进度管理研究范文1
关键词：BIM技术；施工进度；管理；方法
在国民经济发展中，建筑行业始终扮演着至关重要的角色。然而，国内建筑产业虽然经济规模可观，但是经济效益始终偏低，通常为西方发达国家的1/10以下，这主要是由于技术方法、生产管理模式等引起的。应用BIM技术能够解决传统建筑施工信息交流闭塞问题，提升施工进度管理效率，推动建筑行业经济效益的有效提升。
1基于BIM技术的施工进度管理优势
1.1团队协同性高
当前经济建设步伐，对进度管理团队的工作协同性提出了较高的要求，传统时代各自为政的进度管理模式已难以适应未来大项目建设的管理需求。在建筑企业发展中，如何才能够提升施工参与者间的协同性成为至关重要的管理问题。在施工进度管理中，应用BIM技术能够给不同施工部门的沟通交流工作提供重要平台。当施工现场工作人员发现施工问题后，可以通过此平台向其他进度管理人员进行沟通交流，方便进度管理人员结合项目信息及现场施工要求制定相应的管理决策，真正实现施工进度管理中的团队协作发展目标。
1.2建筑信息模型完整应用
BIM技术，能够促使施工进度管理整合建筑开发商、施工方、业主等多方面的信息。应用BIM技术后，从建筑设计阶段便可开始开展沟通交流活动，实现团队协作目标，帮助建筑施工所有的利益相关方掌握施工进度信息，确保为正常的施工进度提供重要的人力、财力及物力支持，确保建筑施工能够按照预期的施工进度计划开展业务，满足建筑设计图的施工标准要求。
1.3进度表达方式简单
在施工进度管理中，应用AR技术或VDC技术能够将进度信息以电影的方式展示给项目管理人员及施工人员，这样便于不同的施工进度管控人员实施把握施工进度，能够明显减少由于不合理的建筑施工方式所造成的进度延误风险，实现施工进度高效管控的重要目标。
2施工进度管理中应用BIM技术方法
在施工进度管理活动中应用BIM技术，主要通过开发实现施工进度计划管理平台、实现施工进度模拟平台以及施工进度管理分析平台等方式实现。在实现由施工进度管理3D模型转变为4D模型时，需要在3D模型中加入重要的时间参数，这也是实现施工进度管理平台的重要基础。此外，在施工进度管理中应用BIM理念的核心在于如何才能够满足不同软件及不同业务间的数据转换需求。同时，加强施工进度管理中应用BIM技术用户的安全性，也是提升施工进度管理的关键之处。
2.1应用BIM技术自动生产施工进度信息
在施工进度管理中应用BIM技术需要利用到此技术的空间、逻辑关系以及工程量等不同的参数，以构建满足施工进度计划信息自动生成的管理平台。所构建的施工进度管理平台，不仅仅能够自动创建施工进度计划维护任务，还能够结合实际的施工进度数据计算建筑项目施工真正的持续周期，再按照一定的人物间计算公式获取施工项目的进度计划信息。因而，在施工进度管理中应用BIM技术能够显著地提升施工进度计划制定的工作效率，提高施工进度管理速度与质量。
2.2实现进度施工模拟在施工进度管理中应用
BIM技术，能够实现可视化及集成化的管理效果。在施工进度管理中，针对已生成的施工进度管理计划信息可考虑应用Na-viswroks等其他应用软件实现施工进度精细化管理模型的构建发展目标，无论对于施工建筑的基础或顶层结构，均可对建筑施工作业的全部工序实现预演的管理目标。此外，针对建筑项目施工作业过程中所存在的方案设计或实际施工问题，能够提前感知并制定相应的完善方案，以真正实现提升建筑项目施工效率提升、改善建筑项目施工经济效益的管理目标。
2.3实现动态进度计划管理应用
BIM技术，能够通过WBS制定项目施工进度计划，并且获取不重复的施工项目进度编码信息，便可与过去所实现的3D实体模型ID按照一定的规则串联起来。假如在建筑施工中存在工程变更的情况，就能够将项目变更实际信息通过ID链接传输至施工进度管理平台中。假如在施工进度管理工作中，需要调整相应的施工进度数据时，也会相应地调整3D模型信息以及资源需求量信息。
3结束语
在当前建筑施工管理中，进度管理是至关重要的管理内容，应用BIM技术能够高效地实现进度管理目标。在未来的建筑施工进度管理中，应该在实际实践管理活动中深入地分析应用BIM技术的正确方法，以高效地发挥BIM技术在施工进度管理中的重要作用。
作者:韩 琪 单位:潍坊工程职业学院
参考文献
进度管理研究范文2
关键词：建筑工程；管理；进度；管理；研究
1 建筑工程的施工进度概述
建筑工程的施工进度是建筑工程的施工管理中一个必不可少的内容。在建筑工程的实际施工中，每个施工的程序都需要施工单位进行大量的资金投入，以保证一定的工期和建筑质量。施工进度涵盖了从施工的前期设计和期的竣工以及中间一系列的施工环节，包括工程项目的设计，施工材料的选购，施工人员的薪资分配等等。然而我国的许多施工企业长期以来缺乏对于提高施工进度的控制方法，因此往往导致企业的经济效益得不到提高，更有甚者还会造成企业的经济效益的重大流失。并且，长期高负荷施工的资金投入，带来的必将是企业市场竞争力的持续下降，从而难以应对当前不断发展的建筑市场的形势。
2 影响工程施工进度管理的因素
2.1 人为因素及环境因素。作为影响工程进度管理的重要因素，人为因素与环境因素的存在，对于工程施工计划的顺利实施带来了较大的阻碍作用，影响着工程后期交付使用后的安全性能。建筑工程的实际工程量大，参与工程建设的人员众多，客观地加大了人为因素影响施工进度管理现象出现的几率。比如，某些施工单位对工程的实际概况了解太少，对于施工中可能存在安全隐患的施工区域重视程度不够，致使后期的施工计划在实际的开展过程中受到了很多客观存在因素的影响，加大施工成本的同时影响了工程的施工进度。某些建筑工程的管理工作者对于施工现场的实际考察较少，出现了一些较大的决策失误，降低工程建设中资金的利用效率，给后期工程施工计划的顺利开展埋下了较大的隐患。建筑工程施工的过程中，也会受到某些环境因素的影响，对于工程的施工质量带来了潜在的威胁。比如，施工中地下水水位的动态变化、各种暴雨、高温等环境因素的存在，将会对工程的施工进度造成较大的影响，使得某些建筑工程出现了延期交付的现象，影响建筑企业经济效益的同时，也给工程的正常投入使用埋下了较大的安全隐患。
2.2 技术因素及管理因素。某些施工单位的整体技术水平一般，建筑工程施工中某些施工技术选用的过程中对于工程的实际概况考虑较少，客观地加大了安全事故发生了的几率，使得工程的施工进度明显减缓，增加了工程的投资成本。比如，某些施工人员在混凝土施工的过程中，对于混凝土的配合比了解较少，使得混凝土在后期的施工中出现了裂缝现象，降低了工程的安全性能，影响着建筑企业的经济效益。建筑工程施工中施工进度是否受到相关存在因素的影响，不仅影响着工程的投资成本，也对工程的质量可靠性带来了潜在地威胁，客观地决定了做好建筑工程施工管理的重要性。由于施工管理贯穿于建筑工程施工的整个过程，关系着工程的施工进度，因此，当某些建筑工程的施工管理作用效果一般时，很容易对工程的施工组织合理性造成一定的影响，加上施工过程中的协调组织不顺畅、材料供应不及时等，都会影响工程的施工计划实施。因此，加强对管理因素实际影响范围的认识，对于工程施工进度管理的提高具有重要的现实参考意义。
2.3 各种利益相关因素。建筑工程的建设，关系着很多部门的经济利益。像政府单位、监理单位、施工企业、银行等，都与建筑工程的经济利益有关在工程施工计划实施的准备阶段，政府单位审批工作效率、设计单位施工图纸的完善与否、监理单位签证工作效、银行贷款的审批进度等，都会对工程的施工计划开展造成较大的影响，导致工程的施工进度无法达到投资方的实际要求，给工程的投资建设造成了较大的经济损失。
3 加强建筑工程管理中进度管理的措施
3.1 选择有效的进度管理方法。要想更好的控制施工的进度，就需要我们好好控制的工作。例如选择科学的管理办法，我们需要根据时代的发展不断地更新进度控制的措施。施工单位在进行投标时，一定要对整个工程进行具体的了解，结合施工企业自身的情况选择最适合的进度控制方法。那么为了提高施工的速度，使施工单位的施工符合施工的进度，提高施工的速度的时候，要注意施工质量的控制，施工的质量是人们关注的重点。最后，我们的施工要做到质量与进度的统一。施工的进度，施工单位在进行控制的时候，需要结合施工的具体情况，制定一个施工进度监管的机制，这个机制的作用就是为了监督施工的进度。进度控制机制在进行监管的时候，能够对整个工程进行科学的管理，为施工的一系列控制提供依据。
3.2 不断丰富进度管理的途径。随着科技的不断发展，我们在进行进度控制的时候，可以结合新技术进行控制。例如，施工单位可以积极引进新的技术进行整个工程的进度控制。施工单位需要不断的结合具体的进度控制的实例，丰满自己的施工进度控制的方法。这个过程是需要施工单位进行不断的创新的。在进行施工进度控制的时候，最主要的还是需要施工单位对整个工程进行科学的管理，这样才能够使整个进度得到控制。施工进度的控制是一个比较复杂的工作，施工单位需要安排专门的管理人员进行管理，这样才能够保证施工进度控制工作能够得到专业的人员管理。进度的控制的重点就是每个分部分项工程进行控制，这样才能够保证整个工程按照施工的计划完成。
3.3 采取切实可行的进度管理措施。（1）施工单位必须做好质量控制工作的安排。施工企业必须做好质量控制的工作，做好相关工作人员的教育，必须让整个施工队伍在整个施工中重视施工的工作，这样才能够提高建筑工程进度控制工作。在整个施工的过程，要对相关的工作人员进行教育工作，在他们进行管理的时候，注重整个建筑工程的控制。并加强整个建筑工程进度控制工作人员的联系，这样才能够使整个建筑进度控制的工作做到完好的搭接。提高进度管控工作的效率。在进行进度控制的工作的时候，我们需要制定专门的奖赏机制，对于有贡献的员工进行奖励，提高工作人员的工作积极性。（2）在具体施工的时候，做好相关工作分工，我们需要按照整个施工的具体情况，进行分工，做好事结合整个建筑工程，这个分工最好是做到衔接的工作，每个小的分工组成起来就是整个工程的施工，通过局部推动整体，提高工作的速度，使我的工程完成的速度符合进度的要求。（3）必须有一个完善的施工计划。在开始，于正式施工之前，有必要对将要施工的项目进行一次周密的分析，联系工程项目的现实状况，制作出一份完善可行的施工计划，且在实际操作中对它进一步进行更加详细的划分。与此同时，在正式开始施工工程中，要严格按照施工计划的相关要求来进行每一阶段的详细施工，并根据这个要求把责任区域合理的进行分割。
4 结语
建筑工程领域的发展，对于社会整体发展进步来说，发挥着至关重要的意义和作用。在建筑工程领域当中，为了确保良好的工程质量和施工安全，必须进行有效的工程管理。而在工程管理当中，进度管理又是其重中之重，对于整个建筑工程的质量、成本、效益等，都会产生较大的影响。所以，应当采取有效的方法，对建筑工程管理中的进度管理进行加强，从而进一步提升建筑工程管理的质量与水平。
参考文献
进度管理研究范文3
【关键词】变电改造工程；项目管理；进度管理
0.引言
目前我国变电站改造工程建设中存在诸多问题，严重影响和制约了工程建设的管理。由于施工企业大部分依附供电企业生存，随着电力技术及我国电气设备国产化制造技术的大幅度提高，变电改造工程在成本控制要求、时间进度要求、安全施工、新技术的应用等方面，给施工企业的工程建设管理带来极大挑战。往往使施工方对电力工程建设项目管理认识不足，把项目分阶段、分方位由不同的组织来管理，造成管理过程脱节、管理资源浪费。尤其是变电改造工程中，对停电时间要求严格，施工方不能合理摆正时间进度、质量、安全的关系，往往顾此失彼，使工程建设不能够满足进度、质量、安全的要求，严重影响工程建设，为供电企业和用户造成巨大的损失。现代变电站等电力工程建设项目管理是把反映项目管理科学规律的各参与方、全过程管理、全方位管理组成高效的管理系统，是由具有高知识、高技能的管理公司、项目部和项目管理人才进行高效的服务。针对变电站改造工程的特点，对变电改造工程时间管理进行分析研究，采取先进、合理的项目管理方法，以项目时间管理理论为基础，通过研究帮助施工方的项目管理者科学的、合理的分析项目时间管理状况，并运用科学的项目时间管理方法，实施有效的项目时间管理，从而达到对变电改造工程项目的进度管理进行有效控制和优化。对于施工方更好地适应新形势发展需要，提高市场竞争力具有十分重要的意义。
1.项目进度管理的内容
在市场经济条件下，时间就是金钱，效率就是生命。一个工程项目能否在预定工期内竣工交付使用，这是投资者最关心的问题之一，也是项目管理工作的重要内容。以建立电厂为例，一个12.5万千瓦的发电厂，每提前一天发电就可生产300 万度电，多创造价值几十万元。因此，按期建成投产是早日收回投资、提高经济效益的关键。对实行投资包干的项目，工期更是投资包干经济责任制的一个重要内容，就承包商而言，能否按期完工，也是衡量管理水平的一个重要标志。当然，控制项目的进度并不意味着一味追求进度，还要满足质量、安全和经济的要求。
项目进度管理是指在限定的工期内，拟定出合理且经济的进度计划，在执行该计划的过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至竣工。项目进度管理是一种循环的例行性活动。一般包括事前、事中和事后控制三个部分。
1.1事前进度控制
事前进度控制是指项目正式改造前进行的进度控制，其具体内容包括：
（1）编制进度控制工作的进度控制工作细则。施工阶段的进度控制工作细则是针对具体的施工项目来编制的，它是施工阶段管理人员实施进度控制的一个指导性文件，以管理工作计划中有关进度控制总体部署为基础来编制的。实际上，施工阶段的进度控制细则是管理工作计划在内容上的深化和补充，以便管理人员有更详细的技术文件指导施工阶段的进度控制，这一工作细则通常是由项目施工控制部门负责编制。
（2）编制综合总体施工进度计划。施工阶段进度控制的主要任务是保证施工按期完成，对大型群体项目，由于周期长，内容多，若干个施工队伍承建时，管理人员要负责施工总进度计划的编制，以便对各项施工任务作出时间上的安排，确定各单位工程、准备工程和整体工程施工的衔接关系，施工总进度计划的开竣工时间必须与项目总进度计划的时间一致。
（3）审核单位工程施工进度计划。通常在编制单位工程施工进度计划时，除满足关键控制日期要求外，大多数施工过程的安排具有相当的灵活性，来调节施工单位自身内部各方面的关系。只要不影响关键控制工作的进度目标的实现，进度管理人员不予以干涉。
（4）进度计划系统的综合。施工进度计划审核后，进度管理人员要把各层次施工进度计划综合成一个多阶段群体的总进度计划，以利于总体控制。
（5）编制年度、季度和阅读计划。管理人员应以施工总进度计划为基础编制年度工程计划，安排年度、季度和月度计划，以保证工程总进度计划的实施。
1.2事中进度控制
事中进度控制是在项目施工过程中进行的，它是进度计划能否付诸实施的关键。管理人员发现实际进度与计划进度之间发生偏差，必须及时采取措施来纠正，以确保工程按期完成。
1.3事后进度控制
事后进度控制是指完成整个工程任务后进行的进度控制工作，具体内容有：及时组织验收工作，处理工程索赔，整理工程进度资料，进度资料归类、编目和归档，根据实际施工进度及时调整阶段计划及工作计划以保证下一阶段施工顺利进行。
2.变电改造工程项目进度管理模型分析
变电改造工程项目进度管理的目的是为了控制时间和节约时间，提高项目的经济效益。而项目的主要特点之一即是有严格的时间期限要求，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。基本进度计划要说明哪些工作必须于何时完成和完成每一任务所需要的时间，最好同时也能表示出每项活动所需要的资源情况以及活动的进展程度。项目进度管理的技术和模型有很多，这里对变电改造工程项目进度管理中具有代表性的技术和模型作简单的介绍[3]：
2.1关键日期表
这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和活动进行的日期。
2.2甘特图
长期以来，在计划工作中通常都采用甘特图（Gantt Chart，又俗称横道图、条形图）来计划和控制工作进度。甘特图是科学管理的先驱者 Henry。Gantt 在 1917年开发的一种计划与管理技术。这种方法最大的优点是：形象直观、简明易懂、绘图简单、便于检查和计算资源需要量；可以容纳大量的信息，是项目状态的优秀沟通工具。但这种方法过于简单，存在如下缺点：不能全面地反映出各任务错综复杂的联系和制约的分工协作关系，不便于进行各种时间计算，不能客观地突出任务的重点（影响工期的关键任务），也不能从图中看出计划的潜力所在。这些不足的存在对改进和加强施工管理是不利的，因而，甘特图通常只适用于小而简单的工作计划。
2.3关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT）
针对横道图存在的上述不足，网络计划技术应运而生。1956 年，美国杜邦公司和兰德公司为了制订内部不同业务部门的系统规划和管理技术，首先提出关键线路法（Critical Path Method，简称 CPM）。1958 年，美国海军特种计划局和洛克希德系统工程部、艾伦和哈密尔顿咨询公司，根据研发北极星导弹一核潜艇的需要，又共同研制出计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT），这一技术把该工程的200多家承包商和1万多家分包商有效的组织起来，使该项目提前两年完成。网络计划技术开始得到各方面的重视。随后，美国“阿波罗”载人登月计划应用PERT取得成功，更是使其声誉大振，受到举世瞩目与赞许，并迅速推广到各行业中。CPM和PERT虽然彼此相互独立地产生，在具体步骤和术语上也有所不同，但两者在基本原理、图形结构、确定关键路线的思想与方法上都是一致的，所不同的仅仅是前者主要侧重于成本控制，各道任务的活动时间是确定的；而后者侧重于不确定活动时间的估计。因此，两者很快便相互融合地发展，形成了现在以CPM/PERT为核心的网络计划技术。
3.变电改造工程进度管理与其他管理的关系
图2项目目标与四大管理
变电改造工程项目进度管理是变电改造工程项目管理的重要组成部分，它和变电改造工程项目成本管理、变电改造工程项目质量管理和变电改造工程项目范围管理并称为变电改造工程项目四大管理。这项目四大管理之间相互影响相互作用，它们之间及其与项目目标之间的关系如上图所示。
项目范围管理：作业分解结构（WBS）是活动定义的基础，是活动清单编制的前提和基础，也是整个进度管理的基础。清晰的项目范围是整个项目工期计算的最重要的依据。项目范围管理在明确项目干什么和不干什么的同时，也为包括进度管理在内的许多具体的管理工作提供了基础性的工作依据。缩减项目范围可以使项目尽早完工并降低投资，但会影响项目的质量和性能；扩大项目范围可能会增加项目干系人的满意度，确保项目的成功，但会延长项目工期和增加投资。
项目成本管理：成本管理和进度管理是相辅相成的，良好的进度管理避免了无谓的赶工和窝工等现象，节约了项目成本；而良好的成本管理保证了时间和资金的同步进展，及时到位的资金为工作的顺利开展提供了保障。具体来讲，工作工期估算和进度计划编制均须考虑资源需求及资源可用情况；而进度计划又是成本预算的主要输入，是成本基准计划的主要依据。此外，成本管理和进度管理的关系还体现在对立统一的一面：加快项目实施进度就要增加直接费用；但项目早完工通常又意味着提前获得投资效益。
项目质量管理：质量不符合预期要求除了技术方面的因素以外，其中为了赶工期而降低质量要求是常见的原因。主要表现在两个方面：工作范围的缩减；减少工作次数或环节。质量管理和进度管理也存在对立统一的关系：过于严格的质量控制标准会迟滞项目的实施进度，增加项目投资；但严格的质量控制又可有效避免返工，从而防止项目进度计划的拖延和投资的浪费。
4.结论
本文对变电改造工程项目进度进行了研究，首先陈述了变电改造工程项目进度管理的内容，然后对变电改造工程项目管理的模型进行了分析，最后给出了变电改造工程项目和项目其他管理之间的关系，以期为我国的变电改造工程项目管理提供借鉴。
【参考文献】
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进度管理研究范文4
关键词：进度管理；质量监测；自检；试验检测
中图分类号：TB文献标识码：A文章编号：16723198（2015）26026902
1工程进度、质量监测体系的构建
根据工程规模、性质、难易程度等来编制合适的项目质量计划，按照IS09001-2000质量管理模式的要求，建立质量监测体系，进度与质量监测体系框架图如图1所示。
图1进度与质量监测体系框架图1.1质量管理组织机构建设
成立以项目经理为首的质量管理领导小组，对施工全过程进行质量检查。自上而下按照项目部、施工队、班组三个检测等级分别实施检测工作，内部实行自检、互检、交接检的“三检制度”，内容主要包括“质量”、“试验、检测”两部分。
1.2建立质量“自检”体系
1.2.1施工单位质量控制人员的配备
设立由专业的质检工程师组建的质量检测小组，负责该标段所有的质检工作。每个工程队设专职质量工程师和专职质量检验员，各工班设兼职质量检验员，负责所担负工程的质检工作。质量监察小组和兼职质量检验员均接受监理和上级质检部门的监督和检查。
1.2.2施工单位自检体系的组成
施工单位自检体系主要由项目部、施工队、班组三级组成，其中，项目部作为自检体系的核心。项目部安全质量部作为具体的实施单位，试验室作为配合机构，施工队设专职质检员，现场设试验员，按照“跟踪检查”、“复检”、“抽检”三个检测方法进行质量检测任务，且执行质量一票否决制。
1.3工地试验检测控制体系
1.3.1试验检测、测量人员的配置
项目经理部的工地试验室及工程技术部下设的测量队，负责本标段所有的试验检测和测量工作。试验室和测量队的仪器应配备齐全且均处于检定合格周期内，试验工程师及测量工程师应持证上岗，且人数应满足试验检测和测量要求，确保工程施工全过程的质量检验、试验和控制测量工作顺利开展。工地试验室需经业主、监理及质量监督部门验收合格后方可启用。另外在各施工队设立试验班组和测量班组，配备2-3名试验员和测量员，负责各队的日常试验和测量工作。
1.3.2原材料试验管理
施工单位所采购的原材料，需由原材料供应人员、试验人员和监理三方共同取样，采样样品一式两份，一份送工地试验室进行试验，另一份送监理试验室进行试验。工地试验室应及时将试验结果书面通知送样单位和质检工程师，以此作为施工依据。
1.3.3施工测量
项目测量队应负责各导线点和水准点的复核测量，及时向监理上报复核测量成果。对本标段路线中线的各控制点进行施工放样交底，对主要结构物进行控制测量。施工队测量班对其负责的工程进行详细放样测设，并由项目测量队对其主要控制测量部位进行复核。
1.4质量体系控制要素
1.4.1施工测量
施工测量实行测量、复核现场签名确认制，测量过程应遵循“5S”原则，测量记录应真实、整洁、标准，测量过程应按规范进行。测量控制要根据工程现场实际地形、地貌特点，以主要控制点定位可靠、方便为目的，建立测量控制网，测量仪器选用GPS仪、全站仪和精密水准仪等，导线控制网的各主要控制点要准确、稳固，并作清楚、明显的标识，由专人管理。
测量控制网、导线按四等精度要求：测量中误差≤2.5″长度中误差≤1/80000水准高程按四等精度要求：测量中误差≤±20√L（mm），L―水准点间距离（km），以下同。施工放样测量精度要求：桥梁、路基轴线相对中误差≤1/2000；测角中误差≤5.0″；水准高程中误差≤±20√L。
1.4.2物资采购
（1）施工前，应做好市场调查，选择几个生产管理好、质量可靠、信誉度高的厂家作为意向的供货方，并列入档案。（2）从意向的供货方提供的产品中进行取样试验。（3）综合比较分析试验合格产品的供货方，选择最优供货方，经项目经理确认后，作为合格的供货方，建立物资采购关系。（4）建立供货方档案，随时掌握生产状况及生产过程中的质量控制情况，从源头杜绝不合格产品，如现有供货方无法提供稳定合格的产品，应重新选定合格的供货方。
1.4.3业主提品的质量控制
（1）对于业主提供的产品，如有不合格产品者，应及时通知业主更换质量合格产品。（2）所有来自业主提供的产品均应作好标识，并作好记录，确保其可追溯性。（3）业主提供的产品需由质检和试验部门负责对其进行检验和试验。
1.4.4产品的可追溯性
（1）采购的产品主要是用于工程上的原材料及主要辅助材料，原材料包括钢材、水泥、砂、石料及外加剂、外掺料等，原材料及主要辅助材料存放地要悬挂标牌进行标识，并作好相应记录。（2）对于检验、测量、试验及其它施工仪器设备，在仪器设备上应有明确的标签标识，并作好记录。（3）工程施工过程中的每道工序、每个部位、分项、分部工程及单位工程的标识用质量检查证和质量记录来载明。（4）工序技术人员、领工员、材料员、试验员及质检员做好产品标识记录和控制工作，以确保根据产品标识，实现工程质量全过程、状态的可追溯性。
2施工过程的质量监测措施
2.1施工准备阶段
2.1.1人员准备
（1）参加本项目的管理干部，具有相应的施工经验，且经过强化专业培训。（2）各工种操作员已经过培训并取得上岗证的。（3）新工人（含劳务工、临时工）上岗前必须进行“三级”教育。
2.1.2施工技术准备
在施工前，技术负责人应做好下列施工技术准备：
（1）认真阅读、复核施工图纸，发现问题应及时与设计单位沟通解决。（2）编制实施性施工组设计，制定施工计划，安排好施工顺序。工程总体网络图，找出关键线路，提供领导决策依据，制定施工工艺。（3）配备满足项目要的检验、测量和试验设备。（4）确保原材料的基础试验工作。
2.1.3物资、设备准备
（1）根据工程规模和施工进度计划合理编制落实原材料和设备需要量和使用计划，防止窝工，确保施工工期。（2）根据各种施工机具的使用频率和特点，定期安排施工机具、设备的维修和保养工作，保证施工机具正常运行。（3）进行市场调研，择优选择合格的钢材、水泥、预制混凝土构件、防水层等主要原材料。
2.1.4施工现场准备
（1）确定施工范围，清除影响施工的障碍。（2）布置生产、生活、办公用房及临时供水供电线路等。（3）制定施工场地的安全规章制度及应急预案，做好场地防洪、防火、防盗的安全措施。
2.2施工阶段
2.2.1检验控制
施工技术部提供的主要原材料规格、型号、数量、质量要求及时限要求，由材料机械部编制采购计划并做好：（1）对主要原材料供应商进行调查评定。（2）供应合同中应约定主要原材料的规格、型号、数量、质量要求、供货时间及具体的检验方法。（3）对购进的主要原材料按规范要求进行技术指标和性能测试，并作好相应记录。（4）物资发放前要登记该批物资相关要素和流向。
2.2.2测量控制
（1）测量工作必须按照质量控制的要求，坚持双检复核，确保测量数据的真实可靠性，并通过自检和互检机制协同完成施工全过程的测量任务。（2）保留测量现场的原始测量记录，各种测量的原始记录，必须按照质量控制的要求，详实规范地在现场同步作出。（3）重要定位和放样，如桥梁基础施工、墩柱、支承垫石等，必须采用不同的方法、仪器和人员进行复核测量后才能施工，防止因测量方法、测量仪器和人员过失等原因造成测量数据失准。（4）测量操作要符合测量设备操作有关规程，测量人员要对测量成果进行认真、规范地记录，测量成果需经现场记录、校核人员签字后生效。
2.2.3关键工序控制措施
关键工序实施要求：（1）关键工序需经项目部总工程师批准后方可实施。（2）编制关键工序的详细施工工艺实施细则或施工流程作业性指导书和验收标准。（3）对所使用的均是符合规定要求的原材料或半成品件。（4）所有计量设备均能在相应标准条件下正常使用和操作。
2.3竣工阶段
（1）工程收尾工作：①制定收尾工程的施工计划。②由主管生产的项目经理牵头，项目总工程师、质检人员、工程技术人员、作业班组长等参与，按照国家有关验收规定、质量检验评定标准及相关的规范要求，对工程施工质量进行预检。③竣工文件资料准备。
（2）工程移交业主：①所有工程项目全部完工并满足自检组要求的标准。②所有施工过程、质量监测文件资料完整、齐全、符合规定要求。③按照业主验收程序申请工程验收，验收合格后移交业主。
参考文献
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进度管理研究范文5
关键词：项目进度管理；关键路线法；计划评审技术；关键链管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374(2011)04-0136-02
项目进度管理是指在项目的实施过程中，为了确保项目能够在规定的时间内按时实现项目目标，对项目活动的进度和日程安排、项目活动需要的各种资源和项目活动需要的成本预算所进行的管理过程。对于一个项目而言，项目进度管理是整个项目管理中最为重要的组成部分，一般来说，项目进度管理是项目经理和项目管理人员最为关心的议题。
进行项目进度管理的一个有效方法就是进行项目进度计划管理。进度计划是项目组织为实现一定的项目目标而科学预测并确定未来行动方案。通过完整且合理的项目进度计划，可以使得整个项目始终处于可控状态。没有有效的项目进度计划，任何项目的风险和失败概率都将会大增。项目进度计划指引着项目经理和项目管理人员朝着正确的项目目标方向前进。
项目进度计划的编制就是在工作分解结构的基础上，根据活动定义、活动排序及活动持续时间估算和所需资源，对项目所有活动进行一系列的进度计划编制工作，其主要工作是要确定项目各活动的开始时间、结束时间、具体的实施方案和措施。传统常用的项目进度计划编制方法有关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)。现在，针对CPM和PERT某些缺限，正在推广和应用更符合实际的现代项目进度计划编制方法――关键链项目管理(CCPM)。
一、传统的CPM和PERT比较
(一)CPM和PERT的基本思想
关键路线法(CPM)，也称关键路径分析法，是一种借助于项目网络图和各活动持续时间估算值，通过顺推法计算各项活动的最早开始、结束时间，通过逆推法计算各项活动最迟开始、结束时间，这样可以决定哪些活动的进度安排灵活性(总时差)最小，在此基础上确定关键路线，并对关键路线进行调整和优化，从而使项目完成时间最短，使项目进度计划最优。
计划评审技术(PERT)是当项目的某些或者全部活动持续时间估算事先不能完全肯定或存在很大不确定性时，采用概率统计方法先求得项目活动期望平均时间，并以此时间作为网络图中相关活动的持续时间，化不确定性进度计划为确定性进度计划，再进行进度计划时间参数估算和分析。
(二)CPM和PERT方法特点对比
传统常用项目进度计划编制的CPMT和PERT方法，各有其优点和缺点，项目经理和项目管理人员应根据项目的具体情况选用。CPM和PERT的主要不同点在于：CPM利用的是活动持续时间的最可能的估算值，而PERT利用的是活动持续时间的三种时间(乐观时间、最可能时间和悲观时间)加权值；CPM基于单一的时间估算，从本质上说是决定论的，而PERT从本质上说是或然论的，每个活动时间基于beta分布，预期时间期限基于正态分布；CPM常用于基于精确的时间预算，并有较强资源依赖性的建筑项目，而PERT则常用于估算时间的风险具有高度可变性的研发项目。
CPM和PERT的主要相同点在于：在给定了项目活动的期望平均时间估算，PERT的网络计算与CPM的网络计算就相同了，顺推法可得到项目活动最早结束时间，而逆推法可得到项目活动最晚开始时间；CPM与PERT都允许使用虚拟活动来表示逻辑；安全活动时间均隐藏于各活动时间之中；均在无资源约束假设下采取尽早开工的关键路线管理原则。
二、关键链管理(CCPM)与传统关键路线管理(PERT/CPM)比较
(一)关键链管理(CCPM)
关键链的基本思想：1997年，以色列物理学家Goldratt博士在约束理论(TOC)基础上提出了关键链法(CCM)，主要用于解决项目进度计划的问题，是项目管理技术的新发展。关键链法的基本思想是根据概率理论和组织行为学理论，在资源约束条件下，基于“项目必须遵守整体优化而非局部优化”的思想，以50％的概率估计每一道工序的时间，将单个工序的不确定因素统一放在项目缓冲区考虑。将关键链作为项目进度管理的重点，通过项目缓冲区，汇入缓冲区和资源缓冲区的管理来减少延误。
关键链法就是在项目的执行过程中，把每道工序节省下来的安全时间综合利用起来，通过设置项目缓冲(PB)、汇入缓冲(FB)和资源缓冲(RB)来降低风险，保障项目的顺利进行。
关键链的界定：在项目体系中，不考虑不确定因素的影响，总存在一些对项目的工期最终制约的工序，这些工序既考虑了工序问的紧前紧后关系，也考虑了资源约束，这些工序集合所形成的一个步骤链即为关键链。关键链是制约整个项目工期的一个关键的工作序列。
(二)关键链管理与传统的关键路线管理特点对比
关键链与关键路线的区别：关键路线的确定仅考虑了时间参数，而在关键链的确定中则同时考虑了资源的约束情况，是直接优化。通过计算网络图中的各个时间参数，关键路线就可以确定下来，而关键链的确定过程则是一个持续不断寻找更优的过程，尤其是当项目需要多种有限资源时，关键链的确定就会变得很困难。不同的资源调配方式往往会出现不同的关键链。关键路线上的工序有严格的紧前紧后关系，而关键链上的工序不一定要有这个关系，这是因为关键链还需要考虑资源约束条件。
关键链管理(CCPM)是把关键链法思想用于项目进度管理的一种新方法，相对于传统的关键路线管理(PERT/CPM)方法，其具有相当的优势。
关键链管理(CCPM)的优势：安全时间没有隐藏于工序中而被慢慢浪费掉，而是转化为缓冲被用于整个项目管理过程中；有限的关键资源没有被非关键工序所占有，不以先后顺序而以重要性分配资源；通过关键链找出争夺的资源，关键工序优先使用，并重点监控确保没有问题发生；计划有持续性，不必为不断改变的计划烦扰，最小化不确定性带来的影响。
三、结 语
目前在全球范围内，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业，甚至政府机关和非赢利性组织以及国际组织中也得到广泛的应用，成为业务运作的重要模式。项目进度管理作为整个项目管理中最为重要的组成部分，也是项目经理和项目管理人员最为关心的议题。进行项目进度管理的一个有效方法就是进行项目进度计划管理。传统的关键路线法(CPM)和计划评审技术法(PERT)应用了40多年，其存在的缺陷不断被项目管理专家学者和实践者所认识。随着科学技术的不断发展，项目管理专家学者和实践者正在推广和应用具有更大优势的关键链项目管理(CCPM)方法。这将对项目管理，尤其是项目进度管理提供更加科学、合理的理论依据，对现代项目的成功实施具有重大现实意义。
参考文献：
[1]宋伟，项目管理学[M]，北京：人民邮电社，2008
[2]李跃宇，徐玖平，项目时间管理[M]，北京：经济管理出版社，2008
进度管理研究范文6
关键字：水电工程；进度管理；方法
中图分类号：F470.6 文献标识码：A
水利水电工程作为建筑工程的一个重要类别，与其他一般的民建工程、市政工程都有很多相同点，但另一方面，水利水电工程在建设规模、施工条件等方面又有其自身的特点。一般而言，水电工程牵涉的范围更广，涉及的专业知识更多，在实际的施工中，大型的水利水电工程往往都是工期很长，工程量很大，有的时候还会在一些地形复杂的深山峡谷进行作业，从这个方面来看，水利水电工程更容易受到气象、地形、地质、水文等方面的影响，对机械化的依赖程度更高，需要消耗大量的人力及物力资源。因此，在水电工程中一向对进度控制非常重视。施工进度控制是指在既定的工期内，通过采取一系列管理手段，对工程进行最优的进度安排及调度，并在实施过程中对出现的偏差及时进行干预和调整，如此不断重复，直至工程完工。进度控制的目标就是要确保整个工程建设按计划完成，或者在保质保量及不增加额外成本的基础上适当提前完工，以达到预期的效果。
一、水电工程建设进度管理的特点
（一）影响水电工程建设进度的外部因素众多
第一，对水电工程建设进度影响最大的就是人为因素。因为在工程建设过程中，人是活动的主体，施工前期的设计、勘察，施工中的计划、物资调配、协调工作以及供电、交通等保障工作都是由各负责人统筹完成的，可以看出进度的快慢也不是完全由施工单位决定的。第二是资金的影响。资金保障对工程施工至关重要，如果资金不能保障，对人员、施工材料、周转等方方面面都会产生影响。第三是环境的影响。水电工程对环境的依赖性很强，一些恶劣的环境，例如暴雪、暴雨、风暴、洪水、停电等，都会对工程进度产生影响。第四是施工技术。工程施工讲究细节，任何一个看似微小的细节都有可能会给工程进度带来影响。例如，一些问题的不及时解决、招标设计粗略、对采用的工艺不熟悉等等。
（二）水电建设项目进度计划具备一定的风险性
水电工程项目一般而言都比较复杂，建设工期较长，建设的难度普遍较大，通过上文分析，影响水电工程项目进度的因素也很多，这些都大大提高了整个工程项目的不确定性，因此制定工程项目计划及在计划实施过程中都存在很大的风险，往往在工程施工之前制定了比较完备的实施计划和应急方案，但还是会出现一些事先难以估计的情况，造成项目进度的滞缓。
（三）水电工程建设过程中多目标对进度的持续影响
水电工程项目的建设目标具有可分性、多角度的特点，从不同的方面看会得到不同的结果。例如从项目的阶段来看，项目目标可以分为前期目标、中期进度目标和后期目标，从项目的建设组成来看，项目目标又可以分为设计进度目标、施工进度目标等，因此这也对水电工程的进度控制带来了影响。从另一个角度来看，工程项目除了进度目标还有成本目标、质量目标等。这些目标直接都是相互影响的，而且它们之间的影响还有持续性、复杂性等特点。盲目的追求一个方面而忽视其他方面都有可能造成无法挽回的局面。具体说，例如单纯追求加快建设进度，很有可能会造成建设成本的迅速上升和建设质量的下降；再比如一味的想要节约成本，则会使工程质量不达标，而且还会影响建设的进度。总之，在水电工程建设过程中很多方面的目标因素都会对进度产生影响。
二、水电工程进度控制方法
（一）行政方法
行政方法是指行政单位在对水电工程科学研究的基础上，通过制定合理有效的行政指令，对项目的建设进行指导、考核，强化项目建设的标准化、科学化，从而达到有效的进度控制，同时通过运用行政方法有利于发挥集体的智慧，防止出现在工程建设过程中出现主观、片面的指挥决策，也有利于充分调动项目建设人员的积极性。在运用行政方法控制进度时，特别要注重引导和发挥项目负责人的作用。项目负责人不仅要负责项目建设，如果项目进度受影响而带来了种种问题，那么项目负责人要承担责任，而其他人也要承担其职责范围内的责任。通过行政方法可以从一个方面对执行人员加以约束，从而优化项目建设，对项目的进度进行有效的控制。
（二）目标分解和分级控制方法
对水电工程项目的建设目标进行细化，形成体系。针对水电工程项目复杂性的特点，将总的进度目标进行进一步的分解，形成不同类型的工程子项目的建设目标，这样也有利于参与工程建设的各方主体，据此可以形成更为细化的建设进度计划和进度控制，更加的具有可操作性。同时，目标细化之后更有利于协调进度与质量、成本之间的关系，进行施工监测、绘制控制曲线，通过实际与计划对比，不断的查找偏离原先计划的原因，对总进度的影响及时进行预测并提出整改方案。另一方面，要对工程的建设进度目标进行分级控制。关键工期重点控制，不影响到总工期的项目一般控制。
（三）管理技术方法
在水电工程管理中，选择合适的管理技术方法。网络图法、横道图法、列表法及前锋线法是目前应用的比较多也比较广泛的几种方法。网络图法是一种应用于大型工程项目或生产计划安排的计划管理方法，它通过网络图的形式，反映出这项工程中不同作业之间的关系和先后顺序，在此基础上可以通过一定的算法计算出影响总工程进度的关键路径，通过这种方法来对整个工程进行规划和进度控制。横道图法在水电工程项目中也常常使用，经常用来表达施工的进度计划，它的横向线条结合时间坐标，来表示各个工作的时间情况及总的工期，同时可以叠加显示所需要的各类资源，它的优点是直观、简单。列表法经常用于无时间坐标网络计划，将检查时开展的工作名称和已进行的天数记录下来，然后用列表来计算参数，通过原有总时差和尚有总时差将实际进度与计划进度进行比较。前锋线法就是利用前锋线来衡量当前的工作进展情况的一种方法，所谓前锋线是一种形象的说法，将当前实际的工作进度点按照时间顺序连接成线，这条线就是前锋线，而将计划的工作进度点按照时间顺序连接所形成的线称作工作线，通过将前锋线与工作线进行叠加分析就可以非常直观的看出当前工作的进度，前锋线是直线说明进度正常，否则就说明进度有超期或滞后的情况出现。
三、小结
大型水电工程涉及面广，难度大，是一项复杂的庞大工程，因此对水电工程的施工进度的控制一直是研究的热点，也是重点和难点。本文结合工作实践，就水电工程进度管理控制展开了探讨，具体的分析了影响工程进度的主要因素，也正是因为影响工程进度的众多因素，一定程度上造成了对工程进度的控制具有很大的不确定性。本文对水电工程施工进度进行了理论研究与探讨，分析并提出了了水电工程建设进度控制的几种具体方法，从而有利于实现对整个施工进度的控制与管理。
参考文献
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