摘要：如今制造业面临日益竞争的局面，强大的财经管理显得愈发重要。数据时代，制造业要主动架构强大的数据智能平台，融合先进的财经管理思想等各方要素，对财经管理运营体系迭代重构，使财务从核算价值向服务、支持、战略价值升跃转型。
关键词：财经管理；制造业；数据智能；管理转型；体系构建
引言
随着我国改革开放进入深水区，产能日趋过剩，同构同质的产品日益充斥着市场，经济发展日趋疲态，以往的高投资、高增长的态势难以延续，这种高增长就是我们所常说的旧常态，如何让我国经济发展从旧常态“换档”进入新常态，也就是从规模速度型的粗放增长转向质量效率型的集约增长，在经济结构上从增量扩能为主转向调节存量、做优增量并存的深度调整。深化供给侧结构性改革，寻找新的经济增长点，需要通过全面、深入的市场化改革，建立有利于创业和创新的各种体制，充分发挥市场经济在资源配置中的决定性作用，必须培育和发展市场体系，形成统一、开放、竞争、有序的大市场。认识到宏观经济发展从旧常态到新常态是一种历史发展必然，微观经济层面下的实体经济个体也同样面临着这样的历史必然。以前那种靠政府放水（量化宽松）、海量投资、野蛮式增长“赚快钱”的日子肯定是一去不复返了。在现如今经济普遍增长放缓的背景下，企业家需要在战略层面高瞻远瞩、洞察未来、开拓新赛道，在战术上精耕细作、力出一孔、赢得竞争力，企业只有通过高质量的精细化管理，拓宽挖深自身的护城河，才能真正赢得市场、赢得未来。谈到制造业的经营管理，离不开财经管理。当前很多优秀的企业，都是通过财经管理来推进整个企业的经营管理，或者说整个企业的经营管理都在围绕着财经管理为核心来展开。一个企业财经管理顶层设计的高度，决定着这个企业经营管理的深度和宽度，而经营管理的深度和宽度，将直接决定着企业未来的生存空间和成长性。因此，企业中财经管理的重要性不言而喻，是企业管理的关键核心部分。
一、构建制造业财经管理运营体系的关键基础和前提条件
随着IT信息化深入和大数据的出现，企业的经营模式和财务管理模式在许多方面发生颠覆式变化，一些原本不属于财务范畴的工作进入到财务管理视野，财经管理为了适应复杂多变的数据时代，必须要构建强大的IT系统架构和BI智能平台。另外，财务组织架构再造、财务人员综合素养和能力的培养，以及企业考核体系的配套等，都是财经管理运营体系构建的关键基础和前提条件。
（一）企业大数据智能系统的构建。集团层面的大数据智能系统围绕着财经管理思路进行构建。它可以让企业的数据更及时、更准确、更有效率，包括常用的ERP（企业资源计划系统）、OA（办公自动化系统）、CRM（客户关系管理系统）、费控（费用控制系统）、BI（商务智能平台）、SCM（供应链管理系统）等，这些系统相互独立但又相互叠加和关联，通过整理后数据输出共同形成集团层面的大数据池，也就是企业的“食材库”，可以按照“客户”要求，“炒”出任何想要的“菜品”（可能是某一分析报表，也可能项目决策的数据模型），企业的绝大部分经济行为或活动，都可以通过系统实施记录或系统内的流程或制度达成控制，让传统的财务管理变得更全面、更立体、更有效，极大的提升数据的及时性、准确性和有效性。通过数据的亿万组合，可以最大化的发挥数据的潜在价值。
（二）财务中心的组织架构变革。传统的财务组织设立基本上仅满足于基本核算、决算的职能，财务管理人员是没有时间、职责、意识具体参与到业务的运营，并促进业务的发展的。要改变这种局面，就必须对组织架构作变革，将财务重复的、基本的、附加值低的工作分离并集中起来，成立核算服务小组或者是共享服务中心，解决日常财务核算、财务收付运营等，包括费用审核、收付款、记账、资产管理、税务统计等基础模块工作，集中人员集中办公，以提高效率和优化资源配置，将更专业、更有经验的财务管理人员成立商业分析支持小组，主要对业务板块作相应的服务和支持，履行的是财经BP的职责，为业务提供全方位、立体式的服务和支持。架构变革的目的，就是让初级财务人员从事基本的、职能性的、低附加值的会计活动，而富有经验的财务人员则侧重于数据的价值分析，脱离烦琐单调的重复性工作，更多的渗入业务活动中，成为其主要的工作职责，并深度融入业务，实现业财一体化，为业务发展和企业高层谋篇布局发挥重要的作用。
（三）财务人员综合素养和能力的培养。财务人员配置的问题也值得重视，将合适人员匹配到合适的岗位，人员定期优胜劣汰，优化资源配置，减少成本浪费，提高运营效率。加强企业内外专业培训和各种岗位职责培训，定期引入和宣导先进的财经管理思想，以老带新，通过帮、扶、拉方式，提高整体的作战水平和能力，使整个财经管理运营体系形成一个积极主动、开放、自驱的作战机器，每一组成部分的缺失和不作为，都会极大影响到企业整个运营体系的最佳状态。
（四）管理通道和考核体系的预设。海量数据资源的提炼能力与先进的财经管理思想的融合，使财务人员加速从核算层面向管理、支持、战略层面升跃转型，但具体落实到执行层面，就必须预设好管理的通道和机制，以保证各部门执行或配合畅通和可行。另外，企业考核体系的护航，确保执行的力度和法度，奖罚分明，公开公正。
二、财经管理运营体系四大管理要素
财经管理运营体系的四大管理要素，是财经管理最核心、最基本的管理思想，包括财务管理、经营管理、预算管理、财经BP，旨在将企业中的各种痛点、盲点、控点全部集中起来按某种意义进行分类，基本上全部可以数据化表达呈现，在执行过程中可以滤化添加，将运营好的控点滤化掉，将新的发现控点添进来，让运营过程形成良性循环，实现不断地净化。在强大的、成熟的IT体系和先进的财经管理理念下，财务部门处于核心位置，设计出一系列的财经管理工具和通道，成为改善财经管理的驱动器，让企业在一段时间后，从基本的核算财务，实现升级至经营财务，再跳至战略财务这样的财经管理标杆模式。
（一）财务管理，简称“财管”。财管是一种账务管理形式，是对月末的资产负债表中的各科目余额作明细拆分，只有清晰的明细化，才可能发现存在的各种问题，然后财务人员以财务专业的角度分析、归纳企业在运营中暴露出的各种痛点、问题点，以特定的表格和数据分析结果展示出来，比如应收账款账龄表、存货账龄表、资产管理分析表、相关往来账明细表、资金运营分析表等，强大的IT体系为数据的及时性、准确性、全面性作服务和支撑，事前某种顶层设计对各种数据价值的有效性作保证。财务人员每月对各种表格的大量数据做分析后，透视出企业运营中的各种问题点并及时汇报管理层，针对这些问题点，企业要协调各方资源共同解决和改善，对企业的各种制度和流程作补漏或打补丁，划出相应的责任分工和负责人，制定出相应的管理机制作指导，以及相应的奖罚制度作护航等，以形成完整的财管运营机制。判断一家公司的财务部门是否合格，就看其是否能保持企业账务的基本准确和清晰，这是最基本的工作要求和职责，如果一家企业的财务账不清晰，甚至错误百出，那原则上讲财务部是不合格的。在本文定义的财管所起的作用就是保持账务的清晰和准确，以及为了保证账务的清晰和准确，从财务专业的角度对账务的明细反映出的一些问题做必要的基础财务管理，为了更具体更形象地将财管的体系讲明白，下面将具体的做法分成几个步骤来阐述：（1）以资产负债表和利润表的各科目余额表为参照，将各余额还原整理成各自清晰的明细表，并汇成有一系列子表的套表，比如，应收账款余额整理成应收账款账龄明细子表的形式等；（2）IT信息技术与数据运用的深度结合，尽量避免手工输出这些报表的生成，以提高工作效率和数据的及时性和准确性；（3）月初出财务报表后，通过IT信息技术尽快生成财管套表，召开集团本部和各子公司财务负责人会议，各部的财务负责人对账务的清晰度和准确性、问题点进行述职；（4）述职会议原则上每月一次，产生的问题点、控点、盲点以会议记录的形式存档，集团本部有专人协作跟进，直至问题的解决或回复；（5）报表呈现相关问题的解决效果作为各部财务负责人考核依据，而考核的结果评分作为其年底的奖金、日后晋升的重要参考依据；（6）关注问题点解决的同时，也要重视风控管理，尤其是往来账管理，资金管理，资产的安全性等，比如，预付款项是否有收到货或者税票，风险是否可控，资金是否能满足企业近期的运营，记账原则是否满足国家会计法规等；（7）原则上这种财管会议每月召开，但日后如果问题点日趋减少，进入良性循环阶级，可以每季定期召开，保持一种监督状态即可。
（二）经营管理，简称“经管”。经管是财务人员以业务管理的角度全面参与经营管理，归纳和收集在经营过程中出现的控点、痛点，以特定的数据指标方式呈现，形成一系列的经营指标体系，用于规范和指导企业的经营管理。在每月的月初，由企业的IT报表体系自动高效输出，用数据“说话”，向管理层做出相应的预警和经营建议，并构建业财一体化互动经管机制。该机制是否高效以实现业财一体化，主要取决于事前对经营数据指标体系的构建，以及机制的执行力，用数据指标衡量业务的进度情况、经营水平的高低、经营质量的好坏等，尽可能将经营过程用数据化全覆盖，比如：集团层面各KPI执行情况、采购成本控制指标、客户回款进度分析、存货动态明细、费用异常监控、制造效率能力分析、品质成本提升控制，项目盈利能力分析以及研发成本的性价比分析等，都是经管控制的核心内容。因此，财务人员要有业财一体的高度，用财经管理的理念，数据指标化的布局，和IT报表体系作为工具和通道，与管理层、业务部门共同努力打造企业经管机制的全过程。通常我们总是讲企业财务要从传统的核算型财务向经营型财务转变，以服务和支撑业务的发展，经管体系就是这种转变的顶层设计最重要部分。财务人员要习惯跳出财务思维看经营问题，与财务专业、风控角度、客户需求、业务特性相融合，用数据作为工具和抓手，以数据指标全覆盖的方式，对企业经营的全过程作顶层设计和布局。为了更具体更形象地将经管体系讲明白，下面将具体做法分成几个步骤来阐述：（1）年初已确定的KPI指标，以及在经营过程包括生产、销售、品质、采购、研发等各环节发现的控点、痛点作一系列的指标量化收集，形成一系列完整套表体系的构建；（2）深度利用IT信息技术，使指标的生成、发送，以及报表体系构建、预警的驱动等实现智能化、平台化、自动化；（3）每月的月初，由财务部门主导召开集团经营管理会议，各责任部门或子公司负责人围绕经管报表的各种指标数据做述职报告，分析异常点，拟采取的措施，人事部门或总裁办做会议记录，全程对指标的完成质量和完成进度负责跟进；（4）财务部主导各部门共同构建经管机制，让数据“说话”，对数据的时效性、准确性负责，而人事部门或总裁办形成考核制度，奖罚分明，优胜劣汰，让数据结果和制度的合力形成市场化的决策，并作为各负责人的奖金和晋升的重要依据；（5）在日常经营中，企业的BI智能平台能够实现自动发送相关问题点以示预警，系统也同样能实现以“剥洋葱”的方式，将问题点一层层往下剥，直至找到问题的根源所在；（6）原则上经管会议每月定期召开，时间尽量往前，以保证时效性，经营过程的各种痛点需定期不断地循环净化，退出已改善的，添加新的痛点，以确保经营质量不断地提升。
（三）预算管理，简称“预管”。通常企业在每年的三季度末开始启动全面预算，由财务部门牵头组织各业务板块和职能部门共同制定未来一年或三年的预算目标，包括销售收入、毛利率、费用明细、资本支出、存货的周转率和资金收支等关键的经营目标。目前大部分的企业预算编制缺乏基础数据和严密的逻辑作支撑，大多依靠简单的数据处理和简单的分析，缺乏系统化的控制机制和信息化的处理手段，导致控制的范围及力度不到位，形式主义居多。要解决这些问题，必须要引入和搭建大数据智能平台以及先进的预管机制，通过云计算的强大计算能力，让企业的各部门随时对集团和本部预算目标的差距和原因都能产生认知，对经营目标形成统一的认识，在已拟定的预管机制下，产生相互促进和战略协同效应。全面预算体系要行之有效，不但要有强大的IT信息化平台，更重要的还必须要构建严密和可行的预算机制，下面将其分成几个主要的步骤作具体说明：（1）以财务为主导，在公司范围内宣导全面预算理念，为各部门日后在管理理念、战略政策和步伐执行上保持一致；（2）以预算为主题，在数据报表体系的预算模块中构设出所有的相关数据指标，并形成预管体系一系列报表，作为预算管理机制的通道和抓手；（3）预算目标制定完成后，相关管理部门（通常是人事部或总裁办）要出台适用的考核奖罚评估细则，奖励先进或达成目标的，处罚和淘汰落后或未达成目标的，强化其执行力；（4）按照报表的特点和事前的设计，以日、周、月、季度等时间为单位，将业绩完成进度情况自动推送给各业务单元，财务部和各管理部门跟进结果分析，及共同沟通、商讨并制定纠偏措施；（5）如何将各种数据转变为有价值和活的数据，这是很考验企业管理层的智慧，结合行业的水平、宏观经济发展、自身经营能力等情况，将企业现实情况提供管理层做相应的管理决策和未来的战略调整，以及未来资源的引入和优化配置等。
（四）财经BP。以上谈到的三个财经管理的要素，基本上是在既定事实的财务结果下做相应的分析、预警以及战略调整，这样的视角、高度以及时效性显然是不够的。财经BP（BusinessPartner），是财务部下设的一支侧重助力于业务发展的小分队，作为连接财务与业务部的纽带，既要精通财务，又要谙熟业务，梳理业务流程，提升运营效率，需要重度深入到业务，主要是在财务结果产生之前或过程中，能站在财经管理的高度，结合投资、项目、风控等专业角度，输出财务有价值建议以提升业务运营能力和质量。财经BP参与到业务的方式有很多，比如参与会议、参与客户的商务谈判、合同评审、项目的跟进分析、对业务流程或制度的梳理、培训业务人员、构建业务板块的报表体系、KPI构建和实现的全程跟进等。通过多角度、多纬度、全方位的财经BP服务，最大化支持业务体系高质量的发展。每位财经BP要具备全方位的知识和能力，不仅要懂会计专业，还要懂绩效、懂项目运营、懂产品知识、懂合同法规、懂生产管理等，这需要执着的理念，长时间的专注、深根于企业业务运营才可能成长起来，当企业拥有一支高素养能打硬仗的财经BP团队时，企业的运营体系就会因财经管理的卓越而逐渐强大。财经BP的工作具高度的灵活性，因企业文化或产品或业务不同而不同，目的就是有高度、全方位参与到业务运营中，用深厚的知识和能力支撑企业从财务管理升跃至财经管理，凡是涉及经济活动的，财务部传统职责大部分是账务核算，未来职责则更多是监督和管控，甚至升至服务支持和战略阶段。华为CFO孟晚舟曾关于“财务能力”升级有过精彩的发言：“当我们财务站在新的高度，此时此刻的超然，是下一段雄关漫道的开始。”
三、结语
财经管理运营体系的构建，是如今制造业发展到一个阶段必须要深思和应对的。淘汰旧的或已不合时宜的运营体系“顶层设计”，思考和重构未来有强竞争力的顶层设计已是时代之共识和选择。从系统的方法论讲，就是要以全局的视角，结合当今先进的管理理念和信息化工具，从源头进行规划，从高层实施谋略，对产业布局，对业务拉升、对运营效率、成本控制等各方面、各层次、各种要素进行统筹考虑，针对制定的战略目标，追根溯源，总揽全局，在最高层面上思考和构建整个企业的财经管理运营体系。当下，制造业所处的环境已经发生根本性的变化。从宏观层面上看，制造业面临经济形势“向下”与“向上”并存的格局。“向下”指的是下行周期的四大因素：去产能、讲环保、肺炎疫情所带来的全球经济大衰退，“向上”则是新经济、二次城镇化、大消费、大通信、大金融等促使经济结构迭代升级。两种力量相互交织，企业也随之跌宕起伏。在现今新老经济交替之时，企业没有核心竞争力做支撑，稍不留意就会被后浪拍死在沙滩上。一家优秀的企业不仅要有好的产品，还要有卓越的经营管理体系，通过修炼内功和内部的主动变革形成引领未来发展的新动能。同时，新技术、新形势也将倒逼企业运营升级换代。而财经管理占据着企业管理最核心的位置，未来任重且道远。
参考文献
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作者:黎峻江 单位:深圳市富安娜家居用品股份有限公司