进度管理分析范文1
【摘 要】目前，项目管理方法很多，挣值管理作为一种较先进的管理手段，正在被广泛地运用于各种领域的各类项目。现代项目管理中的挣值管理思想和方法是由美国国防部最先提出和建立的，这种方法是专门为项目的时间和成本集成管理服务的。本文首先对我国项目管理的现状进行阐述，之后对挣值管理的理论形成，主要参数、偏差分析等进行详细分析和阐述，并提出了挣值管理的一些不足，希望在工程项目管理中有一定的借鉴作用。
【关键词】挣值管理；项目进度管理；偏差分析
Analysis on Earned Value Management in project schedule management
Du Jun-shu
(School of Economics and Management, Jiangxi University of Science and Technology Ganzhou Jiangxi 341000)
【Abstract】At resent, there are various methods for project management, being a kind of advanced management method, Earned Value Management (EVM) is more and more being used in management of all kinds of projects. The idea and method of the "Earned Value Management", which is used in modern project management was first put forward and set up by U.S Ministry of Defense. This method especially serves the time and cost integration management.This paper describes the current situation of project Management at first, then the theory of the formation of Earned Value Management, the main parameters, deviation analysis are analyzed and elaborated in detail, and put forward a certain deficiency, hoping some references in project management.
【Key words】"Earned Value" management;Project schedule management;Variance Analysis
1. 我国项目管理的现状
近代项目管理学科起源于上世纪50年代，在美国出现了CPM和PERT技术，60年代在阿波罗登月计划中取得巨大成功，由此风靡全球。从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。目前有两大项目管理的研究体系，即：以欧洲为首的体系――国际项目管理协会（IPMA），以美国为首的体系――美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们都做了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚。真正称得上项目管理的开始应该是利用世行贷款的项目――鲁布革水电站，1984年在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。此后，我国许多大中型工程相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。其他领域，包括高科技领域在内也在不断探索推行项目管理的路子。
项目管理的主要目标是质量、成本和进度控制，但以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密联系，这带来了很多问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量并没有达到计划量。到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真正反映项目的成本控制状态。因此要真正有效地控制成本，必须联系监督花在项目上的资金量并与工作进度作对比。挣值法就是一种成本、进度综合控制的指标和方法，所以有必要提出挣值法在项目管理中的分析。
2. 挣值法的理论形成
挣值（Earned Value, EV）是专门用来度量和比较已完成作业量和计划完成作业量的一个变量，它是挣值法分析的关键因素。由于最初业主正是基于这个值对承包商的工作量进行支付，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称“挣值”。在此之前有一个项目计划评审技术（Project Evaluation and Review Technique, PERT）最早出现于20世纪50年代末，1958年美国海军为改进北极星项目的成本管理研究推出了PERT/Time，1962年进一步引入费用――控制系统，随后推出了PERT/Cost 这一针对项目成本和工期的集成管理方法，但不甚成功。随后，美国国防部组织美国空军于1967年研究推出了“成本/工期控制系统规范（Cost/schedule Control Systems Criteria, C/SCSC）”，这就是项目“挣值方法（Earned Value Method, EVM）”的雏形，1996年开放给了美国的私营部门使用。这种方法介绍到我国时曾经被翻译成“已获得价值管理”方法、“获得值法”、“挣值法”等。目前学术界普遍的称谓为挣值法。
3. 挣值管理知识
3.1 挣值管理的特点和基本参数。挣值管理的核心是挣值法，其核心思想是测量实际工作的绩效，并与其基准值进行比较，其最大意义在于它能够有效预测整个项目的最终成本和进度需求。事实上，挣值法就是通过将项目当前完成量与项目计划进行比较，从而测量项目绩效。正因如此，它有如下特点：（1）用货币量代替工程量来测量项目的进度。（2）用三个基本参数来综合表示项目的状态，并以此来预测项目的可能完成时间和完成时的可能费用。
计划工作预算费用（Budget Cost of Work Scheduled, BCWS）,也称为项目的计划价值（Planed Value, PV）,是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需要的预算费用。它等于计划工作量与预算单价的乘积之和，它是衡量工程进度和工程费用的一个基准。已完成工作实际费用（Actual Cost of Work Performed, ACWP）,也称为项目的实际成本（Actual Cost, AC）,是指项目实施过程中某个阶段实际完成的工作量所消耗的费用（或工时）。它在数值上等于完成工程量与实际支付单价的乘积之和。已完成工作量的预算费用（Budget Cost Of Work Performed, BCWP）,也称为项目的挣值（Earned Value, EV）,是指在某一时点根据批准认可的完成工作所需投入资金的累计值，它等于已完成工程量与预算单价的乘积之和。三个参数之间的关系如图1所示。
横坐标表示项目实施的日历时间，纵坐标表示项目实施工程中消耗的资源，一般用来表示成本。图中第一条曲线为PV曲线，即计划工作预算费用曲线。它是按照批准的项目进度计划将各个工程活动的预算成本在计划周期内平均分配，然后在项目生命期上累加得到。第二条曲线为EV曲线，即完成工作预算费用曲线，也称挣值曲线。该曲线的含义是按控制统计已完成工作量，并将此完成工作量的值乘以预算单价再逐月累加，即得挣值曲线。是用预算值和单价计算已完成工作工作量所取得的实物进展的值，是测量项目实际进展所取得的绩效尺度。第三条曲线为AC曲线，即完成工作实际费用曲线。它是对应已完成工作里实际上消耗的费用，逐项记录并逐项累加，即生成这条实际消耗曲线。（1）在理想状态下，EV、PV、AC三条曲线应该靠得很紧密，平稳上升，表明项目按照人们所期望的进行。（2）如果三条曲线的离散度很大，则表明项目实施过程中有重大的问题隐患或已经发生了严重问题，应该对项目进行重新评估和安排。（3）当发生费用超支时，不要轻易挪用其他任务经费来暂度难关。通过对图中PV，EV，AC三条曲线的对比，可以直观、综合地反映项目进度和费用指标的执行效果。
图1 项目成本和工期“挣值”分析示意图3.2 挣值管理的偏差分析。项目投资偏差是指实际的投资支出与预算的差异，以及对项目投资支出的最新预测与投资控制目标值的差异。通过分析这种偏差，一方面实际的投资支出与预算的投资支出之间的差距。另一方面可以预测未来投资支出的趋势，并进一步提出改进和预防措施，为有效进行投资控制奠定基础。实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，通用的公式一般可以表示为： 偏差 = 实际完成值 -计划完成值
3.2.1 费用偏差分析。
3.2.1.1 费用偏差值（Cost Variance, CV），表明实际费用和预算费用之间的偏离程度，其计算公式为： CV = BCWP - ACWP 当CV > 0时表示完成某工作实际资源消耗低于计划值，工作效率高；当CV < 0时表示完成某工作实际资源消耗高于计划值，工作效率低；当CV = 0时表示完成某工作实际资源消耗等于计划值，效率达到预定的目标。
3.2.1.2 它们的比值反映了费用绩效指标（Cost Performed Index, CPI）,指预算费用与实际费用之比，即 CPI = EV / AC 。当CPI > 1 时表示实际费用低于预算费用，表明效益好或效率高；当CPI < 1时表示实际费用高于预算费用，表明效益差或效率低；当CPI = 1时表示实际费用等于预算费用，表明效益或效率达到预定目标。
3.2.2 进度偏差分析。完成工作预算费用BCWP和计划工作预算费用BCWS两者建立在相同预算的基础上。若在同一时间里进行比较，BCWA表示按进度计划应完成的工作预算绩效，BCWP表示实际完成的工作预算费用。此时BCWP和BCWS之间的差额称为进度偏差SV。
3.2.2.1 进度偏差值（Schedule Variance, SV），是指前锋期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为： SV = BCWP - BCWS。当SV > 0时表示已完成预算值超过计划预算值，进度提前；当SV < 0时表示已完成预算值小于计划预算值，进度延误；当SV = 0时表示已完成预算值等于计划预算值，实际进度等于计划进度。
3.2.2.2 进度绩效指标（Schedule Performed Index, SPI）, 是指BCWP与BCWS之间的比值，即 SPI = BCWP / BCWS。当SPI > 1时，表示进度提前；当SPI < 1时，表示进度延误；当SPI = 1时，表示实际进度等于计划进度。
4. 结语
由上文分析和阐述可知，挣值法实现了项目费用与进度的联合监控，对项目管理理论和实践有着重要意义。成本、进度、质量三大控制是项目管理的核心，采用挣值法可使项目实施过程中的各项内容真正处于有效控制之下，这对项目管理来说非常重要。但挣值法仅适用工程量变化的情况，而工程中不仅有工程量的变更，还会有质量、安全、工作条件、和外界因素的综合影响，它们都会对项目造成风险，导致实际成本的变化，因此又有一定的局限性。不过总体说来在项目管理中对项目进度和费用进行监控，挣值法是个非常有用的工具。
参考文献
［1］ 白思俊.现代项目管理概论［M］.北京:电子工业出社,2006.
［2］ 丁士昭.工程项目管理［M］.北京:中国建筑工业出版社,2006.
［3］ 成虎.工程项目管理［M］.北京:高等教育出版社,2004.
［4］ 乌云娜.项目管理策划［M］.北京:电子工业出版社,2006.
进度管理分析范文2
1.1控制建筑工程施工成本
建筑工程施工过程中的进度管理，不仅能够保证项目工程顺利完成，还能有效的对施工成本进行控制。建筑工程施工进度的管理，是对项目工程项目的每个施工环节，制定详细的施工计划。将当日的工作量进行划分，此工作量所需要的人力、物力、财力进行科学合理的计算。在施工过程中，严格按照规定的施工计划，对施工人员、施工材料进行控制与管理，能够有效保证施工成本在预算范围内。建筑工程的施工成本的控制，也是建筑施工企业在建筑工程项目中获取经济效益的主要来源。
1.2保证建筑工程施工质量
建筑工程的进度管理，主要目的是让建筑工程的施工作业井然有序，在施工工期内完成。施工进度管理，对施工材料的供给有着严格的把关，材料的种类、材料的数量以及材料的品牌都在进度管理计划之中，施工材料的质量得到保障。同时，施工人员在有条不紊的施工作业中更加认真负责，建筑工程的施工质量与施工安全均得到保障。
2进度管理在建筑工程管理中的管理方法
建筑工程管理的进度管理，贯穿于整个建筑工程的施工过程中。进度管理的方法，主要表现在建筑工程施工之前与建筑工程施工过程中中。
2.1施工前拟定进度计划
2.1.1了解施工现场的环境
在拟定建筑工程施工进度计划之前，要对目标工程的地理环境与地势条件作出详细的调查。自然气候、水文、土质以及周围环境等，都是影响工程施工进度的不可避免因素。在对施工环境调查时，对水文与土壤的调查，要选取多个水文(土壤)采集点，施工现场每个部位地壳的运动不同，导致其水文与土壤的属性存在差异。选取多个采集点对水土进行研究，能够保证地质研究的精确度。自然气候也是影响工程施工进度的因素之一，在拟定施工进度计划之前，要对施工现场周围的自然气候进行研究，并要考虑罕见极端气候，比如大风、大雨、冰雹等，对极端气候的出现进行预测，再来制定工程施工进度计划。
2.1.2物料供给需充足与及时
俗话说，巧妇难为无米之炊，在建筑工程施工过程中，为高质高效的完成建筑工程的施工作业，一定要保证物料的及时供应。物料的供应，首先需要将物料的种类罗列出来。比如，在建筑工程施工中，所涉及到的物料包括施工材料、构配件、机具和设备等。物料的种类必须齐全，物料的数量也必须满足需求。直接消耗型物料需要根据施工工程量进行需求量计算，并提前采购，如砂石、水泥、钢筋、板材等;而间接消耗型物料，则需要统计数据，并对所使用的机械设备进行性能检测，保证机械设备能够正常运行，并将其提前运抵施工现场，待命施工。
2.1.3人员配置要齐全
建筑工程施工是由施工人员操作完成的，由项目负责人或监督人进行进度监督的。在拟定工程施工计划之前，要根据工程施工周期，分阶段的安排施工作业，并为每个阶段安排相应的施工技术人员。比如，在建筑工程地基施工极端，需要对地基进行平整处理，并不需要专业的技术性施工人员，在人员配置上，根据周围的地质特征，地基平整工作的难度配置人员;再比如，在地基开挖阶段，主要是机械设备施工作业，此时，安排足够的机械操作人员以及适量的手动挖土人员即可。
2.2施工中的进度管理
2.2.1确保充足的资金
充足的资金是建筑工程施工进度的保障。一般来说，资金对工程进度的影响，主要来自于业主。业主没有及时支付工程预付款，或者拖欠工程施工款项，导致工程施工物料无法按时补给，会导致施工作业停滞;而工程款项不到位，无法支付工程施工人员的工资，会造成施工人员的逆反情绪，施工人员罢工或者不认真施工，不仅是影响工程进度的重要因素，也是影响工程质量的致命条件。因此，在施工之前与施工过程中，项目承包方，要根据建筑工程施工状况，材料的使用状况以及施工人员的生活条件，及时与业主进行资金沟通，督促业主按时拨付工程预付款和进度款，保证工程施工进度，也避免了因延误工期而赔付违约金。
2.2.2对设计变更的沟通工作
任何工程在施工过程中，都存在设计变更。导致设计变更的情况有两种:其一，业主主动提出新的工程要求，必须进行设计修改;其二，工程承包方在进行施工作业时，发现无法解决的施工难点，向业主反映商议变更施工图纸。设计变更必须是业主与工程承包方两方同意的情况下变更设计，因此变更设计需要充足的时间进行协商，且变更的设计需要经过正常程序的审核，严格控制设计方案随意变更，影响施工进度。
2.2.3相关部门联合监督
建筑工程工程施工是一个庞大的工作体系，施工现场的管理更是涵盖很多方面。所以，建筑工程施工进度管理，需要有专门的进度管理部门进行管理。正所谓专业人做专业事，各个部门各司其职，定能将建筑工程工程施工现场进度监督与管理工作做到位。
3结语
进度管理分析范文3
【关键词】建筑工程 进度管理 重要性
城镇化建设的一个显著的现象便是城市建筑数量的增加，使得建筑业成为当前十分活跃的经济活动，也极大的促进了建筑行业的发展。由于建筑业在国民经济中占据着重要的地位及其长盛不衰的发展趋势，越来越激烈的竞争在建筑市场中正悄然展开，这样的竞争环境下，如何通过良好的工程管理措施保证工程质量和经济效益就成为了各企业能否在竞争中取胜的法宝。在实施工程管理的过程中，对于工程进度的管理是不可忽视的重要内容，也是衡量整个工程管理水平的重要标准。如何做好工程进度管理，使建筑工程能够在保质保量的基础上获得尽可能短的工程周期，是施工企业必须重视的，也是建设监理单位日常工作中的重要工作内容。
一、进度管理概述
通常情况下，建筑工程的管理主要指工程进度管理、安全管理和质量管理三大方面，但是在建筑工程长期以来的发展中并没有获得相关建设单位和主管部门应有的重视，同时这种现象也是当前建筑工程往往不能够按时按量完工的重要原因。所谓的建筑工程进度管理，是指在工程项目规定的时间范围内，以合同规定的进度计划为依据来对整个工程在施工进度上进行监督、检查以及引导和纠正的工作，这也是一个具有着阶段性和不平衡性的动态的管理过程。实施工程进度管理的一个重要依据便是合同中规定的工程进度计划，而工程进度计划的制定是需要在熟悉各施工阶段中的工作程序、工作方法、工作内容、工作时间以及各方面衔接关系的基础上进行的，同时要根据工程进度的总目标和资源优化配置的原则来综合考虑进度计划的合理性。按进度计划实施工程进度管理，要求在施工过程中不断检查实际进度和计划进度是否相符合，一旦发现工程进度的偏差需要及时的进行相应的纠正、补救措施，并且深入分析偏差产生的内在原因，防止相同情况再次发生，直到工程最终竣工为止才结束。
二、进度管理对建筑工程管理的意义
施工进度计划是施工组织设计的必备文件，进度计划的编制更是施工准备阶段的主要工作任务。工程施工的具体安排都需要通过工程施工进度计划来得到反映，编制进度计划需要细致、科学，具有重要的意义：
首先，进度计划是建筑工程如期完工的保证。一般来说，在工程正式施工之前，工程相关各方需要根据建设合同的工期要求制定工程进度计划，以此为依据促使施工单位在施工过程中实施施工进度管理措施，最大限度的保证工程工期，降低经济损失的概率。
其次，进度计划是控制建筑工程成本的保证。建筑工程项目庞大，工程投资高，工期长，影响工程成本的因素复杂，且工程的进度和成本、质量之间存在着不可分割的关系。如果盲目的加快工程施工进度，一方面会导致工程投入增加，成本上升，另一方面又可能会导致工程质量得不到保证，并极有可能造成返工现象，由此更会带来成本的增加以及工期的延长而得不偿失。所以，科学合理的进行进度管理是控制工程成本的有效保证。
三、影响工程进度的因素
建筑工程综合多学科技术及工程人员，内容繁杂，工程量庞大，影响因素众多，包括人为因素、资金因素、技术因素、机具因素、材料和设备因素、地理环境和气候因素等等，这些也都是能够对工程进度造成影响的因素。这其中，人的因素是业界公认的对工程整体和工程进度产生影响的主要因素，其中最常见的包括以下两方面：
（一）设计施工中的问题
主要指工程人员对设计施工中遇到的问题没有充分认真的考虑，低估了项目技术困难，未认清项目的现实条件与特点。此外还包括对工程建设条件了解不清楚，未在施工前充分掌握工程相关的交通、供水、供电等问题，未合理协调工程相关各方的工作关系等等。
（二）工程相关人员工作失误
包括工程建设单位对施工单位的选择未严格按照工程的相关要求进行，总包施工单位对工程分包施工单位的选择未进行充分的资质考察，以及设计人员设计不合理和建设单位的决策拖拉现象等等。
四、进度管理在建筑工程管理中的应用
（一）施工进度管理的方法
所谓施工进度管理的方法即是指按照合同规定的工期，在对工程各项因素进行仔细分析的基础上制定出来的一整套科学合理的管理方式。合理的进度管理方法需要包括以下方面：（1）按规定制定好进度计划后要严格执行，但并不是一味死板的执行，要在施工过程中不断将实际工程进度和计划进度进行对比，深入分析偏差存在的原因，进而与工程相关各方进行好沟通协调工作，促进调整。（2）施工过程中对工程相关的资源进行统计，核对资源输出情况，进行必要的分析并制成报表，一经发现不合理或与预期不符合之处需要认真分析总结，并及时形成相应的整改措施。
（二）施工进度管理的途径
建筑工程涵盖范围广泛，包含多个工种，根据区域或种类进行划分又可将其分为多个分项工程，并且每个分项工程包含着具有各自特点的施工内容和施工方法，影响因素不尽相同，这也就给整个建筑工程的进度管理带来了挑战。对于这样的问题，一个对应的解决办法便是在工程总体进度管理的前提下搞好各个分项工程的施工进度管理。首先，针对不同施工区域的不同施工部分，重视对其关键部分的控制，加强对建筑工程中关键部分的进度管理。其次，要加强对工序的管理。这是建筑工程本身具有的工序复杂的特点决定的。针对不同分项工程中的不同工序特点，进度管理人员要做好施工情况和施工环节的记录工作，给进度计划的调整提供充足的依据。
（三）施工进度管理的措施
施工进度管理的措施主要有以下几方面：（1）加强对进度管理的重视。进度管理工作应该贯穿于工程整个过程之中，施工开始之前，施工各方应该根据合同规定和工程各项影响因素综合考虑来制定合理的工程进度计划，施工过程中，应该加强各方工作人员的配合，强化监理机制，对材料和人员进行合理分配，实时监控工程进度。（2）实行进度责任制，以进度计划为依据将责任细分到人，制定相应的奖惩制度。
进度管理在建筑工程中具有着越来越重要的地位，工程相关各方必须对其高度重视，并且在实际工作过程中不断探索新的方法来进行强化，保证工程进度目标科学合理的落实。
参考文献：
进度管理分析范文4
【关键词】建筑工程；甲方；质量；进度
1建筑工程中甲方的管理
现阶段工程项目常见的一种情况是，建设单位随意调高工程安全系数，不利施工进度推进，使得工程建筑材料极大浪费，给工程质量造成了负面影响。为此，工程施工时，甲方务必凸显自身优势，仔细审核施工设计图纸，及时修正施工图纸存在的问题，防止审批后再出现这种问题，确保图纸技术具有可行性，综合多方因素进行考虑，如质量与经济等，生成最优工程设计。1.1建设工程中甲方的地位。对建筑工程而言，甲方将建筑目标提出，于合同拟定中提出最终目标，给出目标实现方法，指导合同实施，于合同中体现双方地位的平等，也可认为是合同双方当事人平等地位的体现。通常甲方在工程建设中投入资金，是整个工程的主体。为此，甲方在建设工程中的地位无法撼动，相当重要。1.2建设工程中甲方的管理特点。一般工程项目建设由于自身特征原因，要求甲方把握工程管理路线，迎合时展，不断思考与总结，逐步创新，通过研究在心中形成工程质量第一的意识。
2管理人员的工程质量检查
针对项目建设所有环节，要求甲方管理人员进行质量检查，确保合格，通过验收。工程项目建设管理体制、承包形式影响了质量评定、验收工作。甲方自管项目经理部担负工程质量评定与验收工程。委托监理体制下，监理工程师负责这项工作施。总承包形式下，甲方从宏观层面做出质量评定与验收，注重检查A级质量控制点，并给出确认。直接承包形式下，甲方着重评定与检查A级质量控制点与B两级质量控制点，要做好设计、评定、检查，注重协调好采购与施工二者间的关系。此外，甲方工作重点还有获取结果性质量信息，并作出分析。甲方应构建质量监督检查机构，对质量进行专门监督与检查，安排经验丰富的质量工程师与检验员实地测量施工情况，引入优秀的质量管理工程师集中分析质量信息，把握施工质量问题现状及质量动态，制定质量分析报告，给出问题解决方案。甲方现场质量的检查分为程序性与主动性的检查。程序性检查以质量检验制度与程序规定为依据，要求甲方质检人员先进性检查控制点，同时签字确认，甲方先得到承包方质检通知，在程序规定的时间内，赶赴施工场地进行检查，如果延期赶赴，即默认认可通过。主动性检查是一种主动监督和与检查。
3建筑工程甲方的进度管理
3.1正常供应施工资源，协调施工质量与时间。施工资源正常供应，确保工程在预期内完成。先筹划好工程建设中所需资金，让资金周转起来，防止以为资金问题而影响施工进度。有效编制资金用度计划，严格制定进度款拨的有关条例制度，及时拨付款，确保工程进度顺利，结合市价，根据施工技术员需要采购的材料，拨付工程款项；先获得采购材料，然后检查材料质量，将各工序控制在预期内；在施工中，所有现代化机械设备全部到位，严格检查机械设备，防止因为机械问题，不利施工进度推进。正常供应施工基本资源，高效施工，推进施工进度。3.2提升施工技术与管理的水平，强化审查工作。在建筑工程项目施工中，建筑单位的施工与管理水平必然影响施工进度，政府部门与设计单位等一定程度上影响施工进度。施工时，当施工组织管理未有效开展，使得各部门的施工安排缺少合理性，施工组织机构无法科学调配，不利施工技术的落实。此外，施工时，地质条件与外界环境会对施工进度构成影响。考虑到工程项目进度出现的各种问题，要求项目管理人员采取必要措施，促使进步管理有效开展，确保工程建设顺利进行。项目管理部门需要制定良好的进度管理计划，要求业主、施工、监理等单位均参与进度管理计划的制定，将进度管计划穿插在施工所有环节。进度管理时，要求管理者清除施工中出现的各种故障，将各环节有效衔接，践行施工组织设计，确保项目建设平稳推进。建筑工程项目担负繁重的任务，施工时间长，施工中存在许多不可预计的因素，需要高度认识建筑工程进度管理工作，充分分析影响施工进度的各种因素，采取相应的保障措施。要求甲方管理认真检查施工单位开展的施工顺序及开完工时间。结合施工进展，进行适当调整，制定初始进度计划后，确保工程规定时间与计划时间相符，审核资源需求量，检查施施工所用材料及施工人员数量，当和工程计划不符时，做出相应调整。
4结束语
质量与进度管理是工程核心，要求建筑企业重视这项基础工作，以确保工程整体质量。实际施工时，基于设计目标，考虑工程效益，构建科学有效的质量与进度管理体制，运用先进的信息手段，维持工程进度与质量，缩短竣工时间；不断总结工作经验，了解不同行业规范，保持良好的业务能力；在施工质量与进度管理上，遵守有关法律制度，基于工程质量与施工安全，带给企业更大的经济效益，凸显企业价值。
作者:楼耀平 单位:商城集团
进度管理分析范文5
【关键词】市政道路；工程管理；进度管理；施工进度
前言：当前社会上最为重要的就是市政道路项目工程，它在当前城市现代化的建设中有着不可缺少的地位。而市政道路项目工程施工管理中最为重要的一个环节就是工程中的进度管理，它直接影响到市政道路项目工程的顺利进展，要加强对其控制管理。控制好工程的进度可以将工程的施工成本降低，将工程的经济利益以及社会效益有效的提高，还可以确保工程的正常施工工序。但是我国的市政道路项目工程施工进度管理中还有很多的问题，工程中有很多的制约因素，因为施工进度管理在整个市政道路项目工程中有着很重要的作用，所以必须要对工程中的进度管理有着足够的重视，工程进度管理中出现的问题也必须要解决。
一、市政道路项目工程施工进度管理的作用
工程中的进度管理中主要内容就是工程每个部分的施工工序、每个部分的施工内容、每个施工工序之间的连接关系以及所持续的时间进行工程进度的编制计划，并且还要依照工程计划进行工程实施，必须要在工程进行实施的时候进行检查，这样还可以保证工程的施工进度与工程的计划方案得到统一，如果工程施工的时候产生的偏差，一定要对这个问题进行深入分析，然后再进行补救，运用合理有效的补救措施，将市政道路项目工程的施工进度计划方案进行适度地调整，将一些没有必要的干扰进行排除掉，这样就可以使工程施工顺利结束。
在市政道路项目工程进行施工的时候，工程施工的进度管理在整个工程管理中有着非常重要的作用。工程施工的经济利益与市政道路项目工程是否能够在原先的施工计划的时间里面完工以及能否在规定的时间里面进行交付运用有着直接的关系，它们对于工程施工的经济利益有很大的影响。市政道路项目工程假如没有在计划工期内完工，就会造成以下危害：第一就是很大程度上造成施工费用的增加；第二就是导致各方面出现较大的损失；第三，直接减少工程获得投资的机会，从而导致更大的经济损失。除此之外，工程进度的管理目标与工程的投资管理以及工程施工质量的管理目标是一致的，所以，工程的施工单位不能只是寻求工程的施工进度，还必须要对工程施工质量有着足够的重视。但在对工程的施工质量上进行严格把关的时候，也不能使工程的施工进度减弱。不过，假如工程的施工单位对工程的施工质量要求不严格，就会造成返工现象。因此，在进行工程施工的时候一定要达到工程进度、施工质量以及工程施工成本的统一管理，这样就可以使工程的施工质量得到保障，还可以节约工程的施工成本，最为重要的就是还可以保证工程的施工进度。
二、工程施工进度的影响因素
在市政道路项目工程进行施工的时候，对于工程施工进度影响的因素有很多种，比如工程施工技术的因素、工程施工材料的因素、工程地基的因素、工程资金的因素以及工程施工环境的因素等等。市政道路项目工程中经常出现的问题就是以下几种：
1、工程进行施工的时候施工单位的认知不到位
在市政道路项目工程进行施工的时候，必须要让工程的施工单位对工程进行施工的情况有着全面的了解以及掌握。市政道路项目工程的施工单位在对工程进行了解分析的时候，必须要对市政道路项目工程的规模有一定的了解，不然对工程中出现的问题很难分析清楚，甚至还会使工程施工的期限延长。除此之外，还必须要对是不是很多个施工单位一起参加、工程施工建设是不是很协调，这些问题也必须要掌握起来。还必须要对工程施工所在的环境进行分析掌握，不然会影响工程施工方案的设计，如果这样就会将工程的进度减慢。
2、工程施工人员的工作失误
在市政道路项目工程进行施工的时候，工程中的施工人员一定不能出现任何差错。假如工程中的设计人员没有将工程的设计方案在规定的期限里面设计出来，就会出现一系列的麻烦，工程的施工人员会没有办法进行施工，道路也没有办法按时使用。工程中每一个施工人员之间的工作如果不协调，就肯定会使工程施工进度的速度减慢。由于市政工程是一个非常大的工程施工项目，所以一般情况下都会有很多小的承包单位，而这些小的承包单位上都会有一个比较大的承包工程施工单位。假如这个大的承包工程施工单位在对小的承包单位进行选择的时候，没有将单位里面的具体状况了解清楚，就会很容易出现问题，很可能导致工程施工的进度变慢，质量检查站如果再将检查的时间延误，就会导致工程施工进度的延长，使它不能按时完成施工。
三、工程进度管理的相关措施
1、施工进度必须要考虑的因素
必须要对影响工程施工进度许多原因进行充分的分析，从而使工程做好相应的措施，使工程施工的管理可以完善。对工程施工场地进行征用必须要在施工之前办好，对于工程施工的地方也一定要进行勘察，对于工程施工的地质情况必须要勘察的准确、仔细、科学，工程施工的时候，所用到的施工材料、施工机械一定进行严格的检查，绝对不能弄虚作假，对于工程施工现场的工作人员、施工设备必须要进行严格的管理，从而减少工程施工的时候出现窝工的状况，对于工程施工的每个阶段的质量一定要严格的把关，减少因为施工质量的不合格而导致工程施工的时候出现返工的现象。
3、在工程施工之前一定要编制出应急的工程预案
在进行市政道路项目工程施工之前，必须要结合工程进行施工地方的具体状况以及该地区的地质水文。天气等状况，对其进行分析，根据出现的安全隐患对工程进行紧急应用预案的编制，必须要对紧急运用的方案以及该项目的负责人进行正确、合理、有效的规划。在工程发生突发状况的时候，这样也可以减少工程各项的损失，对于出现的突发状况还可以及时的进行处理，从而避免因为突发状况而将工程施工的进度减慢。
2、工程里面的例会制度
市政道路项目工程中的项目部必须要在一定的时间里面开展关于工程的相关会议，把工程中每个部分的施工状况进行汇报，并且进行相关的处理。这样做可以使工程中出现的问题得到及时的解决，让负责该工程的领导人员对工程中经常产生的问题进行及时的引导，将工程施工中出现的问题及时的解决。还必须要对工程施工的进度进行调整，并且要对工程施工进度提出正确、合理、有效的施工建议，从而确保工程施工的实际状况能与原先设计的状况相符合。
结束语
市政道路项目工程中的施工进度管理是一个比较复杂的工程管理，在对施工进度管理的时候会涉及到很多的因素。所以，工程施工进度的管理人员一定要对工程有着全方面的了解，在对工程进行施工进度管理的时候，一定要进行全方面的考虑，只有这样才能够合理、正确、有效的对工程进度管理，这样才可以确保工程的施工质量，将工程施工的成本降低，从而达到工程的目标。
参考文献
[1]李思，郭胜男.市政道路项目管理中的进度以及质量的协调研究[J].华中科技大学，2012（08）.
[2]张建明，张建民.试分析市政工程建筑中施工进度的有效管理[J].中国科技纵横，2013（06）.
进度管理分析范文6
关键词：中石化；总承包项目；进度风险；进度管理
中图分类号：F270 文献标识码：A
收录日期：2014年8月19日
一、总承包项目及其风险特征
总承包项目形式是项目的业主以项目目标得以实现为目的而采取的承发包形式。在这种形式中，项目业主会使用固定总价方式将项目中的设计工作、采购工作、施工工作以及试运营工作一起承包给具备承包能力的总承包商，而总承包商的职责则是以承包合同为依据对项目的进度、成本、质量等作出控制与管理，从而确保合同目标的实现。在当前国际工程项目的开展中，总承包形式是一种通行的组织形式，其中DB、EPC等都属于此类，但是由于业主需求以及项目特点存在差异，所以总承包工作的范围也具有一定差异。
总承包项目进度管理工作中的风险特征主要体现在以下几个方面：一是多样性。总承包项目模式的差异也会导致总承包项目中进度风险产生差异，项目模式以及类型的不同的也会导致进度风险的不同。如，核电项目中的施工阶段所产生的精度风险特别高，而石油项目中的设计阶段所遗留的进度风险十分突出；二是复杂性。总承包项目中的进度风险具有的种类、产生时间都具有不确定性，并且一般都具有较大的控制难度，所以总承包项目与单一的项目设计承包、采购承包以及施工承包形式相比其他风险具有更加明显的复杂性；三是社会性。总承包项目一般都具有较大的规模以及较多的环节，其中所具有的进入风险会涉及到参与到承包工程中的社会多个方面，这让总承包项目的进度风险具有了突出的社会性特征；四是全局性。总承包项目中存在的设计风险、采购风险以及施工风险都与项目的进入具有紧密的联系，这些联系构成了总承包项目进度风险以及风险控制中的全局性特点。
二、中石化总承包项目进度风险
中石化总承包项目具有工程量与投资量较大、工程复杂以及工程进度具有较大控制难度的特点。在中石化总承包项目开展过程中，项目本身所受到的社会以及自然影响相对更加复杂，多样化的干扰因素会制约项目进度目标的实现。在中石化总承包项目建设实践中，面对存在以及出现的各类进度风险，承包方往往需要投入更多的人力以及物力来对进度进行追赶，在此情况下，项目成本十分容易出现失控，并且项目质量也难以得到充分保障。并且一旦中石化总承包项目进度被拖延，则工程将不能按期投产与获得收益，在此情况下，承包商不仅需要支付违约费用，同时企业声誉与品牌也会受到影响，因此中石化总承包项目的进度管理工作达不到预期效果将对中石化总承包项目质量控制目标以及成本控制目标的实现产生一定程度的制约，所以做好中石化总承包项目进度管理是中石化总承包项目管理工作中重要的工作内容。
（一）项目进度计划编制风险。在中石化总承包项目进度管理工作中，提前编制进度计划是对项目进度做出有效控制的重要手段与依据。为了确保项目进度计划编制工作的科学性与可操作性，项目进度计划的编制过程需要项目设计部门、项目采购部门、项目实施部门以及项目试运营部门的共同参与与密切配合。但是在总承包项目进度计划的编制实践中，对项目能够形成干扰的因素以及项目管理团队的水平并不能够完全实现量化，同时，各个部门之间在计划编制中对这些因素考虑不够周全也会留下项目进度风险隐患，然而这些因素对项目工期产生着真实的影响，所以，在中石化总承包项目计划编制工作中，偏差问题是难以完全避免的，但是在这项工作的开展中，可以通过预测风险以及参考相关案例来将这一阶段所产生的总承包项目进度风险控制到最低。
（二）项目执行阶段专业协调造成的进度风险。在中石化总承包项目的执行阶段，各个部门以及专业之间难以实现协调的衔接也会导致项目进度风险的产生。这主要是因为中石化总承包项目是一个需要协调同时又充满矛盾的系统，项目执行过程中涉及到了多种专业与工种，并且需要多个专业以及多类工种的协调与配合来实现项目执行目标。在这个具有复杂性特点的系统中，无论是设计部门、采购部门、施工部门还是试营运部门都希望自身具有充足的作业时间，并可能以此为出发点对上道工序或者下道工序进行排挤，所以这些工作在工期控制工作中具有一定的矛盾性，而要确保总承包项目进度目标的实现，这些矛盾必须要得到协调以及妥善解决，推动这些矛盾主体从相互制约向相互竞争和配合转变，从而确保项目执行阶段中因为专业协调造成的进度风险能够得到最优化的控制。
（三）不可预见因素对项目造成的进度风险。中石化总承包项目复杂的内容决定了一般需要涉及到较广的地域并需要较长的周期，在此过程中，影响项目执行的因素包括地下障碍、恶劣天气等自然因素，公共安全、罢工、战争等社会因素等，这些因素能够对总承包项目的进度产生严重的影响，同时会让项目承包商以及业主蒙受较大的损失。
（四）工程变更对项目造成的进度风险。中石化总承包项目需要较长的准备周期，在项目的执行中，无论是作业条件还是现场环境都可能发生变化，而项目变更是应对这些变化的主要手段之一。而项目变更一般都会影响项目的成本以及工期，但是以合同规定为依据，一般这种变更所产生的成本会由业主补偿给承包商，所以相对于经济风险而言，项目变更所带来的进度风险更加凸显。
三、中石化总承包项目进度管理
在中石化总承包项目进度管理工作中，项目的执行计划得到业主同意后就可以作为项目进度控制的依据。在项目进度计划的执行中可以使用的方法包括计划评审技术、关键路径法以及赢得值原理等，通过对这些方法的运用，承包方以及项目进度管理工作者能够掌握总承包项目的整体开展情况，并对项目进度中存在的偏差进行分析，通过及时的发现问题来有针对性地找出解决方案，从而为总承包项目的进度控制提供必要的依据并确保项目工程进度能够一直被控制在总承包项目计划范围中。在实践工作中，对总承包项目进度进行控制的措施主要包括以下几点：
（一）严格开展计划编制以及落实工作。在总承包项目进度管理中严格开展进度计划编制以及落实工作，能够最大化的减小偏差。在总承包项目进度计划的编制中，应当对各个部门的工作进行协调，在充分调动各个部门参与性的基础上对各个部门行为做出论证与修改，确保计划进度与执行进度之间的误差被控制在最低的范围之内。在进度计划的编制中，工作者需要对以下情况作出了解：业主对项目工期的要求、项目中详细的工作内容与工作量、项目开展过程中的材料以及设备进场计划、资金和人力以及设备资源等。进度计划可以分为一级计划、二级计划以及三级计划等，这些计划有必要使用专业软件进行编制。
（二）对项目进度状态做出及时了解。在中石化总承包项目进度管理过程中，对项目进度状态做出及时了解有利于对计划中偏差进行修正，所以在确定项目计划之后，有必要以跟踪、分析和监督项目进度实际情况为目的编制进度曲线，通过比较计划值与实际值来发现计划执行过程中的偏差。在实践过程中，中石化总承包项目进度管理有必要对报表系统做出完善，以便更好地对计划做出及时调整。报表系统中的内容应当包括月度报告、周报以及日报和进度计量报告等，这些报告能够对项目进度方面存在的风险以及问题做出及时的提醒，从而指导进度管理工作者对计划以及资源进行调整以确保项目能够在计划进度内完成。
（三）完善协商制度。在中石化总承包项目进度管理中构建会议协调机制，可以通过强化各个部门的沟通与交流来解决项目中存在的潜在风险。在协商机制的完善中，需要重点对以下两种制度进行构建：一是以项目进度控制为核心的周会。即要求项目中的各个部门在总承包主持下每周召开例会。例会内容主要是对上一周的项目进度情况做出分析，通过对项目进度方面存在的问题以及障碍做出通报来改进措施，从而让各个部门之间能够实现良好的配合，以确保项目进度管理工作取得良好成效；二是专题会议。专题会议主要内容为对影响项目进度的管理问题以及技术问题等作出分析，对于对关键工序工期滞后的情况研讨补救措施。
主要参考文献：
[1]左敏.浅谈EPC项目的计划管理与进度控制[J].钻采工艺，2011.6.
[2]刘卫东，周双海.进度检测体系在EPC工程项目中的应用[J].项目管理技术，2011.8.
