1.强化公司机关的调控服务功能
要相信我们的项目部能够做好事务性、流程性的作业；要坚决的从事务性、流程性中走出来；要注重培养创造性思维方式和独到的工作能力；要做到既能深入基层熟悉一线施工情况，又能在现场发现问题并提出有针对性的见解；要给予项目无偿的业务指导与帮助，而非一轮轮的检查。
1.1培育内部生产要素市场。重点是要建立各类资源库，包括项目管理人才资源库（管理特长、技术特长）、分包单位资源库（年度评价、施工方向）、机械设备资源库、生产资料价格资源库、清单分包单价价格库（分地域、并能按照施工复杂程序调整）、技术工法资源库等，并随时运用这些资源服务项目的需求。在此基础上，对一些重要的资源如人员、设备、资金、特别是周转材料等，实行集中管理，统一调配，针对工程项目的轻重缓急和具体特点，使其在整个企业范围内，优化配置，合理流动。对于大型桥梁的施工，综合进行评估，确立合理的分包模式（专业分包、劳务分包），并确实能在施工中积累并具有一定的施工能力与技术水平，避免全盘都依靠分包商的危险境界，积极积累，培养“核心竞争力”从而能培育市场，形成品牌优势。
1.2疏通信息反馈渠道。
1.2.1加强流程管理渠道，建立网上办公机制。应充分发挥计算机技术和内部网络优势，建立健全安全、规范、统一的项目综合管理系统，借助计算机网络信息化手段，提高信息传输速度，特别是流程类事务，做到网上审批，避免因人不在位而造成的延误。
1.2.2准确、快捷、全方位得掌握在建项目的最新进展情况，有效发挥事先预警的作用。要善于利用既有的经验和教训，透过项目运作动态的表象特征，提前发现潜在的不利因素和事故苗头，及时采取防范措施，将一切风险化解在萌芽状态。
1.3建立区域化市场调控机制。企业的发展需建立核心市场，在核心市场区域，实现资源共享，以干承揽，区域发展。
2.优化项目部运行机制
项目在实施过程中，因牵扯的各方利益多，因而在项目管理上存在着较为复杂的经济关系，往往由于管理层次多、协调难度大而导致管理目标的不一致和管理职能的错位，轻者造成效率低下，重者可能造成重大损失。为此，必须从以下几个关键环节进行优化：
2.1积极推进项目管理组织扁平化。要按照结构精简、控制严密、协调顺畅的要求，对工程项目管理组织进行扁平化改造。积极推行“项目经理部—专业化作业队”管理模式，尽量减少只能交叉和机构重叠，提高管理效率，降低工程成本。
2.2完善项目评估和计量支付制度。项目组织机构、管理目标和施工生产要素配置方案确定后，公司应及时组织效益评估，尽快核定目标责任成本和内部结算指导价；并根据工程实际进展和条件变化，对初评结果及时进行动态调整；最后结合竣工审计情况，对项目各项管理作出公正合理的最终评价。保证评估质量的关键是要实行价本分离，使之建立在科学的施组方案和完备的内部定额基础上。在分包单价上，做到前期工程单价下浮、后续工程单价上浮，简单工程单价下浮、复杂工程单价上浮的原则。同时，要规范计量支付制度，除业主拖欠或其它特殊原因外，验工计价应定期办理，尽量做到不拖延。在此基础上，根据业主工程款到位情况，按规定预留各种保证金后，及时对下拨付工程款。避免项目部大面积的“违约”，确实能够实现“共赢”。
2.3加强技术方案预控在项目中的作用。技术方案对于施工成本的影响是不言而喻的，如何通过选用合理的施工方案来做到降本增效是一项非常重要的工作。前期投标与后期施工中，技术调查精度不一致，应积极通过“双优化”即施工方案优化与设计优化来调整。特别是重、难、高、深工程，要积极挖掘内、外部资源，积极进行方案预控与优化，形成技术优势，降低施工成本。
2.4建立项目动态管理评价机制。在质量管理体系中，运用动态的PDCA循环（计划、实施、检查、改进）来提高质量。项目管理也是一种动态管理体系，在项目管理过程中，必须建立长效的动态管理及评价机制，找不足，求改进。
2.4.1材料的动态管评物资部、试验室、工程部交叉作业，做到材料（如水泥、钢材、地材）从入库、调拨、消耗（销号）等环节的动态管理。从材料管理系统中可清楚的了解每日的消耗量与库存量，做到与现场的吻合，为决策提供依据。
2.4.2施工进度的动态管评施工进度的正常运转，需各业务体系的支持与保证。树立“计划是核心、关键在执行、资源是保障”的观念，合理配置，动态考核。
3.量化协作方的考核、激励机制
企业及项目在运作过程中，需要大量的劳务分包商、材料商，以及其他第三方，这些资源保障了施工企业的正常运营，在这些协作方中绝大部分为企业可自主选择。协作方的而协作方在工作中，必须纳入工作的考核体系，有序、保质的完成任务。
3.1实施准入、备案制引入的协作方，必须是有一定施工资质的企业。引入的途径可以是招标择优录取制，也可以是推荐制，或者两种结合的方式。已引入的企业必须进行备案，这是今后进行考核的基础。
3.2动态考核，信用评价制在施工中，各协作方的表现不尽相同。必须进行动态考核评价，并形成档案备用。考核可每季度进行一次，各业务体系体系内考核，项目负责人综合考核，采用百分减分制，最终划定其考核结果。考核经过报公司备案。
3.3优质资源激励体系对于信用评价所产生的优质资源，在施工任务的划分、计量支付比例、履约保证金的交付等均给予一定的激励。同时这种激励措施必须具有时限性，与动态考核想挂钩。结束语由于施工企业项目的产品单一性、个性差异巨大，在项目管理运作过程中会存在差异，我们要正视这种差异，我们也要通过项目管理体系的建设减少管理上存在的差异，做到无论天南海北，管理模板有效统一，运行效率高效，严格持续改进，业务领域创新。实现以技术闯市场，以管理赢市场，以品牌创市场。真正能够成为施工领域的“执牛耳者”。
作者：王凤新 单位：中国建筑第七工程局交通建筑有限责任公司