4s店月度总结范文1
正是在这样的背景下,1998年,广州本田、上海通用别克、奥迪等,率先在中国建立了4S品牌专卖店。初入国门,4S店以其奢华的气派和专业的服务,征服了国人的心,以至于某店曾创下了三个月收回成本的神话。暴利之下,各方资金纷纷涌入,短短几年的时间,各种品牌的4S店已遍布全国。然而,在动辄投资上百万甚至上千万,建造豪华展厅,购置美、德先进维修设备和检测仪器的背后,却是4S店的问题越来越多;有关于4S店的争议、质疑之声越来越响;有关4S店的获利传说越传越玄……
投 诉
4S店投诉日益增多
日前,中国质量协会用户委员会、清华汽车工程研究
院和车人网,联合了《2009年第三季度中国汽车产品质量与服务质量投诉分析报告》。报告指出,2009年三季度汽车用户投诉,主要由综合性投诉和质量问题的投诉组成,其中综合性投诉所占的比例较上季度增长了二成,表明用户在看重质量和维修结果的同时,对服务站的服务水平也越来越关注。其中,购买整车价格越高的用户,对服务的要求也越高。
而对服务站的投诉,则多与4S店或经销商自身管理欠规范有关,如维修水平低、久修不好;态度恶劣;收费高、不合理等。配件问题的投诉,仍集中在到货时间过长上。服务问题中其他方面的投诉主要是承诺不兑现、销售欺诈等。
作为汽车消费的大户,近期,北京市有关汽车消费的投诉也是越来越多。
北京市工商局、北京市消协最新公布的《2009年9月份消费者投诉分析公示》显示,“汽车4S店销售行为不规范引发投诉增多”,已成投诉热点。《公示》指出:“近期,关于汽车4S店的投诉日益增多,除商家在销售中存在不规范问题外,汽车质量问题也令消费者担忧。目前因汽车类商品三包规定仍未出台,给消费者维权带来困难。”
仅9月一个月,12315就受理汽车投诉60余件。这里,我们也来听一听消费者的真实声音。
之一:买车“搭”保险
北京的于先生致电12315,反映他在一家汽车4S店购车,销售人员强制消费者必须在该店上商业保险,否则就不卖车。于先生认为该店的规定十分不合理,于是又前往销售该品牌汽车的另外两家4S店,这两家店也存在同样问题。于先生认为商家的行为涉嫌强制消费,并且侵犯了消费者的自主选择权。
其实,大凡在4S店买过车的人都知道,买车“搭”保险已成了很多店家的潜规则。因为汽车保险不只是保险公司的肥肉,也是4S店的一块肥肉。
之二:拖延不给车辆合格证
北京李先生投诉:自己买了汽车,4S店却一直拖延不给车辆合格证,以致自己购车一个多月却无法上牌照。李先生多次交涉,对方一直拖延不解决。无奈之下,李先生只得拨打12315投诉。据李先生讲,自己的问题并不是个案,在与对方交涉过程中,就曾多次见到其他消费者与卖家交涉类似问题。仅9月一个月,“12315”、“96315”两条热线就接到4S店拖延提供合格证的消费投诉9件。
之三:修车技术粗糙
吉林的刘先生今年8月在当地4S店买了一台江淮同悦小型车。刚开了一个月,就发现车门内侧有雨水浸泡后的污渍,于是,刘先生马上去了店里。工作人员检查后,说是胶条密封不好,但店里没货,叫他等几天再来。几天后,刘先生接到电话说已到货,叫他去修车。结果,到了店里修理工又说不是胶条的事,可能是漆的问题,要和长春总店商量一下,才能给他答复。过了两三天,他们又叫刘先生把车送到店里,说要送长春总店。就这样,刘先生每次往返60多公里折腾了三次。9月末,刘先生终于接到通知让去店里取车。看了修过的车,刘先生更生气了,原本很光滑的车门,经过这一修,变得粗糙不堪,看着就堵心。而4S店的销售经理却说“我们已经尽力做到最好了,你就多担待点儿吧。”
之四:新车漏油
9月底,济南的孙先生买了一辆帝豪,刚开了一个月,就发现发动机有机油渗漏。到了4S店,工人说是装配过程中沾上的,没问题。后来他发现发动机依然漏油,而且更严重了,就又去4S店检查。这回,工人才承认发动机确实漏油,需要拆下发动机维修。孙先生认为,刚买的车,发动机就漏油,属于质量问题,应该换车。但他与厂家联系,厂家却只答应让4S店维修,但4S店工人的技术水平、态度实在让孙先生不放心。
之五:修车窗一年得花8万
湖北吴女士购买的梅甘娜车,仅开了1.4万公里,车窗升降器就坏了一个。开到1.7万公里时,又坏了两个。到4S店维修,开价每个4000多元。一怒之下,吴女士投诉了厂家。结果,他们免费修了第一个升降器,接下来两个他们要她等结果。半年后,对方告知她,其他两个升降器的维修费用需要她自己承担一半,厂家承担一半。他们对吴女士说,这车的升降器防潮不太好,其他车也坏过,只是她倒霉,连坏了三个。吴女士郁闷地说,按这种速度坏下去,一年开10万公里,修车窗我就得花8万多元,谁承受得了?
之六:工时费高得离谱
北京的孙先生前些天去4S店为自己的雅阁换大灯灯泡,店里的报价是灯泡9元,工时费30元。孙先生怎么也想不明白这件事,不就是换个灯泡吗,工时费怎么就高得这么离谱?其实,不只是雅阁,在北京,几乎所有的4S店其工时费都是这个价。至于此价码是依据什么而定的,却谁也说不清楚。
要不怎么说买车容易养车难呢。对于车主,尤其是私家车车主,养一辆车怎一个“难”字了得!上面几位车主,虽说窝心,但事出蹊跷,还能四处呼号、伸冤,而对于大多数车主而言,他们的遭遇却经常是哑巴吃黄连,有苦无处诉。或者干脆就是被人宰了,还点头哈腰道谢呢。
爆 料
4S店“黑”在哪里
工时费、配件费雾里看花
经常光顾4S店的车主都知道,在汽车的维修保养费用中,工时费是很大的一笔开销,而这笔开销又常常高得让人匪夷所思。日前,记者的一位在北京从事汽修的朋友道出了其中的奥秘:汽修价格早就放开了,物价局只有一个所谓的工时费指导价,维修价格大都由企业自己定,相关部门只管备案。至于维修工时的长短,则更是厂家说了算,什么生产工时、管理工时,各种费用摊进去,说也说不清楚,车主只管埋单就好了,谁让你非来这儿修不可呢?
此外,几乎所有的4S店都会给配件再加上一层价。这其中最让人难以接受的,就是那些科技含量相对较低的易损件,前后保险杠、车灯,等等。
对于配件价格畸高的问题,中国汽车维修协会会长康文仲认为,配件利润的大头儿其实还是厂家。据他掌握的数据,主机厂提供给4S店的配件价格,本身已高出其采购价的3～4倍。主机厂凭借车型维修数据和配件供应,把持着售后维修市场。他们不公开维修技术数据,零配件只供给4S店,且不允许4S店向其他维修企业出售。某种意义上说,主机厂在维修服务市场形成了垄断。
配件方面市场秩序较乱,还需要一段时间来改善。
修复件以旧当新
“在更换汽车部件的时候,什么减震器、电子油泵、风扇、保险杠,自己最好能在现场,不然有些人就可能以旧当新,把原装部件拆下来换上旧的修复件。”一位业内人士这样告诫记者。
所谓以旧当新,就是将一些旧部件重新打磨、喷漆,然后换到维修车辆上,再按新部件向车主收钱。据透露,现在很多汽车4S店都采用类似的手段赚黑心钱。
对于修复件的使用,康文仲会长认为,零部件修复是对资源的循环再利用,值得提倡。我们主张修理厂要让客户明明白白消费,必须告诉消费者使用的是主厂件、副厂件还是修复件,以及各自的优劣势,让其自由选择。
明明白白消费,这才是问题的关键所在。
回 应
4S店也有难言之隐
投资大回收慢
“现在要投资一家4S店,动辄就以千万元计,回收期却得好几年。2003年以前的神话不可能再现了。”一位4S店的经理这样对记者说。诚然,庞大的车间、豪华的展厅、气派的洽谈室、先进的设备,哪一样都需要巨额投资。而要收回这些成本,又谈何容易!经过了十年的起起落落,如今的4S店确实是今非昔比了。就销售新车而言,为了以量取胜,获得厂家更多的返利,很多4S店都是不惜血本,压价销售。然而,正所谓“羊毛出在羊身上”,卖出去的车利润低了,只好在维修养护上找齐了。这种报复性策略,直接导致了4S店的维修养护价码一浪高过一浪。
都说“杀人一千,自损八百”,4S店为加速回笼资金所采取的“来一个,宰一个;来两个,宰一双”的办法,在不断将车主拒之门外的同时,也必将导致自己关门大吉。毕竟,今天的市场已不是2003年的市场;今天的车主也不都是拿钱打水漂玩的大款了。
品牌连锁咄咄逼人
囿于政策的限制,2004年10月以前,国际汽车维修养护品牌进入中国,还只能说是预热;时至今日,4S店或许真要正视一下来自国际品牌的威胁了。
走在城市的街头,我们随处可见来自不同国家的品牌汽车维修养护特许加盟店。国际领先的技术体系和优质的服务,为中国消费者带来了全新的消费体验。4S店的天价维修保养费用,给了这些专修店生存空间;而十几万、几十万的投资门槛,也使得这种模式遍地开花的梦想并不遥远。
4s店月度总结范文2
[关键词] 4S汽车店 绩效运营计划
一、4S店绩效管理组织与责任体系
4S店绩效管理的构建，首先要确立绩效管理的组只与责任体系。这是绩效管理制度设计、绩效目标体系设计和绩效管理实施的前提 。所以，首先要成立企业高层领导，尤其是总裁挂帅、各大部门领导参与的绩效管理委员会，明确推行的方式、日程、问题解决程序等事宜。要把汽车4S店全体员的积极最大限度的调动起来，按时达成公司的运营计划（见图表1），达到运营目标，一套积极完备的绩效考评系统是不可或缺的。绩效考评是以预算体系密不可分的，而运营计划就是通过预算体系来呈现出来的。只有建立紧密相连、互为依托、具有系统的绩效管理组织与责任体系，4S店绩效管理是一个系统，从系统的角度来看，不仅是人力资源部门的职责，与各部门都有不可分割的联系。实际上每个部门的管理者都需要不同程度地进行人力资源职能的管理，才能保证其他管理工作顺利开展。因为管理的对象是人，管理的本质就是管理好人，“以人为本”的管理思想也要求各级管理积极参与管理。因此，如果不能从观念上明确绩效管理的责任者，就不可能将绩效管理组织好。4S店的基于达标的绩效管理体系才能真正发挥作用。而运营目标的实现要依靠汽车4S店全员的努力，所以根各职能部门的功能进行有效且切合实际的目标分解是不可忽视的关键。通常一个汽车4S店依其服务流程大体可分为以下几个中心组织进行：（一、）汽车销售，其中又细分为市场推广、金融服务、新车销售、旧车置换、VIP客户、本区内二级经销商批售管理。（二、）售后服务，配件供应、客服接待服务、车间调配、车间维修服务、保险服务。（三、）行政、人事、财务及物业。（四、）经营管理层。
二、4S店绩效管理制度设计
4S店绩效管理制度是企业绩效管理的核心。基于达标的绩效目标责任体系要得以落实，首先要有一套统一、完备的绩效管理制度作保障，通过绩效管理制度，牵引和约束管理者和员工的行为，征对员工和部门的评价更具公正性和合理性，确保部门和企业营运目标的达成。
（一）4S店绩效考评方案是实施绩效考评的可操作方案。设计考评方案时要在企业实际情况的基础上应用绩效考评的理论和方法进行精心设计，一个良好的考评方案需要满足下列几项要求：
1、 考评内容全面而有效
考评方案中所确定的考评内容首先要保证与工作绩效的取得有重要的相关性，其次
要尽可能全面、完整。即考评内容必须包括影响工作绩效的各个主要方面，这样才能保证考评是全面而有效的。
2、 考评标准明确而具体
每个考评方案中都有用来评价或比较员工绩效的考评标准。这类标准的定义要明确
而具体，不能含糊不清、抽象深奥，更不能引起歧义和误解。
3、 考评的内容和标准一致与可靠
考评的内容和标准要适用于所有同一类型的员工，即一视同仁，不能区别对待。同
时，不能因改变考评方法或考评结果差异过大。也就是说，要保证考评内容和标准具有较高的可靠性。
4、 考评者的客观与公正
不管哪种考评方法，最终都要通过人评分或定级，这就要求考评者在考评员工时要以客观事实为依据，不掺入好恶等感情成分。为此，在设计考评方案时考虑从多角度、全方位考评，以保证考评的客观与公正。
5、 绩效考评的结果公开
要使被考评者对考评结果口服心服、诚心诚意接受，就要求在没计考评方案的过程
中，通过推选代表的形式让各个层次的被考评者参与设计，听取他们的建议，并将最终的考评方案向全体员工公开。这样，不仅能使员工易于理解和接受考评结果，而且可以保证方案的内容更客观、公正。另外，在考评实施中保障被考评者申诉的权利以及将考评结果向被考评者进行反馈都体现了这一要求。
（二）4S店绩效考评方案的内容
4S店考评的内容就是工作绩效的内容，但是，不能忽视本企业的文化、发展战略以及人力资源政策的方向作用和指导意义。为了让绩效考评能够做到客观公正和民主公平，以达标所关联的业务事项接合员工的工作职位说明书确立每个员工的关键绩效指标（KPI）。KPI指标从业务流程中来把握，而且在确立的过程中充分与各部门合作，从而实现公司的营运目标，使工作流、信息流、价值流有序结合。根据4S店工作的不同职类，确认不同的KPI和考评办法。
1、 业务类：主要指4S店销售部、市场部业务员。考评指标包括销售台数、市场占有率、毛利率、计划完成情况、客户资料与客户关系。
2、 操作类：主要指售后部门的维修工人技师、配件部、保险理赔、二手车置换。对他们的考评主要按工作质量、工时完成率、配件及精品供应保障、保险事故处理及旧车置换成交额。
3、 行政事处类：包括行政、物业、财务、人事等。主要考评工作的主动性、专业技能等。
4、 管理类：管理者。主要指总经理、副总及各部门经理。该类人员考评一般采用目标考核和工作营运述职相结合，考评过程包括年初目标设定、随时的反馈和指导、半年表现总结、年度表现总结，并且还要参照企业考评标准对管理者德、能、绩做出评价。
对不同的人员设定不同的指标，目的是为了避免考评中凭上级的主观印象，保证绩效考评在一定程度上科学、合理，同时也让员工理解考评指标的内涵。
三、4S店绩效目标体系
4S店管理者给各下属部门订立工作目标的依据，来自企业战略目标或营运计划的层层分解。只有这样，才能保证每个部门都是按照企业要求的方向去努力。因此，绩效目标体系的建立从企业战略或营运计划分析开始，到企业业务重点、策略目标与KPI，再到部门业务重点和KPI，最后层层落实到岗位，从而建立起基于企业战略或运营计划的目标责任体系。
4S店绩效目标体系是围绕“组织”来构建的，没有直接涉及组织中的执行者“人”。至于每一位员工如何通过自身的努力来完成组织或岗位的KPI目标，就是“绩效管理实施”要解决的问题。
（一）汽车4S店业务重点与KPI
汽车4S店的可行性战略或运营计划是4S店成功不可或缺的保障。而要完成达标，则必须采用规划、执行、监控、分析、改进等活动来进一步实施。而实施的前提是规划4S店营运的业务重点和策略目标。
4S店业务重点是为了组织目标的达成而必须关注重点业务领域的指标，即围绕提品和服务的可持续过程而参考的数据信息。如销售增长率、市场份额、客户满意度、市场领先、利润保证、产品性价比等。
4S店 KPI指标的确定通常采用以下3种方法。
1、成功关键分析法；
2、标杆基准法；
3、平衡记分卡。
四、4S店绩效管理实施
4S店绩效管理实施过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈四个环节。绩效管理实施过程重点解决在“任职者”层面如何承接4S店战略或营运计划和组织目标的问题。通过该过程。绩效目标体系得以落实到管理者和员工个人身上，从而使绩效管理与管理者的日常管理有机结合，4S店的营运计划或战略真正得以落实。以下是某4S店各部类绩效奖金计提及分配方法：
(1) 一线生产技师奖金计提办法:
A=（本期个人实际工时FRU-本期个人标准工时FRU）*5元/FRU
月个人标准工时FRU详见附表.
(2)维修接待奖金计提方法：
i. B=（本期个人实际接待工单结算金额-本期个人标准接待工单结算金额）*1%*100%( 客户服务指标大于或等于本品牌平均分值)
ii. B=（本期个人实际接待工单结算金额-本期个人标准接待工单结算金额）*1%*70%(客户服务指标低于本品牌平均分值)
月个人标准接待工单结算金额详见附表.
(3)配件部奖金计提方法:
C=(配件月实际收入-配件月标准柜台销售额)*1%
（4）销售及市场部门绩效考评
销售部门及市场部门是以达成协议销售配额及同类竞争品牌市场份额为基准，再附加各项服务指标来作为KPI考评体系。
（5）金融保线人员绩效考评
（6）后勤支持部门（行政、财务、人事、物业）绩效考评
4s店月度总结范文3
摘 要 4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）和信息反馈（Survey）等。近年来我国4S店如雨后春笋般建立起来，面对激烈的市场竞争，4S店生存环境不容乐观，需要加强财务管理挖潜增效。本文探讨了汽车4S店的现状及从整车、售后、增值三大业务板块分析财务管理工作的重要性，针对一些存在的问题提出合理化的建议，对优化财务管理的效能，提升4S店的综合管理水平具有重要的实践意义。
关键词 汽车4S店 财务管理
一、汽车4S店的现状
4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售、零配件、售后服务、信息反馈等，据统计，某品牌的4S店在省内发展到86家，在其中一个地级市拥有近10家，如此密集的分布，使得汽车市场竞争愈演愈烈，给4S店的发展带来巨大的挑战。目前4S店一要面对日渐成熟、理性的消费者；二要面对要求苛刻的整车厂家，三要面对众多行业内的竞争，四要担心政府的政策调控，生存环境不容乐观。如何在竞争激烈的市场中立足，加强财务管理是关键所在。在当前形势下， 4S店不仅要扩大市场占有率，还要从内部管理挖潜增效，规避风险，提升企业整体竞争力，才能保证企业的稳定与持续发展。
二、整车业务环节的财务管理
（一）汽车融资批售环节的财务管理
目前，汽车4S店的融资渠道一般采用汽车金融销售服务网络协议，即经销商库存融资业务协议，简称“三方协议”，签订协议的三方为：整车厂家、银行、4S店。4S店需向银行缴纳授信额度的20%作为初始保证金，再申请开具银行承兑汇票，厂家一般给予55-60天的免息期，厂家收到银行开具的银行承兑汇票后向4S店发车，并将汽车合格证交付银行指派的驻店监管公司保管，在商品车出厂至出售期间还需签订受益人为银行的汽车财产保险协议。在“三方协议”融资方式下，财务管理需要注意以下几方面：
1.申请出票时，出纳员应注意银票到期日的计算，以免发生超前或延期给公司带来贴息的损失；
2.汽车保险协议的签订。由于汽车作为交通工具可以转移，有的4S店受场地所限，将部分商品车转移至公司以外的租赁场地进行存放，如在保险条款中关于存放地点只注明了公司本部，那存放在外的商品车发生风险就得不到赔付，如果受损的商品车为准备交付的车，那将影响客户满意度，导致退车，公司修复后只能作为受损车处理，因此不经意的一点文字差异将给公司造成较大的经济损失；
3.汽车合格证的管理。公司应配备专门保险箱用于存放汽车合格证，计划员须做好合格证流转各环节的登记工作，并定期与银行核对商品车及合格证，以保证双方信息一致；
4.赎证环节。商品车出售次日须将车款归还银行，以赎取合格证，如延迟还款将造成罚息及留下不良信用记录，给公司带来负面影响。
（二）资金流通及库存环节的财务管理
整车厂家一般对4S店实行批售任务考核，每月考核批售资金的覆盖率作为关键指标，这直接影响4S店对于批售车型的选择及返利的到账。因此在4S店财务工作中对资金的运营管控显得较为重要，4S店应建立起以财务部为核心，销售、售后、行政等部门广泛参与的预算管理机制，以指导日常经营活动合理的资金安排，保证现金流持续、健康、有序的周转，保障公司经营活动正常运行。各部门每月应编制次月资金收支预算，于月末上报财务部，由财务部进行分析调整，反馈给各部门，分层落实。为严格预算的执行，财务部应分期对各部门资金流动状况与预算进行比较分析，进行调整，保持资金流动的整体平衡。
4S店的流动资金一般体现在库存整车中，银行规定银票车须在三个月以内还款赎回，三个月仍在库的，4S店须垫付资金将车赎回，称为现金车，这无疑占用了公司资金及增加了公司的财务费用。理想的库存车销售计划应为7：2：1，即一个月销售库存车的70%，两个月销售库存车的20%，剩余的10%在三个月内销售。此类库存结构呈现出显著的变现效能，体现了良好的偿还水平。若库存车的结构不科学，厂家不断地压库，一旦超过能承受的库存警戒线，则应推出灵活的有较大吸引力的促销政策，以牺牲部分利润为代价保障资金的合理流动。
（三）结算业务中代付款的财务管理
目前绝大部分购车客户选择使用信用卡支付车款，作为收款方的4S店要求付款人与购车人为同一人，如存在代付款行为，则要求代付款人填写代付款证明，表明是其自愿代付行为，如发生法律纠纷与4S店无关，另附代付款人身份证复印件一张。此举虽增加了业务员与客户的沟通度，较难得到客户的配合，但若发生代付行为的法律纠纷可以将4S店的经营风险降至最低，否则4S店将面临未履行核实购车人与付款人身份信息一致的责任。曾有同行发生过此类法律纠纷，结果需要负担赔偿责任。代付款证明在不发生法律纠纷时可能只是一张废纸，但如果发生此类法律纠纷，这一纸证明将减轻4S店的连带责任。
（四）试驾车核算的财务管理
汽车生产厂家规定4S店须为客户提供新车的试驾体验服务。作为试驾服务的交通工具――试驾车的入账核算，通常由4S店开具机动车发票给本公司，作为固定资产入账。财务人员在入账时可将机动车发票抵扣联作为进项税抵扣凭证，再将不含税车价计入固定资产核算。
对试驾车的处置，根据税法规定，一般纳税人销售自己使用过的不得抵扣且未抵扣进项税额的固定资产，按依照3%征收率减按2%征收增值税。如处置已抵扣过进项税的试驾车，则应按17%的税率计算销项税额。作为财务人员须了解税务政策，进行正确地账务处理，以规避企业的税务风险。
三、售后业务环节的财务管理
（一）应收账款及预付账款的财务管理
汽车4S店为争取更多的客源，其售后一般会与信誉较好的机关、企事业单位签订合作协议，通常一季度或半年结一次账，财务部应每月将应收款按账龄进行分析，按协议及结算量要求服务顾问进行催收，财务部根据回款情况评定客户的信誉，对个别信誉较差的客户可列入黑名单，拒绝今后签单权，以保证资金的正常回笼。
对于初次合作的供应商，汽车4S店应签订购销合同，明确违约责任，并要求提供相关的资质证明，以降低因违约导致的财务风险，款项付出后，应继续关注货物及发票的情况。
（二）零配件的财务管理
汽车4S店应加强对零配件的日常管理，对各种零配件按型号、类别、库位进行登记管理，规范领用手续，责任到人。在库存管理方面，财务人员应运用存货周转率等财务指标加强对零配件库存的管理，零配件采购量过多增加资金的占用，加大库存管理成本；采购量过少导致供货不及时，影响售后维修的效率。财务人员应定期对库存零配件进行盘点检查，对库龄较长的呆滞件应采取适当的降价促销政策，消化库存，提高存货周转率。
（三）工时优惠的财务管理
工时收入是汽车4S店的利润来源，如何对工时折扣进行把关将影响到公司的利润。汽车4S店一般对配件不予打折，但对工时费会有一定的折扣。汽车4S店一般会设定权限，例如：客户提前一天电话预约将享受什么折扣。服务顾问、服务经理也都拥有各自不同的折扣权限，汽车4S店进行财务结算时应根据各岗位的折扣权限进行收款管理。另外厂家统一的售后系统一般设有负结算功能，财务人员须严控此功能的使用，做好详细的记录，防止服务顾问篡改数据，造成维修收入的流失。
四、增值业务环节的财务管理
当前，由于汽车4S店的竞相压价，使得汽车毛利较低，部分车型甚至赔本销售。而作为汽车4S店的另一利润来源――增值业务，也称延伸服务，成为汽车4S店关注的获利新增长点。增值业务具体来说是由整车销售延伸出来的相关服务，包括上牌、代缴车辆购置税及保险、个人购车贷款、二手车置换、汽车装潢和续缴保险费等服务。
对于保险、车贷、置换等业务财务部应牵头与各相关单位签订合作协议，明确返利比例、支付方式，确保增值业务收入的不流失。对于车贷手续，财务人员须等客户申请的银行贷款到账，方可签字放车。
总之，汽车4S店财务管理分为整车业务、售后业务及增值业务三大板块。随着汽车行业的飞速发展，其财务人员需要不断完善财务管理工作，落实精细化管控，降低经营风险、财务风险及税务风险，促进4S店持续健康发展，使4S店在竞争激烈的市场形势下处于优势地位。
参考文献：
[1] 叶文锋.新形势下汽车4S店财务管理的重点[J].现代商业，2011（36）.
4s店月度总结范文4
以下根据汽车4S店管理组织结构从整车销售的核算管理和汽车售后服务的核算管理这两个方面对汽车4S店的财务管理进行分析。
一、汽车销售的财务管理。
（一）店内整车销售的财务管理。
1.整车销售的财务管理。整车销售的财务管理主要是资金管理、销售情况的统计、库存的核对以及厂家的账务核对。其中整车采购资金管理中其来源主要有两个方面：一方面是自有的资金，另一个方面是三方协议贷款资金。在实际工作中，主要是对三方协议贷款资金的控制和管理较麻烦。在资金运用的过程中应注意资金的周转率、在途时间的长短，与厂家按类型和型号订购的车辆，企业融资能力的强弱等。三方协议贷款资金是指由经销商、厂家、银行这三方所签订的贷款协议。70％的银行贷款资金和经销商以30％左右的自有资金从厂家购车，其中70％的银行贷款资金由车质押合格证给银行，然后，经销商还银行贷款资金后银行将车质押的合格证给经销商。
2.三方协议贷款资金的运用在财务管理。三方协议贷款资金的运用在财务管理时应注意以下几点：其一，严格管理进入银行质押的合格证，确保银行存放的合格证与4s店库存信息动态保存一致。这里的库存信息是财务的统计台账。其二，根据客户订车时间来计算所需的资金并换取合格证。其三，每天统计汽车的销售情况并根据库存情况来补充车辆（按类别和型号）。其四，当客户下订单时应和银行预约换取合格证，避免时间的拖延给客户带来诸多不便。其五，确保流程顺利、操作规范，使资金的效率高，继而存货周转率高。其六，合格证换发的过程中应登记好库存台账，将销售核算做好并与库管台账进行仔细核对。
3.4S店进货财务管理。4S店在进货过程中大部分的情况是货先到，发票和货品同时到，或比货品后到，为了及时的进行资产登记、合格证的管理，在实际工作中采取备查台账的形式。
在实际工作中应注意以下几点：其一，整车的销售利润主要有前面所提及的销售差价以及厂家按返利制度根据销售量情况的返利。这部分的利润应进行每月的预提或摊销而进入每月利润。其二，广告费也是4S店中金额较大的一笔支出，为了扩大该汽车在该地区的销售影响。一般情况下，厂家承担大多数广告和宣传活动费用的一半。所以，当支付完广告费后，财务人员应向广告商索取各半等额的两份发票，一份是以4S店的名义、一份是以厂家的名义。另外还有一种放大资金的方法，也就是采用承兑汇票。这种方法同样也应注意承兑汇票到期日，及时地进行补缺口、办理新的承兑汇票，这样以达到高效利用资金的目的。
（二）二级经销商的销售财务管理。
二级经销商一般是地区性的4S店的下级经销商，它的分布主要在二级城市，因为他们的货源主要来自于4S店，所以在管理上受4S店的管理和控制。在实际工作中这类二级经销商的4S店可以采取付部分订金或买断的方式进行销售和管理。其中采取部分订金这种方式进行经营的，库存明细上应单独的列示，约定有销售返利的，月末还应进行销售返利核算。为了很好了解二级经销商店内的销售和以及它的销售情况应将这两部分分别核算，月底再进行仔细分析。
二、汽车售后服务的财务管理在实际工作中，汽车售后服务内容主要包括以下内容：售后维修业务、配件销售业务、汽车装饰业务。
（一）汽车售后维修业务的核算管理。
在对于汽车售后维修业务的核算中，主要内容有配件款和人工费。一般情况下，人工费和配件款的核算借助详细的维修结算清单。此单也是与客户结算的依据和开发票的依据，单上的数据已经过事先设置好成本和毛利是计算机自动计算的数据。整车的销售和汽车的售后维修、配件销售、保险业务等都有一定比例的业务提成。这些可记入每项业务成本，也可在销售费用中体现出来进行成本的核算。配件返利和整车销售情况类似，厂家可以根据销售量的情况按返利制度来返利，这部分的利润应每月进行预提或摊入每月利润。
（二）配件的核算管理。
1.配件的核算。配件主要由维修工段根据维修的需要来填领用清单，然后从配件部领出，并按照相应的成本进行结转。月底根据领料单和库存配件进行核对结果进行统计。如果领料单和库存配件进行核对结果无误，则依据维修结算清单就可统计出配件维修所产生的毛利。
2.配件销售业务利润的核算。保险的收入配件销售业务利润中重要的一部分，同时也是汽车4S店中一项较大的业务，它涉及到整车的销售和售后的维修。其中在整车销售的过程中，4S店一般情况下会替客户购买保险，而保险公司就会给一定的代收手续费和返利。这笔费用4S店在核算时，应该将其单独的列账进行核算，月底时财务管理人员应将代收手续费和返利转入到利润的部分。再则售后维修时，售后维修部应根据核赔定损的清单进行相关部位维修，核算时应和一般的维修相同对待，可能其核赔的定损清单上的金额比维修的所需的费用多，这时应先将差额挂在应付账款上，等半年、一年后再经过总经理的办公会及根据保险清查的情况将其转到利润。对于费用的控制、核算应每月进行环比以及去年同期相关情况的对比，对每项进行总费用所占比例的比较并仔细分析引起相关变化的原因。
4s店月度总结范文5
A公司采用的是省级独家总经销模式，在3～5个省设立一个大区经理，每省派驻1～2个业务人员，负责网络开拓、人员培训、经销商管理、售后服务等问题。
A公司在黑龙江的总经销商，是该省汽车用品业的三架马车之一，黑龙江市场也被认为是全国的龙头市场（占到全国市场的20%左右），一直是A公司的市场样板。
由于业绩突出，原黑龙江省区经理舒力被提升为东北大区经理，原来的3个业务代表中的王炜接任省区经理。
2004年，为了避开汽车用品行业性的价格战，A公司决定大力拓展新渠道——汽车4S店，但是由于前期缺乏人力，新渠道开拓将以经销商为主、A公司进行配合；只有当经销商没有能力操作新渠道时，该区域才由A公司独立运做。
黑龙江的总经销商由于过度保守、且缺少新渠道运作人才，新渠道的业务一直没能起步。2005年初舒力经过多次协商，终于得到经销商勉强认可，把4S店渠道单独列出来，由A公司独立运作。同时为了避免与经销商的渠道发生冲突，A公司也将4S店产品从原来的产品体系中剥离了出来。
渠道单列出来了，由谁去做呢？
第一步：舒力首先向公司总部申请新增人选，但是公司销售老总断然拒绝了，理由是现在黑龙江市场已经有三人负责，本身已经超标，完全可以抽调人力来做4S店渠道。
第二步：舒力决定从三人当中抽调出一人专门负责4S店。但是，三人都没有去做4S店渠道的欲望，主要因为：
1.个人业绩受影响。新渠道有潜力，但毕竟还没有起步，不但业绩和收入比以前会降低，而且原来熟悉的业务、积累的资源可能就此丢失。
2.来自经销商的怂恿。三个业务代表业绩都很出色，得到了经销商老板和员工的一致认可，经销商甚至将他们当作了自己的员工。对这个经销商来说，离开任何一个业务代表，当地市场就可能瘸腿。
对舒力来说，第1点问题较容易解决，自己制定一套激励机制就可以照顾到新业代的收入问题，比如舒力就曾经这样提出过渡时期的激励机制：
1.根据新渠道前期不走量的特点，凡新开发4S店渠道，实现5台以上销量，给予100元/店的物质奖励。
2.业务代表接手新业务之后，前3个月内按去年同期的奖金发放，3—6个月按70%，6—9个月按50%，9个月以后按30%。
3、业务代表被调走负责新渠道之后，其原有的区域任务将分摊给剩余的其他2人，同时提高销售任务，完不成任务者将受到惩罚。此举目的是告诉调走的业务员：留下的业务人员的日子也不好过。
然而，三个业务人员对舒力提出的机制都表示很合理，但又都不愿意挪窝去做新业务。
黑龙江总经销那边也同时让舒力吃了闭门羹。舒力对总经销商承诺了两点先决条件：一是抽调一人去负责新业务，保证其余两个人员仍然跟随经销商；二是为了表示感谢，特意为经销商申请了一笔支持，包括形象展示柜、促销品、礼品。然而，经销商以“现在市场最缺少的是人才”为由，让舒力吃了个不软不硬的钉子。
公司不增添新人，经销商也不放人，只能采取变通方式：业务代表都兼顾4S店渠道的业务，并在黑龙江分区包片。舒力为黑龙江市场设计了客户登记表、客户路线图、目标任务，还有一套专门的、详细的4S店奖惩考核制度，并把一些4S店陈列、客情关系、谈判技巧等关键点做了培训，深化了终端表格管理、客户资料。
但是，三个多月过去了，期间，中高档汽车4S店网络开拓了近20家（中高档轿车正是汽车影音产品的销售目标），而4S店渠道的销量不但没有像其他区域市场刚进入新渠道时那样立竿见影，而且简直就是停步不前。销售终端明明增多了，可怎么就是不出货呢？
通过考察和了解，舒力发现新渠道的滞销原因主要是：做传统渠道很成功的业务人员，一旦面对陌生的新渠道，在业务技能、工作心态和方法方面都有很大的差距：
1.面临着心理门槛：一方面是成就感，业务代表作为厂家专员的身份，手里掌握了一定的市场资源，所以天天被经销商捧着，而且直接跟老板谈业务，成交率也非常高。而做汽车4S店就不一样了，业务代表成天要拎着包像收电费的一样挨家挨户地谈判，进门时还可能被人盘问、甚至直接拒绝，信心很容易受到打击。
2.工作习惯差异大。主要表现为以下几个方面：
专业技能方面，A公司业务代表对市场、客户心态、谈判技巧掌握娴熟，特别有信心。而一旦面对4S店，由于很多“店大欺客”的现象，4S店往往占据谈判的绝对优势，成功率相对较低。而且，货即便进店了，后续工作也很不轻松：收货要找库房，展示要找销售经理，样车上安装要找售后服务经理，想搞好销售还要与整车销售人员沟通，安装人员也相当关键的……事事求人，事乱如麻。成功率低
3.分工不明确，导致新旧渠道业务都受到了影响。汽车4S店渠道是慢工细活，需要花精力和时间才能出成绩。虽然舒力制定了一套详细的4S店奖惩考核制度，但是业务人员的积极性还是没有调动起来。毕竟，业务代表既要辅助经销商，又要做4S店终端，二者很难兼顾，而经销商渠道的业绩是A公司考核的主要指标，业务代表侧重经销商渠道而轻视4S店渠道也不难理解。
4.经销商看到厂家业务代表用了不少时间去开拓4S店业务，当然不愿意，于是就经常搅和，想法设法争取业务人员的时间和精力。
黑龙江市场一直是整个公司的市场样板，黑龙江市场的一举一动都受到公司上层和其他经销商的关注。4S渠道的“败局”让舒力受到了巨大压力。
但是，舒力经过一次次对高层汇报，总是得到一个打太极式的指导意见：黑龙江市场的人员已经够多了，完全可以抽调一人来做4S店渠道的建设工作；但现在不能强行调整，因为公司内所有的人都认为黑龙江批发市场是“肥肉”，而4S店渠道现在还是“鸡肋”，谁被调整谁就意味着被下放了，而这三个人都刚刚受到公司的隆重嘉奖，会给其他业务代表和区域经理一种“卸磨杀驴”的感觉，影响整个销售团队的积极性。
向公司要人，已经被拒绝；说服经销商放人，理由似乎也不充分；业务人员工作似乎没有动力，4S店渠道的销量又必须要快速起来，大区经理舒力从哪里才能找到解圪塔的线头呢？
案例分析：从本案例来看，A公司渠道变革的目的是：“为了避开汽车用品行业性的价格战，A公司决定大力拓展新渠道—汽车4S店”和对新渠道带来的新的销售增长的预期。
A公司的新渠道—汽车4S店，实际上就是将原有渠道下沉，力图更接近终端用户。问题是A公司有足够的资源进行这项渠道的变革吗？它包括销售人力资源以开发和维护客户，新渠道的推广和促销费用，高效率低成本的物流配送体系，信用赊帐带来的财务风险等等。同时这些成本会最终影响到厂家的利润和最初设定的目标。
事实上本案例中A公司在开发新渠道时，销售人员的捉襟见肘已经体现出来了。过去三个销售人员只服务一个经销商，现在要直接面对更多的近20家4S店。新老渠道对销售人员的业务技能﹑工作方法要求的的差异也是个问题，如果没有足够培训和指导，公司的管理层也许能迫使销售人员进入一个全新的渠道和市场，但只要压力一取消，他们就又会重新会到原有的销售方式上去了。更不要说由此可能带来的物流和财务上的难题。
A公司采用省级独家总经销模式，每省派1-2个业务人员负责网络开拓﹑人员培训﹑售事实后服务等，这是很典型的以经销商为导向的模式，也难怪公司老总不同意增加人手。与厂家合作的经销商的实力和成功与否，基本上决定了你的销售的成功。厂家的销售人员在实际销售中的作用不是决定性的。
如果一定要拓展新渠道—汽车4S店，而原有的经销商又不愿意进行这项工作的话，我的建议是：在省内另选一个经销商来拓展如汽车4S店那样的新渠道，同时也可有效避免与现有经销商在渠道的冲突。事实上专业分工的概念的运用，使厂家能找到些与这一新市场有着特别密切关联的经销商，并覆盖更多的市场。
笔者有一案例可以供大家参考。我公司的产品一段时间在武汉一直没有机会进入当地某建材大卖场，原因是：由于入场费和其它费用，而相对营业额也不大，当地的经销商不愿进入；其间也考虑过厂家直接操作，也由于配送成本过高而作罢。最终我们在建材大卖场中寻找与我公司产品属同一大类不同小类（比如同是汽车配件大类，但一个是汽车音响，另一个可能是倒车雷达）的现有卖场供货商，最终找到了愿意与我们合作的经销商。因为其入场费一次已交了，增加一个品种配货也不存在任何问题，双方的合作一拍即成。
4s店月度总结范文6
过去，汽车厂家和4S店是琴瑟和谐的一对，但在危机面前彼此不得不自保。销量是汽车厂家考量4S店的关键指标，现在更是“销量面前人人平等”。为了应对危机保销量，汽车厂家不得不让4S店增加库存，扩大4S店的店面数。这种做法让4S店的日子更加难过，据统计，全国各大城市至少三分之一的4S店赔钱，业界的说法更激进：亏本的4S店不下二分之一。之前的厂家、商家渐渐演变成了博弈关系。“每个月的开销都高达上百万元，我不考虑利润行吗？”这些声音开始冷不丁地冒出来，经销商不想得罪财大气粗的汽车厂家，但在生死存亡面前，他们顾不了太多。
显然，命运将4S店逼到了墙角，难道就这样束手就擒？4S店模式还能坚持多久？其未来的出路在哪里？4S店需要救赎，更需要自救，而未来的那根稻草就在经销商自己的手中。
4S店模式之困
你随便进入一家中高级车4S店，你一定会被其豪华的装修所吸引。独立三层的建筑、通透的玻璃墙，即便在很远的地方都能感受到它的气派。底层是巨大的汽车展厅和投入巨资打造的维修车间，二楼则是一个设施齐全的娱乐场所，电影院、网吧、书吧一应俱全，大屏幕液晶电视循环播放着汽车广告。在销售形势大好时，二楼的娱乐区通常坐满了车主和准车主，现在，座位上空无一人—扎堆竞争让他们的好日子一去不复返了。
广州本田是最早提出4S店模式的汽车厂家，曾经被业界视为榜样的它也许没有想到今日的局面。近几年来，广州本田一直在扩张4S店的规模。在广州、北京等大城市，广州本田的4S店已遍布整个城市的商业区。广州本田在广州中心城区的4S店已经开到了12家，在北京更是达到了17家。如此高密度的开店，或多或少会影响到4S店的收入。
4S店开得越多，潜在的销量也就更大，但对4S店而言，却意味着丢失的生意越多。彼此相邻，争抢的是同一批购车者，竞争之下4S店之间难免明枪暗箭。“以前卖一台车赚些钱，现在大家为了抢生意不惜降价亏本卖。”一位4S店的资深员工说，“大家指望的就是年终的那点返利。”
虽然心里对汽车厂家的做法颇有怨言，但4S店只能默默接受现实。“毕竟前期投资了几千万元，我们只得接受。”“我们没法跟厂家讲条件，厂家太强势了。”生意好时可以通过卖车赚点钱，现在销量锐减只能在售后服务方面想办法，但即便是售后服务，“厂家对零部件卡得也很严”。售后服务被许多4S店视为“主要的利润来源”，这样一来更不能得罪厂家了。自打投入资金装修那一刻起，4S店就已被汽车厂家成功绑架。“由于汽车厂家的强大品牌号召力，4S店在加盟之初就不得不接受各种附加条件，这是卖车的一个先决条件。”这些“愿者上钩”的附加条件包括一幢独立的建筑物、数千万元的资金投入等，这些投资通常需要数年甚至十几年才能收回，因此从某种意义上说，这相当于花大钱买了张长期饭票，但这并不意味着饭就能轻易吃到嘴里，它还设定了诸多限制，例如品牌专卖、区域限制、价格限制和售后市场控制等。
从某种意义上，4S店类似于奢侈品旗舰店，它除了卖货外，还有形象展示、售后服务功能。“奢侈品公司为了打造品牌形象不惜重金打造旗舰店，因为旗舰店的投资回报周期较长，所以通常由奢侈品公司直营。”一位深谙零售业的专家说，“但由于汽车品牌太强势，而消费者可选择的实在太少，以至于4S店经营者不得不承担风险以期取得某个汽车品牌的销售权。”当销售形势大好、整车利润高企之时，这种类似于奢侈品旗舰店的模式能支撑每个月上百万元的营运费用，但如今“卖车的利润还没有卖白菜赚得多”，微薄的利润已很难让动辄上百人的4S店正常运转。“如果我们的利润全部来自售后服务，我们跟维修店有何区别？”一些激进的商家表示，“我们当初可是冲着这个品牌的专营权而来的。”
为了让自己存活下来，4S店不得不提高售后服务的价格，将成本压力转嫁给消费者。这样一来，4S店与独立的售后服务体系竞争时就丧失了优势。“一些新车型对售后服务的需求并不迫切，而成熟车型的零配件价格却很透明。”一位汽车业从业者说，“如果4S店不转型，4S店会连售后服务这块阵地都很难守住。”雨后春笋般冒出的汽车快修店开始争抢生意，不但祭出低价大旗，而且宣称“立等可取”。许多4S店补漆一次有时要用一两天时间，相比而言，快修店的廉价、便捷服务更令车主青睐。当虚弱的正规军遇见强悍的游击队时，市场的话语权不知不觉就发生了逆转。卖车亏一点，售后服务赚一点，到最后其结局可能演变成“大家都不愿意卖车，而只愿意做售后服务”了，而这显然并不是汽车厂家对4S店的最初定位。
更为忧心的是4S店模式开始阻碍渠道的深度拓展。比较漫长的投资回报期令4S店只能在省会一级城市才能生存、发展，这无疑对汽车厂家开发二、三级城市市场造成了阻碍。鉴于投资成本的考虑，经销商在二、三级城市更倾向于独立卖车或独立提供售后服务，而不是拿出几千万元砸在4S店上。对于苦守4S店模式的汽车厂家而言，要找到一个符合标准并愿意进入二、三线市场的经销商着实不易。这一矛盾让诸多经销商对这些新兴市场望而生畏。如今，汽车厂家在地级城市的渠道覆盖率最高的不过55.7%，相当多的厂家连30%的比例都达不到，然而正是这个市场，贡献了大约70%的销量。尴尬的现实已容不得汽车厂家再迟疑了，重估4S店模式对未来市场的影响已成为一个不得不思考的新课题。
业务转型
在业界流传着一种“阴谋论”，说汽车厂家为何让经销商建4S店，其根本用意在于借经销商的资本快速扩张4S店数量，一旦市场转冷，肯定会有一批对风险预估不足的4S店倒下，而此时厂家出手收购，这样一来，厂家花很少的钱就能控制渠道。经销商上前冲锋，厂家在后面坐收渔利，这种猜想正在变成现实，一些汽车厂家正想办法“救赎”4S店。与其说是救赎，实际上是谋求控制权。据了解，目前亏损的4S店大都在寻找下家和融资渠道，除了一部分自然死亡外，相当数量的4S店已被汽车厂家收编。被汽车厂家以低价收入囊中难道就是它们的最终宿命？
既不能冲击汽车厂家的底线，又要找到新的盈利点，这是一件相当考验4S店管理者的事。汽车厂家的主要销售来源来自4S店，它们当然不愿意4S店轻易转向，可现实是如果4S店经营不下去，厂家的销量和品牌形象也会受到极大伤害。这种多米诺骨牌效应一旦出现就很难控制，彼此是一条草绳上的蚂蚱，在这个寒冬大家要抱在一起取暖。皮之不存，毛将焉附。一些销量不理想的汽车厂家对4S店采取的一些提升经济收益的过界做法不再严苛，有时甚至睁一只眼闭一只眼，毕竟只有让它们活下去才能谈共同发展。
一些汽车厂家开始反思4S店模式的不足，渐渐放宽对经销商的要求，它们计划授权经销商开设更多的二级店。以前，经销商只能按照标准开4S店，而现在他们可以自行开设A级、B级、C级店等规模和档次不同的店。这样一来，经销商的网点可以覆盖更多的二、三级城市。这样或多或少纾解了经销商的销售压力，而对于汽车厂家来说，这是将渠道下沉的一条有效途径。“现在很多汽车厂家鼓励经销商往二、三级市场跑，鱼和熊掌不可兼得，为了市场，它们只能放宽原来定的开店标准。”这对于经销商来说当然是一个利好消息。不过，在勒紧裤带过日子的情况下，到二、三级城市开店意味着又要投入一笔资金，只有抗寒能力强的经销商才能将触角伸到渠道纵深处。
与此同时，越来越多的4S店学会了“明修栈道、暗渡陈仓”，它们会暗中寻找下家，让一些公司帮助它们消化积压的库存。在一些大型汽车卖场，总有一些非经销商的公司能卖出最新的车型，而且不要怀疑这些车的来历，它们都来自于4S店，同样拥有完善的售后服务。其实，这已经成为一种潜规则：没有经销权的小公司靠4S店拿车赚钱，4S店靠它们挣销量。风水轮流转，二级分销商曾经因为4S店模式而日渐式微，而今4S店生存压力剧增，分销商势力重新抬头。
在渠道变革的时候，有人提出了汽车超市概念。就像国美、苏宁一样，超市只提供场地、物流、配送，但不负责品牌管理，与汽车厂家是合作而非附庸的关系。另有一些实力雄厚的经销商集团，开始在全国范围布点，趁着最大的“熊市”大肆并购，以期建立一个庞大的汽车经销王国。
更有一些4S店考虑业务转型，有赚头的二手车成为了它们眼中的香饽饽。虽然此举可能会让汽车厂家把它们扫地出门，但就目前而言，赚钱对许多4S店来说比什么品牌专营权重要得多。浙江申通时代曾经营通用别克的4S店，但由于亏损甚巨，不得已干起了二手车买卖，其总经理张旭峰有一套“不卖新车卖旧车”的商业理论：“通过对收购的二手车进行维修，卖出更好的价钱，就可以产生一定的利润。当二手车保有量上升到一定数量后，还可以推出维修服务，而二手车维修与新车维修的很大不同是，4S店可以通过汽配市场自由采购配件，在大大降低维修价格的同时，保证相对可观的利润。”
相比那些二道贩子，4S店拥有强大的售后服务体系和良好的品牌信誉，更能让购车者放心，这是张旭峰进入二手车市场的另一个思维逻辑。“消费者买了一辆二手车之后，在质量担保期内出了问题，可找4S店要求免费维修。此外，4S店有专业的二手车评估师以及规范的程序，不存在杀价和隐瞒车况信息的事情。”
从“坐商”到“行商”
汽车行业产值巨大，但实际上其营销并不复杂。厂家设定了游戏规则，经销商出钱拿车、开4S店，然后根据厂家的要求做好自己的事就可以了。厂家要做的事更简单，除了参加车展、举行新车下线仪式和进行广告投放外，其他的事多和产品研发、精益生产有关。前几年，4S店按照厂家规定的那一套玩法就能活得很好，但现在今非昔比，4S店一定要玩出自己的套路来。过去4S店的营销手法都是为汽车厂家做嫁衣，无论是自驾游活动，还是车友俱乐部活动，都是汽车厂家出钱以自己的名义举办，4S店不过是一个组织者，没有车主能在一两次活动中记住4S店所在公司的名字。因此，汽车营销专家慈陵阳认为：“汽车4S店如何提升自己的品牌形象，提升自己在客户中的地位，就成为营销突破的关键。”
从一个等待厂家指令的“坐商”变成一个主动出击的“行商”已迫在眉睫，配合厂家在当地的报纸上打几个广告、举办几场试驾和公关活动已很难勾起消费者的欲望。这种缺乏黏性的营销手法看起来热闹，准车主一旦离开活动现场，4S店基本上就没有太多的办法将注意力转变成销售力。多数4S店寄希望于厂家所划定的圈圈来办事，“很少能够通过长期的客户交流，将客户锁定为自己的忠实客户”。靠广告和降价促销就能将车卖得很好的惯性思维已在4S店经营者头脑里滋长，以至于形成了一种惰性。这样一来，他们无法摆脱汽车厂家的庇护而只能成为附庸。
在体验经济时代，接触点直接关乎品牌美誉度。4S店是车主感受品牌魅力的主要场所，车主对某品牌汽车的好感度和美誉度都是从这里开始积聚的，从某种意义上说，它们紧紧握住了汽车品牌的命运之绳。这就给4S店打响自己的旗号创造了条件，然而，遗憾的是，多数4S店并没有意识到将之转化成自己的资源。虽然汽车厂家的严苛要求是主因，但4S店要成为强势渠道，就必须摆脱附庸和傀儡的形象，确定自己的核心竞争力，将车主对汽车品牌的好感度转化成对4S店的忠诚度。
