摘要：随着企业经营环境等因素的变化，传统的成本管理理念已不能适应新经济形势下企业发展的需要。制造业企业需适应新形势，建立有助于企业战略目标实现、适应经营管理需要的成本管理体系。本文以电力设备制造企业为例，阐述成本管理在企业经营管理中的重要性，分析电力设备制造企业成本管理中存在的问题，提出相应的提高成本管理水平的措施与建议。
关键词：成本管理；电力设备制造企业；战略目标
一、引言
电力设备制造企业为了保持或者获取更大的市场份额及盈利水平，一方面，需要在研发中投入大量人力、物力，以使产品更具有市场竞争力；另一方面，伴随着人力、物料等价格持续上涨，成本的提高制约着企业的盈利能力。由此，电力设备制造企业需要建立完善的成本核算体系及有力的成本管理体系，以成本管理优势来助力企业经营目标的实现。
二、成本管理在企业经营管理中的重要性
（一）加强成本管理是企业实现战略目标的重要保障。企业的发展离不开正确的战略。成本管理是企业增加利润、提高经济效益的必要手段，是支撑企业战略发展不可或缺的部分。随着企业经营环境等因素的变化，成本管理观念也在发生变化，从偏重成本核算向兼顾成本核算和成本控制转变，从产品制造成本管理向产品总成本管理转变，从静态成本管理向动态成本管理转变。这些观念的变化，是战略实现对成本管理的内在要求。成本管理体系的合理设置，将是战略实现的重要保障。
（二）加强成本管理是企业不断提升管理水平的内在需要电力设备制造业生产过程较为复杂，现场安装调试周期较长，经营管理水平的高低直接影响着企业运营效果。企业内部管理水平的高低，可用企业投入与产出比来衡量，加强成本管理，可以不断提高企业内部投入产出比，是不断提升企业管理水平的内在需要。
三、电力设备制造企业成本管理中存在的问题
（一）成本核算方法单一，未能体现产品实际成本。企业在成本核算时，采用的核算方法单一，可能会使产品不能体现其实际成本，导致管理层做出错误决策。例如，电力设备企业的主要成本是材料成本，但是对于其中部分自制半成品，人力成本、制造费用成本占比较高，此时若采用与其他生产过程中同样的制造费用和人工分摊方法，将导致制造成本较低，不能体现自制半成品的实际成本。
（二）关注生产制造成本，忽略产品总成本管理。传统的成本管理主要关注产品制造成本，忽略了产品总成本，产品是否盈利，仅关注产品营业收入是否大于产品制造成本。随着行业竞争形势越发激烈，企业需从产品总成本的角度，利用成本相关性原则，关注研发设计成本、质量成本、销售费用、售后费用的发生，从生产运营的全流程把控企业成本,实现成本的全面管控。
（三）非财务人员成本管控意识薄弱。电力设备制造业的业务部门在经营过程中仅关注本领域的活动，认为做好产品销售、生产、产品交付等工作即可，认为成本管理仅仅是财务的事情，缺乏全员成本管理意识。
（四）财务人员成本管理能力有限。电力设备制造业的产品较为复杂，财务人员对产品的成本核算与管控仅停留在传统方法，且对产品成本理解仅停留在数据层面，缺乏对工艺、生产流程、交付及售后流程的了解，不能发现有效成本管控点，提出的成本管控措施得不到业务部门的有力支持，成本管理成效不明显。
（五）绩效考核设置不合理。企业的绩效考核指标中虽有财务指标，但是指标设置不够合理，可能导致部门虽然完成了绩效指标，但是企业层面的成本管理收益并不明显。如销售部门完成订单预算，但是订单毛利较低，甚至亏损，造成企业经济利益受损。
（六）忽略成本动态管理。各职能部门较多关注本领域的成本投入管理，忽略了企业整体运营过程中各项活动的相互影响。例如，研发人员在产品设计过程中未考虑到后续对发货包装的影响，可能会引起发货成本上升；若在产品生产环节增加对生产过程的监控，虽然会增加质检成本，但有可能会降低售后等环节的成本。因此，企业在成本管理中，需要动态平衡各环节成本投入，降低产品总成本。
四、提高电力设备制造企业成本管理水平的措施与建议
（一）针对产品成本结构选择合适的核算方法。电力设备制造企业应重视改进成本核算方法，根据自身条件，如规模大小、生产复杂程度等，对不同产品成本结构进行分析，合理选择标准成本、作业成本法、目标成本法等核算方式。
（二）树立产品总成本理念。电力设备制造企业研发设计、计划采购、生产、销售、售后各环节联系紧密，各环节的成本都影响产品的盈利性，所以，每个环节发生的相关成本均应纳入产品成本管理，从总体上管控产品成本。
（三）加强全体员工成本管控意识。企业将成本管理知识纳入企业培训计划，制定分层次的培训方案，对各层管理人员定期进行系统培训，利用考核的导向性作用，设计与成本管理相关的KPI绩效考核指标，使公司、部门指标层层分解，层层落实到具体的经营活动之中。加强对基层员工的成本管控理念宣贯，将成本管理理念深入到各部门，落实到实际作业中，比如，对生产、质检、售后人员，使用好员工提案改善管理工具，鼓励其提合理化改善方案，从实际过程中实现成本管理，降本增效。对研发人员，将研发成本作为研发项目各阶段评审的关键评审点。
（四）提高财务人员成本管理专业能力。首先，重视对财务人员的专业知识及技能培训，组织去车间学习产品知识，工艺流程，到业务部门学习采购定价、合同评审、交付、售后等流程，加强与业务部门的沟通交流，定期组织成本沟通会议，识别成本关键成本管控点。其次，重视财务人员转型，加快财务人员从核算职能向管理、分析职能转换的进程，更好地牵引企业成本管理理念、模式以及方法等的革新。最后，重视对财务人员的激励措施的实施，对在成本管理中提出合理化建议、主动与业务部门解决成本管理问题的人员给予相应的物质奖励。
（五）多角度实施总成本管理与动态成本管理。1.研发新产品时设计目标成本。“成本是设计出来的”，研发人员在进行产品开发或者改良时，应合理设计目标成本，财务人员应积极监控目标成本的实现。相比生产部门的制造成本控制，研发人员对产品设计优化带来的成本降低，具有更大的降本空间。目标成本根据产品构造分解至产品的每一个零件上，开发产品时每一个环节所产生的成本与目标成本进行比对研究，结合对比结果并分析，降低设计成本。企业管理层可以将目标成本实现作为研发项目是否成功的一项标准；可以设立研发降本目标，作为对研发部门的考核，引导研发人员的设计及优化具有成本管理理念。2.供应链成本管理。（1）加强存货管理，提高存货周转速度。电力设备制造企业由于产品成本中材料占比较大，故企业的存货金额也较大，存货成本的管理在企业中很重要。采购部门需根据企业产品生产周期，合理下达采购计划，执行采购各类材料，使存货金额保持在合理水平，不仅有助于减低存货管理成本，还有助于降低存货资金占用成本，提高存货周转率。公司管理层对各类存货期末价值设定考核指标，引导采购、仓库等部门关注存货库存金额。财务部门可每月提供的存货分析报告，将存货分类并监控存货金额的环比变动情况。（2）重视风险资产管理，降低风险资产损失。电力设备制造企业管理层应对各类风险资产设定基线，如风险资产占总存货比例，引导研发、设计人员从研发、设计活动中减少产品切换带来的材料呆滞风险；鼓励设计、生产、仓库、采购等部门积极处理呆滞库存商品的改制再利用。（3）关注人工、制造费用成本控制。通过年度预算以及产值完成情况监控制造部门人工和制造费用在合理的区间范围，分析人力资源效益，计算工费与产出的占比，并与历史数据进行对比，进行变动原因的分析。企业管理层可对生产部门设置预算执行情况完成比例、工费占产值比例等考核指标，衡量车间人工、制造费用管理水平，引导生产部门提高生产效率，降低制造成本。3.加强订单毛利水平管理。电力设备制造业的单个产品订单一般金额较大，对销售部门不仅考核订单总额，也需要考核订单质量，可以按产品、地区、行业设置相关的毛利率、边际贡献额、边际贡献率等考核指标，根据回款计算的项目资金成本考核指标，引导销售部门不仅关注获取订单，还需要获取高质量的订单。4.加强交付、安装调试、售后等过程成本控制。电力设备制造企业在交付、安装调试、售后等环节也会发生较高比例的与产品相关的成本费用，财务在计算产品边际贡献额时，将交付成本中的运输成本、安装调试成本、售后维护成本作为变动费用，纳入边际贡献额的计算，有助于真实反映企业产品的盈利水平。产品在交付时，合理安排发货，可以有效运输成本。但若生产部门未将产品齐套生产出，交付部门因客户需要，已采用未齐套产品发货，由分批发货导致的运输成本上升，将会降低产品的边际贡献额。客户服务部门可优化安装或者现场服务流程，控制安装调试等成本，财务计算分析单位售后维护成本，设置管控基准，可控制售后维护成本。企业管理层可针对交付、客户服务部等部门设立相关成本管控指标，如年度运费总额，单位安装调试成本、单位售后成本等，引导上述部门对其能控制的成本进行管理。
五、结语
电力设备制造业成本管理水平的高低影响着企业的盈利能力。在目前经济形势和行业竞争环境下，企业应树立总成本管理和动态成本管理理念，不断提高全员成本管理意识，以成本管理优势助力企业战略落地，不断提高企业价值。
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作者:潘春香 单位:思源电气股份有限公司
