模板培训总结范例6篇

模板培训总结范文1

[关键词]教师；继续教育；专项培训；项目管理

[中图分类号]G640 [文献标识码]A [文章编号]1671-5918（2015）14-0012-02

“百年大计，教育为本”。教师继续教育培训是加强教师队--伍建设的主要内容，是推进素质教育、促进教育公平和提高教育质量的重要保证。然而如何强化教师培训内涵发展，建立教师培训质量评估机制，及时监控培训质量，客观评估培训效益要以管理系统的设计为抓手。

一、系统需求分析

（一）系统总体需求

一个完整的专项培训管理流程涵盖了以下环节：申报项目――项目审核――获取管理后台账号――录入学员名单――开展培训――调查问卷――培训问卷填写――培训成绩登记――学员打印查询成绩――培训结束――项目自评――项目绩效评估――项目结束。

（二）系统角色分析

系统中分有5类用户组，拥有不同的权限。

1.超级管理员。超级管理员拥有最高管理权限，管理整个系统平台，对系统进行参数设置，进行学员学习管理、培训工作总结、项目绩效评价、专家管理、培训机构管理、问卷调查、培训统计、流程控制、模块管理和项目指派管理等。

2.业务管理员。业务管理员负责上级业务/行政机构的管理工作。在培训前，审核培训项目，下发培训机构的账号和密码；在培训期间，调查问卷和监察培训情况；培训结束后，组织项目绩效评估专家进行项目的绩效评估。

业务管理员需管理8个子栏目：项目审核，学员学习管理，绩效评价、培训工作管理，专家账号管理，培训机构账号管理，指标库管理，问卷管理。

3.培训机构。培训机构负责具体培训项目的管理工作。在培训前，申报专项培训项目，通过后登录专项培训机构管理平台熟悉平台功能，在平台录入参训学员名单；在培训期间，督促学员参加调查问卷，录入学员的培训学时和培训成绩；培训结束后，提交学员成绩信息，开展项目绩效评估自评，并提交自评表和自评报告。

4.评审专家。根据不同的审核内容，分配不同的权限，如项目审核、绩效审核、基地评审、教学督导等。

5.学员。参加项目培训的学员，可查看个人信息、学习成绩、填写提交调查问卷。

（三）系统的功能性分析

1.申报与审核管理

（1）项目指派管理

将不同的专项培训项目分配给对应的评审专家进行审核。需实现一个专家可以分配到多个项目，一个项目可以指派给多个专家，但绩效审核专家、项目审核专家、基地评审专家、督导专家各司其职，互不关联。

项目指派管理模块中的各项按钮需求如下：

查询：按项目罗列指派状态、指派数量、评审专家人数、绩效专家人数、基地专家人数、督导专家人数；点击项目列表中评审专家/绩效专家/基地专家/督导专家，新页面查询已指派专家。

项目指派：勾选N个项目，点“批量指派”/选择专家类型（评审专家、绩效专家、基地专家、督导专家）/勾选N个专家，点“指派”。

指派删除：可删除已指派专家。

（2）申报模版管理

每年的项目申报模板可能会存在变化，新增申报模板管理模块时，项目申报界面可自动匹配到当前模板。

可管理已有的模板，如选择模板类型、项目类型等。

也可创建新模板，复制或新建模板，以半透明覆盖层方式覆盖原页面。设有模板年度、选择模板类型、选择项目类型和填写模板名称。模板名称填写后，做重复性验证，不允许重复。选择复制方式，显示旧模板下拉框；选择新建方式，隐藏旧模板下拉框。

（3）申报审核管理

项目申报。由培训机构选择模板类型、项目类型，填写申报机构信息，进行项目申报。各功能按钮需求如下：

保存：在项目表中插一条记录，信息包含项目名称、项目编号、项目年度、通知邮箱、院校（机构）等，同时保存各模块的HTML片段。

预览：检查每个模块是否都关闭编辑。新页面预览当前填写状态的申报表，相当于申报表查看功能。

提交审核：检查每个模块是否都关闭编辑。改变项目审核状态（专家立项审核和上级立项审核状态都为待审核）。

自动保存：每隔5分钟自动保存一次。间隔时间在后台（XML文件中）可配置。

完善信息：编辑该项目的申报表，申报表页面的功能参照“项目申报”。

申报表查看：查看项目的申报表，申报表中的信息项只读。

打印：根据申报表的格式把申报表导出到word文档。

项目申报审核。包括立项审核和经费审核。立项审核包括两级审核：专家审核和上级审核。专家审核是专项项目审核专家进行审核，上级审核是上级业务/行政管理员进行审核。经费审核是上级财政局下拨经费后，由上级业务/行政管理员进行审核。申报单位提交审核后，专家未开始审核，申报单位可以撤回，修改申报表后再提交审核。专家立项审核完成后，上级立项审核未开展前可以撤回，重新审核。上级立项审核通过即立项审核通过。此时，上级经费审核状态为“待审核”。财政局下拨经费后，业务/行政管理员进行经费审核。

2.项目绩效管理

（1）培训过程管理

学员学习管理

培训机构在培训之初要导入学员名单；学员可在培训期间，通过学员平台参加问卷调查；培训结束后，学员完成调查问卷，培训机构可录入学员成绩，如学员没完成问卷，培训机构则不能顺利录入学员成绩。可查看一个项目的学员信息，包括所属区域、学校名称、姓名、学号、问卷完成状态、学时、分数。需设置同步学时数据、学员名单导入、学员成绩导人、学员名单导出和删除学员等操作按钮。增加实时统计学员人数合计、学员填写问卷人数合计、优秀学员人数统计等。

培训工作总结。项目培训结束后，专项培训机构必须先提交项目培训总结，才能录入学生成绩和培训课时。

调查问卷管理。录入调查问卷：当项目审核通过后，系统会自动录入一个新的调查问卷，无需人工操作。管理员可以针对某一个项目的调查问卷进行删除、新增的操作。可删除程序自动关联的调查问卷，如果删除，需要在辅导教师工作平台手工创建新的调查问卷来关联该项目。

培训问卷填写：填写人员为所有参训学员；线下培训一周内学员需上网参与问卷调查；问卷调查是学员获得成绩的必要步骤；若不参与问卷调查，则培训机构在登记成绩时提示该学员未参与问卷调查。上级业务管理员可查询、查看、删除问卷调查。

（2）项目绩效评价。绩效评价模块主要用于对应查看专项培训的学员调查问卷的情况，不同的用户分别完成不同的任务：

专项培训机构管理员：提交培训绩效总结、提交项目自评。

学员：做问卷调查。

绩效专家：进行专家评价。

上级业务/行政管理员、平台管理员：查看项目自评、学员评价、专家评价、培训绩效总结。

3.培训统计管理

各级管理员可根据需要查看各个项目的状态，按多种规格导出项目信息，包含年度、编号、名称、学时、申报单位、专家审核、上级审核、当前状态等。也可由业务单位根据需要勾选并导出培训项目信息，主要包括：培训机构、编号、项目名称、计划培训人数、学科（领域）、项目属性、培训经费预算、培训学时、培训时长、计划开班时间、项目负责人等信息。

二、系统设计

（一）系统的逻辑架构设计

系统有各级业务管理单位、培训机构、专家和学员等众多角色参与，且功能较复杂。整个系统逻辑结构上分2层来构建：

1.整合开发基础支撑组件，以模块化、低耦合的方式设计，供业务模块调用，降低整个系统的复杂度。

2.按专项培训项目开展的主体流程构建项目申报审核、专家管理、培训基地管理、参训管理、基地任务管理、项目绩效管理、基地绩效管理、培训机构绩效管理、成绩管理各业务模块，满足业务开展和管理的需要。

（二）系统的功能模块设计

1.申报与审核管理

通过项目指派管理，业务管理员对不同的培训项目及其过程指派不同类型的专家；通过申报模板管理，业务管理员可管理现有的模板，通过创建新模板功能，业务管理员可以设计、创建和一个新的模板；通过项目申报功能，培训机构填写项目立项的相关信息，提交项目申请表，培训机构填写项目申请表并提交审核后，由业务管理员和指派的评审专家进行审核。

以评审专家为例，项目申报审核管理的执行步骤为：登录系统――选择项目审核――填写项目审核意见――提交。

2.项目绩效管理

（1）培训过程管理：包括学员学习管理、培训工作总结和调成问卷管理三个部分的内容。以培训机构管理员为例，其培训过程管理的执行步骤为：培训机构管理员登录系统――导入学员名单――培训结束后，提交培训工作总结――督促学员提交调查问卷――录入学员成绩。

（2）项目绩效评价：绩效评价模块用于对专项培训项目进行绩效评价，不同的用户角色需要分别完成不同的任务。以绩效专家为例，绩效评价的执行步骤为：登录系统――选择要评价的项目――进行专家评价，填写评价信息――提交。

参考文献：

[1]吕俊.从项目管理角度人手提升培训质量[J].继续教育，2008（8）.

[2][美]项目管理协会[M].项目管理知识体系指南（第4版）[M].北京：电子工业出版社出版，2009.

[3]何健.项目管理：教师培训管理的新机制[J].洛阳师范学院学报，2010（3）.

模板培训总结范文2

    一、企业集团人力资源管控概况

    集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排,从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为,其重点在于促进集团内部资源整合,加强规范治理,以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一,在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。

    根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制,可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况,文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题,并提出相应策略。

    二、A能源集团人力资源管控的现状

    A能源集团股份有限公司(简称“A能源集团”)是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业,2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块,同时投资参股多家企业,其下属子公司包括17家全资及控股企业。

    A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式,积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台,在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。

    1.人力资源规划的集中化管控

    (1)A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划(五年)下发到各子公司,对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求,负责具体落实母公司的规划。

    (2)公司在对比同行业标杆企业的基础上,根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。

    2.人员招聘集中化管控

    A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则,建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门,负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门,配合落实公司员工招聘办法,拟定本单位员工招聘需求计划,协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。

    3.人才培养与开发集中化管控

    (1)两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施,总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训;子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。

    (2)人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施;重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织,总公司指导完成。

    (3)培训流程环节集中控制。每年年初,子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案,总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价;各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。

    4.考核、薪酬集中化管控

    (1)分别考核,加强监督。集团总公司员工(部门负责人及以下员工)及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责;所属企业员工(非领导班子成员)的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。

    (2)总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制,各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查,各种违规现象会纳入年终考核体系。

    5.人力资源信息系统集中化管控

    A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理,加强人力资源管控信息化建设,逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。

    三、A能源集团人力资源管控现存的问题

    目前,A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题:

    1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前,公司业务种类逐渐增多,经营范围不断扩大,子公司数量日益增加,各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标,如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱;在“直管”与“监管”之间界限不明确;对各子公司的管控没有形成一定的规律。

    2.子公司岗位管理呈现较大自主性,集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因,集团内部“因人设岗”现象普遍存在,集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度,内容形式各不相同;一些子公司则完全没有岗位说明书,岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊,关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示,在后备队伍建设问题上,60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前,集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法,而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制,子公司独立操作的空间大,人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。

    四、A能源集团人力资源管控的完善

    成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。

    根据企业目前人力资源管控的现状与问题,企业要加强人力资源管控、实现其战略目标,必须进一步做好以下几方面的工作:

    1.合理调整企业组织结构,选择适合企业发展需要的人力资源管控模式

    (1)根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块,集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变,对产权管理幅度和经营层次作进一步优化,逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等,加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向,逐步向扁平化方向发展。

    (2)以公司组织结构和子公司特点为依据,进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整,同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素,建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时,创建分级管理、各司其职的管理模式。

    2.以集团层面的能力素质模型为依据,通过定岗定编进行标准化岗位管理

    (1)优化工作分析,实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案,为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据,同时定期对方案执行情况进行监督考核,实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化,明晰岗位职责和评价标准及其价值。

    (2)形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力(中高层岗位)模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等,为集团范围内的岗位设置提供依据,为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助,为人才素质的客观评价提供统一量化标准。

    3.建立集团人才培养储备制度,加强关键岗位后备队伍的集中化管控

    (1)拓展员工职业发展通道,建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系,设立不同职类、职种的职业发展通道,各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表,激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时,着重对后备人才跨职种的锻炼和培养,建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中,相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展,也可以在满足任职条件的前提下,转入其他系列发展。

    (2)加强人才梯队建设,完善人才继任计划。集团核心管理岗位和重要业务岗位按1:2的比例形成后备梯队。根据后备人员的专业特点、发展方向和成熟程度,打破单位限制,通过工作轮换或者“上挂”、“下挂”等实行集团统一调配、交流使用,使后备人员能在更大的范围内找准位置。

模板培训总结范文3

每一个行业的发展都与行业的学习能力密切相关，如果这个行业的学习能力强，那么这个行业就能够持续快速的发展。反之，这个行业必将走向衰亡。中国地板行业的发展与地板行业的学习能力的发展和提升是密切相关的。而作为学习能力提升的一个重要表现，培训能力提升则作为考量地板企业可持续发展能力的重要指标，被越来越多的地板企业所重视。

每一个行业的发展都离不开大量具有行业深度的行业人才，而这些行业人才则需要良好的行业学习文化进行培养。在地板行业，没有任何一家企业可以承担如此的重任。因此，全行业都要肩负起这样的重任，只有这样才能够带动整个行业的健康发展。 目前，地板行业对于人才的需求已经充分显现，地板行业无序的人才流动，让地板行业在付出巨大的代价同时，虚假经历和没有行业经验人才的涌入，让地板企业为此付出了惨痛的代价。地板行业似乎已经失去了人才培养的信心，很多企业认为只要出高的薪水，就一定能够挖到适合自己的人才。在这样错误的思潮的引领下，更多的企业进入这个没有任何价值的竞争中。

从地板行业的培训需求的发展和培训形式以及培训的内容来看，地板行业已经从简单的培训模式和懵懂的培训需求中走了出来，已经形成了具有一定行业特点，符合地板行业需求的培训模式和培训课程，下面就从地板行业的培训发展谈起，回顾地板行业的培训历史，展望地板行业的发展未来。

一、地板行业的培训是从对消费者的品类教育开始的

消费者对于地板的第一印象似乎还是从地板行业的普及式的品类教育。在八十年代，地板不耐磨、不耐冲击、不易安装、尺寸不统一。地板只是铺地材料的一种，不被消费者重视，对于地板产品的研发也处于无序的状态。由于受工业技术方面的限制，地板产品的生产和加工技术也处于非常初级的阶段，另外受物资流通和木材资源的限制，地板企业均为区域性中小企业。消费者由于地板产品品类较少，产品质量不稳定，购买渠道偏少，没有完整的售后服务，无法全面了解地板产品等方面的因素，无法形成大规模市场。 在一个消费者无法形成有效认知的市场，对于消费者的品类教育，可以说是打开地板市场的最有效的法宝。这个时候，哪家企业最先对顾客进行了有效的教育，哪家企业就能够抢得市场的先机，并获得竞争的优势。

二、懵懂的培训需求与无法满足工作需求的培训共存

培训行业的迅猛发展，让企业吸收更多的管理思想成为可能，这个时候，更多的企业希望能够得到外部的管理思想，加上一些所谓的“管理大师”的渲染，让更多的地板企业在混乱的培训市场内不知道何去何从，培训行业近似传销的销售手段，让很多地板企业中招，结果可想而知，当地板企业看到更多的所谓的大师无法给企业带来更多的管理提升的时候，地板企业也开始反思。 企业由于对自己的培训需求不甚理解，导致催生了大批的“培训大师”，这些所谓的“培训大师”不但扰乱了培训市场也让地板企业从中吃尽苦头。由于缺乏对地板行业的全面了解，这些大师只是昙花一现，并不能给地板企业带来更多的惊喜。

三、靠谁不如靠自己，从自我开发到自我超越

地板行业的培训走到今天，更多的企业开始在行业内寻求解决方案。圣象集团的“金牌店长培训”已经从大规模的外部培训师逐渐走向内部培训资源的合理利用。大自然的全国巡回培训也已经开始充分利用内部的培训资源。这一切都告诉我们地板企业，要需求一种有效的解决方案，地板行业内部的资源利用，将成为地板行业超越自我的最关键的力量。 对于地板行业来说，从地板行业寻找适合行业发展的培训资源，远比从没有行业特点的培训资源里面寻找没有培训效果的培训资源要好的多。经过多年的发展，地板行业已经在管理经验和管理技巧方面积累的丰富的经验，我们通过对这些管理经验进行总结和提炼之后，形成了符合地板产业需求的培训管理课程，并应用于地板行业的培训。这才是我们地板行业培训发展的未来之路。靠谁不如靠自己，地板行业自我能力的提升依靠的还是地板企业的自我救赎。

模板培训总结范文4

关键词：素材库；计算机辅助教学；航空电子；虚拟仿真

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）29-0080-02

一、引言

目前，民航机务人员培训包括理论培训、实践培训、在岗培训，理论培训采用课堂教学方式，实践培训在模拟维修环境进行模拟维修操作培训，而在岗培训是在飞机维修现场进行，但是由于维修成本以及维修安全的要求，学员在岗培训过程中大部分都是以参观的形式进行的，因此在培训结束后，学员对飞机结构、操作以及工作过程了解甚少。为了提高培训效果，减少培训成本，在理论培训过程中引入虚拟维修，将实践培训与在岗培训过程中部分内容转移到虚拟操作中。随着虚拟现实技术的蓬勃发展和广泛应用，民航机务人员的培训转入以模拟机辅助教学为主的模式，利用虚拟现实技术将需要在维修现场进行的维护训练操作转入虚拟维修系统，大大降低培训成本，避免培训过程中出现工作失误，提高飞行安全。当前世界的虚拟维修模拟器主要有美国Aerosim Mechtronix、加拿大CAE以及法国Faros三家公司，虚拟维修系统涵盖机载系统，按照空客公司和波音公司的数据包提供的系统设计文档进行仿真建模。但是，这些虚拟维修系统的采购与维护等成本巨大，不适用于教学过程中。本文提出的机载电子系统教学素材库以民航行业需求为导向，分析目前主流机型（例如B737NG、A320等）的机载电子系统逻辑，基于虚拟仿真技术实现机载系统原理、基本操作等内容，能够应用于课堂教学过程中，同时适用于课外自学机载系统的相关知识，方式灵活，大大降低了维修模拟机的教学成本。

二、民航维修培训关于机载电子系统内容的需求分析

机载电子系统的教学内容的制订应以民航行业需求为导向，以民航规章要求的专业知识为着眼点，以培养应用型人才为目标，在适度的基础知识和理论体系覆盖下延伸工程技术应用的内容和关键点。因此机载电子系统教学素材库建设内容设计过程中需要注重理论的应用，引入专业基础课程理论，实现专业课程与基础课程的纵向链接，达到理论和实践统一。

（一）基于民航法规的机载电子系统培训需求

民航作为国际性运营行业，从机载电子设备的设计到机载电子设备的报废整个生命周期都必须满足国际通用标准，作为机载电子设备使用和维护者的培养也不例外。在机务维护领域，所有维护工作必须遵从飞机注册国的民航规章与标准，我国范围内的飞机维护人员资质要符合CCAR-66部的要求，民航培训机构在培养机务维护人员时要满足CCAR-147部的要求，这些民航规章的制定必须遵从国际规范ATA-100。因此，机载电子系统素材库的建设内容，必须符合CCAR-66部、CCAR-147部和ATA-100规范的内容要求。综合各民航规章总结民航飞机的机载电子系统主要包括：通信与监视系统、导航系统、飞行管理与自动飞行控制系统以及机载维护系统，如图1所示。

（二）机载电子系统教学素材库内容设计

通过分析机载电子系统的组成、工作原理、操作逻辑等内容，总结任何电子系统都是由输入输出接口、电源管理、核心计算机等部分组成，如图2所示。

输入接口实现模拟信号、数字信号、离散信号等输入，包括来自导航系统以及通信系统的无线电模拟信号、来自飞行控制系统控制机构的离散信号、来自控制面板的数字信号等内容。

输出接口以灯光、音频、数字显示等方式将机载电子系统参数、状态等内容呈现至机组人员，包括控制面板的各种状态灯、飞机各站位的声音提示以及驾驶舱电子飞行仪表系统的显示等内容。

电源管理实现仿真电子组件电源供应以及系统通电逻辑，实现各种电源供应状态的仿真。

计算机是机载电子系统的核心组件，在通电正常情况下，根据输入接口的信号，生成输出信号，其中包括正常信号处理、故障处理以及自测试逻辑。

三、基于虚拟仿真技术的教学素材库设计

（一）虚拟仿真对象建模

虚拟维修仿真对象建模主要包括几何建模和物理建模两个部分。

1.几何建模。首先通过3dmax、Creator、AC3D等三维视景建模软件构建机载系统各组件的外观，在设计与实现中按照机载系统实际尺寸进行构建，实现三维的几何模型，然后通过OpenSceneGraph系统实现几何模型渲染，该系统支持VRML2，AC3D，DXF等不同3D文件格式，使呈现出的模型与实际机载系统各组件外观相近，达到真实感官效应。

2.物理建模。物理建模准确反映机载电子组件的物理运行状态和物理特征，仿真机载电子组件在不同外部环境和电源条件下的正常和异常操作。机载电子组件功能复杂多样，依赖的物理原理也各不相同，需要根据实际研究对象建立相应的组件仿真模型，利用数值方法来进行模拟计算。通过分析机载电子组件，分别从组件输入输出接口、电源接口、故障处理逻辑接口、自测试逻辑接口、音频警告接口和系统功能接口等几部分进行物理建模，实现真实飞机环境中机载电子系统运行状态的复现。

（二）三维虚拟场景生成

基于虚拟仿真的机载电子系统教学素材库系统采用一台计算机、一个显示器、音箱等组成，通过计算机图形技术仿真驾驶舱的仪表系统显示、各控制面板的模拟操作、电源跳开关的闭合状态、头顶面板操作与灯光显示灯内容。（1）计算机是系统控制中心，包含几何模型、物理模型、系统工作逻辑等内容的仿真以及信号源的模拟，计算机对模拟信号源以及来自于其他系统的模拟输入进行处理，生成输出信号，分别与其他系统接口、显示输出、音频输出等相连；（2）显示器实现驾驶舱各仪表板显示以及控制面板、电源面板的操作，显示器所呈现的仪表、控制面板等按照实际机载系统的位置进行仿真，使学生能够直观了解驾驶舱仪表、系统操作等相关内容。

四、结语

基于虚拟仿真技术的机载电子系统教学素材库系统呈现出以下特点：

1.系统能够直观呈现机载电子系统的显示、布局以及操作，课堂教学过程中能够为学生展示实际机载系统的相关内容，学习效果较好。

2.占用场地较小，解决了实习场地不足的问题。仿真系统采用一台电脑与一个显示器组成，比传统的维护训练器的体积大大减小。

3.维修成本很低。由于采用了仿真技术，实际维护过程中仅需要解决软件的bug以及部分硬件出现的问题，相对比维护训练器维修成本大大降低。

参考文献：

[1]李妍，崔永利.仿真技术在实践教学中的应用与研究[J].信息技术，2006，（11）.

[2]王晨.高校教学素材库建设探讨[J].教育与职业，2014，（12）.

[3]吴学敏.高职共享型专业教学资源库建设的探索[J].中国高等教育，2010，（21）.

模板培训总结范文5

三级剩余电流动作保护仿真实训模块又由三相总负荷控制刀闸、可变负载调整模块、无功补偿实训面板、一级剩余电流动作保护仿真实训面板、二级剩余电流动作保护仿真实训面板、三级剩余电流动作保护仿真实训面板、单相照明剩余电流动作保护仿真实训部分、电动机启动冲击仿真实训部分组成。可以进行以下实训与教学：剩余电流动作保护装置的安装环境；剩余电流动作保护装置的运行监控；剩余电流动作保护装置的故障设置；剩余电流动作保护装置的故障排查；供电系统的保护形式；无功功率补偿电路故障设置与排除；动力启动回路对剩余电流动作保护器的冲击影响；供电系统中的漏电故障设置与查找；供电系统三相不平衡的测试与调整功能培训；三级剩余电流动作保护装置动作时间与动作电流整定培训；总保护装置的远程监控和控制、报警演示；剩余电流动作保护装置分级试送投运与退出操作。

2.模拟装置总体方案设计

（1）总体方案设计。实训装置正面上部按照配电柜的监视仪表等器件排列方式进行布置，装置内部正面采用面板形式，根据供电TT系统设计为三级剩余电流动作保护系统，一个主回路分为两个分支回路，主回路一级保护采用的是JD6-6型的剩余电路动作保护器，分支回路采用的是QLL1-1000Z型剩余电流动作保护器，支线采用多个小型剩余电流动作保护器分别控制相应的用电器。装置背部仿真设计了三相负荷不平衡调整部分，能够仿真培训负荷设置以及不平衡调整等方面的实训。

（2）硬件系统构成及功能描述。实训柜采用常见的标准GGD柜型设计。实训柜分为正、反两面，采用现场常见剩余电流保护装置，组成与市电隔离的TT系统面板，方便学员进行剩余电流动作保护装置安装、接线实训。同时按照三级剩余电流动作保护系统流程要求布局元件，初步设计可以设置三十多处（种）故障。装置正面为三级剩余电流动作保护仿真实训模块，装置背面为三相负荷不平衡调整仿真实训模块。其中，三级剩余电流动作保护仿真实训模块又由三相总负荷控制刀闸、可变负载调整模块、无功补偿实训面板、一级剩余电流动作保护仿真实训面板、二级剩余电流动作保护仿真实训面板、三级剩余电流动作保护仿真实训面板、单相照明剩余电流动作保护仿真实训部分、电动机启动冲击仿真实训部分组成。一级剩余电流动作保护系统仿真实训模块：包含剩余电流动作总保护器、电流互感器、无功补偿电容自动控制回路以及仪表监视电路部分。可以进行设置剩余电流动作总保护器误跳闸、不跳闸、显示错误等故障，剩余电流值可以进行调节。可以设置无功补偿电容自动控制回路少投切、不投切以及电压、电流采样信号错误所引起的故障。仪表监视电路部分可以对装置的电压、电流等信号进行显示。二级剩余电流动作保护系统仿真实训模块：装置设计由两个二级剩余电流动作保护系统仿真实训模块组成，分别安装了两个剩余电流动作保护器且均具有通讯控制功能，在每只剩余电流动作保护器的后级相线上均设置了漏电流故障点，可通过PC软件或本地操作对剩余电流动作保护器动作保护值、动作时间、漏电流值等参数进行调节，验证学习各级剩余电流保护装置设计安装要求以及使用方法。在二级剩余电流动作保护系统仿真实训模块上还设计了多台单相双值电容电动机，可模拟电动机起动瞬时产生的冲击电流对剩余电流动作保护装置的影响情况。三级剩余电流动作保护系统仿真实训模块：装置设计由六条支路来模拟三级剩余电流动作保护系统仿真实训模块，分别安装有墙壁插座、日光灯、白炽灯、单联开关、双联开关以及漏电流产生电阻模块，模拟了剩余电流动作保护器后级零线接地、相线漏电以及零地混接、零线混用等典型故障，漏电流值可以进行调节。在装置上还设计了漏电流产生电阻模块可供学员或者教师进行组合使用，以得到所需要的漏电流值。三相负荷不平衡调整实训模块：在装置背面安装三相负荷不平衡调整实训面板，计算机软件根据复合情况给出最佳的调整方案，完成三相负荷不平衡调整实训。

（3）软件系统构成及功能描述。实训系统软件设计本着界面新颖、操作方便、功能齐全的设计原则，实训系统通过操作计算机软件控制实训装置总电源的启动与停止、漏电流故障的设置与恢复、题库的设置与编辑及其他信息的设置与管理。1）培训管理模块功能描述。学员信息管理：能提供学员信息的增加、删除、修改、查询、职称分类等功能。题库管理：能支持题库的更新维护并能够按照试题类型进行检索来创建考试电子试卷。漏电保护器信息查询。能支持漏电流保护器的国家标准及行业规范，漏电保护器应用方法、常见故障及常见错误接线方式等信息的查询。资料管理：能支持基础台账资料管理、低压电网总保护运行记录、剩余电流动作总保护装置记录卡、剩余电流动作总保护装置运行检测记录等信息资料的查询与打印。原理图信息管理：能支持低压电网运行的TT原理图及三相负荷不平衡调整图纸显示，可供培训师或者学员根据软件底图对漏电流故障点进行分析查找、故障排除。在线理论考试：能够随机抽取各类型试题形成试卷并提供考生在线答题，考生提交后根据答案自动生成考试分数。理论成绩查询：可以支持考生成绩存储与在线查询。2）系统管理模块功能描述。通信管理：实现计算机软件与装置通讯转发器及剩余电流动作保护器实时保持有效通讯连接，并提供实训软件操作接口管理及系统应用层与通信层交互的通信信道配置。多机通讯管理：具有联机控制功能，单台电脑可联机控制多台装置，方便老师在考核时统一计时及设置故障，保证考核的公正、公平性。参数、数据库、故障库管理。参数管理：包括对通讯参数、漏电保护器基本参数、控制参数、无功投切参数设置、存储参数等修改、模板设置等管理；数据库管理：提供数据库修改单，可针对性地对数据进行EXCEL导出、修改、导入；故障库管理：添加新的故障组合（系统设置的所有故障进行选择组合）、删除旧有故障组合、修改原有故障组合。在模拟故障时，只需调用故障库中的故障类型，便可触发故障模拟。系统用户管理与权限配置：能自定义用户角色、操作权限。操作日志管理：可存储操作日志并能通过时间段查询。

3.结语

模板培训总结范文6

通过管理培训来提高中层经理的能力，进而推进企业管理工作是一个永恒的话题，本刊将在总裁学习栏目以各种形式对这一问题进行不断的剖析。本期我刊邀请了《高绩效的中层管理》的作者，著名管理培训专家章哲就相关问题进行了一次座谈。

中层管理是企业里连接头脑和四肢的“脊梁”

《总裁》：相信没有哪位老总会认为中层管理不重要，但几乎又没有一个老总对他的中层管理是满意的。您认为中层经理在企业中到底是一种什么角色，他们的核心能力到底是什么？

章哲：这个问题我们可以反过来考虑，老板为什么要聘请中层经理？

中层经理的人力成本是非常高的，很多经理要靠高薪去外面挖来，但老板为什么要花这么大的代价来请中层经理呢？这是因为当一个企业的组织结构和业务范围横向扩展到一定程度时，老板一个人已经管不过来了，为了使企业仍然能够运行有序，老板就需要找一些替身，去传达他的思想、执行他的战略。

如果把一个企业比作一个人的话，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。因此，可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。

没有中层强有力的执行能力种下的是龙种，收获的只能是跳蚤

企业老板要做的最主要的两件事，一是制定战略，二是用人。而中层核心的价值就是执行能力，从世界范围来看都是如此。作为一个管理者，怎样把领导者的战略到位的贯彻下去，这一点对企业至关重要。

美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。这话或许有一定的片面性，但我们回顾一下中国乃至世界的企业，有多少企业真是因为战略的失败而完蛋的，更多的是由于执行力不够，企业管理基础不牢而倒掉的。

每一个老总都可以说是战略家，都有很好的想法，但不是每个企业都能把每个战略要求的细节执行到位，如果只有好的思想，没有好的动作，那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。

《总裁》：海尔是中国最成功的企业之一，但如果仔细研究海尔，会发现，海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管理。

章哲：确实如此，企业的成功在很大程度上是要依靠强健的执行力，而执行力的强健与否则要看是否拥有一支高效的中层队伍，因此把中层比作企业的“脊梁”一点不过。

中层经理管理培训的三大问题

《总裁》：现在企业中有这样一种现象，老总们知道中层很重要，但对于中层经理的培训，常常是只打雷，不下雨；说得多，做得少；培训可以，最好别花钱，诸多现象，不一而足。

章哲：中层经理的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。现在许多企业如果说进行了一些培训，更多的也只是停留在业务层面。中层最缺的是管理执行力，但企业对此的重视程度却远远不够。

多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。

现在有很多率领着几十人上百人的中层经理，说起带队伍只有两种招法：第一，我业务能力比下属强，下属就服我。第二，我拼命地干，以身作则，下属就跟我。当然在企业比较小，管理跨度也不太大时，是还可以带动的，但当业务做大了，下属也变多了，单凭工作热情和业务能力就不够了，而且是远远不够了。

这就是中层管理培训中存在的第一个问题：对中层培训，企业不重视也不想再花那个钱，因为我已经付你很高的薪水了，你理所当然要拿出成绩。即使重视了，焦点放的也不对，没有集中于对企业最缺的中层管理执行力的培训。

第二个问题：现在大多数企业对中层管理的培训都是“学院式”的。

我们在企业中不难发现，老板对技术部门、财务部门这些部门还都是比较放权的，因为多数老板都是不懂这些的，因此也就较少介入，授权也比较充分。

唯独人力资源部，可以说没有哪个老板会承认他不懂“人”，而且往往还是以内行、专家的身份介入人力资源管理的工作，而且最后拍板的也往往是老板。这就造成人力资源部的权力被部分甚至全部架空，变成了一个纯事务性的部门。

同时也造成了人力资源部门对培训，无论是在深入的积极性上，还是在行使项目的力度上都明显不足，也就比较习惯的接受了最简单、最容易想到的“学院式”培训。而且这方式老板们也比较认同，他们多数也认为培训就是买些书，请几个老师上上课。因此就会出现这第二个问题。

第三个问题：中层管理培训太粗放、随意，缺乏标准化、模块化的体系。

正像刚才说的，一方面人力资源部对中层培训深入不够，另一方面老板也没有系统的研究，多是凭经验、凭感觉，因此对培训的需求就很随意，不知道自己真正要什么。

从供应方来说，现在的培训市场本身就缺乏标准，课程设置也多是拼凑起来的，整体比较浮躁，很少有人去认真系统的研究。

外企在这方面就做的很好，我就见过一个外企的小女孩，23岁就讲一门“情景领导”课，给那些领导讲课。这要在国内肯定被人踢下去，你凭什么给我讲领导的课呀。可是在那个环境她就站得住，因为大家都清楚那是标准化课程，谁讲都是一样的事。其实，我们开发的这本培训教材就是在做这方面的努力，力求首先在内容上标准化、模块化。

《总裁》:标准化之后还有一个明显的好处，就是大家“接口”都一样了，规矩也一样了，这样咬合起来就比较容易，也可以减少一些不必要的内耗。

MBA是管理基础教育，是架构知识体系的；企业管理培训是补短板，是要解决问题的

章哲：除了上面提到的三个问题之外，在中层培训这块企业还明显存在着两个误区。一是把培训简单等同为讲课，二是把培训理解为MBA教育。

而这里需要明确的是：

一、讲课只是培训的开始。企业花着巨大的机会成本，用几天的时间，集中一大批中层，不仅仅是让他们来听课，学知识的。企业关注的是管理行为的改变，希望中层在接受完培训后，无论是在行为上还是效率上都有所改变，创造更大的价值。

对企业来讲，任何不能带来改变的学习都是没有意义的。

二、企业进行培训是要补上对企业有用的那块短板，而不是进行系统教育。MBA是一种管理教育，主要是为学习的人搭知识框架，如果是想系统地学习管理知识，提高个人的水平，也包括希望镀镀金为在公司里的发展或者跳槽增加点筹码，那么可以选择读MBA，可这是员工自己的事情，与企业绩效没有直接的必然联系。

另一方面，从投入产出的角度讲，MBA式培训对企业成本太高，而收益对企业来讲缺乏针对性，如果把它作为对一部分中高层经理的一种奖励或福利，倒是不错的，但如果把它当成企业管理培训的全部或重要组成部分，那就大错特错了。

要想“训练有素”就得有训练

《总裁》：我觉得这里面有两个原因，一是企业搞不清MBA是怎么一回事，听别人说好，就以为是万能的，就盲目追捧；二是企业也不清楚除了MBA，到底还有什么好的方式可以解决问题。您从事管理培训工作这么多年，这本《高绩效的中层管理者》想来也是多年智慧的结晶，但是，这套培训方法真的如你所说，能够有效地提高中层管理的效率？

章哲：我们一说起跨国企业的员工，就说人家“训练有素”，什么是训练有素，那得先有训练，才能有素啊。松下幸之助对于如何建设有力的管理队伍曾说过这样一句话，“50%的训练，50%的操练”。外企的办法其实很简单，就是把管理能力分解成一个个标准化的模块，然后反复进行训练，之后在实践中不断操练，再训练，再操练。

在这么多年的管理培训中，应当说一直持续不断的是吸收外企在管理培训方面的经验，同时不断致力于把这些经验本土化，这套书从筹划到正式出版有将近5年的时间，这当中很多跨国公司的培训经理作出了巨大的贡献。

在我结合了许多跨国企业的培训体系，并不断地试验和探索后，我的这本书清晰地定位于提高中层经理的管理执行力。

我们经过分析，认为中层经理的管理能力主要应在这几个层面进行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、时间管理、沟通技巧。二、绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩效评估。三、团队管理能力，包括授权、领导、教练、团队发展能力，一共是十项能力。

从这十项能力出发，再结合教材中配的操练工具和自我评估工具，经理们就可以进行有针对性的学习，然后不断训练、操练。

我认为，这些跨国企业之所以成功，很大程度上就是利用这些标准化的培训体系，在全世界复制出无数的职业经理人。

管理培训要遵循的四个原则

《总裁》：作为企业老总，应从那几个层面把握管理培训的价值呢？

章哲：从形式上来说，一个好的、有效的培训课程应是标准化、系统化的。从实质上来讲，管理培训需要遵循四个原则。

一、从问题出发。不能因为别人有培训，所以我也要有培训，更不能因为别人不搞培训，所以自己也不搞培训。培训不是企业“化妆”的方法，一定要着眼于解决企业的问题，补上企业的短板。

二、解决实战能力。要极力避免“学院式”的、单纯知识性的培训。

三、把培训的重点放在改变上。一方面，不要盲从、赶时髦地搞培训，结果花架子学了不少，但都不是企业需要的，反而把经理们的心思都学活了。另一方面，管理培训要确实操练到位，把效果落实。