供应商管理范文1
关键词：信息技术；供应链；客户关系；采购成本
中图分类号：F253.2文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0026-01
引言
在信息技术的催化之下，世界经济的变革已经进入了加速状态。世界经济一体化，企业经营全球化，以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求，令企业与顾客、企业与供方的关系变得更加密切和复杂。企业常常需要与不同类别的对象进行合作或服务，在增加合作的深度与广度、建立战略联盟的同时，还需要处理更多、更迅速的变化，更迅速地做出反应。供应链管理(SCM)与客户关系管理(CRM)正是在这样的背景之下，成为了世纪末企业管理与信息技术应用的“热点”。
与客户关系一样，供应商管理同样是企业与生俱来的，在产业整个供需链条的每个中间环节，都是由客户―供应商连接起来的，任何一端的失误，都会造成企业经营的失败。这不但要求我们要将供应商关系作为企业供应链上重要的一环加以强调，还需要系统地总结供应商独特的规律，并且采用信息技术作为现代企业供应商管理的基础。
一、什么是供应商管理
供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其它资源的企业。供应商可以是生产企业、也可以是流通企业。企业要维持正常的生产，就必须要有一批可靠的供应商企业提供各种各样的物资供应。采购就是直接和供应商打交道而从供应商那里获得各种物资的过程。采购管理的一个重要工作，就是要做好供应商的管理。供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发和控制等综合性管理工作的总称。其中了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。如何做好供应商管理工作，结合大屯公司的情况谈一些认识。
二、供应商的调查与选择
供应商管理的首要工作，就是要了解供应商、了解资源市场。因为采购工作的好坏从根本上来说取决于供应商所提供的产品质量、价格、性能等。所以不管是采用一般采购或招标采购，选择供应商将成为采购部门实施计划工作的首要工作。
1.初步供应商调查选择法。初步供应商调查是对供应商的名称、地址、生产能力、能供什么产品、能供多少、价格如何、质量如何、市场份额有多大、运输进货条件等基本情况的调查。它一是为选择最佳供应商做准备，二是为了解、掌握整个资源市场的情况。它的特点是内容浅、调查面广。它可以通过访问供应商市场部相关人员、或访问有关用户、或有关市场主管人员、或其它的知情人员，或建立供应商卡片。把卡片内容输入到计算机中去，利用数据库进行操作、维护和利用，然后通过数据来分析、排序、筛选供应商。大屯公司对750家厂商的信息进行计算机的录入，建立基础数据的数据库，根据产品类型通过综合评价推荐480家厂商作为该集团的候选供应商。
2.深入供应商调查选择法。深入供应商调查，即是实地考察。是指对初步调查后，准备发展为自己的供应商的企业进行更加深入仔细的考察活动。这种观察，是深入到供应商企业的生产线、各个生产工艺、质量检验环节甚至管理部门，对现有的设备工艺、生产技术、质量技术等进行考察，看看所采购的产品能不能满足本企业所应具备的生产、安全、技术、管理等方面的要求。只有通过这样深入的供应商调查，才能发现好的供应商，并与之建立起比较稳定的物资采购供需关系。大屯公司近几年分批派出专家(集团公司机电总工程师、矿机电矿长、高级工程师、业务部门主管领导等)考察组，对涉及到安全生产的重点物资(如运输带、钢丝绳、主要机电设备等)的生产厂进行了实地考察，确定了可以进行重点合作的候选供应商36家。
三、供应商的监控
企业的不断发展要求企业逐步走上合作、联盟的道路。但不难看出，在供应链的各节点企业之间或多或少都存在利益上的矛盾。从需方的角度来监控供应商可运用下列方法：①完全竞争控制。它是正常交易中的典范，它通过采购企业对其上游供应商的控制来引起其供应商间的竞争。这种竞争在保证产品质量前提下可降低产品购买价格。“招标”类似于此法，仅适用于买方垄断的市场上。从2002年至2005年，大屯公司邀请候选供应商到大屯，对集团公司所需的23000多品种的常用物资、设备进行“招标”采购，通过此法平均采购单价下降近10%，节约采购资金3600万元。②合约控制。它是采购企业通过与供应商进行谈判、协商，根据双方的利益达成某种一致，并由双方签署框架协议。它使双方在今后的具体购销活动中能更好地履行各自的权利和义务，双方的关系比较密切。支护锚杆对煤矿掘进安全起着关键作用，为了保证该种产品的供应及质量，大屯公司同2家供应商协商、洽谈后签订协议，规定生产支护锚杆的原料必须由这两家供应商供应。③供应商激励机制。要和供应商保持长期的供需合作关系，对供应商的激励是非常重要的。没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。供应商激励的方法日益被现代管理者所接受，尤其在供应链管理指导下，得到了快速的发展和广泛的应用。大屯公司每年对供应商进行评价，综合表现好的，优选中标或增加供货量；如果某厂的设备使用良好，那么设备消耗的配件也交给该厂供给。
四、供应商考核
供应商考核是指与供应商签订正式合同以后正是动作期间对供应商整个动作活动的全面考核。只有客观、科学地考核供应商，才能提供最大价值的产品和服务，才能选择到合适的供应商以更好地为本企业服务。考核供应商可以从产品质量、交货期、价格、信用度、配合度等方面进行。
大屯公司为了加强供应商的管理，运用百分制(质量方面：30分；价格方面：30分；交货方面：20分；售后服务方面：20分)的方法进行考核。规定出现严重质量问题的，一律扣发相应的质保金，并取消该产品的供货资格；规定报价高于市场价50%，取消该供应商的供货资格；规定年度考核低于80分的，取消次年的供货资格。通过以上方法，已经处罚、取消了13家供应商。
五、供应商关系管理
1.供应商分类。依据供应商对本单位的重要性和本单位对供应商的重要性进行分析，供应商可以分为四类：战略伙伴型供应商、重点供应商、优先型供应商、商业型供应商。还可按80/20规则分类，其基本思想是针对不同的采购物品采取不同的策略，相应的对于不同物资的供应商也应采取不同的策略。通常数是20%的采购物品占采购物品的80%的价值；而其余数量80%的物品占采购物品20%的价值。相应地，将供应商进行依据80/20规则分类，划分为重点供应商和普通供应商，即占80%价值的20%的供应商为重点供应商，而其余只占20%采购金额的80%的供应商为普通供应商。
2.建立双赢的供应商的关系。传统的供需双方之间的关系是竞争关系。它的采购策略表现为买方同时向多处供应商购货，通过供应商之间的价格竞争获得价格好处，同时也保证供应链的连续性；买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。而现在要建立双赢的关系模式，即建立一种供应商与采购商之间共同分享信息，通过合作和协商的相互行为。它的采购策略为通过建立相互信任的关系，提高效率，降低交易、管理成本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。双赢关系对于采购中供需双方都有重要意义，主要表现在：增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；增加对未来需求的可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；高质量的产品增强了安全生产的保障能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证了采购的要求；增加对采购业务的控制能力；减少和消除了不必要的对采购的检查活动；大屯公司对年供货额在500万元以上的23家供应商作为重点管理对象，双方的管理、技术人员经常往来，信息及时相互交流，碰到困难双方协商解决，每年召开一次座谈会，培育双方的忠诚度，经过连续三年的培育和考评，与15家供应商签订了协议，使15家供应商成为该集团的首批战略合作伙伴。通过以上方法，预期建立起长期的双赢合作模式。
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【关键字】 物资供应 分类管理 选择机制
上世纪九十年代以来,世界经济格局发生了重大变化,市场竞争日益激烈和全球化,企业产品强调以顾客需求为导向的快速反应,企业不得不为满足这样的需求而调整个物流运作流程,同时实施与业务合作伙伴(供应商和客户等)协同商务的供应链管理。
一、供应商管理及其必要性分析
供应商管理是指为企业生产和经营提供原材料、设备及配件和其它资源的企业,供应商既可以是生产企业也可以是流通企业。供应商管理的目的就是要建立一支稳定可靠的供应商队伍,为最终客户提供高质量和快速的产品和服务保障。
供应商管理的必要性主要体现在以下几个方面:
1、供应商管理有助于提高客户对于企业产品和服务的满意度
目前,很多公司与供应商之间仍是相互对立而非合作伙伴关系,其交易过程仍是典型因利害冲突的非信息对称博弈过程。如供应商通过减少要素的投入来实现自身利益的最大化,偷工减料即是其道德风险的表现。而由于这种信息不对称使得客户在采购环节加大检验、监督管理的力度,无形中增加了管理成本。只有加强供应商管理,使供需信息共享,才能达到低成本、高柔性的目标。
2、供应商管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性
即时制生产(Just In Time)、零库存管理、精益物流等逐渐在生产领域、流通领域、管理领域中普及,在这样的环境中,供应商对客户需求反应的敏捷性成为考核供应商绩效的重要指标。要提高满足顾客需求的敏捷性,作为供应商必须具有控制资源市场的能力;作为客户,要充分发挥采购职能的优势,只有加强供应商管理,使采购方与合格供应商建立合作伙伴关系,才能提高供应商对客户需求反应的敏捷性。
3、供应商管理有助于保证采购质量,降低采购成本
供应商产品的质量是客户产品质量的组成部分,供应商的质量管理体系同时也是客户的质量管理体系的组成部份;从成本角度考虑,供应商的成本一定程度上也是采购方的成本,供应商成本的增加势必最终转移到采购方的手中。所以,选择合适的供应商,使供应商在动态竞争环境中保持提高产品质量、合理降低成本的持续改进状态,对保证采购质量,降低采购成本具有积极的意义。
二、做好供应商管理工作的要素分析
供应商管理体系包括供应商管理方法、供应商选择机制、供应商竞争机制和供应商与客户之间合作机制。从这四个方面入手可保证供应商管理体系的完整和高效。具体实施如下:
1、 供应商分类管理方法
ABC分类法是企业管理的经典理论,该理论告诉我们,20%的供应商需要80%的管理精力。在供应商管理中,不是每个供应商都需要同等的管理关注,在资源有限的情况下,我们的注意力应该放在起关键作用的因素上,加强管理的针对性,提高管理效率。在上述管理思想的指导下,对供应商按重要性进行分类,找出关键的少数供应商,进行重点管理。我们可依据表1,对供应商进行ABC划分。
表1:
在保证供应方面,对这三类供应商的要求是一致的。但A类供应商为公司提供了重要的物资供应且数量少,对其加强管理是降低采购成本的潜力所在,所以要投入主要精力,进行重点管理。而对于B、C类供应商,因其所提供的物资比重小、数量多,他们不是降低采购成本的重点,可以作一般管理。
但是,这里需要强调指出的是,ABC分类管理无法真正反映供应商提供的物资的重要性和物资市场的复杂程度,所以,在应用ABC分类管理方法的同时,要综合考虑各种因素,切实做好供应商的分类管理工作。
2、 建立供应商的选择机制
选择供应商,是企业以适当时间、适当数量、适当价格、适当品质采购物资的起点和重要保证。因此在进行供应商选择时,必须要综合考虑候选供应商各个方面的表现,根据实际情况,制定出适当的选择准则。
供应商选择的准则主要集中在质量、价格、交货、服务等四个方面,此外还包括其他方面的因素。下面对各种选择准则进行归纳和总结,以便为供应商的选择提供基础,如表2。
3、 完善供应商之间的竞争机制
对于供应商的选择,既可选择独家供应,也可选择多家供应。要有意识地在供应商之间引入竞争机制,促使供应商在产品质量、服务质量和价格水平等方面不断优化。同时,在保持供应商相对稳定的条件下,要对供应商实行动态管理,在相互信任的基础上,也要建立一套得力的监控措施,建立供需间的新型合作关系。
供需方是同一个价值链的两个节点,这个价值链是有机联系的整体,在这个价值链上,产品与服务的最终消费者对成本、质量和服务的需求成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。作为链上的成员,在考虑自身利益的同时,要兼顾其他成员的利益,才能链上个成员可持续发展的长久根本。供需双方必须充分认识这一利益准则,使采供关系逐步摆脱传统模式,逐渐形成有利于采供双方共同利益的新的关系模式。采供新旧关系模式的对比如表3。
总的来说,供应商管理是一种改善采供方关系的新型管理机制。供应商的管理要求以大量的供应商的信息为基础,建立完善的供应商档案,对供应商的各种信息进行全面、(下转第119页)
(上接第33页)持续的收集,为决策提供科学的依据。受到传统采供方关系模式的影响,双方建立良好的合作关系会受到各种质疑和阻力,实施起来有一定难度。但是,如果企业能够很好的吸收、运用现代供应商管理的理念,这个企业将会看到在利润、客户满意度等多方面获得提高,进而提高该企业的核心竞争力,从而达到企业的可持续发展。
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【关键词】军工 供应商 管理
一、引言
我国军工企业不仅为国防现代化建设提供武器装备的使命，同时也在国民经济中占有重要地位。随着市场经济的快速发展，军工企业除了需要承担相应的社会责任外，也需追求其企业经济利益。军工企业的实力也从一方面反映了国家的综合实力。军工企业的供应商管理与市场经济中的其他企业的供应商管理有类似的地方，但因产品的特殊性，对供应商的管理也有军工管理行业的特殊要求。随着军工企业改革和发展的需要，为了适应国内国际环境的变化，我国军工企业逐渐走上了以政府为主导，但同时需面向市场经济的发展模式。虽然现如今很多企业对供应商管理越来越重视，并且将供应链作成为了企业的核心竞争力，但国内对军工企业供应链的研究相对较少。随着市场化进程和自身发展的需要，军工企业的发展越来越倚重供应商。因此，如何进行适合军工企业要求的供应商管理显得非常迫切和重要。
二、军工企业的供应商管理现状
（一）军工企业供应商管理特点
军工企业因其生产特点，其供应商管理也有其特殊性。军工产品的生产周期一般较长，所需物料大多是军品市场的高端产品，现货较少，很多需要定制，供货周期较长，供应渠道不稳定。军工产品对产品质量要求较高，大多产品采用国家军用标准，部分高端航天产品为宇航级别产品。因军工产品特点，造成军工企业对供应商队伍的需求很多，但因国家保密要求和专业技术要求往往供应商的选择范围却很小。军工企业用物料采购风险大（采购渠道不稳定、交货拒收概率大），交货周期长（生产周期长和质量保证周期长）。非市场因素经常导致采购失败，建立战略合作关系至关重要。由于上述特点，研究国外近来发展迅速的供应商管理理论与方法并应用于我国军工企业的实际，以控制库存、降低成本、提高服务水平、增强市场竞争能力，有重要的现实意义。
（二）军工企业供应商管理存在的主要问题
受早期计划经济影响，军工企业的运作模式和管理体制较为封闭，一直以来比较重视研发而对生产和管理重视不够。对供应商管理环节也较为薄弱，与供应商关系多为简单的买卖关系，对于战略合作的供应伙伴较少，没有真正形成满足客户在成本、质量、交货时间等要求的供应链。在产品的生产研发环节，军工单位的主要关注点在质量和进度上，而供应商管理在产品制造过程中的地位、职能并没有受到重视。对供应商管理在整合上游资源和优化自身资源的重要地位和作用认识不足。军工企业供应商管理的基础条件较为薄弱，管理手段较落后，近年来，随着军工研制生产任务增加，出现多型号交叉、研制和批产并重，存在很多型号边定型边生产的情况，如何在确保研制任务的同时又保证批量生产，这对军工企业的供应链整合提出了挑战。我国的军工技术特别是航天技术是高技术行业，而我国相对薄弱的工业基础，导致上游行业很难满足军工技术发展的需求。而国外进口物料渠道不畅，往往存在禁运风险，资源利用不便，使得军工物料供需矛盾十分突出。
三、军工企业供应商管理的方法策略
（一）军工企业供应商选择
对于供应商的选择，风险防控为首要原则。对于军品物料的供应，如果仅有一家供应商负责供应全部的物料，则风险太大，一旦该供应商出现问题，将影响整个企业的正常生产。根据风险分散策略，同一种物料应该由多家供应商同时供应，可根据对供应商的评价确定供应份额。一般同一种物料由2-3家供应商供应，这样做既能使管理成本较低，又可保证供应的风险可控，一旦其中一家出现意外，可迅速从其他的供应商处得到补充供应。
供应商的选择还应遵从“门当户对”的原则，即选择最适合自己的供应商。某个行业的龙头企业不一定就是首选供应商。当然所选的供应商应足够大，其供应能力要能满足企业近远期的生产需求，但同时所选供应商又应该足够小，使得本企业的订货在供应商的销售额中占较大的比重。这样，供应商在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和较大的优惠。
（二）军工企业供应商管理案例
结合实际工作，某军工电子研究所（简称电子所），其企业定位为为总机单位供应配套产品的元器件的单位。其供应商也较多较复杂，其中外购合格供应商就有200多家。电子所对供应商进行了分级分类。从历年与供应商交易额度、交易品种、物料重要性等维度对供应商进行分类，分成战略供方、重要供方和一般供方。而对供应商分级采用供应商评价打分的方式进行，打分方式主要从供货质量、供货交期、价格、服务四个维度进行评价。根据评价打分高低对供应商进行分级，90分以上的为优秀、75-90为良好、60-75为合格、60分以下为不合格。通过对供应商的分级分类，能比较直观的了解每个供方在电子所采购体系中的重要性，也为采购订单的分配提供了重要依据。电子所与战略供方及部分优秀的重要供方签订采购意向协议，协议中协商采购价格、优惠措施等内容，这样做不仅简化了采购流程，又能降低采购成本。电子所还根据动态评价及年度评价综合考虑，制定年度合格供应商名录，每年对新增的合格供方进行评审考核，对未交易或评价不合格的供方进行评审后选择是否从合格供方名录中删除。
四、结束语
本文阐述了供应商管理在整个供应链中的作用，并结合我国军工企业的特点，指出了军工企业供应商管理存在的主要问题。针对这些问题提出了军工企业供应商管理的方法策略，结合电子所供应商管理情况，通过案例分析，做到理论结合实际，对军工企业供应商管理具有现实和指导意义，可以作为其它军工企业供应商管理的借鉴。
参考文献：
供应商管理范文4
关键词：供应商；质量管理
中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-0-03
一、供应商质量管理的重要性
当今市场竞争已全球化、激烈化，为了适应瞬息多变的市场需求，企业更加强调自身的核心竞争能力的打造，对非核心生产资源则通过供应链从专业成熟的供应商处获取。传统采购管理往往倾向于一种物料多个供应商，这样感觉比较保险。而现代采购管理的趋势是减少供应商的数量，并与之建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。合作伙伴关系模式强调在合作的企业和供应商之间共同分享信息，通过协商和合作来协调相互的行为，达到互利共赢的目的。表1中阐述了企业、供应商互利关系。
表1企业、供应商互利关系
因而对供应商的选择与管理显得非常重要。一个复杂产品上千种零件往往分别由多家供应商各自进行生产，如何对这些供应商进行有效的管理，从而既能确保供应商提品的质量、交货期，又能控制采购成本？本文就企业如何对供应商进行客观评价，实施动态管理，以确保最终产品的竞争优势进行探讨。
二、供应商质量管理机构
制造企业的供应商涉及的专业领域广，生产流程复杂，通常供应商管理工作，由采购部门、质保部门、检验部门、技术部门分工协作，各司其职，完成供应商选择、评价、采购实施、日常管理等。目前我国很多大中型企业，采取的模式是以供应商质量管理工程师（简称SQE）为核心的供应商管理团队，来实施供应商质量管理。SQE作为与供应商之间的纽带，他们会将本企业的管理理念、质量理念、质量目标传播延伸到供应商处，通过对供应商的有效管理，促进供应商在合理的价格下，提升产品质量，提高准时交货率，不断提升管理水平和经营业绩。这些SQE要担任多种角色，其能力要求较高，通过本企业几年来的实践，总结出SQE人员应具备以下方面能力：
良好的沟通技巧，与供应商及工厂内有关部门建立良好的协调工作方式。
解析问题能一针见血，通过QC工具等分析技巧，评审供应商8D报告。
处理事情及时，提高公司甚至顾客的满意度。
熟悉ISO9001/TS16949/ISO14001等各项体系要求，掌握审核技巧和方法。熟悉APQPFMEAPPAPMSASPCCP8D等工具的应用。
本身逻辑思维性很强，能深刻和精辟地看待问题，熟悉供应商的内部品质管理流程，产品专业知识深厚。
强势的管理方式，同时又善于吸纳供应商的一些宝贵的意见，使工厂和供应商双赢互利，具有很强的独立处理事情能力。
熟练掌握质量管理技术和方法。如：排列图、因果图、散布图、检查表、分层法、直方图、控制图
企业可根据SQE能力要求，通过社会招聘或自身培养，使其在教育、培训、经验、技能方面能与之相适应，能胜任SQE工作。
SQE当前在企业中的归属部门，一般在：质量部、采购部、供应链管理部、绩效管理部、供应链质管部、进货检验部、跨部门项目组等。企业应根据供应商的数量、规模、专业，以及对供应商的管理要求及采购要求，配备适当数量的供应商质量管理人员（SQE），负责供应商管理和质量提升。
三、供应商质量管理流程
1.成立供方评价小组
当确定开发新的供应商时，应成立供方评价小组，小组成员可包括：采购、质保、技术、工艺、检验等部门人员，SQE应是主要成员。小组组织者可以由质保部门或采购部门担任，批准人可以由主管采购的公司级领导担任。
2.推荐潜在供应商
采购部门负责推荐潜在供应商，并向潜在供应商收集以下资料，用于供应商评价及建立供应商档案：
《供应商质量保证能力调查表》；
营业执照、组织机构代码证、税务登记证；
质量认证证书、产品认证证书、许可证、主要经营业绩表、银行信用证明等；
制造设备清单、检验设备清单、主要工装设备清单等；
企业简介、目录价格表；
质量环境资质证明性文件（需要时）
以上涉及的资质证明资料必须在有效期内。
3.潜在供应商等级确定
由评价小组负责人组织相关部门，依据拟购产品的重要度、采购数量、种类、采购价值等因素，对潜在供应商进行重要度分级，将供应商分为A/B/C三级，采购部门将收集的供应商资料，重要度分级表，拟采购产品清单汇总后移交SQE，作为后续供应商评价的依据。
4.组织评价供应商
1）供应商评价根据供应商等级，一般采用以下二种方式进行：
第二方审核+首件（或首批）批准
供应商质量保证能力调查及相关资质信息评价+首件（或首批）批准等。
第二方审核：第二方审核由SQE组织采购部门/技术部门/工艺部门/质保部门相关人员组成审核组，实施现场审核。依据《供应商开发评价评分准则》审核全部内容。
供应商质量保证能力调查及相关资质信息评价：由SQE组织采购部门/技术部门/工艺部门/质保部门相关人员对供应商质量保证能力调查结果，及相关资质信息进行评价。
首件（首批）批准：就是对首件（首批）产品进行质量验证后作出的结论，当顾客有要求时，以顾客要求的首件批准程序执行。
第二方审核（到供应商生产进行现场评价）+首件（或首批）批准，是开发战略合作伙伴的首选方式，它的益处是可以实地了解供应商的生产环境，了解供应商的管理现状，了解供应商的生产设备能力、检验设备能力，了解供应商的技术能力，了解供应商的合作态度等。
2）价格、准时交付率、售后评价
不管采用哪种评价方法，采购部门都需要重点对潜在供应商的价格、准时交付率、售后服务等进行评价。
3）技术水平、设备能力评价
不管采用哪种评价方法，技术工艺部门都需要重点对潜在供应商的技术水平、设备能力等进行评价。
4）质量管理体系水平评价
不管采用哪种评价方法，质保部门都需要对潜在供应商的质量管理体系水平进行评价。
5）形成初步评价结论
针对第二方审核：现场审核完成后，审核组长编制《供应商开发评价记录表》，并填写《供应商开发评价报告》；
针对供应商质量保证能力调查结果及相关资质信息评价：审核组长组织评价人员填写《供应商开发评价报告》，作为合格供应商认定依据。
5.供应商整改及验证
当供应商未通过现场审核，但尚具有开发潜力时，由评价人员提出改进建议，要求潜在供应商在规定的时间内进行整改。SQE要向供应商发出整改通知。
当供应商在整改完成以后，提出再次审核的申请。由SQE组织相关人员对其整改的情况进行验证。若整改合格，提供原材料、外协类供应商则进入首件准备阶段；电器元器件类供应商则进入样件产品入厂检验阶段。若整改不合格，则由采购部门重新推荐其他供应商。
对于质量基础较好、价格优惠、合作态度好、配合程度高、发展潜力大的供应商，企业应朝着培育为战略供应商的方向努力，要着力扶持，帮助其改进。SQE在此期应对整改过程及改善效果实时跟进、指导。
6.首件认证
1）对通过审核的外包供应商，由采购部门向其提供图纸、顾客要求、技术要求、首件提交要求等。当顾客有特殊要求时，依据顾客的特殊要求执行。
2）对战略供应商及关键重要供应商的开发，可依据PPAP（生产件批准程序）制定首件/首批件评价流程，根据企业需要，要求供应商提供如下资料：
过程流程图
DFMEA（潜在失效模式及故障分析）-设计
PFMEA（潜在失效模式及故障分析）-过程
控制计划
（全）尺寸编号图纸
检验报告
材质报告
性能测试报告
其他资料
由SQE将资料分别传递到相关人员审核后得出评价意见。
当供应商的首件的评价结论为不合格时，根据需要，适当考虑给供应商再次整改机会，由SQE要向供应商发出“8D报告”，即以下8个步骤：
D1：建立小组
D2：描述问题
D3：实施并验证临时措施
D4：定义和验证根本原因和问题逃出点
D5：选择验证永久纠正措施
D6：执行和确认
D7：防止再发生
D8：总结表彰
SQE要对“8D”过程及改善效果实时跟进。供应商“8D报告”完成后重新送样。
评价小组再次进行首件/首批件评价。
7.形成最终评价结论及合格供方名录
当供应商的初步评价及首件认证完成后，由质量部门起草《供应商开发评价报告》，推荐合格供方名单，经主管领导批准后形成正式《合格供方名录》。《合格供方名录》应作为采购、检验等相关部门在采购、检验过程中的依据文件。
这里要强调的是，合格供方不宜多，要少而精，要保证每种拟采购产品均有主力供方，也有备用供方。
8.签订商务合同技术协议/质量保证协议
对纳入合格供方名录的供应商，由采购部门进行商务谈判，签订年度供货合同或单次供货合同，同时，由技术部门/质量部门/拟定技术协议/质量保证协议，作为合同附件一并执行，在签订合同时，要考虑对主力供方和备用供方实行差别化的订货量，以保证战略供方的利益，充分调动其积极性。
技术协议/质量保证协议可包括以下内容：
质量保证体系要求、过程质量控制要求
质量标准、验收准则、验收方式
供方现场审核、走访、检查、监造等要求
不合格品标识、隔离、报告、处置方式
质量奖惩（如不合格对企业造成损失的追偿，质量优且供货准时的奖励方式）
9.建立供应商档案
采购部门负责建立每个合格供应商的档案。合格供应商档案应包括如下资料：
供应商质量保证能力调查表；
资质资料
供应商开发评价记录表
供应商开发评价报告
质量保证协议
供应商业绩考评表
供应商年度评价报告
10.供应商日常管理
企业应制定供应商日常管理的文件，要具体规定流程、职责、时机、记录格式等。SQE应对其纳入合格供方名录的供应商进行日常管理，建立供应商档案，与供应商保持经常的联系。主要工作内容：
供应商的定期及特殊审核，走访、检查、见证等
供应商的培训辅导，推动供应商导入常用的质量管理方法
执行供应商的奖罚措施
建立完善规范的材料质量控制体系
供应商过程变更及材质变更的确认管控工作
新材料及变更材料的管控
“8D报告”的发出、管控及改善效果的跟进
推动供应商成立完善的质量保证小组
材料质量目标达成状况的改善及检讨
不合格项目的改善确认工作
材料异常的处理及效果的确认
供应商质量信息汇总分析
经常对供应商进行走访，可以面对面地与一线的操作者、检验人员、生产管理人员、质量管理人员、技术人员交流沟通，充分了解生产线状况及质量状况，同时对供应商形成有效的督促，对预防质量问题的发生具有很大作用。
对供应商的日常管理，首先要明确供需双方的接口关系，往来联络方式，文件传递方式等。为方便SQE深入现场开展工作，还应适当考虑为SQE配备照相机、便携式光谱仪、防护用品等设施。
11.供应商年度评价
SQE负责按《供应商年度审核流程》组织质保、技术、采购、生产部门对供应商进行年度复评，一般间隔十二个月。年度评价内容、合格判定标准按照《供应商年度评价报告》执行。
年度评价要重点关注交付产品质量的稳定性、及时性。对业绩进行评价，等级评比，年度评价达标的供应商，保持合格供应商资格，继续供货，等级优胜的，可采取奖励措施（如：增加订单；缩短付款时间等）。而对不达标者，可采取处罚措施“（如：期限整改，暂停供货；减少订单；延期付款等）。经帮扶整改仍不合格的，要取消合格供应商资格。
与供应商产品质量、交货期、金额及价格相关的数据，是供应商年度评价的重要依据。也是对来年合同签订作好充分准备，在数据收集、分析及处理过程中，要借助信息化系统、缺陷表、矩阵图、因果图、排列图、趋势图等工具进行统计分析和科学判断。通过对表现优良的供应商进行表彰，可以充分调动供应商的积极性，加强合作关系，真正实现双赢。对表现差的供应商提出警告或处罚，可以有效减少企业的损失，确保产品质量、交货期。
四、结束语
总之，供应商的质量管理是整个质量链中的重要环节，需要在整个产业链的分工合作过程中实现，做到优势互补，风险共担。在竞争日益激烈的市场条件下，企业也越来越重视供应商质量管理。
参考文献：
[1]郎志正.质量管理及其技术和方法（第一版）[M].中国标准出版社，2003.
[2]戚维明.全面质量管理（第三版）[M].北京：中国科学技术出版社，2011.
[3]温德成.走向卓越—解读2011～2012年美国卓越绩效评价准则[M].北京：中国质检出版社，2012.
供应商管理范文5
关键词：供应商选择；综合评价；层次分析法
据投资银行Stephens的一项调查显示：现在采购及购买成本占到了整个销货成本(CostofGoodsSold，COGS)的60%，而几十年前采购成本所占的比例大概只有20%。采购及购买成本所占比例大幅增长的主要原因是，现代制造型企业越来越依赖于供应商为企业制成品所提供的增值部件。可见，企业的物料供应策略、供应商管理策略对于企业总成本的降低、产品质量的保证以及交货期的保证有了越来越重要的意义，因此，本文拟从降低公司的采购成本角度出发，采用定性与定量结合的方法，对其供应商的评价与选择进行研究，建立起基于供应链的供应商评价体系和选择方法。
一、供应商管理现状及问题分析
某磨料磨具公司是江苏省的高新技术企业，企业总资产7533万元，资产负债率为8.2%，职工232人，拥有20号砂布生产自动流水线和先进的自动化控制仪器，静电植砂设备及柔曲加工技术。公司具有较强的市场销售网络。虽然销售市场行情很好，但是企业的利润并不理想。其主要问题在于采取及购买成本过高。从公司对供应商管理角度来看，虽然该公司已建立起一套对供应商评价的方法，但从整体来看还存在着一些不足，具体表现如下：
一是仍停留在传统的供应商关系上。
二是尚未形成一整套的供应商的评价体系，缺乏具体的量化指标，主要侧重于评价人员的主观判断，尤其是总经理的权力很大，因此评价结果容易受到人为因素的影响。
三是没有真正把企业纳入供应链，虽然区分了“多年业务往来”和“第一次供应重要物资”的供方，但并没有与有“多年业务往来”的供应商建立共同的远期目标(如通过技术或产品的共同开发提高双方的核心竞争力等)，没有体现共担风险和共享收益，没有实现信息的共享和建立即时的交流渠道，因此这种合作不是一种真正需要广泛深入合作的供应链合作伙伴关系。
四是没有建立供应商评价与选择的模型，在评价不同类型供应商时只能采取一视同仁的方法，且对供应商的评价和选择需要占用双方大量的时间和资源，可能会产生资源的浪费，从而导致评价结果的实用性不强。
二、改进设想
1.与供应商建立合作伙伴关系。企业应与供应商建立一种基于供应链的长期、稳定的合作伙伴关系，强调通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任与合作等，具体可按本论文中论述的企业实施供应链管理的步骤来开展工作。为此，首先要正确评价和选择供应商，然后要加强供应商关系管理。
2.加强供应商关系管理
(1)供应商关系管理概念。供应商关系管理(SupplierRe-lationshipManagement，SRM)，是企业供应链(SupplyChain)上的一个基本环节，它建立在对企业的供应商(包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等)以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。
有效的供应商关系管理系统将能够帮助企业增进与供应商的交流并与其建立起更有效的合作，同时也能够帮助企业改进生产流程控制、做出更完善的供应商分析、优化企业的供应商选择决策。据著名咨询公司Gartner的预测：到2005年，无论企业采用SRM系统与否，企业在供应商管理上也将明显地向SRM的方法论靠近，否则其利润将有可能下降2个百分点。另据有关资料表明，利用SRM解决方案的企业可使其采购成本削减20%。
(2)加强供应商关系管理。加强该磨料磨具公司供应商关系管理应建立在与供应商建立合作伙伴关系的基础上，将现有供应商进行分类并一一纳入其供应链分别管理，做好需求分析，建立电子数据交换系统以便于企业与供应商的联系。具体来讲包括以下几个方面：
①做好将供应商的分类管理工作。根据前面的分析，可以看出该磨料磨具公司已经做出分类，但现有分类方法没有考虑供应链上的合作，对此可采取将供应商分成交易型、战略型和大额型三种。一般来讲，交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商，对此类供应商，应加强与其联系，但不作为重要供应商；战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商，对于此类供应商，企业应与其建立合作伙伴关系，共享计划、产品设计等相关信息，企业应主动地引导、改变和管理他们之间的合作关系与业务模式；大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商，对于此类供应商，应建立即时的交流渠道，及时与供应商进行充分沟通。这样，企业针对不同类型的供应商，区别对待，制定出不同的管理方法，以实现供应商的有效管理。
②做好需求分析。准确、及时的需求分析是企业决策制定的一个先决条件，在采购方面也是如此。随着供应商队伍专业化的发展，准确及时的采购可以节省开支，取得市场上的采购优势。采购既要面对生产又要同时满足市场和客户的要求。通过加强供应商关系管理，能够整合内部和外部资源，建立起高效能的组织采购，对自身业务关键性材料或者服务的需求进行战略部署，以减少日常生产运作中意想不到的问题。
③建立电子数据交换系统，实现电子商务。通过建立电子数据交换系统，企业可以快速获得信息，提供更好的服务，减少纸面作业，提高生产力，减低成本，加快资金周转速度，有效地控制库存和组织生产。
三、供应商的评价与选择分析
(一)建立供应商的评价体系
应该选择在企业原料生产行业具备高度专业化技术核心能力的、长期的、少而精的、有足够合作精神的、互惠互利的、最合适的供应商。评价时可建立指标体系，作为选择供应商的主要依据，这样可克服单纯人员主观判断的不足，有利于选择出最佳供应商。
(二)供应商的综合评价
本文结合该企业的特点，建立了供应商评价的多级综合评价模型，同时对专家也通过构造两两判断矩阵的方法来确定其权重，即采用基于专家权重的层次分析法来评价供应商，从而给出对供应商的更恰当的评价结果。
假设某供应链的核心企业(中小制造企业)正在寻求具有某些合作能力的企业共有m个，为了评估这些企业，成立一个由P位专家组成的评估小组，专家由核心企业聘请。他们可以分散在不同的地点，通过信函或传真等与核心企业进行联系。然后，采用基于专家权重的层次分析法对各候选企业进行综合评价。该评价方法的步骤如下：
1.建立供应商的评价指标体系
在供应商具体评价前，应根据实际情况选择确定评价指标。整体来看，可分为三个层次，即：目标层——选择出最佳供应商A；准则层——包括质量系统B1、价格系统B2、合作态度B3、准时交货B4、综合素质B5、因素层——包括合格品率C1、订单完成率C2……等。按此层次结构建立评价指标体系。准则层中i个因素，因素层有N个因素。
2.确定影响因素的权重系数
设评价指标体系中有n个影响因素。由各个专家根据层次分析法给出每个影响因素的相对重要性，得到P个判断矩阵，具体步骤如下：(1)构造判断矩阵
此处采用1-9标度法来构造判断矩阵。1-9标度法是对不同情况的评比给出下表所示的数量标度。
根据图1所示的层次结构图和1-9标度法，由准则层针对目标层有B1，B2，…，BιL个评价指标因素，每个指标因素与其余指标之间的重要程度之比，可以形成P个L×L阶矩阵，称为判断矩阵。
其中Brii=1；Brij×Brji=1；i，j=1，2…ι；r=1，2，…，p(1)
(2)权重的确定和评估分值的确定
如何求出反应各个因素相对重要程度的权重矢量Br，其中Br=(Br1，Br2，…，Brl)T，∑Bri=1，r=1，2，…，p.求其权重的方法很多，在此采用方根法来求得各因素的权重系数，具体步骤如下：
①计算每个判断矩阵每行所有元素的几何平均值
即为所求权重矢量的近似值，也就是准则层各因素相对于目标层的相对权重。
③计算判断矩阵一致性指标，检验其一致性。计算出判断矩阵的最大特征值λmax
λmax=∑r=1，2，…，p(4)
其中(R1rBr)i是向量R1rBr的第i个元素。
同理求出因素层各子指标相对于准则层父指标的相对权重，得到Cr=(Cr1，Cr2，…，CrmT)，r=1，2，…，p。
组合权重求出因素层子指标相对目标层的相对权重，即ωri=BrjCri，其中j=1，2，…，?謀?鸦i=1，2，…，n?鸦r=1，2，…，p，并且Cri是Brj的评价子指标，这样就得到了因素层各指标因素相对于目标层总目标因素的权重，即ωr=(ωr1，ωr2，…，ωrn)T，r=1，2，…，p，形成一个n×p阶矩阵R′。
3.确定专家的权重系数
核心企业根据自己的经验和专家所擅长的领域，采用构造判断矩阵的方法来确定每位专家在专家组的相对重要性，即确定出每位专家的权重系数。核心企业按照(1)式的方法给出判断矩阵如下：
再按照前面的方法计算出各专家的权重为r=(r1，r2，…，rp)T。其中∑ri=1，0≤ri≤1。
4.确定综合权重系数
根据(2)得到的n×p阶矩阵R′和(3)计算出的专家权重，确定综合权重系数，即按照R′×r的方法计算出各因素的最终的权值ω=(ω1，ω2，…，ωp)T，然后再对该权值进行归一化处理，后得到ω=(ω1，ω2，…，ωp)T。
5.构建评估矩阵
由专家组成员对每一个候选企业按每一个影响因素进行评估，每个企业针对每个影响因素的评估值构成一个m×n的评估矩阵R″，该评估矩阵为一标准化量值矩阵。所以，有必要对各企业提供的原始数据进行标准量化，评价指标中既有定量的指标又有定性的指标，且有一些指标是越大越好型的，例如合格品率、产品的稳定性、装备与能力、订单完成率、财务状况、JIT应变能力等；而有一些指标则是越小越好型的，例如价格水平等。标准量化的方法如下：
(1)定量指标
对于越大越好型的定量指标利用(6)式可直接进行转换，即
其中αij为各企业针对这些指标提供的原始数据。
(2)定性指标分两步标准量化
①将定性指标定量化
对于越大越好型的按照表1进行转换，对于越小越好型的按照表2进行转换。
②将定量化后的数据再按定量指标的方法标准量化。
(3)最后得到一个标准化量值的矩阵
计算出各企业针对每一个影响因素的标准分数Mik。
6.综合评价
计算各候选企业各项目中的最终分值Sij，找出最高分，即为获选企业，即最优的供应商。计算方法为：
Sij=R″×ω=∑ωkMik，i=1，2，…，m(9)
利用式(9)计算出各候选企业的总的标准分数S：
S=(0.6323，0.4545，0.5900，0.2175)T
由上述计算可知，各企业总的优先分数的排序为：S1>S3>S2>S4，第一个企业的标准分数最高，则该公司将选择企业1作为供应商。
四、结束语
本文选择基于专家权重的层次分析法对中小制造企业供应商进行了评价，建立了供应商评价的多级综合评价模型，得到了比较理想的结果，并将该法应用到该磨料磨具有限公司的供应商评价与选择的分析中去，表明该方法具有较强的理论性和可操作性。
参考文献：
供应商管理范文6
关键词：供应商；核心竞争力；策略；选择和管理
1 引言
供应商，是指可以为企业提供原材料、设备及其他资源的企业。它可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商对企业的生产和发展起着非常重要的作用。供应商选择和管理是一个很重要的物流决策问题。企业希望通过第三方达成什么目的?企业应本着什么样的宗旨去选择供应商?如何去评价和考核已选定的供应商?对于评价结果不理想或考核业绩较差的供应商又采取什么样的措施等等这些都是企业在选定和管理为数众多的供应商时要考虑的问题。
2 供应商选择的策略
(1)风险分散策略。这是个选择数量的问题。如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。按照风险分散策略，一种物料由多家供应商同时供货，且供应商的供货额度有区别。例如规定一种物料必须由2－3家供应商供货，一家供应商承担的供应额最高不超过一定比率。这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外时，迅速从其他的供应商处得到补充供应。
(2)门当户对策略。这是一个选择谁的问题。行业老大不一定就是首选供应商。门当户对策略是指选择的供应商应足够大，其能力要能满足本公司近远期的需求；同时又要足够小，使得本公司的订货在对方的销售中占相当大的比重。这样，供应商才会在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和相当的优惠。
(3)供应链策略。指的是与重要供应商发展战略合作关系。其管理思想是把对方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部分。为了能够参与对方企业的业务活动，有时会在产权关系上采取适当的措施，如互相投资，参股等。例如三洋科龙就参股了其制造冷柜最重要的元件——压缩机的制造厂商，并在其董事会取得席位。当然，这个策略安排是要以长期的合作关系为基础的。
(4)评价策略。这是一个对已选定供应商如何评价和考核的问题。要建立一个什么样的评价体系?哪些因素应该成为企业评价供应商时的首选?质量、配送、历史绩效、价格、技术能力、组织管理、业务管理、名誉地位、维修服务等孰轻孰重?
3 供应商管理制度
3.1 新供应商的评估与选择
(1)首先进行市场分析，评估该材料的供需状况，了解主要供应商的市场定位及特点等。
(2)供应商的初步筛选。一旦确立了挑选准则，就应该建立一个潜在的第三方物流候选人名单，即供应库。这些候选人应该拥有相似的商业优势，且通常都被专业机构、企业厂商和顾客所确认。一些有长期合作关系的客户，和有持续改良记录的供应商都可能成为企业的选择范围。评价的指标主要有：产品质量、技术服务能力、信誉、产品价格、能否对用户的需求作出快速反映、延期付款期限、员工关系等。
(3)对供应商实地考察。企业应组建一支由来自诸如销售、市场、生产、财务和物流等重要部门的成员组成的多功能工作组去完成这个任务。在实地考察中对供应商管理体系、合约执行能力、财务状况及稳定性、设计开发、生产运作、测量控制和员工素质等方面进行现场评审和综合分析评分，甚至对其是否符合环境标准也要进行考察。
(4)供应商审核完成后，那些通过最终审核的第三方物流供应商，应该收到一份企业的REP。一般包括规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。如果可能的话，要求供应商提供成本清单，列出材料成本、人工及管理费用等，并将利润率明示。
(5)价格谈判之前，应充分准备并设定合理的日标价格。不同的产品分类，如战略产品、杠杆产品、瓶颈产品、一般产品，都会对企业设定目标价格有重大影响。关于价格，这里指的并非单纯的交易价格，而是商品的总购置成本，是购买商品和服务所支付的实际总价，包括通讯费、税、存货运输成本、检验费、不合格品的维修和更换费用等。低的交易价格可能导致高的总购置成本，虽然是个很明显的事实，但却常常被忽视。
(6)供应商的最终选择。无论是比较采购成本还是计算供应商的总成本，选择供应商都是对企业输入物资或使用服务的适当品质、期限、数量与价格的总体进行选择的起点与归宿。最后成功入围的供应商将由采购部进行合格供应商的髓录和设置，包括设置分配的采购额度比率、采购提前期等。
3.2 合作供应商的沟通和评价体系
对现有供应商在过去合作中的表现做全面的资格认定。一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。
(1)不同级别的评定及考核：采购员每月提交一份对每个供应商进行评价的报告，包括交货记录、生产状况、供应商的发展动态和其他用户的意见。每季度都需要提交一份所负责采购的材料市场报告，汇报当前市场的情况。除了最低级别的评定之外，企业也应该保证与供应商之间有一定管理层次上的沟通，一方面交换双方的意见和未来发展规划，协调双方的技术和产品发展；另一方面可以检查采购员层面的工作成绩。在每一年度结束之后，应该由一个联合评审小组对供应商进行一次全面考核评价，考核包括现场考察和有关业务的跟踪记录，各部门对其一年来的合作评价等。评价结束之后，对主要供应商给出考核报告。这种高层次的考核应该着眼于长期的合作及各自的发展。
(2)考核体系的建立：这主要对他们的技术、质量、交货、服务、成本结构和管理水平等方面进行综合评定。在评价供应商的过程中，很重要的一个环节就是要合理地选择评定标准。对于供应商的评价，质量指标是最基本的一项。这些指标包括来料批次合格率、来料抽检合格率、米料在线报废率、米料免检率等。当然也不能忽略包括准时交货率、交货周期和订单变化接受率在内的供应指标。另外，供应商报价是否及时、价格水平是否合理、对订单、交货、质量投诉等反映是否及时迅速、答复是否完整，对退换货等是否及时处理、是否主动征询顾客的意见等一系列问题都应该成为指标体系的组成部分。对供应商的最终评价报告可以依据考核情况分为若干等级，如优秀、良好、合格和不合格等，然后根据评价等级给予相应的激励措施。值得注意的是，对供应商的评价应注意透明化和公开化，所有流程的建立、修订和都通过一定的控制程序进行，保证稳定和持续性。评价指标也尽可能量化，以减少主观干扰因素。
(3)供应商的激励机制：要保持双赢的合作关系，对供应商的激励机制是非常重要的。没有有效的激励机制就不可能维持良好的供应关系。对于那些在以往的合作中表现较好的供应商，价格的激励作用是显然的。将供应链的部分利益让渡给供应商有利于合作地稳定和运行的顺畅。当然，更大额的订单的作用也是不可低估的。与供应商建立战略性伙伴关系也是一个有效的措施。一般来说，这样的长期关系是和一些主要的供应商订立的，也能够帮助大幅度的缩减产品研制周期。
