谈价值链下船舶制造企业战略成本管理

2022-09-21 16:43:02 来源:写作指导

谈价值链下船舶制造企业战略成本管理

摘要:随着经济的不断发展和制度的不断完善,竞争越来越激烈,存在诸多问题和风险,对企业的要求也越高。因此,企业必须确保在正常运营的基础上提高效益,提高效率可以从战略成本管理开始,制造成本非常复杂,迫切需要成本管理。造船企业作为制造业最典型的代表,成本竞争是最关键的因素。面对价值链全球化的发展,传统船舶制造企业将如何提高自身竞争力,本文将站在价值链视角下探讨船舶制造企业战略成本管理。

关键词:价值链;战略成本管理;船舶制造企业

0引言

经济全球化趋势日益明显,面对如此激烈的竞争,如何更好更快地发展中小企业是一个极其重要的课题。做好成本管理,从战略的角度和基于价值链的角度出发,可以使企业有获得良性发展,努力提高企业的核心竞争力是首要前提。原有的成本管理不再适应当前形势,必须转变企业的成本管理方式。造船业结合了许多行业的特点,在制造行业有着举足轻重的地位。只有成本领先的造船企业才能赢得国际竞争优势,围绕价值链,战略成本管理模式的改革与创新是首要目标。

1价值链与战略成本管理之间的关系

1.1价值链理论

价值链理论首先由麦克波特在其1985年出版的《竞争优势》提到,公司的日常经营活动可以分为增值部分和非增值部分。在这套体系里,价值增值的部分还可以具体分为基础活动和辅助活动。根据价值链的具体内容进行修改以及合并,增值部分跟进,不增值部分摒弃,优化成本配置,使得价值链能发挥最大价值。纵观整个价值链,从企业的设计、原材料供应、产品制作、销售、财务等串联起来,并发掘那些低能高投入的环节进行优化,减少成本,增大价值。价值链包括外部价值链和内部价值链。而内部价值链则一般是指公司在整个运营流程中所提供的最大价值。一旦商品在销售过程中已被消费者接受,即表明商品的价格已完成,公司需要进行一定的成本补偿。公司的外部价值链分为很多个模块,主要是指公司业务流程中所包含的所有活动之间都存在着密不可分的联系,不但能为公司创造一定的价值,还可以为其他公司创造价值。

1.2战略成本管理

20世纪80年代,战略成本管理这种概念逐步成形,通过对企业内部和周边相关公司进行分析,并根据整理后的数据提出各种战略决策。传统的成本管理模式往往忽视了公司的长远发展目标,而战略成本管理则恰恰充分考虑到了这个问题,站在公司长远发展的视角,提出管理策略,可以全面提高公司的核心价值能力,在国际竞争中体现竞争的优势,而战略成本管理则需要管理人员认真分析公司有关的资源、财务等数据,判断好竞争对手优势,着眼于公司成本管理工作的规模、绩效等数据,提出策略,全面实施战略成本管理,促进公司更好的发展。与传统成本管理模式比较,战略成本管理适应了时代的要求,可以更好地融入整个环境。确切地说,是把公司的成本因素和公司的竞争因素整合起来,以此全面增强了公司的竞争优势。

1.3价值链分析

价值链分析的系统,可以分为国内价值链、行业价值链和竞争对手价值链。1)内部价值链主要由原材料或零部件采购、研发设计、制造、营销等环节构成。这是对价值单元链上的分析,先找到公司最基本的价值产业链条件,利用ABC方法,根据公司所设定的战略目标,对价值加以评判,将一些增值的部分加以增加,把一些不增值的部分加以降低,再寻找公司本身的优势或缺陷,最后通过取舍,对其进行适当的调节,从而进一步优化了公司的内部结构,以减少整条价值链的成本,使得价值最大化。2)产业价值链是指对产业的自身以及产业中的上游供货商、下游经销商或消费者的整个链条进行分析,整体评估所有的作业成本,对于具有竞争力的作业可以扩大,对于没有竞争力的作业,可以采取外包的战略,将价值链进行重组,以求实现竞争优势。此外,竞争对手是在一个行业中与企业竞争的其他企业。竞争对手价值链是对所有竞争者的数据进行汇总和分类,对其价值进行研究和评价,与公司的整体价值链进行比较,对其公司的优势吸收,从而不断地完善公司的发展战略规划,并不断增强公司的综合竞争能力。

1.4战略定位分析

战略定位分析首先需要立足整体,分析企业外和企业内,选择最适合企业发展的成本管理战略,因为外部市场环境是决定企业战略的首要条件,主要基于2种工具进行战略定位分析:

1)波特的五力分析模型。模型说的是产业里是有5个力组成的,决定了产业竞争规模的巨大程度,综合后影响了行业的吸引力以及公司的竞争战略。①潜在进入者的突然进入威胁。一个产业的突然出现,将伴随着众多企业进入这个行业分得一杯羹,对企业的地位、市场份额都有影响。②替代品的替代威胁。替代品也是一种产品,在原始产品的性能的各个方面都有许多相似之处。它们质量好、价格低,会导致原有产品竞争力下降。③供应商的议价能力。如果属于卖方市场,买方议价的能力也会弱。④采购商议价能力。当属于大买方市场时,讨价还价力量就越强。⑤同行竞争者的竞争程度。如果行业的竞争非常剧烈,各个公司为抢占市场份额,就会实行大规模经营以实现成本领先策略,也就会有大量过剩的产能,从而造成市场商品的供过于求现象。

2)SWOT分析方法。是指通过综合市场内部结构环境,分析公司的优势与劣势及其所遇到的机会与挑战,权衡后选择最适合企业的战略。优势能够给企业带来积极的影响因素,而劣势则是制约企业发展或给企业带来的消极因素。

1.5战略成本动因分析

战略成本动因分析分为结构成本动因和执行成本动因。结构性成本是在一开始就设定好的,如果后续修改需要花费很大的成本与精力,与整个战略都息息相关,主要包括生产能力闲置程度、规模经济等。实施成本与策略的实施有关,主要是对生产过程中操作记忆资源的动因分析,包括生产能力的利用率。由于改变结构性成本较为困难,所以对执行性成本便是更为明智的做法。

2在价值链视角下船舶制造企业战略成本管理体系分析

2.1内部价值链的成本管理分析

随着各个行业竞争愈发激烈,企业要想更好的发展就必须更新,各方面都要不断完善,尤其是成本的管理,传统的成本管理已然不适应整个大环境,难以满足企业的发展需要,需要站在战略的角度去考量成本管理。可以从下面的方法入手:

1)加强审计企业的成本管理。企业必须考量每一个战略,选择出最适合企业发展的战略,并在实施过程中确保灵活的转换和调整。

2)扩大成本管理的范围。从价值链的角度来看,在成本管理中,各种费用需要按照相应的比例分配到相应的成本对象。在保证科学合理分配的基础上,根据相关操作原则,不仅按照比例关系,还将采购成本分摊到相应的产品上,从而选择成本管理方法。

2.2外部价值链的成本管理分析

外部价值链通常分为外部垂直产业价值链和内部水平的竞争对手价值链。垂直产业价值链研究包括对相关环节价值模式的研究与评估,对各产品竞争优势的识别、确定和判断。然后,根据产品的成本效益,计算利润,确定每个产品对整个生产链的价值贡献。垂直价值链成本管理主要是寻找最合适的供应商和客户在设定目标时应承担的成本,因此该方案是最佳方案。

1)需要增加企业之间的沟通数量,有利于提高工作效率。通过资源共享,可以使供应商和企业更快地获得一些成本信息。同时,可以帮助供应商调整相关的供货方式,以便更好地进行成本管理。

2)采取有效措施降低产业链成本,调整双方相关成本,协调供应商、企业和客户之间的行为,提高效率。降低成本一般有2种方法:①目标成本法,主要针对的步骤是设计,以降低这阶段的成本为首要目的。②持续改进方法,是要求企业不断提高自己的实力,在保证企业收益的前提下,提升自身的经济规模,使之发展更高效,对于横向经济扩张,有两2模式:扩张后自身持续发展和吸收合并其他同类企业。在企业扩张的过程中,需要考虑的因素很多,是否对成本产生影响,是否影响企业的发展,以及能否持续发展。

3造船企业成本管理的特点与现状

3.1造船企业成本管理的特点

造船周期很长,所需的资金量也很大。有时需要尖端的制造技术,有时需要传统的手工作业。涉及的部门范围也很广,融合度高,差距大。因此,造船企业的成本管理一般具有以下特点:

1)由于造船企业的重复率相对较低,其成本管理与其他类型的制造企业有很大的区别,时效性强。需要控制产品的生产周期,没有办法大批量生产,不利于产品成本的控制。

2)为了确保产品可以按时交货,企业一般不太可能在所有的东西都配备完全了才开始生产,而是采取一边设计,一边生产,一边修改的方式,一般这样就可能会导致制造时的成本不确定,呈现一种动态的趋势。

3)由于产品结构和生产工艺没有标准,工艺类型相对复杂。对于市场多样化,传统的标准成本法便很难满足企业的发展需求。相比较而言,目标成本法和作业成本法可以很好地满足需求。

3.2造船企业成本管理的现状

1)仍以传统的成本管理方法为主。对于造船企业来说,固定成本法和标准成本法作为造船企业的成本控制目标已经使用了很长时间,但随着社会的进步和市场的推动,显然这种成本管理方法的效果并不明显。成本控制的方法也越来越多,理论也在不断更新,比如作业成本、战略成本、价值链成本等。但是因为船舶制造行业的特殊性以及相对复杂,新的现金成本管理方法可能在实施方面较为困难,不够深入,有的时候需要事后成本核算,事前、事中的成本控制相对较弱。

2)造船企业理论很少成本管理。日本、韩国等造船先进国家对造船业成本控制基本实现了标准成本控制,这些国家先进性的体现。我国在这方面还比较欠缺,成本明显高于发达国家。最先进的造船模型正在产生更好的工艺流程,以提高生产效率和成本。目前的现代造船模式,要求的是产品设计、制造技术与管理的高度统一。中国造船业在实施过程中没有充分考虑这几点。3)关于船舶生产企业的成本管理方面的理论研究成果还不全面。比如没有考察到管理的手段、工具的创新、社会成本的变动、制造商与用户的成本的变动,以及整个产业的成本管理问题等。

4结语

在价值链活动本身方面,企业要找到本企业的核心价值链,并且在这个基础上不断地发展自身的长处,是不断突破的前提。现代造船公司发展的特点,其内在价值活动长期存在于世界各个价值链中,世界上最领先的现代造船公司学习,掌握科学管理方法,发现自身的竞争优势及发展动力。现如今中国的船舶制造业也走向了高度自主化,并不断地增强企业能力,在积极吸纳他国科技的前提下,主动消化,持续发展,同时也面临着能力过剩的世界船舶生产行业和不断更新的新兴科技,必须和上游供应商、下游客户以及互联网企业进行合作,使得价值链中的每一个环节都不断发展,在成本管理方面不断完善。在价值链内部联系方面,核心服务与技术支持业务彼此联系,各个部门的生产成本管理都是单独的和相互关联的。但如果只重视当地生产成本管理,在降低成本的同时,还是有些问题不能得以解决。所以,必须要求注意到一定的协调,在不破坏内部联系的基础上,努力协调整个系统,在制定成本管理目标时,要注意每个部门的作用及相互的合作,各部门通力合作,充分理解整体设计理念,缩小整个产品各部门之间的信息差距,解决耗时问题,高效研发,节约成本,使产品的开发在研发、生产、销售中得到更好的推动。 

作者:陈玉婷 单位:江苏科技大学