店铺月度总结范文1
数据指标是衡量企业门店经营业绩的有效标准，管理者可以根据这些指标，对经营做出科学的调整。本期，我们推荐10项店长必须知道的核心数据指标及其用途。
1.营业额
必要性：营业额直接反映店铺的生意走势。针对以往的销售数据，结合地区行业的发展状况，通过对营业额的每天定期跟进，每周的总结比较，以此来调整促销及推广活动。除此之外，还可以用来比较各分店销售状况，从而为优化人员结构及货品组合提供参考。
延伸用途：为店铺及员工设立销售目标。可根据营业额数据，设立店铺经营目标及员工销售目标，将营业额目标细分到每月、每周、每日、每时段、每班次、每人，让员工的目标更加清晰；为员工月度目标达成设立相应的奖励机制，激励员工冲上更高的销售额；每天监控营业额指标完成进程情况，当目标任务未能达成时，应立即推出预备方案，如月中的目标进程不理想时应及时调整人员、货品、促销方案。
2.分类货品销售额
必要性：分类货品销售额，即店铺中各个品类货品的销售额。通过分类货品销售额指标的分析，可以了解各分类货品销售情况及所占比例是否合理，为店铺的订货、组货及促销提供参考依据，从而作出更完善的货品调整，使货品组合更符合店铺实际消费情况。
延伸用途：从这个数据可以侧面了解到该店或该区消费者的消费取向，及时作出补货、调货的措施，并针对性调整陈列，从而优化库存及利于店铺利润最大化。对于销售额低的品类，则应考虑在店内加强促销，消化库存。比较本店分类货品销售与地区的正常销售比例，得出本店的销售特性，对慢流品类应考虑多加展示，同时加强导购对慢流品类的重点推介及搭配销售能力。
3.连带率
必要性：连带率的高低，是了解店铺人员货品搭配销售能力的重要依据。
延伸用途：当连带率低时，应调整关联产品的陈列位置，如把可搭配的产品陈列在相近的位置，在销售时起到便利搭配的作用，提升关联销售；当连带率低时，应检查店铺所采取的促销策略，调整合适的促销方式，鼓励顾客多买。
4.坪效（每天每平米的销售额）
必要性：店铺月坪效=月销售额/营业面积/天数。此指标能分析店铺面积的生产力，能帮助深入了解店铺销售的真实情况。坪效低的原因通常有：员工销售技能低、陈列不当、品类缺乏、搭配不当等。
延伸用途：坪效可以为订货提供参考，及定期监控确认店内库存是否足够，坪效的分析意义也意味着增加有效营业面积则可增加营业额。
5.人效（每天每人的销售额）
必要性：店铺月人效=月销售额/店铺总人数/天数。此指标反映店铺人员的整体销售素质高低与否，以及店内的人员配置数量是否合理等。
延伸用途：人员效率过低，则须检查员工的产品知识及销售技巧是否存在不足，或排班不合理，排班应保证每个班都有销售能力强的导购，能提供人效的指标。最好根据员工最擅长的产品安排对应的销售区域，能有效提升人效。
6.客单价（销售额/销售单数）
必要性：客单价的高低反映了店铺顾客消费承受能力的情况，多订适合消费者承受力价位的产品，有助于提升营业额。
延伸用途：比较店铺中货品与客人承受能力是否相符，将高于平均单价的产品在卖场做特殊陈列；用低于平均单价的产品吸引实际型顾客，丰富了顾客类型自然提升了销售额；增加以平均单价为主的产品数量和类别，将平均单价做为货品订货的参考价格；提升中高价位的产品销售，是提升客单价的重要方法，店长应培训员工如何做中高价位产品的销售及如何回应顾客价位高的异议。
7.存销比（存销比=库存件数÷月销售件数）
必要性：存销比反映的是总量问题，总量合理未必结构合理，月存销比维持在3～4之间是比较良好的。
延伸用途：存销比过高，意味着库存总量或结构不合理，资金效率低；存销比过低，意味着库存不足，生意难于最大化；存销比细分包括：各品类货品存销比、新老货存销比、款式存销比等。
8.VIP占比（VIP消费额/营业额）
必要性：此指标反映的是店铺VIP的消费情况，从侧面表明店铺市场占有率和顾客忠诚度，考量店铺的综合服务能力和市场开发能力。
延伸用途：一般情况下，VIP占比在45%～55%之间比较好，说明此时公司的利益是最大化的，市场拓展与顾客忠诚度也是相对正常的，且业绩也会相对稳定。若是低于这个数值区间，就表示有顾客流失的情况，或者是市场认可度差，以及店铺的服务能力不佳。若是VIP高于数值区间，则表示开发新客户的能力太弱。假若是先高后低，就表示顾客流失严重。
9.前10大畅销款
必要性：定期统计分析前10大畅销款，可以及时了解畅销原因及库存。
延伸用途：根据销售速度及周期对前10大畅销款设立库存安全线，适当做出补货或寻找替代品的措施，或利用畅销款搭配平销款或滞销款。
10.前10大滞销款
必要性：定期统计分析前10大滞销款，有助于了解滞销原因及库存量。
延伸用途：寻找滞销款卖点，调整滞销款的陈列方式及位置，制定滞销品的销售刺激政策，对滞销品调货/退货，或准备促销。
店铺月度总结范文2
“你知道7-11是哪个国家的吗？”
“日本的便利店啊，在全球都有好多店铺呢。”
我在中国的一个朋友和他的同事非常喜欢吃7-11便当，但是当我问起7-11起源于哪个国家时，他们100%的回答都认为7-11是纯正的日本便利店。这一认识上的误区，相信很多人都会存在，这就更加证明了日本人善于经营，善于利用整合传播营销，将起源于美国的7-11，以独特的营销方式迅速在全球占领了市场。以至于现在，提到7-11的时候，没有人能想到会起源于美国。
事实上，7-11起源于美国，发展成熟于日本，目前已成为全球第一连锁便利店巨头。据日本7－11网站介绍，截至2006年6月末，7-11在全球拥有30473家店铺，截至2006年8月末，在日本国内的总店铺数高达11466家，日本第二大便利店罗森的店铺数量也仅为8205家。仅在日本东京，7-11的数量就高达1488家。截止今年3月，日本国内的便利店总数为41645家，而日本7-11占据了近三分之一的市场份额。
7-11开创日本零售业态先河
日本7-11的发展，追溯起来伊藤洋华堂功不可没，伊藤洋华堂为其在全球便利店中称雄奠定了良好的基础。便利店简称CVS，是超级市场发展到相对成熟的阶段后，从超级市场中分化出来的一种零售业态。
20世纪70年代以前的日本零售市场，当时以私家经营的小店铺为主要形式，采取“朝九晚五”的营业时间，没有一个完全成型的经营模式，同期日本国内的零售市场比较混乱。
1970年末，伊藤洋华堂以首都圈为中心开始向日本零售业进军。在大量调查的基础上发现，日本的地方中小型零售店的经营模式十分落后，跟不上时展的步伐。因此，他们不断增加和地方中小型零售店谈判的机会，面对新的大规模零售店铺法，根据地方中小型零售店铺的实际情况提出新的经营主张。当时，与地方中小型零售店进行谈判的就是现在SEVEN&I HLDGS公司的总经理铃木敏文先生（当时任伊藤洋华堂总经理）。
在探索与中小型零售店共同繁荣模式的道路上，为提高小型零售店的生产能力，寻求激活生产能力的方法，铃木敏文困难重重。当时（1970年初）的北美，4000家店铺正在展开中的Southland公司已经出现，并仍然处于持续增长状态，该公司即为7-11。
美国7-11的经营管理模式引起了铃木敏文的极大兴趣。同期他在对7-11的经营管理模式进行了深入仔细的观察后，发现了其独具特色的经营体系和诀窍，为了学习该经营模式而将其引入日本国内，伊藤洋华堂与Southland公司合作，在日本设立了“株式会社York seven”。事实上，将这种新的经营模式引入国内，曾遭到伊藤洋华堂内部的强烈反对；而且，与Southland公司谈判的过程也是非常艰难的。
日本国内的反对观点是，便利店这种经营模式引入日本时期尚早。从美国的发展历史情况上来看，便利店的生存环境必须在大规模超级市场的发展完全成熟后，连锁店的经营模式开始步入正轨的情况下导入日本比较适宜。因此有很多人针对引进美国7-11的行为持反对态度。
在这样艰苦的环境下，铃木敏文下决心导入7-11，“与中小零售店的近代化、活性化以及大型店的共同繁荣的实现”成为了日本7-11的经营理念。在经营模式上，将店铺营运连锁化、系统化，从而提高生产能力。一切从顾客角度出发、根据顾客需求实现灵活应变成为了日本7-11的基本方针。
为此，日本7-11结合本国实情确立了适合日本本土经营的FC（特许经营）的经营模式。所以，1974年5月，日本7-11的第一家店铺在东京都江东区的丰洲开店了。
日本7-11开始创业于1973年，正式问世的店面诞生于第二年。日本7-11可以成为日本零售业的一个纪元年，因为这一年的9月，日本公布中小零售业振兴法，同年10月，大规模零售店铺法被公布。利好政策的出台，为其日后的发展提供了广阔的空间。随后，日本7-11在国内开始布局，并以全新的业态模式开创先河，得到了日本消费者的青睐。某种程度上，7-11被日本引进并成熟运作之后，7-11就已经完全成为日本的代名词。
方便性是7-11成功的秘诀
尽管7-11便利店在价格上稍高于其他店铺，却仍然每日客源不断，深受顾客青睐与好评，并在广大民众中结下了良好的口碑，他们的成功秘诀究竟在哪里呢？
一个便利店能否生存的第一条件就是方便性，可以说这是一个便利店充满生命力的原因所在。每日24小时通宵营业即为便利店的主打。随着人们生活的不断需要，便利店的服务范围也在不断扩大，现在的日本便利店集日杂百货、代收水电费、邮递等业务于一体。甚至不久的将来，在日本便利店买汽车也不会令人惊奇。日本的便利店正在不断改变自己的经营方式并告诉消费者什么是方便的真正含义。
7-11推出的便民服务，让顾客更深切地体会到了“方便”的含义，充分做到了一切为顾客着想。例如，洗手间免费对顾客开放，免费使用停车场等。只要有需求，不必购买商品，也不必和店员打招呼，就可使用便利店的设施。事实上，免费使用的人只占少数，或是一个面包、饭团子，或是一瓶水，消费者均会从店内买一些东西回去。
便利店的营业时间早已由SEVEN-ELVEN的时代（从早7点到晚11点），发展到了24小营业，根据店铺地点不同，每家店铺的黄金营业时间也不同。靠近公司周边的7-11便利店，每日早晨及中午，为一天的黄金时段。大量的消费者到便利店买便当以及饮料。另外，靠近居民区的7-11店铺，夜间往往是营业的黄金时间段，由于日本公司加班的现象极其普遍，很多人的夜宵几乎都在回家途中的便利店购买，这一点充分体现了便利店的特性。
除此之外，有时便利店还有一种“安全”作用。据青森县的一名女性讲，上大学一年级时，由于在学校图书馆呆得太晚，回家路上被一名可疑男子盯上，心里十分紧张，当看到灯光明亮的便利店便一头钻了进去，现在回想起当时见到店员的亲切感，仍感到十分难以忘怀。
营销卖点吸引消费者
2006年，是日本7-11开店的第32个年头。32年间为实现“一切以顾客的需求为转移”的经营宗旨，他们确立了“三个中心”、“四个原则”的运营战略目标。
所谓三个中心，首先是以顾客为中心组织经营，在满足顾客需求的前提下，充分发挥零售业的主导作用，把定制营销带到零售业中。日本7-11处处从消费者的心理出发，考虑到消费者群体的购物习惯及消费嗜好，不仅将上班族归类为“加班时经常购买零食为宵夜”的消费层，让靠近上班族的7-11便利店夜间增加零食。考虑到顾客站着购物不易看见下层商品的实际，要求每家7-11便利店的货架下层摆放要醒目，以便顾客一目了然。并根据单身族的生活习惯，贴心地推出饭团、各种便当、各种生活用品等适销对路商品。
在以信息为中心管理商品方面，日本7-11充分发挥信息系统的通畅作用，把信息营销带到零售业中；日本7-11全力开发“PSP销售时点”（Point Of Sales）信息系统，建立起全球仅次于美国太空总署（NASA）的信息资料库，精准解读变化多端的购物心态，从而游刃有余地确定了目标顾客群——男性和未婚者。
重要的是，在以效率为中心提供服务的同时，他们充分发挥差异化服务的广角作用，把个性营销带到零售业中。日本7-11尽心尽力追逐“差异化服务”，以求把每一家7-11便利店完全融入顾客的“生活情景”中，让货柜上的商品“自然地”向顾客招手。在一家7-11便利店中，虽然铺面面积仅有100平方米左右，但却经营着3000多种商品，日平均销售额达到4万元左右，单位销售面积达到235万日元，资金周转率每年高达43次。
一直强调营销的日本7-11便利店，有“四个原则”是他们必须遵从的，即：商品齐全——摆顾客最需要的商品；鲜度管理——24小时保持商品的新鲜度；店内清洁——24小时保持店内清洁；微笑服务——发挥微笑服务的魅力。
营销+“四个原则”的经营模式，使日本7-11不仅在日本广受欢迎，而且在全球各地的扩张速度均呈上升态势。不仅仅是日本7-11，纵观日本便利店这一行业，很多是值得借鉴的。
日本的便利店经营模式是最为活泼及多元化的，如便利店不仅卖食品饮料、书报杂志、烟酒、健康保养品、一日三餐等，而且还能预购唱片CD、季节性商品等，以及各种缴费服务及提款机(ATM)等金融票证服务。最近还推出收取邮件服务，真正形成一个综合式的居家生活便利中心。24小时营业的便利店，可以随时随地满足不同层次消费者的需求。
在仅仅30平方米的小空间里，虽然货品数量不如超市或量贩店、大卖场多，但店铺密集度高、地点普及的便利性以及商品替换快速的两大优点，符合消费者求新求变与喜新厌旧的本性。这就是便利店能够不断存活与成长的根本所在。换言之，它抓住了人心与人性，因此，能够成功，这就是7-11便利店能够不断存活与成长的关键所在。
日本7－11 32年发展历程
1973年～1979年
1973年
11月
株式会社York seven成立
1974年
5月
第1家店铺开店（东京都江东区?丰洲店）
1975年
6月
开始24小时通宵营业（福岛县郡山市?虎丸店）
1976年
5月
100家店铺达成
9月
总括各店铺，货品统一配送服务开始
1978年
1月
公司名称改为株式会社Seven-Eleven?Japan
8月
开始通过“PSP"系统进行发货
1979年
10月
东京证券交易所第2部上市
1980年～1989年
1980年
11月
1000家店铺达成
1981年
8月
转入东京证券交易所第1部上市
1982年
10月
“PSP销售时点"（Point Of Sales）信息系统正式投入使用
“EOB电子发货"信息系统正式投入使用
1984年
2月
2000家店铺达成
1985年
5月
开始电脑导入图表信息
8月
开始导入双向Register系统
1987年
3月
开始每日3次米饭全店共同送货服务
4月
3000家店铺达成
10月
开始代收电费业务
1988年
3月
开始代收煤气费业务
11月
米饭20℃温度管理体制
开始导入（工厂——发货车——销售情况）
1989年
2月
开始代收第一生命保险保险费
6月
开始代收NHK放送局"继续汇款"视听费
11月
开始出售各种代金卡业务（电话卡、购物卡等）
12月
从美国Southland公司收购夏威夷事业部
1990年～1999年
1990年
5月
开始三井海上Family Motorcycle自赔责任保险业务
6月
4000家店铺达成
9月
导入第4次综合店铺信息系统
1991年
3月
取得美国Southland公司的股票经营参与权利
4月
开始代收NTT费用业务
5月
开始导入ISDN（综合数字信息网：NTT）
1992年
2月
重新打造新的店铺印象
10月
新总部导入信息系统
1993年
2月
5000家店铺达成
11月
“7-11绿色基金"会成立
12月
开始办理共同食品券业务
1994年
4月
代收分期付款业务
导入大型冰激凌专柜
10月
导入开放式冷藏专柜
11月
开始办理滑雪场爬山电梯售票业务
1995年
5月
6000家店铺达成
6月
开始代办邮购货款收纳业务
1996年
1月
导入新型吊舱业务
3月
导入天气预报系统
4月
开始代办国际电话卡业务
10月
导入彩色复印机
11月
开始出售游戏光盘
1997年
6月
7000家店铺达成
11月
导入卫星通讯的第5次综合信息系统
12月
导入省电装置
1998年
5月
开始出售音乐CD
10月
开始代办杂志订购业务
1999年
3月
导入新型“PSP销售时点"系统
营养型饮料导入贩卖开始
11月
8000家店铺达成
开始代办网上购物、网上购书等业务
开始代收互联网的交费业务
2000年～2005年
2000年
2月
电子商务（EC）事业的"株式会社7dream.com"成立
（同年7月开始服务）
8月
食物配送业务的“株式会社7?Meal service"成立
（同年9月开始服务）
2001年
4月
与伊藤洋华堂共同出资成立“株式会社IY Bank（现7 BANK）"
5月
IY Bank（现7 BANK）在7-11店内设置ATM
8月
开始销售纯天然无添加剂的绿色原创?快餐食品
2002年
2月
9000家店铺达成
5月
设置开放型冷藏保温箱
11月
多功能电子售票机投入使用
2003年
8月
10000家店铺达成
2004年
1月
在北京成立合资公司“7-11北京有限公司"
4月
中国北京第一家店开店（北京市东城区?东直门店）
2月
IY Bank（现7 BANK）在全国9652家店铺设置ATM
2005年
店铺月度总结范文3
2、兰溪市营销网络的设计；
3、兰溪市市场的营销导入；
4、兰溪市市场的广告策略；
5、兰溪市工作排期执行；
一、营销队伍的基础建设
建立一支强硬的，有战斗力的营销队伍非常重要，这是赢得销售市场的基础。目前雁翔公司已具有营销队伍基础。在此基础上我们还会提高业务员自身的业务水平，建立一个有一定素质的营销队伍，我们对营销队伍的按排，将走以下几步：
第一、于X月X日起对现招的营销人员进行营销基础培训，培训的主要课程有：
1、营销理念和宁夏红酒市场终端开发的要求；
2、终端开拓的基本步骤
3、营销网络的基本构架
4、服务营销的心理观念
5、宁夏红酒营销的基本技巧
培训的主要办法采用互动、倒置的反逆向培训方式进行实践性培训，时间需要一个星期，市场模拟一个星期（最好由贵公司监督指导）。
第二、定于X月X日开始进行队伍分工及市场自我完善：
1、实际操作过程，完成月工作计划，周执行计划和自我心得完善，和市场的基本操作。
2、完成服务与沟通的软性实践，进行全面与终端商的沟通实践，与兄弟片区（资料由贵公司提供）的总结交流，完成心理的沟通总结分析。
3、市场排期表制作的基本技能操作。
第三，营销队伍的区域划分，完成营销队伍的组织合成。
二、兰溪市营销网络的设计
营销网络是营销队伍在市场中运作的战场，网络建立的科学与否，是产品走向成功的关键，为此，我们对营销网络进行初步设计。
营销网络的分类：
A、基础零售终端分为A、B、C三类；基础酒店终端分为A、B、C三类；
B、基础酒店的市场网络方案基本属于市场基础层消费，而兰溪市的特点是基础零售终端由于效益的不一样，其投入的方式也不同。
首先，我们从C类终端即零售店和超市开始抓起，而这类终端还要分为ABC三类，A类是属于人气旺、销量大的终端，B类是属于有一定量的终端，C类是属于店小生意轻，一天的营业额没有超过200元以上的终端。
尔后我们把区域也分为ABC三类战区，我们的基本思路是A类战区是指各乡镇的代表性超市，网络渗透性差的区域，但又是宁夏红酒主消费区域，如永昌镇、游埠镇、马涧乡、香溪镇等，因为这些区域，假如我们启用诓钓差异法营销方案，容易进入市场终端。B类战区如美琪日化自选商场、老兵超市等等，由于是在市区，业主对诓钓差异法容易接受，上货快。C类是一些办公社区和住宅小区的小店及小超市，这些个区域是城市的中心区，是中底挡位消费的集散地，宁夏红酒要攻克这个区域有许多难度，只能慢慢啃，我们为什么把区域划得如此之细，关键是要打好这第一场硬仗。
现在我们的初步区域网络划分为：第一战区为（另附），这些个地方为第一攻克区，人员配备二名，在十天内完成20家的网络配货任务；
第二战区是（另附），在第一个时间内配备一人，摸清市场情况，完成意向市场调查，并开展逐步铺货工作。等第一战区完成第一阶段工作后，再抽调一名人员，集中攻克第二战区，后续在15天内完成30家的铺货。
第三战区为（另附），在第一时间内配备一个人员，在20天内完成市场终端和初步铺货工作。进入第三阶段后再配入二名业务能力极强的能手，进行大面积的攻克，达到第三阶段完成该战区50家的铺货量，最终合计完成100家的终端铺货任务。
酒店终端市场在零售终端完成30家后，由一个业务主干开发酒店，开始主攻（B类为主、A类为辅）酒店终端，主打产品为“枸杞姑娘”、“红宝姑娘”宁夏红酒，铺货策略运用双品牌弹空方案（方案另案提供）。主要广告传播突破点为各市区街道主要酒店、超市。每一家酒店安排一个促销小姐。同时其它人员分到各个片区进行铺货，需要注意的是酒店绝对不能和其它终端合在一起或一个人同时管辖二个不同类型的终端，以便造成业务人员占市场价格的空子，乱打价格战。
这些任务的完成，要依靠以下几个营销策略：
1、指标量化，现阶段铺货期不能讲总任务，而要按天任务、三天任务、一周任务、十天任务、十五天任务、二十天任务、二十五天任务，和三十天任务来量化。这样，不但在第一时间发生问题，可以及时补救，不伤筋骨。业务员完成的任务也比较轻松，为后续的营销任务完成带来保证。
2、其量化指标为：
第一阶段每天三件（双品牌计为6件），主要方向向各大小区零售店、中型超市铺设，最后铺向大型超市。并进行难易四分法，对各自的片区实行分类，达到最速率有效攻克。
第二阶段，即四个星期后每天增加到5件，主要向办公区域和小酒店铺设；第三阶段任务5件，但主要集中打攻坚战，向中心区域铺设；对第二步酒店的铺设从第二阶段开始，并与零售分开，采用与零售进行工作竞争，但不能渗入零售的策略。当然，酒店先铺设C类，也可铺设一部分B类，但不能铺设A类，这是策略，必须遵守游戏规则。
3、终端数据录入，业务员在进入铺货期中，必须完成与业主的合同签订，业务登记和回公司数据录入，并结清款项，绝对不能拖到第二天，拖一天要做出相应的处罚，终端数据录入后等第二次回款时，进入业务员网络积分累积，累计越多，工资基数越大，一般以5元为一个终端，每个终端必须完成不少于三次以上的回款行为，假如三个月内无发生两次以上进货行为，或销售额不足保证点，该终端基础工资将取消，达到X家终端以上之后通过会计核查做到实际回款总额，给予提成。
4、终端数据记录人员必须每天清理数据库一次，一周向营销 主管递交情况报告。
5、计算业务员工资采用以下3条规定：（雁翔公司自定）
（1）铺货终端数；
（2）铺货量基本底线。
（3）铺货回款标准频次。
6、要求主推品牌为三件：“枸杞姑娘”28度、“红宝姑娘”12度、“便利装”28度商超以“XXX”为主；
三、营销导入过程
营销导入要采用各种不同的方式进行导入，本次营销导入将采用差异法营销导入法进行工作：
差异营销导入法的方案为：在进行铺货时，采用钓鱼的形式进行，铺货必须形成合同协议形式，一件酒的价格必须当场收回，但合同规定，当该酒在7—10天内售完后，再进第二件时，可以把第一件酒的70的货款予以退回，作为公司对终端的支持和酬谢。这种方式的优点是有小便宜可沾，一般C类终端业主都会接受，并有合同为准，其信任度大提高。由于完成首次购买，大量酒品库压在业主终端，迫使他们进行积极销售。本活动不适用A类和B类终端。
当进入到第二次购买时，我们开始进行大规模的差异促销活动，这种促销是通过酒中探宝，来提起消费者的购买欲望，达到完成二次购买的热潮，迫使业主主动进第三批货。
在前面的方案很好实施的前提下，在辅以恰当的广告宣传，来作为消费者连续购买和增强品牌记忆力的催化剂。
本公司认为运用这三种方式是完全能够解决市场导入200家终端的目标。
特别提醒的一点：由于此种铺货方式有一定的风险，后续要是广告传播跟不上，会造成市场价格体系的大混乱，甚至会就此而把产品做死。假若做不到互相对应，就得放弃这种形式。
四、宁夏红酒的广告策略及促销活动
宁夏红酒的广告策略分为以下步骤：
1、电视与横幅广告相结合；期间诉求需做到：
向终端诉求：“宁夏红”是来自中国枸杞之乡原产地的酒，是发酵酒，不是浸泡酒，市场没有竞争品，利润空间大。
直接向消费者诉求：“宁夏红”是餐桌上的调养酒，具有很强的营养保健功效，但不同于一般的健康品；枸杞之乡鲜枸杞精酿的酒，长期饮用不上火，即有红酒的时尚，又有白酒的豪爽，是一种营养、健康、时尚的酒，“即过酒瘾，又得健康”。
2、立花策略或者是贵公司的灯笼：由于现在贴POP一般工商局会干涉，但立花和灯笼没人能管。由贵公司印制一大批立花和灯笼，打上宁夏红的广告语和宁夏红品牌，布置到各个终端，进行气势宣传，与众不同，肯定会带来不一样的收获。用胶带把宁夏红大盒包装箱合六为一摆设在各个零售终端外面，以作宣传，这样既与众不同，工商局也不会管。
3、大门口放置一些小展板，进行宣传，展板上只要有“宁夏红酒已到”字样均可。
4、提供一部15秒的广告片，待促销活动完成后投放，主题为“每天喝一点，健康多一点”。
5、促销的“启事”广告，详细内容在后续的促销策划案中。要求以酒店终端为主要目标，以大中型超市为辅助进行宣传。
6、终端小礼品，需要一批送给客户的小礼品，价值在2-5元钱左右，要求形象活泼，有收藏价值或者比较实用。
7、促销活动：“宁夏红”祝福“有缘人”系列促销活动三则
（一）、元旦是我国的大节日，也是青年男女结婚首选的吉日佳期。每年在元旦期间结婚者占全年其他时间的1/3左右。北方人都喜欢在婚礼上大摆宴席，款待宾朋。这是一个巨大商机，既能提高产品的知名度和美誉度，又能为公司带来销量。我们可以在《兰溪日报》，兰溪市电视台“百年好合，好事成双”活动广告。凡是元月、二月结婚者均可凭结婚证购买结婚用酒，享受买一箱送一箱这种“好事成双”优惠，并且由雁翔公司负责把酒送到婚庆地点，开设咨询电话，工作人员可以一面详细解答；一面进行登记。婚庆当天，雁翔工作人员再敲锣打鼓，将贴有“双喜”字的宁夏红酒（或者是宁夏宴酒）准时送到指定地点。这样可以引起市民及赴宴客人们的好奇和围观。这种活动会成为人们茶余饭后的谈资，无形中也促进了宁夏红酒的传播。
（二）、在春节前后（即年30前5天到年初十）开展“宁夏有礼，红红火火过“猴”年”促销活动；具体内容如下：本市生肖属猴的成年人凭个人身份证到各大超市购买宁夏红礼品酒（产品另定）“买一送一”活动；
（三）、集“盒”有礼——宁夏红酒给兰溪人民拜年了！在20__年前，在国家法定节假日内，消费者只要收集本公司指定的礼盒一只，打本公司的热线电话8896161，就可免费获取宁夏红公司“XXX”产品一瓶；到各大超市均可调换；
五、兰溪市工作排期执行
（一）城区目标市场
A类酒店：满江红大酒店、国际大酒店、兰江大厦、金龙康大酒店、丽都大酒店、兰溪饭店、双牛大酒店、国泰大酒店等十几家；
B类酒店：西湖太子楼、东方龙大酒店、乐得吃酒店、金皇冠大酒店、五和大酒店、等四十来家；
C类酒店：将近二百多家；
A类超市：星地买超市（三家分店）、联华超市（二家分店）；
B类超市：大通商厦、聚丰超市、
C类超市：将近二百来家；
（二）乡镇目标市场（原则：各乡镇限铺货1-2家）
城郊接合处、永昌镇、游埠镇、香溪镇、马涧镇、黄店镇、马达镇、灵洞乡、横溪镇、墩头镇等；
考核工作由蒋公瑾负责；数据管理、财务管理由吴一霞负责；配送货品由林坚负责；
第一阶段完成目标铺货57家：
20__年X月X日至20__年X月X日；工作目标：B类酒店铺货数量达到10家、A类酒店铺货数量达到5家；工作时限：十天；操作人员：汪××；
20__年X月X日至20__年X月X日；工作目标：B类超市铺货数量达到10家、A类超市铺货数量达到2家；工作时限：十五天；操作人员：包××；
20__年X月X日至20__年X月X日；工作目标：C类酒店铺货数量达到20家、B类超市铺货数量达到10家；工作时限：十五天；操作人员：盛××；
第二阶段完成目标铺货110家：
20__年X月X日至20__年X月X日；工作目标：B类酒店铺货数量达到20家、A类酒店铺货数量达到7家；工作时限：十天；操作人员：汪××；
20__年X月X日至20__年X月X日；工作目标：B类超市铺货数量达到20家、A类超市铺货数量达到4家；工作时限：十五 天；操作人员：包××；
20__年X月X日至20__年X月X日；工作目标：C类酒店铺货数量达到40家；B类超市铺货数量达到20家；工作时限：十五天；操作人员：盛××；
第三阶段完成目标铺货200家：
20__年X月X日至20__年X月X日；工作目标：A类酒店铺货数量达到7家；B类酒店铺货数量达到40家；C类酒店铺货数量达到70家；A类超市铺货数量达到5家；B类超市铺货数量达到40家；C类超市铺货数量达到40家；
工作时限：十天；操作人员：汪××；包××；盛××；
广告投入时间段：
总体广告投入时间：（电视广告）三个月（即20__年X月X日至20__年X月X日）；
店铺月度总结范文4
韩流日盛，化妆品单品牌店正值风口，入华多年的韩国菲诗小铺（THE FACESHOP）开始重新谋划中国市场。
4月22日，《化妆品观察》见证菲诗小铺武汉南国西汇店开业。这是菲诗小铺在武汉开设的首家第五代店铺。
相比上一代店，菲诗小铺的第五代店中启用了品牌的新logo，更有故事感；店铺设计在绿色主色调上，增加了金色和粉色元素。菲诗小铺称，第五代店更加体现了“高端自然主义”，在上一代店自然清新风格的基础上，增加了高端和历史元素，品牌故事感更强。
菲诗小铺中国区营业Team长秦翔告诉品观网，接下来，菲诗小铺在中国的重点工作是陕速铺开第五代店铺。
事实上，菲诗小铺第五代店铺形象在韩国亮相也仅不到半年时间，韩国本土的店铺也尚未完成全部更新。之所以想尽快把第五代店铺形象引入中国，是因为菲诗小铺“想与悦诗风吟区隔开”。
在韩国，菲诗小铺是化妆品单品牌店的第一名。2015年，菲诗小铺以6291亿元韩币（折合人民币3S36亿元）销售额继续蝉联韩国单品牌店榜首之位。悦诗风吟则以5921亿元韩币（折合人民币3328亿元）位居其次。
官方数据显示，截至2015年11月底，菲诗小铺在全球35-5国家拥有3000多家店铺。其中，韩国1208家，海外市场1792家，中国、东南亚和美洲都是其重点海外市场。
然而，在韩国化妆品风头正劲的中国市场，悦诗风吟的影响力却盖过了菲诗小铺。
资料显示，菲诗小铺2006年进入中国，截至今年3月，在中国拥有357家店铺，其中绝大多数是商的加盟店，直营店仅67家。而2012年重新以单品牌店形式进入中国的悦诗风吟，截至2016年1月，直营店铺数量已经超过200家。
另外，据品观网了解，悦诗风吟2015年中国市场营业额超过10亿元，A类单店年销超过800万元。无论在宣传势头、单店销售还是总成绩上，悦诗风吟目前在中国都明显占了上风。
另一方面，由于菲诗小铺与悦诗风吟在绿色、清新、自然上的定位类似，店铺形象也都是绿色风格，中国市场消费者经常误认为“菲诗小铺在风格上学习悦诗风吟”。这让原本在韩国风光无限的菲诗小铺在中国市场有些尴尬：菲诗小铺希望第五代店铺能够与院诗风吟区隔开，让菲诗小铺更有品牌辨识度。
据秦翔介绍，与菲诗小铺第四代店铺相比，定位为“高端自然主义”的第五代店除了店铺形象的更新，产品也进行了升级，还同步引进了韩国原装进口的产品。目前菲诗小铺在中国的SKU数量在800个左右，今年年底将会达到900个，这与菲诗小铺在韩国的SKU数量已经几乎相当。
接下来，菲诗小铺将会在北京、上海、武汉、广州和沈阳等战略城市率先更新第五代形象店，而后逐步向全国其他一二线城市以及下线市场推行。
回溯菲诗小铺在中国市场近几年的动作，不难看出菲诗小铺重振在中国市场地位的决心。
自进入中国市场，菲诗小铺一度业绩优秀。但后来因双机制（之前菲诗小铺在中国有两家总商）、窜货假货等情况导致业绩下滑。2013年9月，菲诗小铺结束双机制，并于2014年1月全面收回中国大陆经营权。
这之后，菲诗小铺全面下调了中国市场的产品价格，使得除开税务等政策成本后，商品几乎与韩国市场价格保持了一致。再加上包装的防伪码追溯产品源等技术，菲诗小铺希望更好规避窜货、假货等情况。
与此同时，菲诗小铺在中国逐步撤掉了效益不佳的百货网点，加开更能凸显品牌的单品牌店；在一二线城市收回店铺经营权，以直营为主，并帮助商在三四线市场对已开的店铺进行调整优化。
整顿市场，合理管理、全面提升店铺形象和质量，菲诗小铺正有计划地一步步迈向在中国市场的目标。如果把菲诗小铺的这些动作放到其集团LG生活健康在中国的整体战略背景下看，菲诗小铺也是LG生活健康在中国市场未来布局的探路者。
据了解，LG生活健康正在借助各种渠道让其产品进入中国：
店铺月度总结范文5
案例:花某的品牌攻略
花某原为南海某内衣企业高层,辞职后就创业,一个内衣品牌。他当时的经营思路如下:
1.内衣品牌没有什么大不了的,不就那么一回事,某某某、某某他们创立品牌也就三五年功夫。
2.先一个区域,只要多开几家店,按照我的理念复制店铺,相信一年以内就会有一定的回报,可能不会赚钱,但我的品牌树立起来就好。
3.店铺名称肯定不会用单一的品牌名,我开店帮企业宣传,不划算,要打造自己的终端品牌,里面搞多几个品牌进来,可以吸引更多的顾客。
4.只有品牌经营才能长久,短期也许亏本,但即使亏本经营也要注重形象。
案例解析:品牌和效益背道而驰
应该说,花某的观点在逻辑上没有任何问题,把品牌经营摆在第一位,足以说明他的决心和抱负。本文不去描述他品牌经营的结果,只描述他具体操作的方法,以及所消耗的成本,来研究开店经销、与品牌经营的现实问题。
开张:支出8万,当月销1万
在厂家的支持下,花某的第一家形象店开张了,门头广告大部分是自己的品牌名字,但厂家也出了一部分费用,用于装修,并且赠送了一套专柜,这样,算上转让费2万、订货费用、开张舞狮、2名促销员工资等等。第一个月开这家店支出8万元,当月销售1万。这家店铺的租金及管理费杂七杂八加起来是3100元,算上促销员工资1400元(月薪700元/人),固定成本差不多5000元,毛利润有5000元,总体算下来略有盈余。随着店铺的人流越来越多,自己店铺的知名度越来越好,花某开始盘算,应该每个月会有10%以上的增长速度,即每个月增长1000元销售额,到1年后,销售毛利就会达到13000元左右。
招商:签约7店,收订金2.1万
时间就这样慢慢前移,转眼间店铺几乎都按照10%的增长速度发展着,看着店铺的逐步发展,花某开始拓展渠道。由于花某之前是内衣企业中层干部,企业召开的经销商大会、区域招商大会也参加或者执行过不少,对这一套花某胸有成竹,他开始策划区域招商大会。
花某请了一家模特公司,弄来灯光音响,简单的找了一个宾馆,4位模特走走秀就完了。他知道,按照当地的消费水准,弄一个招商会不能花太多的钱,由于准备工作充分,邀请了14名经销商,签订了7家。
招商共花费了5000元。模特走秀、灯光音响,1300元的场地费,由于要运营区域市场,花某开始租了办公室,招聘了员工,办公室租金1200元/月,员工1000元/人的底薪,招了1个人。这样,总费用差不多有10000元,这次招商7名经销商下了2.1万元订金(每个3000元订金),也还赚了点钱。
管理:支出11万,回款26万
前6个月的时间里,花某自己的店铺赚到了接近16000元,除去成本,尚亏空6.4万;招商大会差不多持平,因为订金也是货款,毛利润和招商成本也持平了。
花某坚信自己的管理水平,他觉得自己的店铺一直在盈利,加盟商至少也会有60%以上的盈利,如果7名加盟店半年拿货10万,自己可以赚到2万。另外最重要的一点是,店铺的品牌是自己的,可以通过商数量的叠加赚钱。
7名加盟商的店铺很快摆上了花某的产品,但在使用店铺门头标志的问题上,开始出现分歧,花某亲自登门一个一个的说服,最终2家挂上了花某的品牌门头,另外5家答应挂,但需要每个月500元的品牌赞助费。这样,按照半年计算,花某的终端成本又增加了大约2500X6=15000元,花某盘算,这样一来,自己的利润只能有5000了。
由于管理出色,7名加盟商半年内只有一家退出,其它的6家都没有出现亏损,花某一算,半年内这几家加盟店拿货13万,自己的利润也有15000元了,加上自己店铺的盈利,之前投资的8万元基本全部回收,如果不算转让费,也可以赚到3万多。
扩张:3个月不见利润
很快,花某在一片赞扬声中进入了第二年,花某开始辗转于各个内衣企业,由于自己这一行朋友多,他很快物色了3个品牌,引进自己的店铺。但这一年,内衣经营的利润没有去年多了,总体毛利的比例一样,但销售额减少了大约20%。
由于第一年他的店铺只有一个品牌,很多消费者都是认定是品牌专卖店进去购买的,一下子增多到4个品牌后,顾客开始犹豫,开始考量店铺名牌了。花某很快得知了这一变化,他认为,终端宣传必须要抓了,于是开始投入资金进行宣传,加盟店主也开始抱怨,店铺的知名度不响,要做广告,至少宣传单每个月都要有一些,花某硬着头皮,不断地答应加盟商的小要求,4个品牌的运营,需要更大的精力和人力,花某开始扩大办公室和人员配备,每个月的固定成本开始增多到7000元,这7000元差不多已经就是自己店铺的全部利润。由于自己的店铺管理多一些,利润情况也相对稳定了下来,但增长的速度几乎见底了。
花某认为,只能依靠加盟商的集体利润才能实现自己品牌经营的飞跃提升,他开始不断地印发宣传单,开始在一些小区宣传店铺的品牌,很快他发现,品牌的宣传无穷无尽,一个区域的宣传对于更大范围的顾客似乎难以见效,花某开始恐慌。
困惑:手术刀怎么切?
店铺月度总结范文6
这之中，店长薪酬问题是经销商在经营管理中遇到的最敏感也是最重要的话题。事实上，针对不同地区、不同品牌、不同消费群体的店铺来说，店长的薪酬发放办法也会有所不同，有的有固定工资，有的没有，有的按店铺销售额提成，有的按店铺销售量提成，有的按店铺毛利润提成，甚至还有的按店铺纯利润提成……各个店铺的具体提成细节也干差万别。下面笔者就以天津地区一家女装经销商的直营店铺店长提成方案为例进行探讨，希望能给予―定启示。
案例
店铺生意状况：该店铺为某商场内专卖店铺，客流稳定，销售业绩在同类品牌排名中等。店铺店长工资总额：底薪(1000元)+提成。
该地区店长平均工资：2500元左右。
店铺销售制度：店铺所有员工按两人一组进行分组，每组制定销售目标，组员按工作组的总提成额的50％计提。
以往目标任务完成情况：月完成目标任务90％左右情况居多。
表一为某月该店店长工作组提成办法及提成金额分析。
这种分级设定提成比率的方法目前在服装行业终端的应用比较广泛。
优点是：
√ 跳跃式进步有助于激发团队的销售热情
该提成方法采用的是阶梯式提成，也就是说每上一个台阶，以前销售的所有业绩都按照新的提成比例进行提成。这样提成方法的好处在于随着店铺销售额的上升，可以实现销售团队的收入跳跃式增长。在销售目标分阶段的节点部分，提成都会有一个较大的飞跃，销售团队在销售额快达到节点时，工作积极性较高。
√ 销售目标节点数较多，增加了刺激点
可以看到该提成方法从完成70％～120％共设计了7个节点，基本上每增长10％有一个节点，个别的出现了增长5％一个节点。这样密集节点的好处就是员工在每一个销售目标节点前，都会因为知道跳跃式的奖金幅度增长就在面前，而感受到更多的激励，也会有更多的动力去增加销售额。
缺点是：
× 按照店长个体来提成不合理该提成方法是按照店长所在的班组完成目标销售任务的比例来提成，从提成金额来看，店长和店员都是每人拿50％。由于没有和店铺的总销售任务挂钩，店长对店铺整体销售业绩的责任就少了。店长将更重视工作组的销售目标，而且由于急于提高本组销售，店长会把大部分精力放在销售上面，反而使整个店铺的团队管理懈怠下来。因此。应按照店铺整体业绩来进行店长提成，不鼓励按照店长个体销售业绩来提成，除非店长能力特别弱，或者仅仅是店长从店员刚刚提拔上来的过渡阶段。
× 目标节点虽多，但布点不合理该提成方法虽然设计了多达7个提成节点，但是整体感觉提成节点设计随意。总的来说，设计节点时应考虑该如何激励员工创造更大的绩效，但在该方法中看不到这种思路，例如在90％以上设计了95％和100％，节点密度加大，这可能是考虑到员工在这一阶段完成比例较多，更多的节点可以对业绩进行更好的区分。但我们的目标应该是让员工创造更多的业绩，当员工完成100％之后，下一个目标则要再销售10％(14500元)才能有阶梯式上升，此时就容易出现懈怠。因此，为使员工工作积极性不断高涨，节点跨度应该由疏到密，提成比例也由低到高。
× 台阶上升式方法容易被钻空子
该提成方法使员工在怏达到节点时工作积极性较高，但在越过这个台阶后，员工积极性马上下降。这种台阶式上升的提成办法，也容易被钻空子。
以业绩完成80％左右时为例，在完成79.9％的时候，完成业绩115855元，提成按照1.5％计算，给予员工提成额是1738元；在完成80.00％的时候，完成业绩116000元，提成按照2％计算，给予员工提成额2320元。当公司业绩增加145元时，员工提成增加了582元。此时，公司是“亏损”的。店长或员工甚至完全有可能为了多拿提成，在当月的最后一天，自己掏钱购买产品，使业绩‘上台阶”。然后过两天，再把产品退了。其结果是店员、店长拿到了高额提成，公司销售业绩并没有实际上于卜。这样的情况肯定是公司不愿意看到的。
那么如何才能避免这种情况的发生?
