常用绩效考核方法范文1
关键词：绩效考核方法 考核指标设定 平衡计分卡法
一、企业常用绩效考核方法的比较分析
1.关键考核指标法（即KPI法）
KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，它把目标分解到部门及员工的日常工作当中，使企业集中有限的资源来达到企业目标。但是这种方法只追求结果，忽略了过程；没有关注重点指标之外的其他基础指标，致使重点指标的完成受到影响。
2.目标管理法
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标管理法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。它适用于周期长、挑战性大，而且不好量化的工作。
3.述职评价法
这是目前我国企业较为常见的一种考核办法，它是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况及“德、能、勤、绩”等反映在报告内，由评论小组进行打分的一种考核方法，主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况。
4.360°反馈法（360°Feedback）
360。度反馈法也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，达到提高的目的。
5.平衡计分法（即BSC法）
平衡计分法从客户、业务流程、学习与成长、财务四个方面来衡量绩效。
（1）在客户方面。管理者确认组织要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
（2）在业务流程方面。管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。但平衡计分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点，以满足客户和股东要求为重点的、全新的内部经营过程。
（3）在学习和成长方面。确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的未来投资，对雇员的能力、组织的信息系统等方面进行衡量。
（4）在财务方面。列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否能够为最终的经营成果的改善做出贡献。组织在上述各方面的改进转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，即通过财务上的最终成功，为组织带来利益。
二、企业绩效考核方法的选用
一种绩效考核方法的好坏与其考核指标的设定密切相关。由于绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），因此一套好的绩效考核方法应该具有全面覆盖这两个层面并区别对待的指标。对于员工绩效考核，其考核指标的设定更多是流程考核指标，关注员工的表现：能力、知识、技能、性格、工作态度等。对于组织绩效管理的考核，其考核指标的设定应为产出考核指标，通过企业战略和年度发展目标层层分解，按照部门职责和流程将财务、客户等指标落实到部门。同时，指标应以可量化考核为主，尽量减少主观性评判。
平衡计分卡中的目标和考核指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的业绩目标和考核指标，全面地反映企业战略，因此在这里，我们推荐使用平衡计分卡法。
三、运用平衡计分法设定绩效考核指标
1.绩效考核指标架构的设计
企业所收集或设计的考核指标应包括改善财务和营运状况及控制风险等，最终有助于企业战略目标的实现并为投资者创造价值。具体来说，应涉及产出和流程两方面。
（1）产出考核指标。它主要为了评判关键流程的运作结果是否达到了企业战略目标，所以应围绕企业战略有针对性地设定以揭示关键流程的结果。此外还应注意兼顾绝对指标与相对指标等多方面的平衡。
（2）流程考核指标。由于产出考核指标一般多用于事后控制与业绩评价，因此为了控制流程的进行并预防流程中问题的发生，我们还要设计流程考核的指标，以反映流程中各关键作业活动的实际状况。如果认为流程中有一问题会影响到该流程的结果，使之无法达到战略的要求时，我们就应当确认其为流程控制点。
综合平衡计分卡法中指标构成的四个纬度以及指标设计的两个环节，我们可得绩效考核指标架构。
2.绩效考核指标目标值的设定方法
常用绩效考核方法范文2
一、构建绩效考核时存在的问题
1.没有完善的考核指标
一个健全的绩效考核体系，它应该具有完全且严紧的考核指标，可现在企业人力资源当中所建立的绩效考核通常都是有缺陷的。
因此，一旦考核指标存在缺陷，那么就不能对员工绩效进行有效评定，大多数企业都会参考同行所应用的考核指标，对自己企业的考核指标进行构建，根本按照自己企业具有的特点做出相应的改动，这便应用了绩效考核的客观性以及有效性。此外，现在企业绩效考核的内容大多都是员工为企业创造的效益以及勤、能与德之上。此种指标当中并没有把员工的所有工作绩效反映出来，并且德以及能与勤考核还不能做出明确的评价，所以很容易就会因为主观想法而使评价指标出现偏差。
2.考核人员存在误区
实际上绩效考核最后要由考核人按照自己获得被考核人所有的行为信息来评判考核人，而在此种评价模式之下，考核人员具有的主观倾向会对考核结果造成影响。
通常情况下，考核者会由于被考核者所具有的某一个特点产生厌恶或喜欢，也就是人们所说的晕轮效应。如果考核人员产生了这种效应，那么考核就会失衡，这样做出了的评价结果就会带有主观情绪，使考核结果不在准确。
此外，还有部分考核人员会把被考者定在“平均水平”这个档次，这样被考人员的实际工作表现将会被忽略，都给被定为平均或以上的结果。此种评价是由下述原因所导致的：考核人应用此种考核模式通常会使自己部门获得短期利益，进而让自己部门工作人员获得奖金与薪酬；考核人员不具备绩效考核的数据，不能针对员工所做出来的绩效进行真实评价。此种考核方法一定不会具有激励的作用，当然也不会发挥绩效考核应有的效果。
二、完善策略
1.对考核标准进行完善
考核标准属于绩效考核的首要原则，想要对考核标准进行完善，就一定要要明确各个岗位的工作内容，保证岗位目标明确以及职责分明。并且应该由人力资源部门以及上级有关部门与员工通过沟通来制定考核标准。同时，还要站在客观的角度对考核标准进行制定，尽量让所有考核指标都具有简明性、直观性。此外，就是在对考核指标进行构建时，不能只是一味照抄别人的，需要按照自己企业或部门所具有的特征来构建与自己相适应的考核指标。
2.对考核方法进行选用
考核方法属于绩效考核当中重点部分，在选择考核方法时要分析自己企业的情况，然后探究所有的考核方法与模式，选择一个同自己企业相适应的考核方法。通常情况下，所选用的考核方法一定兼顾平时以及年终两项考核内容，同时还要从客观角度来对员工绩效进行考核。企业经常应用的考核方法包括：工作记录法、标尺法与序列法等。
3.对称职的考核人员进行选用
对绩效进行考核的人员通常由企业考核绩效的委员会与人力资源部门构成。选择的考核人员一定要称职，同时还要确保考核人员的素质以及能力与构成都要具有多元化。通常由员工同事、人事专家、老员工、技术骨干和下属来担任考核人员，所以只有考核人员表现出多元化，才能从多方位对员工绩效进行考核，同时还明确的对各项指标进行确定。此外，如果多元化的考核人员组成还能够使绩效考核结果变得更加公正。
常用绩效考核方法范文3
关键词:人力资源管理;绩效考核;国有企业
中图分类号:C931.2 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)26-0006-02
改革开放以来,我国国有企业的绩效考核体系己经取得很大进步,然而由于国有企业自身的特殊性、上级主管部门的干预,以及传统消极文化等多方面因素的影响,国有企业绩效考核中仍然存在不少问题,如绩效考核指标不科学、考核模式和方法不合理、考核过程缺乏沟通和反馈等等,导致考核效果不佳、资源浪费。
一、绩效考核体系设计目标不明确或缺乏严肃性
(一)选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、比较难于解决的问题
在企业对员工绩效考核的过程中,通常有两类考核指标:一类为客观性指标,一类为主观性指标。但是,国有企业在对于如何科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性方面,考虑得不很周到。一般来说,员工的绩效中可评价的指标,一部分应该是与其工作产出直接相关的,也就是直接对其工作结果的评价,也称任务绩效;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素,但并不是以结果的形式表现出来的,一般为工作过程中的一些表现,通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价,对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样,就使得绩效考核的指标形成了一套体系,同时也可以进行操作化评价。
(二)国有企业的绩效考核指标中,很多指标没有囊括进去,从而降低了绩效考核的有效性和权威性
在周边绩效中,所采用的评价指标多为评价性的描述,而不是行为性的描述,评价时多依赖评价者的主观感觉,缺乏客观性,很容易受到个人各种偏见的影响。如果国有企业的绩效考核注意避免陷入上述误区,相信考评效果定会得以改善。
(三)考核目标不明确带来负面效应
目标不明确主要表现为:一方面,企业不了解绩效考核的真正目的和意义,只是为了考核而考核,或者为了应付上级机构的要求,或者是盲目跟风,而不是出于提高企业绩效、提高员工工作水平的目的。在这种情况下设计出来的绩效考核体系很可能内容空泛、结构不合理、缺乏绩效目标导向,无法充分发挥绩效考核应有的作用。另一方面,绩效考核体系设计过程随意,考核原则混乱、自相矛盾,在考核内容设定上表现为与员工、重要工作内容无相关性,考核内容重复,重要考核指标缺失等现象,在权重设置方面表现为设置不科学、不合理等。再有,在个别情况下,绩效考核体系的设计着重于体现领导意志和个人好恶,考核模式、考核方法、考核指标、考核指标参数、考核程序,甚至考核结果都由领导随时任意更改。这样的考核体系势必难以保证其客观公正性和政策上的连续一致性,极易引起员工的不满情绪。在今后的实践中,在这一方面企业应注意改进。
二、绩效考核的模式或方法不当
各种不同的绩效考核模式和考核方法各有其优缺点,合适的考核模式或方法可以扬长避短,而不当的考核模式或方法则会削弱绩效考核结果的效用。
在国有企业绩效考核实践中应用的直接上级考核模式的优点是经济高效,但是其缺点是,在这种考核模式下,考核者作为被考核者的直接上司,如果该考核者没有强有力的自我控制能力,那么其和被考核者的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等主观因素将在很大程度上影响绩效考核的公正性,考核结果很难令人信服。而现在在各企业中得到迅速推广的360度考核模式,虽然可以从员工自身、上级、同事、下属以及客户等不同角度来对员工绩效进行考核,从而得出相对客观、全面、准确的考核结果,但是这种考核方式不仅费时费力,而且,不同的考核者对被考核者的工作不一定都非常了解,因此其评价结果的可靠性也值得怀疑。
在考核方法上,各国学者和管理人员开发出了多种方法和技术,如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法等等。这些方法各有千秋,有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配,但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺;而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制订培训计划,但却不适合于平衡相关者各方利益。在实际的具体应用中,国有企业应注意在结合企业自身实际的基础上,广泛借鉴各优秀企业的先进经验,从而在实践中摸索出适合自身发展的绩效考核模式与方法。
三、绩效考核标准设置不当
这主要包括考核指标、绩效目标、指标权重设置不当等。绩效考核的对象是员工的绩效表现,因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据。而现今,国有企业却以员工的综合表现为考核对象,从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容,偏离了绩效考核的初衷。在绩效目标的设定上,也应该具体、明确、可行,而现在企业在设定员工绩效目标时过于模糊,表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考评,极易引致不全面、非客观公正的判断。模糊的绩效考核基准很难让被考核者对考核结果感到信服。不恰当的权重设置同样会扭曲绩效考核的结果,无法真正反映员工的实际绩效表现。国有企业在以后的改进过程中,企业的相关人员,尤其是领导人员应对此加强认识,从而能在具体的操作中避免此类问题对企业绩效考核的影响。
四、缺乏沟通和反馈
沟通和反馈体现在绩效考核体系的设计过程中和绩效考核结果的沟通反馈两个环节。绩效考核体系的设计应该是一个全员参与的过程,绩效考核结果也应该以恰当的形式反馈给员工,并就此进行充分的沟通,进行绩效改进计划。现在企业在制定和实施一套新的绩效考核体系时,如果不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通,员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰,各人仅凭个人想当然的了解警惕地看待该体系对自己的影响,常常会产生各种曲解和敌意,并对所实施的绩效考核体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性等表现出强烈的怀疑,对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。在具体的实际操作过程中,国有企业的相关考核者应力求沟通和反馈讲求实效,避免形式化、走过场,要使员工感受到真诚,感受到企业对他们的尊重与关怀,从而激发其更大的工作热情。在具体的实施过程中应注意以下几点:对事不对人,以绩效考核结果数据为基础说话;结果反馈要具体;不仅要找出缺陷,更要诊断出原因;要保持双向沟通。
五、考核结果与奖励关系不合理
考核结果以及在实施绩效考核过程中收集到的各种信息可以应用到人力资源管理的人事决策、员工职业发展规划、培训、薪酬以及其他企业管理活动中去。但在国有企业的绩效考核的具体操作实践中可能仍会出现几种极端情况。一种是极端不重视绩效考核结果的应用;另一种则是只重视利用绩效考核结果对员工进行考核和惩罚,而忽视了利用绩效考核结果对员工进行激励与鼓舞;还有一种是只重视利用绩效考核结果对员工进行奖励,对绩效较差的员工则心慈手软,不能坚决实施惩戒。事实上,忽视绩效考核结果的应用会造成绩效考核信息资源的巨大浪费,会使绩效考核的效用大打折扣。只重约束、不重激励的做法则是仅凭借考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。而只重激励、不重约束的做法同样是对考核信息资源的浪费,无法督促绩效差的员工积极改进工作方法,提高工作绩效水平;同时,对于绩效优良的员工,这种做法显然是一种负激励,由于绩效表现优良而可获得的奖励也会因此而降低吸引力。在今后的实际管理过程中,国有企业的管理者应注意相关情况的协调,从而使绩效考核发挥最大的效用。
参考文献:
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常用绩效考核方法范文4
关键词：中小企业；绩效考核；有效性
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）35-0078-02
1 中小企业概述
中小企业是指与本行业大企业相比人员规模、经营规模、生产规模较小的经济单位。相对大企业而言，中小企业改革成本低，操作便利、社会震荡小、新机制引入快。具有以下特点：
{1}以发展为重点。我国中小企业由于受资金和技术的限制，其竞争优势远不及大中企业那样拥有雄厚的资金和技术，可以扩大投资面，再加上其信誉与口碑等各方面的因素，使中小企业发展还是很缓慢。我国中小企业要想在激烈的竞争中生存下去，就要努力的不断发展壮大。同时，也要顺应时代要求，加强企业改革。
{2}劳动密集度高，两极分化突出。我国大多中小企业生存并发展于劳动密集型企业，就业容量和就业投资弹性均明显高于大企业。如今，市场背景发生翻天覆地的变化，“卖方”市场变成了“买方”市场，总量需求不足与结构性供应不足共生，使中小企业遇到了前所未有的困境。企业两级分化，中小企业将首当其冲。
{3}发展不平衡，优势地区集中。我国中小企业大部分分布在东部地区，西部地区极少。而在东部地区，有主要集中在长江中下游地区和珠三角地区。在企业规模上，东部中小企业的平均产值规模大于中部和西部。我国中小企业要改变现状，其未来发展方向应当是面向全国的各个地区，这项任务可谓任重道远。
2 影响中小企业绩效考核有效性问题及原因分析
2.1 绩效考核制度不完善
绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。但是，由于大多数中小企业在绩效考核制度的设计上并没有给予足够的重视，无论是其在考核方式、评判标准、考核目的、还是在结果运用方面都没有科学的规定。导致绩效考核在实施的过程中，缺乏了明确的依据。绩效考核制度的不完善，是引起绩效考核有效性不高的一个重要原因。
2.2 绩效考核方法不合理
一个科学的考核方法是实现绩效考核成功的一个关键。在选择绩效考评方法时，应该充分考虑管理成本、工作实用性和工作适用性。同时应当根据工作性质，采用多种考核方法相结合的方式进行考核，在各种考核方式之间形成互补，提高绩效考核结果的可信度。
绩效考核的方法有很多，如：360°考核、关键绩效指标法、行为量表法、绩效标准法等。不同的方法有各自的优缺点及适用性。然而，许多企业在实施绩效考核的过程中，并没有真正的注意到不同考核方法的优缺点，大多是按照传统的一贯的考核方式对员工进行考核，没有做到工作的适用性及实用性。
2.3 绩效考核沟通度不高
在绩效考核之前，管理者应该加强与员工的沟通，告诉员工绩效考核的目的及意义，已达到消除员工顾虑和抵触情绪，在考核过程中，时时关注考核动态，帮助员工和考核者完成考核，而考核之后，要向员工反馈考核结果，帮助员工了解近期工作情况，激励员工，加强工作的满意度和归宿感。然而，在大多企业中，管理者并没有注意到这一点。大量的研究表明，员工的不满情绪主要不是来源于工作条件，也不是来源于工资待遇问题，而是由于缺乏必要沟通
2.4 绩效考核标准不明确
绩效考核需要一定的评判标准，这些标准主要体现在评判指标上。每个考评项目和指标的考评标准是否清晰、准确和可测量，是影响绩效考核有效性的重要因素。对于绩效指标的设置存在有三种做法：一种是绩效指标设置过粗，过于泛化，与被考核者的工作之间关联性不大。一种是绩效指标设置过细、过全，看起来很科学合理，但是事实起来却很难，而且战略导向不明确。三是，过于追求量化，只考核能量化得指标，而不能量化的指标则被当作不重要的指标而忽视。实际上，企业在设计绩效指标的时候必须通过深入的工作分析将绩效指标具体化，个性化，贴近员工的工作职责。
实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。绩效指标多种多样，比如有安全指标，生产指标，质量指标等，每一个生产线都有一个指标。但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。大多中小企业，正是因为绩效指标不够明确而导致绩效考核漏洞百出，效果不够理想。
2.5 绩效考核的方法单一性
绩效考核的方法有很多，有以行为为导向的考评方式：排序法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法等。还有以结果为导向型考核方式：目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。每种考核方法各有优缺点，因而应当根据工作性质，采用多种考核方法相结合的方式进行考核，这样可以在各种考核方式之间形成互补，提高绩效考核结果的可信度。比如：当我们在运用了绩效评定量表法和关键事件法之后，还可以使用行为锚定等级评价法，不仅弥补两者的不足，还可以为员工的绩效改进建立一个明确的行为标准。目前，我国中小企业仍然较多的采用诸如绩效指标法、行为观察法等一些较为常用的方法，考核方式比较的单一，有些企业对员工的考核甚至只采用一种考核方式来评判职员的绩效，在无形之中就使得考核所追求的公平性难以实现。
3 中小企业提高绩效考核的有效性的措施
3.1 完善绩效考核的体制
我国有很多企业的绩效管理工作还停留在绩效评估阶段，他们把绩效评估等同于绩效管理。很多企业从表面上看，制定的是绩效管理制度，而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节。而要真正的解决绩效考核中所出现的考核目标不清晰、考核秩序混乱、标准不明确、以提高经营绩效等这些问题的根本措施还是在于制定完善的绩效考核体制/绩效管理体制。有了明确的制度规定，那么绩效考核就有了确实可行的制度依据，其考核的有效性就会有可靠地保障。
3.2 有效的运用绩效考评技术
绩效考评的技术有很多，其优缺点及适用范围对象都不一样。常见的绩效考评技术有：分级法、考核清单法、量表考核法等。而在这些常见的考核方法中，考核量表法和考核清单法又是大多数企业经常采用的方法。而对于一些比较先进一点的比如360°考评技术，却用之甚少。在实际生活中，企业所面临的情况、工作的复杂性、工作职责等都各不相同，而仅仅采取单一方法是不能达到理想效果的。 因此，在绩效考核中，应根据实际情况，恰当的综合的运用多种考核技术，以达到各种考核技术间相互取长补短的效果，实现考核的公平、公正、准确性。
3.3 加强绩效考核的沟通
在一个组织中，信息沟通有其不可或缺的存在价值。各层级间都需要沟通来掌握和传播信息、交流思想。沟通的目标是使接受者理解信息的含义。在绩效考核过程中，信息的沟通也是必要不可或缺的。在考核的过程中，时时加强与员工间的沟通，让员工了解考核的目的、意义，关心员工疾苦，从而增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，使考核信息透明化，加强各部门、组织间的相互配合与支持，促进考核工作顺利进行。
3.4 加强绩效考核的激励措施
激励是人力资源管理的一个重要环节。我国中小企业专业技术人才缺乏，人才流失率高，跳槽频繁的一个主要因素之一就是缺乏有效地绩效激励措施。加强绩效考核的激励制度建设，也是提高绩效考核有效性的一个重要措施。
①为员工提供良好的满意的工作岗位。员工只有有了一个满意的工作岗位，其工作积极性和责任感才会提高。如果的低绩效并不是因为自身能力不足，而是对其本身的工作感到不满意，而产生消极怠工等抵触心理，那么所得的绩效考核结果是不准确的。
②制定激励性的薪酬福利制度。在薪酬福利制度中，明确的规定当员工绩效达到何种程度的时候将会有什么样的奖励，在这些有效地奖励下，职员就会有一个明确的奋斗目标。在绩效考核时，为了了解近期的工作状况，其自然也会积极的配合考核工作。这样，不但可以是考核工作顺利进行，员工之间也可以相互借鉴经验成果，已达到取长补短，提升自身素质，实现高绩效高效益的目标。
3.5 建立有效的绩效考核团队
目前，我国大多数企业的绩效考核工作主要是由部门主管、直线经理组成，而员工的参与比较的少，专职人员就更是少之甚少。再加上影响员工绩效的因素有很多，仅仅依据上级领导的了解来衡量职员的工作绩效，也是片面的。要全面的评价职员的工作绩效，不仅仅是上级领导要参与，其同事、下属职员、外部利益相关者，都应该参与考评团队中。另外要有专职人员的参与，专职人员对其专业领域有着其独特的见解，其经验比较的丰富。一个有效地绩效考核团队，是实现有效考核的必要条件。
3.6 建立优秀的绩效管理文化
企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有并影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。尽管企业文化的表现形式不同，但精髓缺失一样的，那就是：向企业所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观，营造优良的绩效管理氛围，实现对“人的绩效”和“人的价值”的正确评估与确认，从而准确的反映出组织及个人的绩效，以及对行为方向给予正确的引导，实现组织与个人的共同提升。
事实证明，良好的企业文化能增强员工的归属感。同时，还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性，并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。企业只有通过开展团队学习、培养共同语言、进行深度交流、建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式等方式来建立以绩效为导向的企业文化，形成企业追求优秀绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。
参考文献：
[1] 孙海发.绩效管理[M].北京：高等教育出版社，2010.
常用绩效考核方法范文5
关键词:绩效评级;指标体系;公平公正
一、绩效评价及作用
绩效评价(pa)是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。绩效评价是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程,即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评价结果反馈给员工的过程。主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这个过程可起到检查及控制的作用。
在市场经济条件下,企业内部的管理是企业能否在激烈的市场竞争中生存的一个重要环节,因此如何对企业员工进行正确合理的绩效评价至关重要。这里所谓的绩效就是个体或群体的能力在一定环境中表现出来的程度和效果,即个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成绩和贡献。
绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致,然后在此基础上理解和管理绩效。绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。在这些过程中,人们应该取得什么样的成果,以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。绩效管理是一个连续过程,由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果,还可以改善工作关系。良好绩效管理意味着,人们很清楚地知道他们做事的优先顺序,他们现在应该做什么,他们的目标应该是什么,应该达到的能力水平,以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理、员工和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的,最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。个人与组织的绩效评价是管理的根本。
首先,没有绩效评价就无法做出最佳人力资源管理与开发决策。绩效评价可以使管理者及其下属制定计划,纠正任何可识别的工作失误;其次,绩效评价提供的资料可以作为提升职务、工资晋级以及进一步培训提高的依据,这是绩效评价最常见的作用;第三,绩效评价使管理者及其下属有机会坐下来,考察一下该下属的工作行为。实际上,大多数人都需要并希望了解其他人对自己工作情况的评价,特别是当这种评价对自己有益处时更是如此,而绩效评价提供了这种反馈。
二、绩效评价存在的问题
尽管在企业管理中,绩效评价可以起到很多作用,但是在人力资源管理工作中,绩效评价往往因种种原因而很难真正起到应有的作用。如绩效评价须适合很多目的,从评价成效到评定一位管理者的效能,评价培训的能力,以至做出奖励决定;还有,绩效本身就是一种很难的测量工作,因为有很多因素,包括环境、组织、个人因素等等,都会影响绩效。越来越多的实践表明,绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。
1、考核目的简单化。考核目的是指南针,是行动标杆。如果目的指引发生偏差,则会影响全局。从理论上说,绩效考核的目的应该是多元的,考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据,更应成为雇员发展的指导标杆。然而,实际上绩效考核却常常流于评定及判断,而少于改进。组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号,各吹各的调”。更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。对他们来说,“考核=打分=发奖金”。其实质是搞“秋后算账”,造成绩效考核目的错位,绩效考核也往往成为组织中一场政治游戏。绩效管理提倡考核的公平性,提倡考核促进员工之间的竞争,激发员工的士气,但是,这样的考核手段却使得员工的士气在不断衰竭。
2、考核指标设置的偏离问题。做过绩效考核的人大都有一个感触,那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上,如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。然而,“德能勤绩”式固化的思维模式常常使我们设置的指标体系偏离实际,抓不住工作重点。事实上,过多的考核指标只会分散员工的关注重点,而并不能提高工作绩效。管理需要付出成本,面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。而且更无法识别和判断个体和团队的发展潜能,而这恰恰可能是组织加速发展获取竞争优势的关键所在。
3、考核方法的误用。对我国的各个组织来说,考核评价从自上而下的单向评价发展到360度全方位评价,可以说是方法上的一大进步。然而,现实中似乎存在着对这种方法误读的现象。第一,360度考核不仅费时低效,而且多元的评价主体使其结果的可靠性值得怀疑;第二,考核主体的多元化可能造成负面影响,导致组织内部人际关系紧张。当组织没有优秀文化牵引,很难避免出于部门和个人利益的考虑,利用考核泄私愤、图报复的现象;第三,从国外进口的360度考核在国外企业是存在的,但称为“360度考核反馈”,它只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程,并且主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩,而更多的是从对员工的工作提出改善意见,是对员工进行开发的角度来展开的。
4、考核中的公平性难以保证。从20世纪六十年代中期开始,学术界开始重视组织内部的公正性问题。研究表明,绩效考核结果的公正性很难得到保证。首先,绩效考核没有唯一科学的标准。管理人员的价值观决定了考核评估的内容,按什么标准进行评估,不同的人有不同的标准。很多时候评估意图才是影响评估准确性的更重要的原因;其次,评估者的能力有限,评估结果可能会有所偏颇;再次,员工往往有偏袒自我的倾向,他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。当取得好的工作业绩时,员工更倾向于认为这是自己努力的结果;当工作业绩不理想时,员工往往寻找各种外部因素为自己解脱。
5、考核效果不尽如人意。首先,考核容易引起人们的焦虑情绪,会在一定程度上影响工作绩效。“没有人愿意分为三六九等”。绩效考核是一件容易让人引起焦虑的事情。因为当一个人知道自己将要被别人评价时,或者一个人评价别人时,往往会感到有些焦虑,而绩效考核就是一个评价与被评价的过程,所以由此而产生的焦虑是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触,甚至影响工作绩效;其次,考核与提升组织绩效的关系值得进一步验证。对于我国的组织来讲,从没有考核,到没有标准、随心所欲的考核,再到有标准的考核,已经是个不小的进步。但是,考核就能提高绩效吗?目前还没有有效的研究证实,有组织实施绩效考核,状况就会更好。更多的是一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下,建立了绩效考核系统。但是,在实施过程中,就会发现由此产生的弊端和问题,在没有见到绩效考核的效果之前,就已经让企业领导焦头烂额。
三、改进企业人力资源绩效评价的若干建议
1、确定科学的人力资源绩效评价原则,评价目标系统化。要进行客观的人力资源绩效考核,必须树立科学的考核原则,在进行人力资源绩效考核时应遵循公平、公正的原则和差别原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限,针对考核的不同结果在工资、奖金、晋升等方面应体现明显的差别,这样才能充分体现考核工作的激励作用。界定切实可行的人力资源绩效考核的内容,制定客观明确的人力资源绩效考核的标准,选择科学合理的人力资源绩效考核的方法。人力资源考评过程中,应该注意人力资源考评不仅与员工的奖惩挂钩,还要与人力资源培训、职业生涯规划、企业战略管理相协调,使人力资源考评的目标系统化。
2、设置合理的评价指标体系。从“绩效评价”一词的字面上看,应以实际成效为考核中心,注重劳动成果,但仅仅看最终的“绩效”显然是不够的,还必须把员工的工作态度和行为也作为考核的重点内容,将“德、能、勤、绩、廉”五个方面的考核内容作为一个既有所联系又有所侧重的有机的整体。在实际操作中,应将每个员工的工作根据其岗位做工作分析,在工作分析的基础上将职位依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件做区分并加以分类,以此作为人力资源考核标准,设置实际可用于考核的各项详细指标,将考核的各项指标的具体分值、打分标准合理地进行分配,以绩为考核中心。绩效考核中,要尽量采用客观的、与工作密切相关的考核标准,考核标准要明确,考核指标应以可实际观察并可测量的量化指标为主,量化、细化岗位职责和工作目标,根据具体的工作岗位职责和工作目标范畴制定出便于比较的科学合理的标准体系,保证考核的客观公正。
3、选择适合的评价方法。正如上文所述,国外先进的方法未必是放诸四海而皆准的,在实际的人力资源评价工作中,各企业应选择适合本企业的评价方法,而不是照搬照抄。在绩效考核中应根据考核的内容和对象、个体的情况选择具体的考核办法,运用多种方式,从多层次、多角度、全方位进行考核,既有定性考核又有定量考核;既有集中考核,又有分散考核,还有集中分散相结合的考核;既有上级考核,又有下级考核;既有同级考核,又有自我评价,在条件许可的情况下,尽可能地选用多种不同考核方法结合使用,以提高考核结果的准确性、可行性。
4、加强绩效考核者的业务和职业道德素质培训,确保评价的公正性、有效性。绩效考核能否有效执行,还有赖于考核者的综合素质,如:思想是否端正,为人是否正派,处理事情是否公正,原则性是否坚定,素质是否过硬,所以在选择考核人之后,要对其进行培训,这是提高考核科学性的重要手段。可以考虑用模拟考核的方式,从考核过程的实际操作,对考核人的技能及思想素质等方面进行全方位的培训。通过培训,可以减少考核者因晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等所引起的考核误差,让考核者正确了解考核项目的意义和评价标准,掌握常用的考核方法;通过培训,还让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。
5、利用多种方法,保证评价能够切实发挥作用。在考核过程由于各种原因可能出现对评价结果的异议,因此应有畅通的渠道让员工申诉,对确有偏差的考核结果进行补救,从制度上促进绩效考核工作的合理化,达到提高组织绩效的应有作用。同时,管理人员要对员工进行经常性的有效的绩效沟通,让员工真正理解自己在组织中应承担的责任,产生对绩效产出的参与感。针对考核的结果帮助员工改进工作绩效,制定适合员工个人职业生涯发展的规划以及培训内容。同时,也借此检查企业各项管理政策的实用性以及人员配置的合理性。此外,完善兑现机制与加大绩效考核的兑现力度。考核结果的兑现和使用必须依考核等次同员工的升、降、奖、惩等相关利益紧密挂钩,加大考核的兑现力度,使员工的考核与企业目标管理、人员聘用、单位福利等内容相联系,能有效发挥激励竞争的功能,保证员工队伍旺盛的活力。在企业考核结果的兑现方面,真正做到激励先进、鞭策后进。
主要参考文献:
[1]方振邦.战略性绩效管理[m].中国人民大学出版社,2007.
常用绩效考核方法范文6
关键词：企业秘书；绩效考核；改进措施
秘书，是每一个具有完善的组织经营机制的企业所必须具备的特殊而重要的职位。在一个企业中，秘书是最接近企业管理核心的行政人员之一，其作为企业高级管理者的重要辅助者，是企业中不可或缺的角色。但是另一个方面由于秘书工作的复杂性和琐碎性，导致秘书工作又成为企业中不同于其他可量化的工作职位的特殊的存在。现在我国许多企业在对秘书这个重要的职位进行绩效考核时还存在一些问题，而这也在一定程度上影响了秘
书的工作热情和积极性。
一、相关概念定义
（一）有关企业秘书的定义及定位
在我国最新的秘书职业资格考试中对秘书这个职位做出如下定义：“广义上的秘书是指位居领导人身边或领导机构中枢，从事办公室事务，办理文书，联系各方，保证领导工作正常运转，直接为领导工作服务并为各方面的事务与信息助手。而狭义的秘书则是指专门从事办公室程序性工作、协助领导处理政务及日常事务，并为领导决策及其实施服务的人员。”在现代管理中，决策是领导者的职能和权力，但是领导要做出正确的决策也离不开秘书辅助力量的支持。
企业秘书的职责主要包括计划工作、工作环境整理、会议安排、会计工作、接待工作、交际应酬、文书工作、信息搜集加工、紧急情况处理等九项基本职能。这些职能贯穿了一个企业行政核心日常运行的所有环节，因此一个称职的企业秘书的存在保证了企业行政机构顺利有效地运行。
（二）有关绩效考核的相关概念及流程
绩效，也称为业绩、成效等，指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。而绩效考核则也称绩效考评、绩效评价，是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程，是对组织或成员的，以战略为导向确定的绩效目标的完成情况所进行的考核；它是绩效管理中最重要的一个环节。绩效考核的目的是通过充分的沟通，使得组织或员工进行目的性更强的工作绩效改进，提高员工的满意程度和成就感，以达到企业的经营目标，它是不断提高企业工作效率的有效工具。
为了有效地对秘书工作进行评价，对企业秘书的绩效考核不应该仅仅只把握绩效的考核阶段，而必须立足于企业秘书的整个绩效管理体系。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。绩效管理主要包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈四个部分，这四个部分组成了绩效管理中的著名的PDCA循环体系，即计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、改进（Action）。在PDCA循环中每个环节都紧密相扣，环环递进。因此要做好秘书的绩效考核工作就必须重视绩效管理的每一个环节的作用，这样才能对秘书的工作做出正确的评价，激励秘书不断改进提高其工作水平。
二、企业秘书绩效考核现状和不足
长期以来大多数企业对秘书人员的绩效考核都采取了与其他员工相同的考核内容、考核标准以及考核程序，这就导致了企业对秘书绩效考核工作表面化、形式化的现象严重，由于缺乏对日常工作的量化考核，使得考核的准确性、公正性和客观性受到严重的影响，打击了秘书人员的工作积极性。现在我国大多数企业对于秘书的绩效考核工作的不足之处主要表现在以下几个方面：
（一）缺乏考核前的绩效计划制定
在我国许多企业的秘书绩效管理工作程序往往是不完整的，一些单位为了“图方便”，常常省略了绩效考核的基础性工作——制定员工的绩效计划。绩效计划是评估者和被评估者双方对被评估者应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通结果落实为订立书面协议的过程。由于在企业的绩效考核工作中缺乏考核前的绩效计划的制定，使得秘书与上级领导对秘书工作内容缺乏一个良好的沟通，秘书人员对自己的绩效考核内容并不十分明确，这在一定程度上影响了秘书人员工作的有效性和工作的积极性。
（二）绩效考核的标准过于模糊
由于秘书工作常常是烦琐而复杂的，秘书等行政人员的工作成果并不像企业其他员工的工作成果那么显著而容易量化，而且由于秘书在企业中所处的位置的特殊性，很多时候很难将其工作区分作分内的工作或者是分外的工作。现在我国许多企业中对秘书这个职位一般都从“德、勤、能、绩”四方面进行考核，但是在具体操作上却缺乏明确的针对该职位的绩效考核要素和考核标准，定性指标多而定量的指标少，这样就导致企业对秘书人员进行绩效考核时一般都是由领导仅凭日常印象靠感觉对秘书的工作进行评价，带有很强的个人主观色彩，使绩效考核结果缺乏客观性。
（三）考核过程缺乏必要的绩效辅导和沟通
绩效辅导阶段在整个绩效管理中处于中间环节，也是绩效管理循环体系中耗时最长，也是直接影响绩效管理效果的环节。具体来说，绩效的辅导阶段的主要工作就是持续不断的绩效沟通和数据的收集和记录。由于在绩效考核过程中秘书与上级缺乏必要的沟通，使得秘书不能在遇到困难时从领导上级那里得到必要的资源和帮助，从而造成束手无策的情况的产生。而且，没有绩效辅导和沟通的过程就无法让秘书在工作过程中不断获得关于自己工作绩效的反馈信息，就没有办法发现自己在工作过程中出现的一些影响绩效水平的细节，这样就不利于秘书工作水平的进一步提高。
（四）绩效考核结果缺乏有效的反馈和合理的运用
现在我国的一些企业在进行秘书的绩效考核工作时，不仅在绩效考核过程中缺乏一个良好的沟通机制，而且在绩效考核工作结束以后也没能及时将考核结果反馈给被考核者。许多企业秘书并不了解自己获得绩效结果的原因，上下级之间不能得到及时的沟通和了解，这样就有可能出现一些非正式的信息破坏了部门、上下级之间的关系。另一方面，许多企业在进行了秘书的绩效考核之后并没有将其考核结果进行合理的利用，而是简单地只将绩效考核结果和薪酬挂钩。虽然将绩效和薪酬相结合在某种程度上的确是一种主要的激励手段，但是它也存在一定的局限性。组织、环境、个人等因素都可能造成固定工资增长和绩效奖金具体操作上的难度和复杂性，如果没有解决好这些问题将会损害到绩效考核的激励作用。
三、完善秘书绩效考核工作制度的改进措施
要做好企业秘书的绩效考核工作应该从以下几个方面着手实施改进：
（一）考核前通过沟通建立一个完整的绩效计划
在进行秘书的绩效考核工作之前，上级领导要和秘书人员进行几次沟通，就工作的目标、考核标准等内容达成一致，制定出一份完整的绩效计划。在制定绩效计划时要遵循几个原则：首先要坚持价值驱动原则，即绩效计划要和提升企业的价值相一致；其次要遵循重点突出原则，秘书的工作内容多而杂，这就更要求在进行绩效计划时突出秘书工作的重点和关键点，选择那些与企业价值关联度大，与职位职责联系紧密的绩效指标和工作目标；再次要坚持可行性原则，就是说绩效计划中的设立工作目标是要在秘书的职责和权利范围之内，既要有挑战性又要可实现；最后绩效计划的制定要坚持职位特色原则，绩效计划必须针对每个职位而设定，因此绩效计划的内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到秘书工作的特别性。
（二）采用科学的考核方法设定明确合理的绩效标准
在进行秘书的绩效考核时必须坚持采用定性和定量相结合的考核方法，防止考核结果受主观随意性和片面性的影响。在进行秘书人员的绩效考核时候应该注重建立KPI关键业绩指标等定量的绩效考核体系，设定在日常具体工作中可以量化的一些考核标准，例如在录入文件时的错误率、起草打印各种文件的时效性等从关键职责中提取的关键业绩指标，这样才能对具体的工作表现进行评价，也能避免出现由于领导个人主观印象而做出的考核结果。在考核方法的选择上，为了提高考核的信度和效度，应该综合运用等级评定法、强制分布法、目标考核法、关键事件法等方法，采用有效的秘书绩效考核的评估表格等工具，客观公正地进行秘书的绩效考核工作，减少在考核过程中可能存在的误差。
（三）重视在绩效考核过程中的沟通辅导
良好的绩效沟通能够及时排除员工在工作中遇到的障碍，最大限度地提高工作效率。在绩效考核过程中，领导要不断地与员工进行沟通，在沟通过程中秘书可以提出自己在工作中的困难以及需要上级提供的资源，而领导也可以在这个过程中指出秘书在工作中的不足之处，帮助秘书人员及时改进，从而提高工作效率。绩效考核中的沟通分为正式沟通和非正式沟通两种，在企业中可以建立起例会制度和定期汇报制度这样的正式的绩效沟通方式，同时也要求领导要在日常工作中通过工作方向引导等非正式沟通方式来指导秘书的工作。
（四）及时反馈考核结果，强化考核结果的应用
在绩效考核过程结束以后，必须及时将绩效考核的结果反馈给被考核人员。上级领导在绩效考核后要安排时间与秘书人员进行绩效面谈，一方面要让秘书人员了解自己获得绩效结果的原因，减少不必要的误解和猜忌，另一方面也为秘书人员在接下来的工作中改善绩效获得更好的发展提供建议。而为了形成良好的激励机制，秘书绩效考核的结果不应该仅仅简单地和工资奖金相挂钩，绩效考核结果还应该和秘书的培训、个人的职位晋升等奖励措施相联系，这样不仅能激励秘书人员更加努力地做好本职工作，还可以在绩效考核中发掘秘书队伍中的优秀人才，为企业的管理层储备人才。
参考文献
[1]周文，虞涛．绩效考核[M]．长沙：湖南科学技术出版社，2005．
