零售商促销行为管理办法范文1
第二条零售商在中华人民共和国境内开展的促销活动适用本办法。
第三条本办法所称零售商是指依法在工商行政管理部门办理登记，直接向消费者销售商品的企业及其分支机构、个体工商户。
第四条零售商开展促销活动应当遵循合法、公平、诚信信用的原则，遵守商业道德，不得开展违公德的促销活动，不得扰乱市场竞争秩序和社会公共秩序，不得侵害消费者和其他经营者的合法权益。
第五条零售商开展促销活动应当具备相应的安全设备和管理措施，确保消防安全通道的畅通。对开业、节庆、店庆等规模较大的促销活动，零售商应当制定安全应急预案，保证良好的购物秩序，防止因促销活动造成交通拥堵、秩序混乱、疾病传播、人身伤害和财产损失。
第六条零售商促销活动的广告和其他宣传，其内容应当真实、合法、清晰、易懂、不得使用含糊、易引起误解的语言、文字、图片或影像。不得以保留最终解释权为由，损害消费者的合法权益。
第七条零售商开展促销活动，应当在经营场所的显著位置明示促销内容，促销内容应当包括促销原因、促销方式、促销规则、促销期限、促销商品的范围，以及相关限制性条件等、
对不参加促销活动的柜台或商品，应当明示，并不得宣称全场促销；明示例外商品、含有限制性条件、附加条件的促销规则时，其文字、图片应当醒目明确。
零售商开展促销活动后在明示期限内不得变更促销内容，因不可抗力而导致的变更除外。
第八条零售商开展促销活动，其促销商品（包括有奖销售的奖品、赠品）应当依法纳税。
第九条零售商开展促销活动应当建立健全内部价格管理档案，如实、准确、完整记录促销活动前、促销活动中的价格资料，妥善保存并依法接受监督检查。
第十条零售商开展促销活动应当明码标价，价签价目齐全、标价内容真实明确、字迹清晰、货签对位、标识醒目。不得在标价之外加价出售商品，不得收取任何未予明示的费用。
第十一条零售商开展促销活动，不得利用虚构原价打折或者使人误解的标价形式或价格手段欺骗、诱导消费者购买商品。
第十二条零售商开展促销活动，不得降低促销商品（包括有奖销售的奖品、赠品）的质量和售后服务水平，不得将质量不合格的物品作为奖品、赠品。
第十三条零售商开展有奖销售活动，应当展示奖品、赠品，不得以虚构的奖品、赠品价值额或含糊的语言文字误导消费者。
第十四条零售商开展限时促销活动的，应当保证商品在促销时段内的充足供应。
零售商开展限量促销活动的，应当明示促销商品的具体数量。连锁企业所属多家店铺同时开展限量促销活动的，应当明示各店铺促销商品的具体数量。限量促销的，促销商品售完后应即时明示。
第十五条零售商开展积分优惠卡促销活动的，应当事先明示获得积分的方式、积分有效时间、可以获得的购物优惠等相关内容。
消费者办理积分优惠卡后，零售商不得变更已明示的前款事项；增加消费者的权益的变更除外。
第十六条零售商不得虚构清仓、拆迁、停业、歇业、转行等事由开展促销活动。
第十七条消费者要求提供促销商品发票或购物凭证的，零售商应当即时开具，并不得要求消费者负担额外的费用。
第十八条零售商不得以促销为由拒绝退换货或者为消费者退换货设置障碍。
第十九条鼓励行业协会建立商业信用档案，加强自律，引导零售商开展合法、公平、诚实信用的促销活动。
第二十条单店营业面积在3000平方米以上的零售商，以新店开业、节庆、店庆等名义开展促销活动，应当在促销活动结束后十五日内，将其明示的促销内容，向经营场所所在地的县级以上（含县级）商务主管部门备案。
第二十一条各地商务、价格、税务、工商等部门依照法律法规及有关规定，在各自职责范围内对促销行为进行监督管理。对涉嫌犯罪的，由公安机关依法予以查处。
第二十二条对违反本办法规定的行为任何单位和个人均可向上述单位举报，相关单位接到举报后，应当依法予以查处。
第二十三条零售商违反本办法规定，法律法规有规定的，从其规定；没有规定的，责令改正，有违法所得的，可处违法所得三倍以下罚款，但最高不超过三万元；没有违法所得的，可处一万元以下罚款；并可予以公告。
第二十四条各省、自治区、直辖市可结合本地实际，制定规范促销行为的有关规定。
零售商促销行为管理办法范文2
第二条零售商与供应商在中华人民共和国境内从事的相关交易活动适用本办法。
第三条本办法所称零售商是指依法在工商行政管理部门办理登记，直接向消费者销售商品，年销售额（从事连锁经营的企业，其销售额包括连锁店铺的销售额）1000万元以上的企业及其分支机构。
本办法所称供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。
第四条零售商与供应商的交易活动应当遵循合法、自愿、公平、诚信信用的原则，不得妨碍公平竞争的市场交易秩序，不得侵害交易双方的合法权益。
第五条鼓励零售商与供应商在交易中采用商务主管部门和工商行政管理部门推荐的合同示范文本。
第六条零售商不得滥用优势地位从事下列不公平交易行为：
（一）与供应商签订特定商品的供货合同，双方就商品的特定规格、型号、款式等达成一致后，又拒绝接收该商品。但具有可归责于供应商的事由，或经供应商同意、零售商负责承担由此产生的损失的除外；
（二）要求供应商承担事先未约定的商品损耗责任；
（三）事先未约定或者不符合事先约定的商品下架或撤柜的条件，零售商无正当理由将供应商所供货物下架或撤柜的；但是零售商根据法律法规或行政机关依法作出的行政决定将供应商所供货物下架、撤柜的除外；
（四）强迫供应商无条件销售返利，或者约定以一定销售额为销售返利前提，未完成约定销售额却向供应商收取返利的；
（五）强迫供应商购买指定的商品或接受指定的服务。
第七条零售商不得从事下列妨碍公平竞争的行为：
（一）对供应商直接向消费者、其他经营者销售商品的价格予以限制；
（二）对供应商向其他零售商供货或提供销售服务予以限制。
第八条零售商不得要求供应商派遣人员到零售商经营场所提供服务，下列情形除外：
（一）经供应商同意，并且供应商派遣人员仅从事与该供应商所供商品有关的销售服务工作；
（二）与供应商协商一致，就供应商派遣人员的工作内容、劳动时间、工作期限等条件达成一致，且派遣人员所需费用由零售商承担。
第九条存在下列情形的，供应商有权拒绝退货：
（一）零售商因自身原因造成商品污染、毁损、变质或过期要求退货，但不承担由此给供应商造成的损失；
（二）零售商以调整库存、经营场所改造、更换货架等事由要求退货，且不承担由此给供应商造成的损失；
（三）零售商在商品促销期间低价进货，促销期过后将所剩商品以正常价退货。
第十条零售商向供应商收取促销服务费的，应当事先征得供应商的同意，订立合同，明确约定提供服务的项目、内容、期限；收费的项目、标准、数额、用途、方式及违约责任等内容。
本办法所称促销服务费是指，依照合同约定，为促进供应商特定品牌或特定品种商品的销售，零售商以提供印制海报、开展促销活动、广告宣传等相应服务为条件，向供应商收取的费用。
第十一条零售商收取促销服务费后，应当按照合同约定向供应商提供相应的服务，不得擅自中止服务或降低服务标准。零售商未完全提供相应服务的，应当向供应商返还未提供服务部分的费用。
第十二条零售商应当将所收取的促销服务费登记入帐，向供应商开具发票，按规定纳税。
第十三条零售商不得收取或变相收取以下费用：
（一）以签订或续签合同为由收取的费用；
（二）要求已经按照国家有关规定取得商品条码并可在零售商经营场所内正常使用的供应商，购买店内码而收取的费用；
（三）向使用店内码的供应商收取超过实际成本的条码费；
（四）店铺改造、装修时，向供应商收取的未专门用于该供应商特定商品销售区域的装修、装饰费；
（五）未提供促销服务，以节庆、店庆、新店开业、重新开业、企业上市、合并等为由收取的费用；
（六）其他与销售商品没有直接关系、应当由零售商自身承担或未提供服务而收取的费用。
第十四条零售商与供应商应按商品的属性在合同中明确约定货款支付的期限，但约定的支付期限最长不超过收货后60天。
第十五条除合同另有约定或供应商没有提供必要单据外，零售商应当及时与供应商对帐。
第十六条零售商以代销方式销售商品的，供应商有权查询零售商尚未付款商品的销售情况，零售商应当提供便利条件，不得拒绝。
第十七条零售商不得以下列情形为由延迟支付供应商货款：
（一）供应商的个别商品未能及时供货；
（二）供应商的个别商品的退换货手续尚未办结；
（三）供应商所供商品的销售额未达到零售商设定的数额；
（四）供应商未与零售商续签供货合同；
（五）零售商提出的其他违反公平原则的事由。
第十八条供应商供货时，不得从事下列妨碍公平竞争的行为:
（一）强行搭零售商未订购的商品
（二）限制零售商销售其他供应商的商品。
第十九条鼓励行业协会建立商业信用档案，准确、及时、全面地记载和反映零售商、供应商的信用状况，引导零售商、供应商加强自律，合法经营。
第二十条鼓励行业协会建立零售商货款结算风险预警机制，对零售商拖欠供应商货款数额较大、期限较长的，应当将有关情况通报商务主管部门，并提示相关的供应商。
第二十一条各地商务、价格、税务、工商等部门依照法律法规及本办法，在各自的职责范围内对本办法规定的行为进行监督管理。对涉嫌犯罪的，由公安机关依法予以查处。
县级以上商务主管部门应会同同级有关部门对零售商供应商公平交易行为动态监测，进行风险预警，及时采取防范措施。
第二十二条对违反本办法规定的行为任何单位和个人均可向上述部门举报，相关部门接到举报后，应当依法予以查处。
第二十三条零售商或者供应商违反本办法规定的，法律法规有规定的，从其规定；没有规定的，责令改正；有违法所得的，可处违法所得三倍以下罚款，但最高不超过三万元；没有违法所得的，可处一万元以下罚款；并可向社会公告。
第二十四条县级以上商务、价格、税务、工商等部门发现零售商涉嫌骗取供应商货款的，应当将涉嫌犯罪的线索及时移送当地公安机关。公安机关应及时开展调查工作，涉嫌犯罪的，依法立案侦查。
零售商促销行为管理办法范文3
关键词:零售店 管理工作
随着我国市场经济的繁荣，企业竞争日趋激烈，越来越多的企业开始从经销商管理转移到对零售店直接管理。商业零售店如何进行管理与维护，成为企业制订营销管理计划的重要内容。
零售店销售目标及策略管理
零售店指遍布各地的直接销售给最终消费者的小型零售终端。具体包括以食品、日用杂品等为主要经营品种、销售额较低的小型商店、商亭及各种货摊。
零售店深度分销目标在于通过积极有效的方式把主要规格产品分销进每一家零售店，具体来说是指:在分销、货架、助销、定价上综合超过竞争对手;新产品推出一定时间内分销并陈列于所有目标商店。
零售店建设组织保证在于建立一支稳定、高效的销售队伍来实现分销覆盖;同时，建立一个完善、有效的后勤系统以支持分销覆盖。
建立零售网点的宣传策略包括:建立完善的促销系统;宣传推广物品的有效使用与管理。
零售店管理工作系统
销售队伍和覆盖系统是零售店管理的两大关键，其中以人员管理尤为重要，建立、维护一支积极进取，素质过硬的销售队伍，以高效的覆盖系统为支持，在零售店实现公司的零售目标，是贯穿零售店管理工作系统的一条主线。以下就片区设置、覆盖方式、销售政策、人员管理、后勤支持系统和分销管理几方面对零售店管理进行探讨。
片区设置
将目标城市划分为若干片区由专人负责分销覆盖时，应注意如下几点:不遗漏、不重复、不分散;每个片区的店数量应大约相同;尽量以交通主干线或河流，小山坡等天然联系和屏障为片区界限，便于工作业务循环运行;当一个片区店数量过多，可以将片区分块，销售代表每天访问以块为单位。
覆盖方式
在既定片区销售代表进行分销覆盖时，覆盖方式有如下规范:拜访频率:一般情况下，每家零售店每1.5周被拜访一次是比较适宜的拜访频率。在考虑到销售人员技巧熟练程度、新产品推广、执行促销计划、竞争对手动态等因素时，可将拜访频率在每家零售店每周一次到每两周一次之间调整。拜访效果与进货调整标准:应以成熟品牌不脱销，新产品一定时间内卖进零售店，销售人员拜访零售店70%以上需要补货为标准。每日拜访店数:对零售店销售代表来说，每天拜访20家零售店是基本的要求。成功率:在零售店拜访中卖出产品，应视为拜访成功。合格零售店销售代表每日拜访成功率应在70%以上。周期性覆盖例外:对于所经营产品种类多，零售店分销要求高，仅靠销售代表制定的覆盖计划是不够的。在正常补货的基础上，还应对新分销卖进的重点品类，实行例外补货。
销售方针政策
建立一个销售管理、促销支持的完整政策体系，具体包括以下几个方面:
供应价，执行公司的统一供货价，严格按价格表执行。
回款，零售店回款应是100%现款现货，在任何情况下，任何形式的代销或赊销都不值得提倡，这样做，会损害了公司的品牌形象，零售店店主认为只有不好卖的产品才会代销。公司也会增加应收帐款，降低资金周转率，增加债务管理成本和人员流失的风险成本。
送货服务，通过销售代表向所有零售店提供上门服务或接受订货。
退货及残损处理，零售店销量小，每次进货基本上都是分零销售，开箱验货，一般情况下不受理退货及残损处理。
人员管理
在销售过程中，比起批发销售代表对销售政策(如价格、回款等)的依赖，零售店销售代表对零售店的分销覆盖更加有着决定性影响。只有建立一支踏实肯干、销售技巧过硬的销售队伍，才能取得优异的分销覆盖业绩。于是，对人员管理的目标通俗地说就是:让销售代表愿意干，能够干好，同时有部分人能胜任更大责任的工作。要达到这一目标，我们需要在人员的配置、招聘、培训、激励、检查、工作制度等几方面做有效的工作。
具体的人员配置情况是这样的，销售代表人数，可由以下公式确定:
销售代表人数=目标零售店店数×商店拜访频率(周)/(每日拜访家数×5天)
零售店销售系统组织结构应采取金字塔形式的组织结构，这样有利于销售人员的日常管理、培训、计划的跟进以及销售人员激励。
招聘应根据配置决定销售代表人数以及组织结构，作为零售店销售代表的招聘，应注意招聘人员必须诚实正直、积极进取，具有基本沟通能力和一定的文化基本知识。同时招聘应做好计划，招多少个做什么工作的人是计划的核心。
为了使销售人员能有良好的发展前途，同时树立良好职业形象，需要通过培训达到以下目标:让零售店销售代表认同公司的价值观。零售店销售代表掌握达到深度分销标准的基本技巧。向更高一级销售队伍提供合格人才。
有鉴于销售代表的一般技巧水平，接受培训能力以及零售店工作对技巧要求的熟练程度，没有必要把公司的每一种核心技巧都彻底地培训给每一位零售店销售代表。一般的培训内容包括公司简介、分销商介绍、公司风格(热情、主动、礼貌、坚持)、产品知识、基本沟通技巧、基本了解利益性销售及满足客户常见需求和需要的一般性利益描述、基本处理反对意见的技巧。每个零售店销售代表都应有一个培训计划，该计划应具体安排销售代表在何时由何人进行哪些方面的培训。
激励是使具有工作技能的销售人员自己愿意努力工作。如同我们向客户进行分销之前，需要有针对性地了解其需求和需要一样，面对我们所要激励的“客户”——销售代表，我们也同样需要进行“渗透”。销售代表对工作有一些共同的需要。比如稳定、高工资、有发展前途等，但不同的销售代表，在不同的时期常有不同的需求和需求强度，要求企业对销售代表的需求有清楚的了解，从而确定正确的激励措施。健全的激励机制要求内部晋升、合理的工资评定制度以及额外的竞争机制。激励工作并不是在销售代表工作积极性下降或是有销售代表提出辞职时才需要的，激励工作更多的是在平时和销售代表一般性的交往中达成。
通过工作制度，可以把以上人员管理讨论的各项内容具体化，制度化。作为约束、指导销售代表行为的规范，虽然各企业具体情况有所不同，不可能提出一个工作制度的样板，但合理的工作制度的基本框架仍是可借鉴的。包括:考勤制度、作息时间、请假制度、缺勤处罚、日常工作流程、每日工作安排、销售工具准备、固定访问、需填写的各种报表、检查制度、检查方式、检查项目、评分办法、工资级别制度、级别升降制度、工资形成办法等等。
后勤支持系统
一个好的后勤支持系统，对零售店分销工作的支持作用怎么强调也不为过。好的仓库管理，带货/补货系统以及财务系统，不仅可以节省销售代表访问时间，提高工作效率，还可以避免很多因后勤系统不完善给我们工作带来的麻烦。由于零售店仓管工作出货频繁，开箱拆零多，因此必须设立零售店独立仓库、专人分类逐日进行管理，责权分明，才能提高库存准确度，实现提高工作效率的目标。另外，由于零售店销售业务代表的稳定性不太高，人员的流动往往伴随着欠款的发生，最大限度地消除此类隐患的办法，是应该招聘易于掌握的当地人员，了解其背景，存留其住址、户口复印件、身份证复印件等资料。同时加强培训，使销售业务代表感受工作的价值，减少流动的可能。制定合理的报酬制度，使销售代表感受基本需求的满足。为销售业务代表设置信用额，销售代表掌握货物及货款在设定值以内。要求销售代表每日交款，使销售业务代表手头存留的货款最少且时间最短。
分销管理
零售店管理的核心在于分销的卖进、维持和拓展。围绕零售店基本动作程序、检查制度、销售介绍、促销管理、店内形象管理和覆盖拓展来探讨分销管理。
零售店销售代表依据零售店基本动作程序进行分销卖进。零售店销售代表应具备销售包、访问手册、宣传材料等基本工具。依据访问区域内的商店数、每日拜访店数、访问成功率、拜访频率确定每周或每月访问计划。依据每月或每周访问计划确定每日访问线路。通过销售人员填写“每日访问报告”、“存货补货记录表”，公司可以依据这些信息更加合理地配置及考评人员，有针对性地给予人员培训，指定阶段性工作重点。
检查制度。检查制度作为零售店分销管理的一个极其重要的部分，不仅能跟进销售人员的分销卖进和维持情况，还能积极地为销售人员发现新的分销机会。由于检查工作量大，也比较敏感，应由专人负责。同时让检查人员树立起自己既是检查员又是分销机会发现者这样一种思想，才能使检查结果客观公正，又能让检查员和销售人员搞好沟通而不是对抗，有利于检查工作取得最佳结果。作为检查人员，同样应该有检查计划以保证在不遗漏，按大约相同的频率检查所有人员的片区。采取抽查与普查相结合，跟踪与检查相结合的方式，自己申报与随机抽查相结合来保证检查结果的客观公正。检查人员应公正评定、及时反馈，同时检查结果与工作业绩、工资评定严格挂钩。
零售商促销行为管理办法范文4
2000年之前，整个家电市场一片红火，家电分销行业自然也是迅猛发展，L公司的业务迅速增长，每年公司的营业额都翻番的增长。基于当时的行业发展及企业发展阶段，公司制定了分级经销商渠道管理模式，为企业带来了良好的发展。自2002年以后，随着行业竞争的加剧，企业进入平稳发展期，销售业绩虽然不像前几年那么火爆，日子也还过得去。近年来，行业竞争更加残酷，特别是各种全国性大型零售终端及卖场的出现，致使公司效益显著下滑，至2005年年底公司营业额与上年底仅有小幅增长，市场占有率与利润率都大幅下降，下级经销商忠诚度降低，窜货、压款情况时常发生，影响了公司的品牌与声誉。
二、问题与机会。通过与专业人员的合作，经过认真的市场调查与分析，L公司认为市场环境已经发生很大变化：一是现在家电渠道结构已经发生很大的变化，新的零售业态如家电连锁、大卖场等，利用其强大的规模优势和低价策略，蚕食了大部分的市场份额，公司原有的粗放式营销渠道模式显然不能适应目前的市场环境；二是市场差异化增长逐渐显现，一级市场即中心城市市场增长缓慢，二三级市场需求明显上升，特别是农村市场发展潜力巨大。
相对大卖场，大型家电连锁超市的竞争力更强，不但其经营家电品种多，档次多，提供消费者足够的选择空间，而且价格低。由于销售规模大，其售后服务基本也有保证，对L公司的压力很大。由于家电品类连锁全国性经营已形成低价销售扩大规模，规模扩大后进一步降低售价的良性循环，L公司很难在全国范围内与大型连锁家电公司相抗衡。但是这些全国性家电连锁公司也有弱点，由于对品牌厂商讨价还价能力强，在与品牌厂商的交易中通常延后付款，且常额外增加各种名目的费用，并经常单方面降价，使品牌厂商在这些渠道的盈利能力大大下降。同时由于全国性家电连锁公司其单店能给各品牌厂商的空间有限，因此消费者并不能看到该品牌的全部适销产品。这些大型家电连锁公司的弱点正是L公司的机会。
三、营销战略。根据以上分析，L公司将自己与大型家电连锁经营公司反向定位，目标是成为本省区域内专营该品牌家电的公司，通过为品牌厂商提供更多的增值服务，来获取L公司的支持，由于专营单一品牌，L公司借此与消费者建立更深的关系。
在市场区域选择上，L公司决定放弃全国性市场，精心经营区域性市场，缩短服务半径，提高服务水准，通过精益经营降低经营成本，提高竞争力。由于在一级市场上全国性家电连锁经营公司的优势明显，L公司决定将经营重点转移到二、三级市场，在积累地方性经营经验的基础上，在二三级市场上抗衡全国性家电连锁公司。
在产品种类上L公司决定继续执行单一品牌，通过完善产品专业服务水准来吸引消费者。大型家电连锁公司的售后服务由于规模效应得以降低成本，L公司决定依靠为品牌厂家提供及时周到的产品和客户信息及合适的经营建议，加强与品牌厂家的联系，并借助品牌厂家想摆脱大型连锁超市的心理，努力成为品牌厂家的第二选择。L公司的目标是成为品牌的合资公司，希望品牌厂家能投入资金和管理来弥补L公司自身的不足。
四、营销计划。为实现新的营销战略，L公司明确了必须改变自己原有单一的渠道模式，必须贴近市场与顾客，必须向下级城市渗透，增强对下级经销商的控制。根据当地市场规模、竞争状况以及公司在该市场上的实力，L公司将省内各区域市场分为三级，不拘一格地运用了"不同级别城市采取不同的营销渠道"这一渠道多元整合创新模式，建立弹性混合型渠道模式，主要措施是：在一级市场自建营销终端、在二级市场实行合作分销、在三级市场实行区域。
一级市场：终端直销
一级市场是指省会城市，其市场规模大，交通便利，信息充分，消费者对产品销售价格变化非常敏感，经销商势力强大，业态主要以零售为主。因此， L公司在A市采取利用自己的渠道直接向消费者供货并提供相应支持的方式。
（一）终端直销渠道策略规划。
1、渠道政策。基于一级市场零售业态发达的基本特点，L公司采取与大卖场和大型家电连锁经营商合作的模式，实行零售终端直销策略。在终端直销中，大型卖场和连锁家电超市是公司主要分销力量，从而削弱了当地批发商的作用。L公司的销售政策重点倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提高他们相应的毛利（一级市场的批发商毛利较低，一般在3%左右），使公司从经销商角色转型为市场管理者，同时鼓励当地经销商进入零售终端，以期提高其渠道获得的毛利，从而通过客户渠道革新达到产品覆盖率提升和市场的长期有效发展的目的。
2、终端直销渠道成员分工。（1）L公司：公司实质上作为市场管理者，而零售商基本依从于公司。因此L公司必须做到：库存相当数量的货，并把订单快速送到各零售店；向零售商提供专柜促销员，同时负责这些人员的招聘、培训和管理；执行生产厂家市场部制定的市场推广计划；承担相应的产品售后服务；对有帐期的大零售店，公司业务员需处理相应财务手续，控制市场价格，违反者加以制止。（2）零售商：由于L公司承担了大部分工作，零售商的工作相对较少，只需要提供陈列位置、进行产品销售和按时结款。
（二）终端直销模式优劣分析。
该渠道模式优点在于：第一，可以快速有效地掌控零售终端，避免渠道大幅波动，平衡渠道比重，稳定扩大销量；第二，由于节省了中间环节，可以更好的控制窜货现象，从而提高L公司渠道利润水平；第三，可创造卖场有利位置，并由此在一定程度上限制竞争对手的销售活动；第四，统一的店面布置、规范的人员管理以及快速的意见反馈，这些都使得推广与服务深入终端，有利于品牌形象建设；第五，销售人员直接参与零售店的经营活动，经常与零售商和消费者接触，对市场反应速度加快，提高了市场应变能力，而且由于和零售商建立了长期稳定的关系，营销成本可大大降低。
但是我们也不能忽略此种模式存在的弊端：首先，该种模式可能导致大耗费和高风险。原因在于渠道建设初期需要消耗大量资源，并且零售业的竞争激烈，使得公司面临投入的大量资金难以收回的风险；再者，终端直销收效较慢。建立零售网络需要很长时间，难以实现在短期内迅速打开市场的目的；第三，这种模式管理难度很大。一方面要安全、及时地向众多的零售商配送多规格的产品，物流工作较为复杂，由此对L公司物流系统要求大大提高；另一方面，财务管理也将复杂化，因为需要经常调整差价和调换的货物，手续繁多。
二级市场：合作分销
L公司在二级市场设立办事处。二级市场主要是指地市级市场，与一级市场的区别在于，当地与L公司合作的经销商整体实力强，有完善的销售体系、高效的物流运营体系，具有强大的深度分销能力。与一级市场相比较，二级市场办事处人力有限、无法全面控制所有终端，但是办事处的建立可以控制下线客户，因此与实力强大的经销商合作无疑是上佳之策。
（一）合作分销渠道策略规划 。
1、渠道政策。经销商向L公司支付预付款，派自身的业务人员开发市场，进行深度分销，将其货物铺货到售点，由此，经销商获得较高毛利（除去正常的厂家返利，还有市场供应价差的利润），由于售点的商品大部分由其供应，故其可以有效控制产品的市场价格；L
公司二级市场办事处主要负责维护终端中销售情况较好的点，以陈列、促销和获取订单为主要工作，而将一般终端交由合作经销商维护。
2、渠道成员分工。（1）经销商：负责深度分销，由二级市场办事处向其供货，再由其向零售终端铺货，零售点进货价格由双方共同商定，同时公司负责协调批发价格。（2）二级市场办事处：主要负责促销、店内形象管理。办事处虽不向零售商供货，但是对于经销商的零售网络较为熟悉，日常工作有专人负责与零售店联系，一方面了解实际产品零售情况，另外可以向零售商提供关于促销活动、导购、店内形象管理和产品库存等资料和信息。（3）二者的合作内容：二者共同承担售后服务，主要是产品退换货的问题，由于产品的售后期和周转往往影响零售商和经销商的积极性，所以这样可以保证产品及时更换和退货的有效处理。
由此看来，在合作分销渠道模式中，二级市场办事处保留了价格、促销、服务和市场管理等工作，因为L公司需要维护、统一品牌形象，但是分销、物流管理就交给实力强的经销商完成，从而实现了"双赢"。
（二）合作分销渠道模式优劣分析。
在一个区域市场内，二级市场办事处一般通过当地的经销商来管理为数众多的零售商，经销商可以自由向区域内的零售商供货。合作分销渠道模式的优点在于：首先降低营销成本，由于二级城市市场规模有限，很多零售商的规模并不大，一次进货量并不是办事处合理送货点，在人员较少的情况下，很难较好管理众多零售客户，而利用经销商分销可以促使办事处将更多的精力在市场建设和品牌维护上；其次，可以利用经销商的资金以转移公司风险。因为一方面经销商必须保持相应的库存以应付零售商和二级批发随时提货，同时经销商为了能提高销量而支付预付款给L公司，这样资金就进入公司的资金链中；另一方面，经销商在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，从而将零售终端铺货风险转移到经销商；最后，它能充分发挥渠道的渗透能力。由于办事处的人力及物流能力不可能将区域内的零售商都网罗进来，而经销商本身的渠道较为广阔，可以将公司产品迅速在区域渠道推广开，加上其本身也有开发能力，办事处人员可以集中精力挖掘渠道潜力。
这种渠道的弊端在于：首先，渠道容易失控。因为产品是通过经销商的渠道分销，如果办事处无力控制重点客户，就会出现公司被客户牵着走，而更换经销商时损失相当大，因此它犹如一把双刃剑。其次，渠道不稳定。经销商有许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且批发的资金运转快，加上在市场上有铺货，一旦周转困难或零售网络问题出现，可能就会满盘皆输，L公司只有重新组织销售网络。L公司相应的对策是：可以根据80/20的原则，将经销商的下线重要客户控制在手中，仅仅将经销商视为为公司产品的物流中心，而不是过分依赖，则可以对其实现有效控制。
三级市场：区域
三级市场是主要指县市级市场，没有建立办事处，只派一名业务人员负责当地销售，所以对经销商相当倚重。在L公司人力不足的情况下需要在区域内寻找一个较有实力的经销商作为当地总，把全部销售工作交给他，总商可以发展下线批发商或直接向零售商供货。
（一）区域渠道策略规划。
1、渠道政策。区域制的销售政策较简单，由于这种模式是L公司人力不足和当地相对较强经销商结合的产物，所以一开始双方定位就很明确。L公司与商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由商管理区域内产品销售，至于商是再发展下线批发还是直接向零售商供货，L公司不再过问。对于渠道利益分配而言，由于商可以自由制定区域内分销政策，加上公司确定对外销售价格，如无外因或历史原因，商的销售毛利可以达到5%左右；区域零售商会自己定价保证毛利，部分销量大的规定低毛利，销量低的规定高毛利。
2、渠道成员分工。（1）商：商根据市场状况选择相应产品，分销工作完全由其完成；由于人力原因，L公司很难在三级市场当地开展大规模的促销活动，更谈不上制定较为灵活的促销方案，所以大部分促销活动由商管理。（2）L公司地区专员：由L公司提供产品，L公司地区专员协助商开展促销活动；售后服务则集中在产品售后期的问题上的处理，商很难有效管理零售商的库存，退换货成为矛盾之一，如能给予其一定费用支持，可能得以缓解。
实行的区域市场管理的力度较弱，L公司地区专员协助客户分销和处理突发事件，减少市场压力，但是市场的建设深度明显不足。
（二）区域渠道模式优劣分析。
区域渠道模式的优点是：首先，能借助商的力量迅速扩大销售额，由于产品品牌知名度高、有较好利润，商会全力投入到销售中，公司产品则通过商的网络迅速提升销量；其次，可以利用商的资金并转移风险，更好地实现了资金的及时回笼。而且，商在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，零售终端铺货风险由此转移到经销商。
零售商促销行为管理办法范文5
企业外部的销售网络，是企业内部销售管理组织的映射，内部组织决定外部网络。因此，企业首先要搞好自身的销售管理组织。这取决于两个因素：一是销售经理的素质和能力，二是自控终端零售的程度。
1.是否有一支高素质的销售经理队伍?
作为销售经理，特别是地区销售经理，必须不断自我进取，这样才能适应新的变化。我国有关部门根据对我国2000多户建立现代企业制度的国有大中企业调查表明，总经理文化程度为本科的企业，人均创利润0.52万元，人均创利税1.18万元，资金利税率是7%，分别高于总经理文化程度为中专或高中的企业33％、41%和40%。这种差距反映了知识资源的价值。而总经理最高学历所属专业为经济学类的企业人均创利润0.57万元，人均创利税1.15万元，资金利税率是7%，分别高于总经理最高学历所属专业为文、史、哲、法类的企业14％、40％、41%。这种差距反映的是知识结构的价值差异。从笔者对海信集团、三孔集团等10多家企业的销售经理的实际跟踪考察，发现这种情况对销售经理同样是有效的。
指标1：从事销售工作3年以上且学历为专科以上的地区经理占销售经理总数的比例。
该比例越高，表明销售管理组织的素质和能力越强。
2.是否有较高的自控终端零售能力？
对大众消费品市场来讲，终端零售商是最重要的销售网络资源。任何一个大众消费品生产企业，在一个地区中，直接到办事处或公司提货的自控终端零售网络越强，其对市场的控制能力越强。目前，我国许多企业的销售管理组织，是采取成立地区办事处的方式。地区办事处的主要职责是开发该地区的客户。问题在于，开发什么样的客户，是批发还是零售。如果是新开发的地区，批发商难以有积极性，在这种情况下，必须采取双道策略：首先，自己开发终端零售商，提高终端零售商的占有率。当终端零售商的占有率达到一定程度（约占10％以上）时，该产品在该地区将形成一定的销售基础。在此基础上，必然有批发商愿意与企业合作。这样一来，地区办事处可以选择2～3家区域性批发商，并将自己控制的终端零售商的销售额，算做选择的批发商的销售基数，以便增加企业对其奖励。
地区办事处不具有经营资格，部分企业采取在本省地级城市成立地区办事处，在省外的省会城市成立分公司的方式。实际上，成立具有经营职能并拥有银行账号的地区分公司，对企业来讲存在一定的风险，首先，作为经营主体，分公司必然以赢利为主，从而难以与企业整体利益完全一致。在拓展市场过程中，分公司与总公司的行为出现差异。其次，各分公司为了自己的赢利，相互之间不可避免产生窜货行为。再次，对分公司的账户难以控制。实际上，在开拓一个新的省级地区市场的初期，为了提高销售效率，完全有必要设立具有经营职能的分公司，但是，此时的分公司的主要职能不是经营，而是在地级城市成立办事处，并由地区办事处按照双道策略建设该地区的销售网络。当所在省份的地区办事处建立起来后，有必要撤销分公司，由企业的销售总部直接管理地区办事处，从而缩短销售管理的长度，以此提高销售管理效率。
指标2：地区办事处自控终端零售商销售额占地区办事处销售总额的比例。
该比例越高，表明地区办事处在做市场，而不是在简单的做销售。 项目二：是否建立了完善的客户档案
客户档案是公司最重要的市场资源，也是降低市场网络风险的重要保证，包括最终产品的用户、终端零售商、区域批发商三类档案。
最终产品用户档案主要包括：客户名称、购买产品型号、购买日期、用户电话、用户使用强度、使用频率等。只有当企业建立起了足够大的用户数据库，并且通过用户数据库来进行产品开发、广告试验时，企业的市场营销，才是建立在稳固的花岗岩基础上，而不是像浮冰一样。
商业客户档案的主要内容包括：
①客户名称、地点、联系方式、品种、规模、经验；
②负责人户口所在地及其信用、行为偏好；
③负责人家庭成员及其偏好；
④客户主要成员的父母、对象、孩子等的生日；
⑤客户购买周期、每次购买量；
⑥客户的网络及其档案。
业务人员的客户档案，必须一式三份，自己、办事处、公司各一份。
指标3：地区办事处客户档案中的客户数量占该地区同类客户总量的比例。
指标4：地区办事处用户档案数量占用户总量的比例。
这两个比例越高，表明该地区办事处的市场开发程度越深，同时，表明市场工作越细。 项目三：是否有科学合理的客户铺货管理制度
在今后短期内，我国的商业信用有待于进一步提高，但是，开拓市场，还必须有一定的铺货，为了将铺货风险降到最低点，首先，必须根据客户档案，对客户进行信用等级评估，根据评估的不同信用等级，决定是否铺货以及铺货数量。客户信用等级评选的主要指标是：
①客户户口是否是本地：常驻本地户口（AAA）、从外地迁来本地3年以下（AA）、外来暂住户口（A）。
②经营年数是否超过3年：3年以上（AAA）、1～2年（AA）、刚开始（A）。
③前3年销售增长率是否较快：超过35％（AAA）、20～34％（AA）、小于20％（A）。
④是否拖欠其它企业的货款：从无拖欠（AAA）、良性拖欠（AA）、严重不良拖欠（A）。
⑤每年是否有重点地销售一家企业的产品，单一产品销售量占全部销售量：50％以上（AAA）、30～49％（AA）、小于30％（A）。
⑥客户是否有不良生活嗜好：无不良嗜好（AAA）、有不良嗜好（、吸毒、酗酒等）（A）。
⑦客户是否存在跨地区窜货现象：没有（AAA）、良性（本产品没有销售的地区）（AA）、有（A）。
只有对7项全部是AAA等级的客户，才能给予适当的铺货量。第④和⑥项，有一项是A，即不能给予铺货。
其次，对所有铺货的客户，必须控制累积铺货额。如啤酒终端零售商，即各类酒店饭店等经营客户，对于广大中小零售客户（饭店、酒店），只要根据客户档案，通过了有效的信用评估，铺货控制在300元以内，可以保证货款安全。上午送货，下午查看货物销量并取货款。
指标5：综合评估AAA级客户占全部客户的比例。
该指标反映了客户质量。 项目四：是否对客户进行良好的沟通管理
当奖励政策具有激励效用时，客户积极性可以提高，但是，要提高其经营能力，就需要进行有效培训。
目前，我国各地区的各类商品经销商，主要是各种类型的个体或私营企业，他们尽管以赢利为目的，但是，本身存在着强烈的归属感。因此，相当多的经销商，非常希望借助大企业的企业形象，来取得社会的认同，以此开拓市场。为此，公司有必要通过自己的企业文化，将资本上分离的销售网络，统一于企业文化。可以采取以下具体措施：
①发挥企业内部报纸的作用，每期都要送达所有客户。在每期企业报纸中，开设客户专版，主要介绍各地客户的事迹、方法、经验交流等。
②统一佩带企业标志性的工作卡，所有客户业务人员，均以企业业务员的形象出现。工作卡按地区＋号码的方式。
③印刷统一的企业客户卡，客户业务人员人手1册。
④统一穿戴企业服装（帽子、工作服、工作包等）。
⑤定期组织客户业务人员参观本公司。客户的每个业务人员，每年至少来公司参观1次。到达企业后，只要总经理在家，至少亲自接见10分钟，并赠送总经理亲笔签字的企业纪念品。若总经理不在家，则由销售副总经理亲自接待。
⑥举办业务培训。利用每年销售的淡季，举办多期客户业务员销售培训班，并颁发本公司的培训上岗证书。参加培训并得到证书的客户，可以作为公司奖励的一个方面。
⑦定期举办集体活动，如运动会等。
指标6：参加培训的客户数量占客户总量的比例。
指标7：接受公司VI的客户数量占客户总数的比例。
指标8：参加公司员工活动的客户数量占客户总数的比例。
这三个指标反映了客户与公司的沟通程度。 项目五：是否采取了持续有效的促销活动
巩固销售网络最好的措施是保证客户销量增加，因此，公司通过采取有效的促销活动，可极大的促进客户健康销售。任何促销活动，都存在利弊。因此，在制定促销活动时，必须考虑以下准则：
①明确促销目的：促销活动的目的，基本上可以分为4个。
一是新产品上市，吸引顾客。通过促销活动，给潜在顾客一定的利益，形成利益吸引力，从而诱导部分顾客产生购买行动。二是抑制对手，保护市场。为了抵制对手的促销引力，本公司也采取类似或差异的促销活动，尽管未必增加销量或增加收入，但可以保护自己的市场，免受对手侵犯。三是争夺顾客，拓展市场。四是奖励顾客，增加销量。
②符合两个原则：作为产生直接购买行动的各种不同类型的促销活动，应同时符合两个原则。
一是娱乐原则：即通过促销活动，使顾客感到有一定的趣味娱乐性。二是让利原则。只有让顾客感到有利可图时，促销才能起到作用。
③连动三个环节：要想使促销活动实现购买吸引力，必须在三个环节上产生连动效应：一是终端顾客的拉力，二是中间商的推力，三是本公司业务员的引力。如果缺乏其中一个环节，促销效果将打一定折扣。
④选准四类切入点：一是借势，即利用社会高度关注的重大事件，借题发挥，为我所用。二是造势，即自己设定议题，吸引新闻界，如新闻会等。三是乘势，即利用市场旺季，实施密集促销计划，突出自己，水涨船高。四是顺势，面对可能产生的针对我们自己产品的好的或不好的事件，只能顺水推舟，方可顺理成章。
指标9：企业促销活动持续天数占全年365天的比例。
零售商促销行为管理办法范文6
不同的行业管理KA的内容和组织结构的模式都会有所差别。即使是在快速消费品、保健食品、日化用品等同样领域的企业，随着企业销售规模的大小、渠道发展战略的差异、销售组织结构的不同，其KA管理方式也有所不同。事实上，其管理方式的不同源于不同的KA管理战略和不同的KA管理组织结构，也就是不同的管理模式。这些不同的模式会导致在供货的质量、成本、对客户的控制能力以及其它服务能力上都会有所差别。总体上看，当前的KA管理模式主要有三种，以下通过三个不同的案例简单揭示不同模式的差别。
案例一
深圳一家洗涤用品企业一直在中国的华南地区和华北地区发展生意。由于目前的市场规模不够大，分销覆盖也没有发展到全国范围，因此，在与一些KA的生意来往中，多是在当地选择有户头的分销商进行分销，企业则负责各种销售支持工作。豪客多超市是一家大型零售商，属于典型的KA客户，在全国拥有35家门店，其中华南和华北就分布了21家。公司一年销售额的5％就来自豪客多。深圳销售办事处的肖宾力是负责深圳豪客多大型超市的销售主管，现在他正坐在负责洗涤用品的采购经理李风面前，满肚子牢骚想发也发不出来。
李风：“就这么办吧，这次的新产品你必须按照零售价格倒扣11％给我调整价格，没有商量余地，而且，对你们公司的不诚信的价格政策我们要保留降低与你们合作级别的权利。”
肖宾力：“李经理，我并不知道济南分销商供给当地豪客多的价格是零售价格倒扣11％，事实上，我们在深圳市场对KA门店的供货价格都是零售价格倒扣9％，这是针对不同的市场采取的不同的价格策略。”
李风：“我不接受这种说法。实际上，你们以前的产品在我们豪客多供货价格都是一样的，你们没有理由这样采取歧视性政策。”李风的语气非常严厉。
肖宾力感到十分恼火，不是因为采购经理李风的话，而是在他们公司这样的事情经常发生，包括促销的力度以及陈列费用、贸易条款等等。不同城市的豪客多超市负责销售的人员经常面对这些不一致的问题。深圳市场销售预算已经有些超标，就是想通过新品上市适当调高一点点价格，增加毛利，弥补预算的不足，没想到又发生以前多次发生的类似事情。早知道出现这样的结果，还不如不要那么辛辛苦苦的谈判，弄得目标没有达成，反倒失去好不容易建立起来的信任，不知道以后要陪多少小心李风才会不计较这件事。
肖宾力：“李经理，既然这样，那我们就还是将供货价格调整到零售价格倒扣11％吧，不过这样我们原来准备以后用来促销的两个点的费用可能就没有了。”肖宾力只得找了个借口接受李风的条件。
李风：“这个我不管，别的店上什么促销我这里也得有。你知道我们不同城市的采购经理已经建立例会制度了，目的是为了统一协调管理。象你们公司经常出现对不同的店实行不同的政策的事情，采购总监已经要求给予特别关注。我告诉你吧，不是因为你们的销量还不错的话，我们早就采取行动了。象你们这样管理混乱的公司还真不多。人家宝洁公司，各方面都考虑得很周到，从来不会出现这样的事，人家在我这里的生意规模是你们的5倍还要多，管理难度不比你们大？”
案例一点评
肖宾力所在的公司对重点零售客户事实上并没有建立系统的管理。各个地方各自为政，各办事处管理当地的门店，只是每个当地办事处都有一名KA门店销售主管，这个主管只对当地办事处经理负责。公司总部也没有统一协调KA业务的部门。
这样的管理经常会有混乱现象发生，但是由于是当地分销商直接对门店进行销售，因此对KA当地门店的管理力度比较强，只是涉及到其他地区门店的管理时会有上面的现象发生。它还有另外一个好处，由于对该公司而言，豪客多实现的是非集中管理，因此在某一家KA门店发生的事情有时候不会影响到其它门店，如果是总部统一管理，某一家门店有问题可能立刻会影响所有门店。
应该说该公司的KA管理还处在很初级的阶段，这样的模式无法对生意发展进行统一规划、对资源进行优化配置，对各城市KA门店服务的水平也不可能做到统一高效。这种模式通常发生在规模比较小、营销管理水平相对落后、对未来的生意发展和渠道战略缺乏统一考虑的企业。
案例二
北京爱多芬食品有限公司是一家跨国公司在华投资企业，1997年组建，经过7年多的营运，已经建立了优质美味营养丰富的食品品牌形象。爱多芬食品公司在中国的销售组织结构并不是纯粹按照区域划分的，而是充分考虑了渠道结构和特点的不同，它认为由于现代商业的飞速发展，渠道的差异已经超过了区域的差异，因此必须根据这一变化调整组织结构和营销管理运作模式，尤其是KA管理运作模式。
以下情形是发生在上周六其北京市场的一幕。
刘小明是爱多芬食品驻北京销售办公室负责易联初花在北京销售业务的销售主管。
易联初花是一家国外在华投资的大型零售客户，具有100％的外资背景，也是加入WTO后对外资完全开放零售市场以来发展最迅猛的KA。从1999年起，它每年保持增加8到10家新店的开业速度，其营业额也突飞猛进，从2000年起，平均保持了56%的年销售额增长速度。到2004年，根据销售额排名，易联初花已经成功进入销售额前10名的零售商行列。
易联初花目前在中国已经拥有门店36家，门店分布范围广泛，南到海南省的海口市，北到吉林省的长春，西到新疆乌鲁木齐，东到浙江的宁波。在北京、上海、广州、武汉每个一级城市都有三家门店。易联初花的总部设在上海，对于一些全国性的品牌，集中进行采购。
爱多芬食品公司总部成立了KA管理部门，专门负责全国18个KA的销售管理，除了易联初花以外，象沃尔玛、家乐福、好又多、麦德龙、农工商、华联、联华等KA客户全部属于该部门管理。每一个KA，公司KA部都配备了一名KA经理、一名销售后勤、一名财务、一名企划人员，在分布全国的门店也配备了专门的销售主管。刘小明正是公司派驻北京负责三家易联初花门店业务的代表。总部的KA经理不仅负责全国合同的谈判、促销的规划、新品的卖入，而且直接负责全国易联初花门店爱多芬食品销售管理。各KA门店销售主管直接对KA经理刘飞花报告。刘飞花今年35岁，是从某跨国公司跳槽过来的高级KA经理，在过去的10多年时间里，一直从事重点零售客户的销售管理工作，拥有丰富的管理流程规则设计、KA门店销售管理经验。
刘小明今天心情特别好，因为其负责的易联初花的销售业绩十分优秀，在刚刚接到的全国KA销售工作快报上，北京的易联初花3家门店销售增长率连续三次名列KA销售增长排名第一位。
按照今天的拜访行程规划，刘小明早上9点30分准时赶到了易联初花东城店。刘小明首先走进卖场食品货架前，开始进行店内巡视。他是一名接受过专业训练的销售人员，在每次进店后都养成了首先进行店内巡视，然后再去拜访客户的习惯，这样有助于他调整拜访目标。他先看了一下竞争品牌的表现，发现并没有什么特别；然后，他仔细询问促销小姐的销售情况，尤其是仔细看了一下实行捆绑促销的2个SKU的销售增长情况，发现这2个SKU的销售有明显上升，比预计的情况还要好；最后，刘小明走进公司特别购买的一个N架前面，突然，他呆住了。公司的主销SKU， 100克装巧克力糖果的正常零售价格由每袋18.58元下降到14.98元。惨了，他心里的第一个反应只有这两个字。这时候促销小姐告诉他说，这个价格是昨天下午调整过来的。
正在这时候，他的手机响了，是易联初花东城店的课长潘莉莉打过来的。
潘莉莉：“小王啊，你们的价格还是很混乱嘛。100克装巧克力糖果的正常零售价是18.58，可是我们的价格调查人员发现我们店对面的康加百货超市零售价格是14.98，没有办法，我们只好也调到这个价格。这对我们的产品毛利影响很大，因此请你们立即处理，陈列位置的事情今天就没有必要谈了，我们的约会取消。在价格调回正常之前，这些毛利差额必须由你们公司承担。”
真是说曹操，曹操就到，刘小明心想，他赶忙回答：“潘姐，你看能不能你先调过来，我马上协调康加百货超市的价格，在明天之前一定处理好？”
潘莉莉：“不行，你们必须调好以后我才开始行动，否则我没有办法向店长交待。”
刘小明还想说些什么，潘莉莉已经挂了电话。
又一个电话进来，是北京销售办公室负责非KA渠道销售的李鹏举经理。
李鹏举：“小王啊，你那个易联初花东城店的100克巧克力糖价格怎么调整到那么低的价格呢，这已经远远低于公司规定的零售建议价格，再不处理北京城里要乱套了。我已经承诺好几家客户明天下午一定搞定，否则麻烦大了。”
刘小明：“哎呀，王经理，是你们负责的客户康加百货先降价这边才调价的，他们要求先要把康加百货超市的价格降下来才肯调呢。王经理，你看能不能让你的兄弟赶紧解决这个问题呢。”
李鹏举：“什么，又说是我们先调的，你有没有搞清楚哟？你先搞定吧，搞定打电话告诉我。”他啪的一声也挂了电话。
刘小明气得头皮发麻。他赶紧给KA经理刘飞花打电话报告，希望是否可以借助他的力量协调易联初花总部的采购出面帮助解决。这样的问题也不是第一次了，每次刘经理都会幇上忙。
刘飞花：“小王啊，我知道这样的问题是很头痛。不过我认为，你应该积累处理问题的经验。我看你先同李鹏举经理商量，让他们把自己的客户管理好，你也要把这边的问题处理好。人家门店没有通知你就把价格调下来了，说明沟通和客情还很不到位，监控也不够及时。我刚才已经接到易联初花采购经理的电话投诉了，说我们是否给了康加百货超市促销折扣了，他们的价格调整到那么低的位置，为什么不给他们支持。我已经承诺先解决康加百货超市的问题。”
刘小明一想也对，不能每次都找刘经理，人家也要面对易联初花总部的压力啦。想到这里，他赶紧给李鹏举经理挂了个电话，要求立即回到销售办公室开一个紧急会议解决此事，并请求李经理能够协助。
半小时后，刘小明坐在了会议室。李鹏举下面有6个业务代表。大家一坐下来，刘小明就被指责价格控制不力，导致市场混乱不堪，多家商场已经发出警告要求调低供应价格，声称东城易联初花的零售价格比供给他们的价格都要低。
每次遇到这样的事情总是互相指责。刘小明强迫自己冷静下来。
刘小明：“李经理，我看现在不是互相指责的时候。我建议我们分头行动，立即要求零售商将价格调整到正常。易联初花的价格调整我负责，只要大家承诺明天早晨全部调到正常价位，我保证做到。”
李鹏举：“这样吧。虽然KA部门跟我们不是一个部门，刘小明也不是我们一个小组，但是市场和品牌都是共同的。只有传统渠道和KA都处理好，公司才能够创造好的业绩。大家立即开始行动，一定要在下午下班之前达成所有的统一价格的协议，谁除了问题谁负责。小刘，我把不好听的话说在前面，如果我们调整好了你那边完成不了，我要向刘飞花经理投诉的。”
刘小明：“你放心。我一定会把自己的事情处理好。”
刘小明长长地舒了一口气，他对这个结果很满意。尽管现在的管理方式需要与当地协调很多问题，但是KA总体的业绩在上升，费用也在下降，产品供应和促销执行比以前要到位很多。
案例二评点
爱多芬食品公司的KA管理模式是绝大部分跨国公司在中国的管理模式。这种模式是宝洁公司首创的，其起因来自于宝洁公司认为渠道差异已经超过了区域的差异。过去一个区域就可以管理该区域所有的渠道，但是现在不同了，KA渠道的特殊性要求必须将渠道差异纳入到销售组织结构和管理模式之中，以便确立更加有效地营销运作模式。
正如本案例所说明的，跨国公司有一个KA管理部门，负责管理各个KA的销售业务。每个KA都配备了总部管理人员和基层执行人员，有一套独立的销售队伍支持对KA的销售。每一年的年初，总部KA管理人员与KA进行谈判，并制定全年的销售计划，规划全年的投入计划，确定每个阶段的工作任务，进行每季度一次的业务回顾。
这样的模式从总体上提高了对KA的管理和服务水平，并加强了控制能力，同时对公司的管理能力、企业的实力、供货水平都提出了较高的要求，一般国内企业很难这样操作。
案例三
广州康丰来保健食品有限公司是一家年销售额超过8亿元的大型保健食品制造企业。由于该公司规模较大，加之保健食品销售额在渠道的分配比例已经有很大改变，由过去的药线销售占70%-80%、食品通路占20%-30%变成现在药线销售占20%-30%、食品通路占70%-80%，因此康丰来公司与全国所有内资、外资、合资的KA都有生意往来。这些KA的生意贡献已经占到公司整体生意的40%左右，份额巨大。
康丰来公司的营销组织结构是这样的：全国分成八个大区，同时总部还设有KA部。每个大区负责当地所有渠道的销售，同时，对于每个大区还有一个KA专员，负责跟踪协调当地所有的KA门店的销售管理工作。KA专员要向总部KA经理和当地大区经理同时汇报，其工作业绩考核也是双重的。KA部总部负责全国合同的谈判以及中秋、春节的促销规划、新品的进场等工作，只与KA总部的管理人员打交道。而KA分店的所有业务均由大区以下各办事处销售人员负责，各销售办事处有什么问题直接向KA专员反映，KA专员在解决不了的情况下向KA部经理反映和请求支援。KA专员对各销售办事处人员没有行政指挥权。KA部的一个全国行动制定出来以后，交由KA专员负责监督区内KA门店的落实工作。
江苏大区KA专员苏星禾最近很不开心。他是从北京办事处销售主管位置调过江苏大区任KA专员的，原本以为到了大区销售指挥机构可以学习更多的销售管理知识，进一步积累与KA客户打交道的经验，没想到调过来半年了，工作一直很不顺心，自认为老是受“夹板气”，啥事也管不了，出了事情谁都骂他。
就说最近的一桩事情吧。
一个多月前，也就是1月上旬， KA部经理曾笑城与大永发超市签了一份全国大永发的春节促销合同，要求全国KA分店自2月3日起开始统一促销，除了特价邮报以外，还在每个门店要了4块仓板大小的堆头陈列位置，参与特价促销的品种都是3个全国性主要品种。保健食品在春节的礼品消费是很惊人的，生意好的时候，一家KA店一个春节的销售就可以达到30万元左右。因此，每家保健食品制造厂家都十分注意春节的促销和推广，春节丢掉了，搞不好一年生意的50%都会受到影响。有关特价邮报费用以及堆头陈列费用KA部已经一次性支付给了大永发超市总部。现在关键的问题是在全国各门店进行落实。今天已经是2月4日了，江苏的南京、徐州、无锡、常州、苏州、常熟各有一家大永发超市，还有很多问题没有搞定。在处理这些店的落实问题上，苏星禾正被以下问题困扰着：
1、 南京办事处经理打电话过来，说KA部是怎么搞的，有个特价品种价位过低，搞
得当地零售商意见很大，都要调价，生意损失责任是不是由KA部承担；
2、苏州经理反映，苏州店已经没有空间陈列春节的堆头，责问苏星禾为什么不跟他们先商量商量；
3、常熟店不管公司是否支付了堆头费，声称他们是单独核算的，要4块仓板可以，必须再支付一笔陈列费。常熟办事处经理要求，如果再次支付费用，他们的预算有限，必须KA部承担，否则宁可不搞活动；
4、无锡店投诉特价品种已经开始促销了，可是要补的货还没有到，同时货量太小，堆头出不出来。此事苏星禾已经说过多次，也已经告知无锡办事处经理赶快让分销商补货，可是迟迟解决不了，苏星禾对办事处经理又没有指挥权，每次只能够一催再催。
案例三点评
康丰来公司的KA管理模式实际上是一种协调管理式。总部KA部负责对口的KA总部，底下的门店执行层由办事处销售人员负责；为了沟通的方便，每个大区又设置一名KA专员，专门协调该大区KA门店事务。
这种方式比第一种有所改进，但是在协调沟通上会比较费力。因为KA部门对门店执行层没有指挥权，所以有些总部定下来的事情很难落实；加之各家KA采购和营运总部对各门店的管理权规定不同，门店享有较大权限的就更难办了。
同时，这种结构也很难改变区域人员在处理重点零售客户销售管理问题上只注重区域利益的短视现象，并且会制造很多的工作矛盾，使得KA管理工作确实有些“想使力却没法使也没处使”的感觉。
KA专员处在一个比较尴尬的位置，既要承担责任，又没有权力和资源去保障落实；各销售办事处有时候又有地方的利益，这里面还有分销商的利益也要考量，因此比较复杂。没有这个设置公司的KA部门工作更难开展，无论是合同还是促销，全国那么多分店KA经理就是三头六臂也照看不过来。
公司的KA部也承担很大的协调管理责任，经常也要受到各方面的责难。但是，毕竟这种设置解决了不少KA总部层面的问题。过去KA总部的工作全部下放给KA总部所在地的销售经理去管理，这样，他们经常只考虑本区域的问题，最多迫于顶头上司大区经理的压力，适当兼顾本大区的利益，其它地方则是“怨声载道”。这是一个好处。另一个好处是KA部可以统一规划KA的销售指标、资源配置、促销活动规划、阶段执行计划等等，没有KA部门，这方面的工作也没有办法做。
