价模型。
综合各类研究结果，本文将企业信息化能力分为5个等级：企业信息化能力很强（0.9-1）；企业信息化能力强（0.8-0.9）；企业信息化能力较好（0.7-0.8）；企业信息化能力一般（0.6-0.7）；企业信息化能力差（0.6及以下）。通过计算企业信息化能力的最终得分，可以清晰地看到目前企业信息化能力水平，为企业即将开始的信息化提供充分的依据。
案例研究
（一）案例背景
A企业是一家软件服务业企业，专门为各类企业提供信息化管理软件，同时也负责管理咨询工作和管理信息化人才培训工作。由于该企业领先的技术水平，企业的产品在市场上广受欢迎，随着市场份额的不断扩大，公司规模的不断扩张和业务量的高速增长，公司在研发、生产、人事管理等各个领域都需要进行创新优化，企业现有的管理水平已经不能满足发展的需要。与此同时，随着信息化管理不断发展，越来越多的企业开始借助信息化管理手段来提升企业的综合实力。企业决定开始实施信息化，希望通过信息化建设能提高企业的运作效率，增强对风险的抵御能力。
（二）企业信息化评价实施过程
根据前文中的信息化实施评价体系以及对A的调查与分析，对其信息化实施能力评价：首先采用AHP法确定权重，通过专家访问法，构造判断矩阵、特征向量以及一致性检查。
层次总排序检验。根据求出的各项权重W1、W2、W3、W4、W5以及已知的CI和RI的值，求出层次总排序的随机一致性比率：
=0.0025
所以，层次总排序有效。
通过选取企业员工代表、相关专家共计20人组成评审团，以问卷调查结合访问的形式让他们对企业信息化能力评价体系的各个二级指标进行评价，根据评价结果的统计，可以构造模糊判断矩阵，得到一级模糊综合评价结果：
B1=[0.08848 0.28906 0.41147 0.17696 0.03393]
B2=[0.11141 0.33454 0.387545 0.166105 0]
B3=[0.04122 0.25752 0.482605 0.16875 0.050005]
B4=[0.127005 0.318165 0.406695 0.148135 0]
B5=[0.196355 0.32991 0.34018 0.133555 0]
进行二级模糊综合评价，得到评价结果为：
B=[0.10224 0.299078 0.41537 0.161536 0.142194]
最后计算出A公司信息化实施能力评价为：P=0.571736。
根据前文中指定的企业信息化能力评价标准，信息化能力隶属度处于0.6以下的企业均属于信息化能力差，由此可以看出，目前该企业的信息化实施能力与标准要求存在一定的差距。结合调查的过程和最后的结果，可以分析出该企业的不足主要集中在组织再造能力上，由于缺乏有效的组织优化和流程再造的过程，使得信息化的实施受到了一定的阻力，现有的组织结构和业务流程有很大一部分是冗余和无效的，它们会最大限度的削弱信息化所带来的影响。除此之外，该企业在信息化战略制定方面也有改进的空间。信息化战略能保证整个信息化的过程按照预定的轨道进行，最终达到预期效果。
企业信息化的结果不仅仅受到信息技术的制约，管理要素更是成为影响企业信息化结果的关键因素。企业只有不断加强企业信息化规划能力，健全信息化组织结构，加强人才培养，注重企业再造，加强数据标准化建设，才能为进一步的企业信息化革命做好充足的准备。
参考文献：
1.梁滨.企业信息化的基础理论与评价方法[M].科学出版社，1994
2.王众托.企业信息化与管理变革[M].中国人民大学出版社，2001
企业信息化的理解范文6
关键词：企业信息化 战略规划 方法
1、前言
2010年全国烟草行业信息化工作会议上，国家烟草局明确提出：2010年及今后一个时期，行业信息化工作要紧紧围绕“卷烟上水平”的基本方针和战略任务，始终坚持以科学发展观为指导，以建设上下贯通、左右协同、资源共享的一体化“数字烟草”为目标，在集成整合、推动重点项目建设和完善提高上下功夫，全面建设、整体推进行业信息化。烟草企业作为烟草行业的关键一环，其信息化建设是一项长期战略，是烟草企业本世纪发展的重要支撑点。然而，企业在信息化建设过程中，要么建立了大而无当的系统，造成投资浪费；要么在建设过程中，将原有系统简单替代，而不是有序升级，造成建设成本增加。要么建立的系统和原有想想不同，使得所建系统成为摆设，未能在企业发展中发挥应有的作用。诸如此类的问题，困扰着每一家烟草企业。因此，烟草企业信息化需要有全面且正确的总体规划，才能将信息化建设有序推进，才能在信息化建设中做到事半功倍，以最小的支出构建高效益和高效率的信息化支撑和应用平台，从而助推企业主营业务的高效发展。为此，如何建立信息化战略将是本文讨论的重点。
2、烟草企业信息化战略规划的内涵
烟草企业信息化战略规划又称企业IT规划，是在烟草企业发展战略目标的指导下，在理解企业战略目标与业务规划的基础上，诊断分析烟草企业管理现状，优化企业业务流程，结合行业信息化实践经验和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化的目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，全面系统地指导企业信息化的进程，以促进企业战略目标的实现。
3、烟草企业信息化战略规划的策略
3.1分析烟草企业的战略规划
烟草企业信息战略的制定要与企业业务紧密相连。因此，烟草企业信息化建设的前提是必须明确企业信息战略与企业战略的关系。对烟草企业而言，企业信息化战略规划必须服务和服从于企业战略规划。根据美国管理战略专家、哈佛大学教授波特提出的竞争力模型：一个企业所面临的基本竞争势力有5种：来自于同行业的竞争对手;来自于客户的竞价能力;来自于供应商的竞价能力;来自于潜在的竞争者;来自于替代商品。竞争往往就是信息的战争。掌握信息的先机，必然占领竞争的领先地位，从而使企业在激烈的竞争中脱颖而出，并立于不败之地。
3.2分析烟草企业内外部信息化环境
烟草企业内部信息化环境是指企业内部的信息化基础资料，以及企业现有的软件、硬件、现行系统状况，企业内部业务，以及与上级总公司、国家局的业务往来关系，现行业务对信息系统提出的要求，各业务模块信息化技术应用的实际情况，基于业务流程及组织结构分析，确定烟草企业信息化的关键领域或部门，以及信息化建设的战略需求，提出信息化建设的初步方案;
烟草企业外部信息化状况是指信息技术的发展现状，信息化时代背景下的管理思想和管理理念，烟草企业信息化总体发展趋势，国际知名企业、国内企业信息化建设成功的案例，基于上述信息，挖掘企业信息建设的一般规律，为本企业信息化实践奠定基础。
4、烟草企业信息化战略规划的主要方法
一个有效的战略规划可以使信息系统有明确的战略目标和科学的开发计划， 使系统有较强的适应性和较高的可靠性， 可以缩短开发周期 ， 节省开发费用。管理信息系统规划的方法主要有关键成功因素法 ( Critical Success Factors， CSF) 、战略目标集转化法( Strategy Set Transformation， SST) 和企业系统规划法 （Business System Planning，BSP) 等。
4.1关键成功因素法
关键成功因素是指一个组织的关键之处，这些关键之处的性能必须达到一定的水平。关键成功因素有四种主要类型：行业因素、竞争战略在行业中的地位、环境因素和时间因素。烟草企业信息化战略制定过程中，如何评价哪些因素是关键成功因素，对烟草企业来说，企业的中高层最了解。因此，该方法主要是用于高层在信息化战略制定中发挥作用。企业高层既可以以个人的魄力和认知独立确定企业的关键因素，也可以采用德尔斐法或其他方法把不同人设想的关键因素综合起来。关键成功因素法在高层应用，一般效果好。因为每一个高层领导日常总在思考什么是关键因素。关键成功因素法的优点是能使目标的识别突出重点， 集中于获取高层领导的信息需求，并且进行信息需求调查所需的时间较少。它的不足之处在于数据的汇总过程和数据分析都是一种随意的方式， 缺乏严格的方法将诸多关键成功因素进行汇总。另外，难以解决个人和组织的关键成功因素不一致问题。
4.2 战略目标集转化法
战略目标集转化法把整个烟草企业战略目标看成是一个“信息集合”， 由使命、目标、战略和其他战略变量（如管理的水平、是否乐于改变以及重要的环境约束）等组成。首先识别组织的战略集，也就是制定和分解企业的战略计划，如描绘出组织有关的各类人员结构， 如组织的拥有者、供应商、顾客、工作人员和竞争者等; 再如识别每类人员的目标; 第三、对于每类人员识别其使命及战略。其次将烟草企业组织战略集转化成 信息化战略。该方法反映了各种人的要求， 而且给出了按这种要求的分层， 然后转化为信息系统的目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏比较少。
4.3企业系统规划法
企业系统规划法( BSP) 通过全面调查、分析企业信息需求， 帮助规划人员根据企业目标制定出信息化战略规划的一种规范的、结构化方法。其目标是： 确定未来信息系统的总体结构， 明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序; 对数据进行统一规划、管理和控制， 明确各子系统之间的数据交换关系， 保证信息的一致性。BSP 方法的优点在于利用它能保证信息系统独立于企业的组织机构， 使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化， 信息系统的结构体系也不会受到太大的冲击。
5、结语
烟草企业发展进入战略机遇期，企业信息化发展必将成为助推企业发展的首要利器。信息化建设也将成为企业武装自己的主要手段，本文就烟草企业信息化建设战略规划定义、战略规划的策略和战略规划的方法做了详细阐述，为烟草企业信息化建设提供了参考依据。
参考文献
[1]刘伟,王学义,冀亚林.企业信息系统规划与建设研究[J].现代管理科学,2005(07):34.
[2]王改性.浅谈企业信息化战略规划的方法与步骤[J].时代金融,2008(08):78.
