摘要:建筑工程项目设计阶段的材料设备选型定样到施工阶段从投入到产出至最后的运维质保都会涉及物资管理，其目的有对物资供应进度控制、质量管理、成本管理、绿色施工、安全文明施工管理等，而建筑施工企业物资管理的关键点还是成本管理，物资成本管理的水平，直接决定建筑施工企业的利润水平，关乎企业正常的经营与生产。本文对建筑企业工程物资成本管理关键的控制点进行了探讨。
关键词:物资成本管理;关键控制点;策划管理;成本分析
一、引言
随着我国经济的迅猛发展和“一带一路”政策的推动，国内外建筑市场发展空间逐渐扩大，而大多数建筑工程中工程物资、工程设备成本占到项目总成本60%左右，因此物资成本的管控水平直接决定工程项目的经济和社会效果。然而目前很多建筑施工企业的物资管理工作，仍停留在计划执行和保供层面。如何更能保证工程质量、完成项目设计目标的前提下，降低建筑工程的成本投资，创造更多的经济利益和社会效果，物资管理是重点，物资成本管理则是其关键。
二、物资成本管理的关键控制点
(一)提前介入项目投标前期的物资管理
目前，很多建筑施工企业的物资部门没有介入项目投标前期的物资管理，少数配合商务部门在投标前期进行当地的主材价格信息的搜集或询价，很少去做市场调研或了解当地主要材料的供需情况、市场政策环境及进行风险预控，针对国外项目的物资质量控制执行标准和市场环境更是不甚了解。项目投标报价中标签订承包合同后，主材中标单价或调价机制已确定，主要物资设备设计指标、标准、品牌基本上已定型，无法通过预控去进行合理的风险减轻与规避，只能通过后续物资管理去扩大主材采购盈利点或减少亏损。所以物资管理部门要提前介入项目投标前期的物资管理，对拟投标项目主材进行信息价的搜集、市场资源分布、供需关系、价格趋势、国外项目主要物资的技术标准要求、特殊或专项材料进行多方询价或定向询价平衡报价误差、政府或国别政治风险等进行调研与分析，对大宗材料价格走势进行预判，为商务部门提供报价依据，合理利润和含一定风险费后取费报价，确保中标后物资盈利水平，从而保证项目整理利润率。
(二)工程项目中标后实施前的策划管理
工程项目中标后实施前，对投标前期的调研与分析进行详细的跟进策划，包括主要物资的采购前期策划和税务策划。主要物资前期策划包括对主要物资的采购方案、供应模式、采购资金策划等，具体为采购方案中主要物资采购前成本分析测算物资盈利水平、采购层级安排、采购时间安排、供应商厂家选择等;供应模式包括自采或专业分包、劳务分包自带，将主要物资采购前成本分析预测物资盈利水平高、后续价格风险小、资金占用量小、质量进度风险小等进行自采，保证价差盈利水平，反之将该部分物资专业分包或劳务分包单位转移;采购资金策划可以通过优先支付或优化支付方式、支付账期、融资支付、合理垫资采购等方式平衡采购资金时间价值与采购成本的矛盾关系，扩大采购盈利能力。税务策划则在营改增后项目税负水平直接决定项目整体盈亏水平和现金流，合理的项目税务策划和实施是关键。在目前建筑领域进项偏低的大背景下，如何做到进项与销项的平衡、在采购成本最低原则下选择高税率发票，需要合理规划和严格执行，避免利润点的流失。
(三)采购过程与现场耗用管理
物资采购前或物资采购合同签订后，基本可以确定物资采购价与中标主材单价间的价差盈利能力，而进场与领用过程中则是进场量与设计使用量间量差的累计过程，抓好物资成本，无非是价差与量差的形成过程。合理的确定采购单价或定价结算机制，不仅是供应链打造的关键，也是物资质量、进度、服务的保证。进行高端供应链或源头对接，可以减少中间采购成本，为工程物资提供良好的履约服务;选用管理水平高的领用单位，可以降低由原材料到成品半成品的物耗水平，保质保量完成工程质量目标。无论对供应链上游的贸易商或厂家过程对账结算、支付，还是对下游领用物料的合作单位的限额领料控制的奖罚，都要以合同或协议中结算数量、价格机制、质量标准、供应进度、耗用管理等专项条款要求及有效的奖惩激励办法为抓手，维持各方合理利润并保证各方利益均衡、降低物耗水平，超概则罚、降本则奖，超耗则罚，降耗则奖，形成利益共同体，建立共赢的长期战略合作体系。
(四)严格过程结算和最终结算制度
通过严格过程中对物资供方和领用单位的结算制度，不仅可以起到物资管理过程中的预控及纠偏、预警、改进、总结和提升的作用，还将物资采购合同形成的价差、结算耗用的量差进行累计，确保物资采购利润点不流失，直观的经济效益和隐性的管理效能都会得以体现。最终结算，一方面是对供方和领用单位价差量差形成盈亏水平的收口、对上游供应商采购成本的封口、为下游领用单位量价超耗降成奖罚的闭合，形成初步物资采购方面的盈亏;另一方面指对业主与建筑施工企业总包合同中涉及可调单价物资的材料调差和变更工程量中主材的量价最终确认，形成最终的竣工结算物资盈亏。物资管理部门不仅要对物资供方和领用单位进行日息月累的结算管理，还要按总包合同物资调价机制搜集调价依据，整理工程量变更后物资量价进场依据，配合商务部门做好调查和变更索赔工作，将物资成本管理的最终效益释放。
三、做好物资成本管理关键控制点宜具备的条件
第一，建立由物资部门参与的项目投标前期商务策划组，形成熟悉投标工作的物资管理专业人才，了解物资方面法规政策、技术指标、市场环境与行情走势、价格信息等知识。第二，搭建物资前期策划和税务策划、合同管理、结算管理制度，将资金时间价值与采购成本进行匹配进行项目资金收支平衡与采购成本策划，培养专业物管人员，了解法律、财务税务方面知识、常识开展物资成本管理。第三，建立大宗物资集中采购制度和供应链发展规划，培养专业的物采人员，培养较固定的高端供应商群体并建立引入和退出机制，稳定合作，依托阳光的采购平台开展采购业务。第四，建立严格合同及协议管理制度，合理高效的履约，认真切实的履行，保障合同或协议双方权利与义务，奖惩措施落地，这也是做好物资成本管理的前提条件。第五，配备扎实的物质基础资料管理人员，做好四个物资成本关键控制点资料的整理、归集与统计、分析工作，不断提升物资成本管控能力。
四、结语
对于建筑施工企业工的物资成本管理控制点有很多，涉及管控节点、管控方法、作用点为显性成本还是隐性成本均不相同，其主要目的是通过规范物资成本管理来将工程建设过程中较高的费用成本实现有效降低，从而更好地提升建筑施工企业的利润空间。通过抓住上述物资成本管理的四个主线，借鉴和引用现代化的物资管理的思想，使用高效的信息化手段促进提升管理效能，最终依靠物资专业人才去控制物资管理各环节的成本管理，实现降本增效，使建筑施工企业正常良性发展。
参考文献:
［1］武媛媛．探究精细化背景下的建筑工程物资管理［J］．科技展望，2016(6):18．
［2］许强．建筑企业加强工程物资的规范化管理探析［J］．中国新技术新产品，2013(12):185.
作者:宋立潮 单位:民航机场建设工程有限公司
