第一篇
一、基建财务内部控制存在的问题
（一）内部管理信息沟通不畅，职责分工不够清晰
对于基建工程这一强调流程、强调配合的业务来说，参与主体多、工作环节多，通常涉及计划、基建、财务、招投标、法律等多个部门，以及设计、施工、监理、供应商等4类单位，部门间管理行为割裂，管理信息难以畅通，容易出现管理空白区域。可能导致关键环节风险管控机制没有完全到位，防范风险和抵御风险的能力不强，或者出了问题后责任无法落实；并且，因为管理的侧重点不同，业务流程和管理模式标准化少、差异化多，针对同一件业务，不同部门甚至同一部门不同的经办人员的管理要求与管理模式可能都会存在较大差异。可能造成经办人员难以适从，重复工作的可能性增大，项目管理不符合成本效益原则，甚至引发审计风险。
（二）财务在工程投资管控中发挥的作用有限
项目建设过程中，财务人员更多履行的是核算、决算等成本核算职能，在工程概预算管理、造价控制、经济效益分析等方面没有充分发挥应有的作用。一是在对项目立项、可行性研究等进行论证时，经济效益方面的考虑更像是走形式，财务人员的参与方式与起到的作用非常有限；二是财务人员未及时对项目实施过程做到跟踪管理，不能及时了解工程实际进度及设计变更情况，不利于工程成本的准确反映及控制；三是财务人员在工程项目竣工验收环节参与力度也不够，因此无法核实现场的工程实物量，不能起到财务对工程项目的有效监管作用；四是工程项目后评价机制缺失，无法准确评价工程项目预期目标的实现情况以及项目投资效益等，难以对以后的项目建设起到参考作用。
（三）资产转固时间滞后，暂估金额不准确
实际工作中，电力企业基建项目的建设管理面临着巨大压力，为了赶工期，工程项目管理普遍存在“重建、轻管”的现象。项目管理部门将更多的精力与人力投入到基建工程建设过程中，对安全、进度、质量管理把控较为严格，全力以赴地保证基建工程按时投运，相对忽略了对投运后的结算、决算及转固等流程应开展的工作。造成工程结算不及时、提交资料滞后，费用归集不准确等现象普遍存在，对暂估及决算工作的准确性、严谨性造成很大影响，不能真实反映企业资产价值。
（四）资产的价值管理和实物管理存在脱节现象
由于财务部门与项目建设管理部门及资产管理部门专业要求上存在差异，编制符合竣工决算报告要求的实物资产移交清册困难很大，造成账面形成固定资产与实物资产对应关系不明确。实际工作中，在工程建成投运前，资产管理部门要求项目管理部门提交实物资产移交清册后方可召开启委会宣布投运。实物资产移交清册是由施工单位编制，项目管理部门审查，并由资产运行单位现场点验形成，主要为运行单位实物资产管理服务，与是否形成固定资产无关，而与运行维护设备相关。但竣工决算报告所要求的实物移交清册，是从形成固定资产账务的角度出发，两者的专业口径相差甚远，协调一致难度很大。
（五）项目财务后评价机制缺失
电力基建工程项目后评价是对投资项目取得的经济效益、社会效益、环境效益进行综合评价。财务后评价是项目后评价的重要组成部分，通过对项目建设过程中的资金筹措、资金投入、资金成本以及项目概算、预算、决算的对比分析，通过对项目运营期的盈利能力、偿债能力和持续发展能力的对比分析，通过对项目盈利的不确定性和风险的分析，形成对投资项目的价值管理活动和价值创造能力的综合评价。由于这是一项涉及面广、过程异常复杂的技术经济分析工作，目前，项目后评价在电力企业基建工程管理中并没有全面开展。
二、完善基建财务内部控制的对策
（一）加强财务管理制度体系建设，防范基建财务风险
一是结合电力企业工程管理特点，完善覆盖项目建设全过程的财务管理制度。建立从“工程前期概预算审查”“、招投标和合同审核”、“工程资金管理”、“工程支出管理”、“竣工决算管理”、“交付使用资产管理”到“投资项目后评价”等全过程的管控链条；二是以管理制度为基础，编制基建财务管理业务流程图及指导书。将每个业务中各个环节对时间、资料等相关要求以“业务指导书”的形式加以描述说明，可进一步梳理基建工程管理中的风险点，采取相应的控制措施，完善基建财务管理流程中的漏洞，降低基建财务风险；三是建立内部控制管理体系建设管理办法和内部控制管理体系评价管理办法，将内部控制管理的建设和持续优化以制度的形式固化下来，每年开展内控体系的自评价工作，可以借助外部咨询机构，协助检查内部控制管理体系设计和运行的有效性，不断完善基建财务内部控制体系。
（二）注重财务内部控制体系的宣传，优化信息沟通能力
可采取举办专家讲座、分岗位开展基建管理内部控制培训、建设内外部审计检查问题数据库、组织相关单位进行经验交流等各种形式的培训、宣传活动等，使内部控制的观念深入人心。让基建工程流程链条上的相关人员都认识到自己是企业基建管理内部控制体系中的一员，自己的行为与基建管理内部控制密不可分。基建工程管理流程链条上的各部门、各岗位应认真梳理管理流程中的缺失或重叠部分，加强横向协同，建立通畅的沟通渠道和管理模式。在制定本部门管理办法时，征求相关部门的意见，减少管理上的空白区域和矛盾要求；针对布置的同一件事情，各相关部门采取联合发文的形式，避免权责重叠交叉，影响经营效率；利用信息技术保障信息传递的畅通与共享，减轻工作量，保证沟通的长效性等。
（三）科学运用财务管理信息系统，实现内部控制的规范化和程序化
一是深化运用财务管理信息系统转增资产功能。电力投资持续高位运行，基建工程数量急剧增加，原来以手工为主的编制竣工决算方式已不适应电力快速发展形势，应积极探索借助信息化手段进行工程转增资产及自动出具竣工决算报表的工作模式。通过财务管理信息系统辅助并适当进行手工干预最终自动形成资产的流程设计，可以解决传统的手工转资方式存在的不足；二是开发财务管理信息系统工程竣工决算管理模块。在财务管理信息系统中设计基建工程决算管理模块，对外衔接计划、基建、资产项目管理系统，对内关联资金业务管理模块，按照工程概算体系分项统计各项工程明细投资完成金额和资金支付金额，以随时掌握、查看和分析工程投资和支出进度，实现对基建工程投资的细项管控。通过预先设置工程待摊费用的分摊方法和标准，规范和固化项目投产转增资产及竣工决算办理流程，促进问题沟通与数据共享，也便于财务部门牵头对各责任部门竣工决算办理过程中职责完成情况进行统计考核。
（四）构建财务参与基建项目全过程管理的管控模式
为保证资金使用安全、有效，工程成本归集准确、及时，财务管控能对工程投资决策起到真正的支撑作用，并对工程实施监督落实到位，关键风险防范控制有效，应在规划、可行性研究、投资计划、初步设计、招投标、工程实施、竣工验收、工程结算、竣工决算和项目后评价等八个阶段，实施基建全过程财务管理。明确财务人员在各个阶段的工作范围和要求，切实履行财务管理在工程造价、经济效益分析等方面的职责。其中，工程完工投运验收是工程项目管理的重要环节之一，财务人员应深入工程项目施工现场，通过参与投运验收，来核对实际工程量，以确保结算所反映信息的真实、完整。同时，通过对现场资产的点验，有利于完工项目的资产入账及后期价值管理工作。
（五）重视项目后评价工作，开展经济效益后评价
对已完工并且投产半年以上的基建项目都应该开展后评价工作。项目后评价的评价范围比较广泛，可能涉及计划、基建、生产、财务等多个部门。应建立由计划部门牵头，各专业部门参与的项目后评价工作机制，各专业部门有相应的分工，财务部门主要负责对项目的经济效益做评价。可以通过加强业务知识学习，夯实后评价研究基础、选择合适的财务指标，建立后评价指标体系、设计后评价支撑报表，分析利用各项数据、建立财务后评价模型，选择后评价方法、固化后评价流程等一系列工作，探索财务后评价的有效机制。
（六）开展跨专业交叉培训，提升基建管理人员履职能力
加强对运维、项目管理、财务等专业人员的跨专业培训，有助于做到项目管理人员沟通顺畅，职责界面清晰，管理流程通畅，业务环环相扣，责任考核到位。一方面基建财务管理人员要学习工程概预算知识，熟悉工程项目的管理流程，主动进入现场熟悉相关资产，哪些是建筑物、构筑物以及设备，以便于更好介入工程全过程管理，管理好基本建设形成资产的价值；另一方面工程管理人员、资产管理人员要接受工程财务管理的流程培训，以便他们在实际工作中能按照财务管理的要求及时提供所需资料，办理各项业务。加强跨专业知识的学习培训，不仅能提高工程项目流程管理的质量，同时也确保财务人员对工程项目建设的有效监控，为内部控制管理制度的有效执行奠定坚实基础。
作者：王备 杨晶晶 单位：中国南方电网有限责任公司调峰调频发电公司国网成都供电公司
第二篇
一、电力企业内部控制的必要性
(一)创新电力企业管理体系的要求
电力企业体制逐渐深化改革，传统的企业管理模式已经难以适应激烈的市场竞争环境。因此，当前形势倒逼电器企业加强内部控制，做到信息化、国际化、市场化的管理创新。
(二)防范电力企业违法事件的要求
电力企业在经济活动中，有可能人为的发生违法事件，为了防止出现此类事件发生，必须加强对内部控制制度是否正确执行的监督。特别是对会计信息的监督，避免导致会计信息虚假。
(三)降低电力企业经营风险的要求
电力企业在市场竞争中面临着不确定性的风险，而通过健全、执行内部控制制度，能通过向企业提供风险分析报告，预测风险大小，并可以有针对性的开展战略性决策。
二、电力企业在内部控制体系建设上存在的问题
(一)内部控制执行效果欠佳
内部控制管理涉及到电力企业管理经济的方方面面，它不是仅限于财务部门。它是企业整体下各个部门之间相互协调、合作的一个产物。但在电力企业实际建设内部控制体系时，管理者只是知道完善内部控制的必要性，但在如何强化内部控制的方法和方式上，考虑欠佳，结果就导致执行内部控制的效果不明显。另外，也反映出电力企业对内部控制制度建设的淡漠，在对待建设和执行内部控制体系上仅流于形式，而没有真正重视。
(二)激励机制执行存在弊端
企业的治理机制不仅包括对各级人员的管理，还对企业人员进行激励。但当前电力企业在建设、完善内部控制体系过程中，与激励机制相关的问题主要是激励不足和激励不当。比如一般的经营者获得的薪水较低，而且更多的是货币性报酬。激励效果不明显。另外，企业尽管有相应的绩效考核标准，但在实际中并没有与经营者无缝连接，往往是有人无故不来上班，而在期末考核时，工资并没相应扣除，导致人心不齐。
(三)预算管理建设仍需完善
目前电力企业的预算管理已贯穿到整个企业的具体经济活动中，但仍需进一步完善。电力企业的部门，比如线路部，勘察部等各部门的费用都是需要根据财务部门下达相关的预算指标，但月度预算指标往往是财务部门以年度的平均数进行适当的调整而来的，而且在各个部门考核指标体系中，预算指标考核的比例较小，这导致不利于企业的预算管理。
三、完善电力企业内部控制体系建设的对策
根据电力企业存在的上述问题，有以下几点对策：
(一)领导要树立内部控制意识
内部控制制度的建设和制度离不开电力企业领导的重视和支持，在布置内部控制工作要求时，应明确领导层和管理层的工作责任，每级人员都要认真对待内部控制工作，强力支持建设内部控制体系和在转变管理方式、配备机构人员、执行体系及执行以及问题整等方面。各级员工都得清楚的理解，在建设电力企业内部控制制度和执行上都有一定的难度，如果没有领导层的重视和落实，很难实现预期目标。因此，电力企业的高层及管理层都应时刻有内部控制意识。
(二)建立健全现代企业制度
企业内部控制能否真正的操作关键在于它是否是企业管理的内在需求。电力企业可以通过对产权制度优化、改革，建立并完善现代企业制度，真正让企业的发展好坏和全体员工是否协力工作息息相关，领导层及管理层和其他员工才有动力实施内部控制制度，真正发挥其应有的作用。
(三)加强对内部控制主体控制
员工是电力企业实施内部控制制度的主体，其人员的素质水平高低对实施内部控制所带来的效果不一。首先，领导层和各部门的管理层应加强对重点岗位人员的思想分析，提前做好防范措施，果断采取措施化解这种风险。其次，应根据职工教育经费的多少，有针对性地对会计人员进行业务能力培训和宣传职业道德教育。电力企业应加大对会计人员的继续教育投入，以便减少在会计工作中的错误；开展宣传职业道德教育活动，以提高增强会计人员的自我约束意识，使他们做到廉洁自律。
(四)建立企业风险预警机制
电力企业应建立、健全风险预警机制。企业应时刻监督其发生的经济活动，并在内部控制体系建设的基础上不断完善，使其能防范并化解企业中存在的经营风险，并建立以预防为主线的监督控制机。尤其是内部会计控制，一定要规范会计业务活动，建立风险控制系统，以保证企业各项经济业务活动的有序进行。此外，应建立、完善防范风险评风险评估机制，对企业的经营风险进行全面的控制与防范。
四、总结
电力企业内部控制制度是否健全是企业成长快慢的关键。电力企业必须要加强内部控制，以内部控制来约束自身发展，因此，电力企业内部控制做好风险防范，为其做大做强保驾护航。
作者：张艳丽 单位：甘肃送变电工程公司
